為有力保證事情或工作開展的水平質(zhì)量，預(yù)先制定方案是必不可少的，方案是有很強(qiáng)可操作性的書面計劃。那么我們該如何寫一篇較為完美的方案呢？下面是小編為大家收集的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
談判方案 談判方案策劃書篇一
氣氛是由談判的所有的談判者情緒，態(tài)度和行為共同制造的。氣氛會影響人員的心理，情緒和感覺，從而引起相應(yīng)的反應(yīng)。
我方將采用低調(diào)氛圍來開局并使用指責(zé)的方法來開局。
我方采用指責(zé)法來進(jìn)行開局，據(jù)以前的交易經(jīng)歷，我發(fā)將以職責(zé)以前的過失，使其感到內(nèi)疚，吃那個達(dá)到營造低調(diào)的氣氛，迫使對面讓步的目的。
談判開局階段，需向?qū)Ψ秸f明這幾天我方安排的談判計劃，談判進(jìn)度，介紹雙方的談判組成人員。
為了摸清對方的原則和態(tài)度，需要進(jìn)行開場陳述，雙方就談判的內(nèi)容陳述自己的觀點(diǎn)，立場極其建議。主要為了把本次的談判內(nèi)容全部提示出來，并在次基礎(chǔ)上就一些原則性分歧，發(fā)表意見提倡，確定下一階段的議題。
結(jié)合我方使用的指責(zé)法來進(jìn)行開局，對對方的過錯加以指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達(dá)到營造低調(diào)氣氛，迫使對手讓對手讓步。
我方將采用口頭報價的方式
這種方式的特點(diǎn)是靈活性強(qiáng)，我方選擇在酒店進(jìn)行談判，環(huán)境不適合以書面的形式開始報價，而且這次的談判估計只有4天的時間，升級比較緊張。
我方采用現(xiàn)報價的方法
我方根據(jù)得到的信息，對方在前面已經(jīng)有過在國內(nèi)的交易經(jīng)歷，而且知道對方的價格，所以希望先報價劃定一個范圍防止對方惡意抬高價格。
我方采用西歐式報價
我方為買方，日本式報價通過低價來吸引對方，顯然不適合我方，我方通過低報價的方法，讓對方討價還價感到自己有利可圖，從而到達(dá)成功合作。
我方才用對比報價的方法
我方知道我方有3家的選擇，進(jìn)而對方至少存在2家的競爭對象，通過讓競爭者的相互比較，利用對方想要達(dá)成合作的心理，促使我方獲得最低價格。
我方采用聲東擊西和補(bǔ)補(bǔ)蠶食的方法
我方作為國內(nèi)的知名企業(yè)，可以裝作對價格并不是第一要務(wù)，可以對發(fā)動機(jī)的質(zhì)量，交貨期來吸引注意力，可以因此為由來降低價格。通過找出一點(diǎn)一點(diǎn)的問題來與對方交涉，然后補(bǔ)補(bǔ)蠶食，壓低價格。
我方采用吹毛求疵和貨比三家的方法
根據(jù)我方初定發(fā)討價還價的策略，這兩種技巧更加的適合這次的談判，通過不停的尋找問題打擊對方對自己產(chǎn)品的自信心，一旦到達(dá)對面對自己產(chǎn)品自信心下降，將更利于我方壓低價格。其中通過貨比三家找出對手的不足抓住恁何不足促使降價。
我方選定穩(wěn)健式策略
我方選用穩(wěn)健式的策略，以穩(wěn)健的姿態(tài)來緩慢進(jìn)行，讓對方無法摸清我方的心理狀態(tài)，加上前期我方選擇的策略，技巧，我方將以穩(wěn)健的姿態(tài)一條條羅列出各種反對面不足的地方，給予對方一定的心里壓力，以此到達(dá)我方低價的要求。
我方選用均衡式讓步
我方的讓步技巧是更具我方前期選擇的各種策略，技巧所決定，我方本著步步為營的特點(diǎn)進(jìn)行著這場談判，不會讓對面輕易沾便宜。
談判方案 談判方案策劃書篇二
關(guān)于a的子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬
我方核心利益：1、獲得a子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、由a父母撫養(yǎng)a的兒子，繼承家業(yè)。
對方核心利益：1、由a的配偶b獲得a子女的撫養(yǎng)權(quán)；
2、待b改嫁后由娘家的父母代為撫養(yǎng)其子女。
我方優(yōu)勢：1、a是家中的獨(dú)子，a死后由兒子繼承家業(yè)在情理之中；
2、遺孀b準(zhǔn)備改嫁，由其娘家代為撫養(yǎng)子女，撫養(yǎng)的義
務(wù)的履行無法期待；
3、在小孩一直長大的地方將其撫養(yǎng)長大，有利于孩子更
好的成長。
我方劣勢：遺孀b是子女的母親，享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)。
對方優(yōu)勢：b為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)。
對方劣勢：遺孀b準(zhǔn)備改嫁，對子女的撫養(yǎng)無法讓人有個好的期待
可能性。
我方當(dāng)事人取得a子女的撫養(yǎng)權(quán)。
在本案例中如果我方當(dāng)事人要直接與b就a的兒子撫養(yǎng)權(quán)歸屬進(jìn)行談判，必然是勝算的幾率很小。主要原因在于b為子女的母親，享有優(yōu)先撫養(yǎng)權(quán)根據(jù)民法的有關(guān)男方死亡后子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題的規(guī)定：男方死亡后，由女方取得撫養(yǎng)權(quán)。因此就此問題直接于b談判必定會不利于我方撫養(yǎng)權(quán)的歸屬。
而在整個案件的發(fā)生過程中，人物關(guān)系又很復(fù)雜，首先是我方想取得a兒子的撫養(yǎng)權(quán)，以便讓其繼承家業(yè)，因?yàn)閍是家中的獨(dú)子，農(nóng)村中由兒子繼承家業(yè)的傳統(tǒng)很盛行，所以在輿論方面可以有利于我方取得撫養(yǎng)權(quán)，而且b準(zhǔn)備改嫁，其撫養(yǎng)權(quán)最后由其父母代為履行，對于子女，讓其離開從小長大的地方長大，勢必會對孩子的心里產(chǎn)生一定的影響，而且子女隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作
為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。而且b父母履行撫養(yǎng)義務(wù)又無法讓人期待，故從這個方面進(jìn)行論斷，勢必會對我方最后取得撫養(yǎng)權(quán)產(chǎn)生有益的影響。
1、開局：
方案一： 感情交流式開局策略：通過與b和其家人談及雙方情況形
成感情上的共鳴，在此階段主要是將彼此的關(guān)系拉近一步，
把對方引入較融洽的談判氣氛中。
方案二： 采取進(jìn)攻式開局策略：營造低調(diào)談判氣氛，將我方當(dāng)事人
已經(jīng)與a子女生活很久的事實(shí)引出，在我方當(dāng)事人取得a
子女撫養(yǎng)權(quán)以制造心理優(yōu)勢，使我方處于主動地位。
方案三： 借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽取對方陳述，抓住對方問題點(diǎn)，
進(jìn)行攻擊、突破。
2、中期階段：
1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉
輔助協(xié)議的談判，適時將談判話題從a子女撫養(yǎng)權(quán)歸屬問題上轉(zhuǎn)到b即將改嫁，不利于子女成長的環(huán)節(jié)上，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動；
2）層層推進(jìn)，步步為營的策略：有技巧地提出我方事先的計劃，先
易后難，步步為營地爭取利益；
3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退
一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時可以答應(yīng)部分要求來換取其它更大利益；
5）打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把
握肯定對方行式，否定對方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時用聲東擊 西策略，打破僵局。
6）法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，撫養(yǎng)權(quán)歸屬的法律
有關(guān)規(guī)定：1、子女隨其生活時間較長，改變生活環(huán)境對子女健康成長明顯不利的;2、父方與母方撫養(yǎng)子女的條件基本相同，雙方均要求子女與其共同生活，但子女單獨(dú)隨祖父母或外祖父母共同生活多年，且祖父母或外祖父母要求并且有能力幫助子女照顧孫子女或外孫子女的，可作為子女隨父或母生活的優(yōu)先條件予以考慮。于此同時對事件進(jìn)行剖析，對其進(jìn)行反駁。
3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對原有方案進(jìn)行調(diào)整
4、最后談判階段：
1）把握底線，攤牌: 適時運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓
步的幅度，在適宜的時機(jī)提出最終的方案，即在a子女的撫養(yǎng)權(quán) 歸屬問題上無論是從法律規(guī)定還是從當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗來看，這都是符 合情理的，而且我方并未獨(dú)要撫養(yǎng)權(quán)。我方只是想取得a兒子的 撫養(yǎng)權(quán)，可以將其女兒的撫養(yǎng)權(quán)交由b父母代為撫養(yǎng)，這個階段 主要就是解決我方當(dāng)事人與b和b父母之間的撫養(yǎng)權(quán)歸屬糾紛。
2）達(dá)成協(xié)議：雖然b享有優(yōu)先的撫養(yǎng)權(quán)，但是我方的撫養(yǎng)條件
明
顯優(yōu)于對方，而且我方愿意就兩個子女的撫養(yǎng)權(quán)問題作出讓步， 即將女兒的撫養(yǎng)權(quán)任然由b父母代為行使。
相關(guān)法律資料：
《中華人民共和國民法通則》，《中華人民共和國婚姻法》
此談判方案的實(shí)施是在b向人民法院未起訴的前提下才可以實(shí)施的。一旦b及其家人在雙方當(dāng)事人未談判之前就起訴，這個談判方案將無法實(shí)施。因此在制定本方案的時候一定要抓緊有利時機(jī)，同時要另外制定一套應(yīng)急預(yù)案以備用。
談判應(yīng)急預(yù)案： 雙方是第一次進(jìn)行談判，彼此都不太了解，為了保證雙方的權(quán)利防止不必要的損失，有必要制定談判應(yīng)急預(yù)案：
1．談判雙方在談判時為了各自的利益，排斥對方的立場以及觀點(diǎn)照成的僵持局面，雙方應(yīng)該擺正自己的觀點(diǎn)，必要的地方不能妥協(xié)應(yīng)采用積極的態(tài)度回應(yīng)對方提出的不利要求。 2．對方說明比我方有更好的撫養(yǎng)環(huán)境 應(yīng)對方案：談判前要充分了解競爭對方的優(yōu)勢與劣勢，并于我方的現(xiàn)行撫養(yǎng)環(huán)境比較，制定出能制約對方優(yōu)勢的方案。充分發(fā)揮我方談判人員的力量，利用談判的技巧策略：如攻心術(shù)，借惻隱，磨時間，車輪戰(zhàn)，稻草人，聲東擊西等方法。 3.對方使用借題發(fā)揮的策略，對我方一次要問題抓住不放 應(yīng)對方案：避免沒有必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時闡明對方策略的本質(zhì)。
談判方案 談判方案策劃書篇三
1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹 ............................................ 3
1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹 ......................................... 3
1.1.1 現(xiàn)代渠道 .................................................... 3
1.1.2 重點(diǎn)客戶渠道 ................................................ 3
1.2 年度合同談判介紹 ................................................. 4
2. 談判前需要完成的工作 ................................................. 4
2.1 了解零售商的決策流程 ............................................. 4
2.2 了解零售商的談判方式 ............................................. 5
2.2.1零售商采購人員的談判準(zhǔn)備 .................................... 5
2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂福談判手冊為例 ................... 5
2.2.3零售商采購人員的偏好 ........................................ 6
2.3 了解零售商的關(guān)注焦點(diǎn)和差異化策略 ................................. 6
2.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點(diǎn)——商業(yè)毛利 ......................... 6
2.3.2零售商評估供應(yīng)商所用的指標(biāo) .................................. 7
2.3.3零售商的差異化策略 .......................................... 8
2.4供應(yīng)商的應(yīng)對方式 ................................................. 9
2.4.1成功的談判原則 .............................................. 9
2.4.2標(biāo)準(zhǔn)的談判準(zhǔn)備、操作流程 .................................... 9
2.4.3 制定總體重點(diǎn)客戶談判目標(biāo) ................................... 10
2.4.4 其他部門的配合 ............................................. 10
3 談判中需要注意的事項(xiàng) ................................................. 11
3.1 明確策略 ........................................................ 11
3.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題: .................................. 11
3.1.2制定策略時需要考慮的問題 ................................... 11
3.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié) ............................................ 12
3.2.1開場白 ..................................................... 12
3.2.2理解與試探 ................................................. 12
3.2.3進(jìn)行談判 ................................................... 12
3.3 談判技巧 ........................................................ 13
3.3.1 談判開局策略 ............................................... 13
3.3.2 談判中期策略 ............................................... 15
3.3.3 談判后期策略 ............................................... 16
3.4 合同談判管理原則: ............................................... 18
3.4.1 區(qū)域ka經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 ................................ 18
3.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限: .................................... 19
3.4.3 異議處理方法 ............................................... 20
4 合同執(zhí)行、監(jiān)督和反饋 ................................................. 20
4.1草擬合同 ........................................................ 20
4.2年度合同的備案 .................................................. 20
4.3合同執(zhí)行原則 .................................................... 21
4.4 其他部門的配合 .................................................. 21
5 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對策 ........................................... 21
5.1不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研 ................................... 21
5.1.1 采購決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)） ................................. 22
5.1.2 盈利模式細(xì)分 （毛利式 vs. 費(fèi)用式） ......................... 22
5.1.3 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意） .................... 23
5.1.4 采購管理跨度 (精細(xì) vs. 粗放） .............................. 23
5.2各類零售商經(jīng)營模式對伊利的意義： ................................. 23
5.2.1 采購決策： ........
......................................... 23
5.2.2 盈利模式： ................................................. 24
5.2.3 操作規(guī)范程度： ............................................. 24
5.2.4 采購管理精細(xì)度: ............................................ 25
6 附表： ............................................................... 25
6.1 客戶談判準(zhǔn)備表格 ................................................ 25
6.2 標(biāo)準(zhǔn)化合同的內(nèi)容 ................................................ 26
1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹
1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹
1.1.1 現(xiàn)代渠道
現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點(diǎn)零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點(diǎn)集中式管理和運(yùn)營功能，例如統(tǒng)一采購和店面管理等?，F(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對單個零售點(diǎn)完成全部零售客戶服務(wù)職能。
ac尼爾森把渠道分為大賣場、超級市場、小型超市和便利店。其中大賣場的營業(yè)面積在6000平方米之上，販?zhǔn)巯M(fèi)品、生鮮及日常用品等，至少有30個結(jié)帳出口的零售通路。超級市場的營業(yè)面積在1000平方米之上，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。小型超市的營業(yè)面積在1000平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。便利店的營業(yè)面積在500平方米以下有收銀機(jī)的結(jié)帳出口的連鎖店。
這種分類方法更多地是從店面的硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全面。
有無跨單個零售點(diǎn)的某種集中式運(yùn)營和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個重要標(biāo)志?，F(xiàn)代渠道包括大型的國際/國內(nèi)連鎖大賣場或超級市場等，它們擁有一定的跨點(diǎn)運(yùn)營和管理功能，特別是采購功能，不能僅僅針對單個門店展開業(yè)務(wù)。
1.1.2 重點(diǎn)客戶渠道
重點(diǎn)客戶渠道是達(dá)到一定營業(yè)規(guī)?；蛟谌珖?區(qū)域有很大影響力、有必要為其定制個性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。
國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等
現(xiàn)代渠道，尤其是重點(diǎn)客戶具有樹立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用。重點(diǎn)客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。
由于重點(diǎn)客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場工具包括堆頭、海報、貨架貼等多方面線下形象突出點(diǎn)，可以最大化與產(chǎn)品線上廣告的配合。
更好的終端管理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競品消費(fèi)者到自己的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者放棄原先的購買計劃多是因?yàn)楫a(chǎn)品自身原因，而購買計劃外產(chǎn)品則在更大程度受購物體驗(yàn)的影響。消費(fèi)者會被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷人員等多方面因素影響，從而改變他們的購買決策，超過50%的消費(fèi)者都會受到終端元素影響，他們在購買前沒有決定要買什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。
重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點(diǎn)客戶占伊利銷售額的比重越來越大；同時，由于重點(diǎn)客戶多位于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)者購買能力強(qiáng)，并且重點(diǎn)客戶零售店擁有更強(qiáng)的資金能力，可以負(fù)擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險，重點(diǎn)客戶成為高端產(chǎn)品的主要銷售渠道。
液奶市場的利潤正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對整體利潤十分重要，把握重點(diǎn)客戶將是在液奶市場中制勝的關(guān)鍵。
1.2 年度合同談判介紹
重點(diǎn)客戶年度合同談判是供應(yīng)商與ka客戶合作交易的開端也是雙方延續(xù)合作的開始。ka年度合同分為新進(jìn)場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢?。但新進(jìn)場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差異，只在ka年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費(fèi)用會因雙方的實(shí)力及談判能力而有所不同。
不論是新進(jìn)場年度合同簽訂還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果，都將會嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今年整體營銷利潤，也是供應(yīng)商未來在ka渠道上是否可以永續(xù)經(jīng)營的重要關(guān)鍵。
合同的規(guī)范管理和監(jiān)督將是塑造未來核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它確保公司在終端投入的費(fèi)用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也為供應(yīng)商在重點(diǎn)客戶管理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。
年度合同談判內(nèi)容包括合同時限、供貨及產(chǎn)品驗(yàn)收、價格控制條款、 供銷貨渠道、帳款結(jié)算、年/季度銷售計劃、售后服務(wù)、促銷服務(wù)、賣場管理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)容還不局限于這些。
2. 談判前需要完成的工作
2.1 了解零售商的決策流程
零售商采購人員（又名買手）主要負(fù)責(zé)采購商品、定購新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)。在所有的采購活動中，采購人員主要責(zé)任是為重點(diǎn)客戶爭取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購人員與計劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè)務(wù)。采購人員和計劃人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與控制庫存情況、銷售計劃的制訂、商店格局、門店直運(yùn)管理、新產(chǎn)品的選擇、價格策略、貨架空間分配與管理、分析消費(fèi)者購買行為、零售市場分析和品類管理的實(shí)施。
每個采購人員都有自己的年度計劃和目標(biāo)，最關(guān)心的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤和銷量貢獻(xiàn)。由于買手的年度計劃目標(biāo)每年都有驚人的增長幅度，所以他們對供應(yīng)商的要求也會逐年增長。
2.2 了解零售商的談判方式
2.2.1零售商采購人員的談判準(zhǔn)備
談判準(zhǔn)備的核心是零售商采購人員通常會搜集與伊利談判所需要用到的信息，重點(diǎn)客戶往往有自動化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠快速的把伊利在他們所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進(jìn)行比較。同時他們也會確認(rèn)伊利需要改進(jìn)的方面，以及伊利在競爭中當(dāng)前的不足之處。
因此，采購人員在談判前的主要準(zhǔn)備工作將是收集信息并準(zhǔn)備材料。通過內(nèi)部系統(tǒng)，可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過搜集市場報價信息，可以了解其它零售商的銷售價格預(yù)估其進(jìn)貨價。也可以在團(tuán)隊(duì)中溝通，詢問團(tuán)隊(duì)人員是否有尚待同供應(yīng)商解決的問題?？梢詮拈T店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考?xì)v史合同內(nèi)容，收集競爭對手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競爭零售商所贊助的海報和促銷支持等。
2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂福談判手冊為例
以家樂福談判手冊為例，采購人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對供應(yīng)商的強(qiáng)勢態(tài)度：
1) 讓供應(yīng)商的銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗！
談判方案 談判方案策劃書篇四
第三組
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主方：蘋果股份有限公司
客方：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司
20xx年10月蒂姆·庫克在蘋果全球開發(fā)者大會上正式發(fā)布了iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款iphone手機(jī)，這款手機(jī)憑借“喬布斯紀(jì)念機(jī)”、a5雙核處理器、人工智能程序siri等吸引著眾多果粉，隨后北京時間10月5日50萬首批訂購iphone4s的國外消費(fèi)者將收到屬于自己的'iphone，這使國內(nèi)消費(fèi)者望眼欲穿。
一、談判雙方背景
1、甲方公司（聯(lián)通公司）分析
中國聯(lián)合通信集團(tuán)有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是20xx年1月6日經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并成立的國有控股的特大型電信企業(yè)。擁有覆蓋全國、通達(dá)世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，并在20xx年1月7日，中國聯(lián)通獲得了wcdma制式的3g牌照。在綜合分析國內(nèi)外電信行業(yè)發(fā)展趨勢，國內(nèi)電信市場行業(yè)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出在未來幾年，著力實(shí)現(xiàn)3g領(lǐng)先和一體化的創(chuàng)新戰(zhàn)略。為了擴(kuò)展國內(nèi)外市場，提升綜合競爭實(shí)力，中國聯(lián)通以互利互惠為基礎(chǔ)，積極尋求國內(nèi)外合作伙伴，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。 2、乙方公司（蘋果公司）分析
蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。20xx年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)十五年銷量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。20xx年蘋果公司名列世界前200強(qiáng)，超過戴爾、富士通、佳能等同行業(yè)企業(yè)。20xx年8月10日，蘋果公司市值超過?？松梨冢蔀槿蚴兄底罡叩纳鲜泄?。20xx年9月，聯(lián)通拿到iphone4的代理權(quán)，銷售合約機(jī)，同年12月，蘋果與中國國內(nèi)三家it渠道商進(jìn)行談判，并將iphone4的代理分銷權(quán)給了佳杰科技、長虹佳華、方正世紀(jì)三家渠道商，擴(kuò)大了iphone4在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)。
二、談判主題
——我方將提供聯(lián)通公司iphone4s代理權(quán)，維持雙方合作關(guān)系。
三、談判團(tuán)隊(duì)人員組成及分工
主談： 副談： 助理：
信息收集員： 記錄員：
四、談判時間地點(diǎn)
談判議程安排表
注：雙方在12月7日前完成談判。 五、 談判聯(lián)絡(luò)通訊方式及匯報制度
（一）談判聯(lián)絡(luò)方式：
1、我方人員自備手機(jī)，場外隨時保持聯(lián)絡(luò)、交流信息；
2、我方記錄員準(zhǔn)備筆記本電腦一臺，負(fù)責(zé)及時記錄談判狀況；
3、談判時，我方人員可用紙條、身體語言、手勢傳遞信息，紙條內(nèi)容應(yīng)清晰明了、言簡意賅，切記不能傳錯方向。 （二）匯報制度：
1、隨時向我方組長及成員書面匯報談判成果及現(xiàn)狀；
2、談判一輪結(jié)束向?qū)Ψ浇M長及成員口頭匯報談判成果及現(xiàn)狀； 3、隨時與對方取得電話聯(lián)絡(luò)，確定談判時間、地點(diǎn)和主題；
4、談判結(jié)束時，將最終結(jié)果口頭及書面匯報給雙方組長及成員。
六、雙方利益及優(yōu)劣勢分析
（一）雙方利益分析 1、我方核心利益:
以授予他方銷售代理權(quán)為途徑，獲取較高收益和較多客戶，拓展其市場份額。 2、對方利益:
通過獲取iphone4s購買代理權(quán)，擴(kuò)展其客戶數(shù)及業(yè)務(wù)量，打通聯(lián)通3g市場。 （二）雙方優(yōu)劣勢分析 我方優(yōu)劣勢分析 1、我方優(yōu)勢:
(1)我公司是世界上最大的it科技企業(yè)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，尤其是新推出的iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款手機(jī)，預(yù)售就已達(dá)到了50萬，備受消費(fèi)者青睞；
(2)我公司在產(chǎn)品銷售方面，擁有強(qiáng)大的銷售途徑（如專賣店、代理商等），銷售渠道優(yōu)勢明顯；
(3)擁有強(qiáng)大的技術(shù)支持，產(chǎn)品更新速度快，不易被復(fù)制和替代；
(4)我方手機(jī)品牌憑借簡潔的風(fēng)格、領(lǐng)先的科技、獨(dú)特的銷售方式等在國際聲譽(yù)較高，受到消費(fèi)者的青睞，且與我方合作的公司較多。 2、我方劣勢:
(1)產(chǎn)品對網(wǎng)絡(luò)依托大。iphone 4s是一款wcdma手機(jī)，主打娛樂應(yīng)用功能，對wcdma高速網(wǎng)絡(luò)充滿依賴，必須在聯(lián)通3g網(wǎng)絡(luò)中才能充分發(fā)揮。在iphone以后的發(fā)展中，也不可能離開wcdma，這是我方對聯(lián)通的最大依賴之處。 (2)電子產(chǎn)品更新快，如不盡快與代理達(dá)成協(xié)議，一拖再拖，不利于中國市場的迅速占領(lǐng)，并且等其他類似產(chǎn)品上市，有被取代的危險。 對方優(yōu)劣勢分析 1、對方優(yōu)勢：
(1)聯(lián)通是國內(nèi)唯一擁有wcdma網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商，是3g市場的領(lǐng)導(dǎo)者。作為全球主流3g網(wǎng)絡(luò)，wcdma應(yīng)用范圍最廣、技術(shù)最為成熟，占據(jù)了全球3g用戶市場的90％以上份額。如果沒有聯(lián)通wcdma網(wǎng)絡(luò)的支持，iphone 4s基本上沒有太大的誘惑力。從全球iphone 4用戶的網(wǎng)絡(luò)選擇來看，超過90％的iphone 4用戶都選擇wcdma網(wǎng)絡(luò)。且聯(lián)通wcdma技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈成熟，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)營成本相對較低；
(2)聯(lián)通3g是中國國內(nèi)的領(lǐng)頭羊，3g網(wǎng)絡(luò)與iphone4s性能搭配最佳，其網(wǎng)絡(luò)速度快，演進(jìn)最平滑，國際漫游范圍廣，用戶體驗(yàn)好；
(3)若聯(lián)通與蘇寧、國美等合作，可增加iphone4s的銷售量，擴(kuò)大市場，提高市場占有率。
2、對方劣勢：
(1)用戶對聯(lián)通品牌的認(rèn)同仍需進(jìn)一步提高；
(2)競爭對手的雄厚實(shí)力是聯(lián)通必須面對的事實(shí)。
七、談判目標(biāo)
1、可行性目標(biāo)：
2、最高目標(biāo)：
(1)以五千萬人民幣代理權(quán)費(fèi)用成交；
(2)以5480元人民幣/臺的價格成交5萬臺黑色16giphone4s，以5880元人民幣/臺的價格成交5萬臺白色16giphone4s；以6599元人民幣/臺的價格成交5萬臺黑色32giphone4s，以6999元人民幣/臺的價格成交5萬臺白色32giphone4s； (3)支付條件：談判結(jié)束后合同即生效，買方于15個工作日內(nèi)先支付總額（包括代理費(fèi)用和產(chǎn)品費(fèi)用）的50%，尾款于收到產(chǎn)品的15個工作日內(nèi)付清； (4)擔(dān)保條件：由中國太平洋保險公司全程擔(dān)保； (5)維持與其長期合作。 3、最低目標(biāo)：
(1)以四千萬人民幣代理權(quán)費(fèi)用成交；
(2)以5080元人民幣/臺的價格成交4萬臺黑色16giphone4s，以5480元人民幣/臺的價格成交4萬臺白色16giphone4s；以6199元人民幣/臺的價格成交4萬臺黑色32giphone4s，以6599元人民幣/臺的價格成交4萬臺白色32giphone4s。 4.可交易目標(biāo)：
(1)以適當(dāng)?shù)膬r格出售代理權(quán)，促進(jìn)我公司在中國市場的進(jìn)一步發(fā)展； (2)維持與中國聯(lián)通蘇州分公司的長期友好合作；
八、談判程序及具體策略
（一）開局階段
方案一：坦誠式開局；
我方談判以其坦誠地態(tài)度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的基礎(chǔ)上，得到甲方的認(rèn)同。
方案二：一致式開局；
我方與甲方本著利益雙贏的原則，在談判開局階段，以互利互惠的談判意識，相互協(xié)調(diào)雙方之間的利益關(guān)系，向?qū)Ψ絺鬟f合作的信息，促成談判順利進(jìn)行。
方案三：強(qiáng)硬式開局；
談判方案 談判方案策劃書篇五
甲方：松下電器 乙方：菲利普公司
第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的時期，這被國際社會公認(rèn)為一個奇跡。在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)增長中，一些企業(yè)也迅速地成長起來。其中松下電器的成功就是一范例。
松下電器公司成立于1920xx年3月。這個企業(yè)從最初的一個小規(guī)模家族企業(yè)最終成為世界電器行業(yè)的巨頭之一。追朔這個企業(yè)的發(fā)展歷程，就必然提到它 的創(chuàng)始人松下幸之助。正式他的獨(dú)特管理哲學(xué)和正確決策奠定了公司日后成長的基礎(chǔ)。他的功勛，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見一斑。
在20世紀(jì)50年代，為實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，松下公司急需引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。而此時，菲利普公司已經(jīng)名列世界電器廠商的榜首，具備最先進(jìn)的技術(shù)和最雄厚的資金實(shí)力。在這樣的情形下，松下公司就技術(shù)轉(zhuǎn)讓一事開始了談判。
當(dāng)時，兩個公司談判力量之間的差異是巨大的。松下公司僅僅是一個小公司，而菲利普公司卻是行業(yè)的領(lǐng)先者。松下公司非常依賴菲利普公司來獲得生產(chǎn)技 術(shù)。所以，從一開始，菲利普公司就表現(xiàn)得非常強(qiáng)勢。它提出，如想得到技術(shù)支持，松下公司除應(yīng)一次性支付專利版權(quán)550000美元之外，還應(yīng)支付松下公司年 銷售額的7%。此外，其他的條款也對菲利普有利。比如，對于松下公司的違約條款制定得相當(dāng)苛刻，而同樣的條款對菲利普公司卻顯得含混不清。
經(jīng)過艱難的談判，松下公司成功地將價格從銷售額的7%降到了4.5%，但是對于一次性支付的部分，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步。此時，松下幸之助面臨著兩難的選擇。因?yàn)樵诋?dāng)時，公司的總資產(chǎn)為5億日元，而55萬美元相當(dāng)與2億日元，占公司總資產(chǎn)的近一半。如果經(jīng)營中出意外，公司可能會走到破產(chǎn) 的境地。然而，另一方面，如果談判破裂，公司將失去發(fā)展的寶貴機(jī)遇。
任務(wù)：在仔細(xì)地思考和權(quán)衡之后，在現(xiàn)有利益和未來發(fā)展之間，松下電器應(yīng)如何進(jìn)行談判以解決自己的問題?
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