在日常的學習、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
小企業(yè)的組織結構篇一
企業(yè)不得不保持動態(tài)的變革態(tài)勢來在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經常反思以不錯過變革的時機。企業(yè)是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經過變革來重新打通經絡。
組織結構作為企業(yè)資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。
我們可以從組織結構對企業(yè)的貢獻這個角度來尋找答案。
組織結構對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯(lián)性，我們就可以為組織結構號脈。
效能：做正確的事
（1）看最近幾年企業(yè)目標制定得是否合理，是否如期實現(xiàn)。如果沒有實現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機事件應對、發(fā)展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。
（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實施情況。
（3）看新戰(zhàn)略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。
（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低。
組織結構影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業(yè)利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規(guī)范性，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風格和方針，它對企業(yè)的集權和分權程度、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術方面”決定企業(yè)目標和戰(zhàn)略實施效果。企業(yè)目標和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業(yè)中的重要地位。
我國的國有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰(zhàn)略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優(yōu)勢的國資酒店集團規(guī)模優(yōu)勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經營，要么通過規(guī)模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。
1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為一項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業(yè)的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場營銷為關鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對之傾斜的結果。ibm公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統(tǒng)關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發(fā)和服務作為新的關鍵職能。
效率：正確的做事
為企業(yè)都假設、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。
如何判斷組織結構的效率是高還是低？
（1）看企業(yè)計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。
（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象。
（3）調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。
企業(yè)計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業(yè)各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統(tǒng)計分析，還要參照標竿企業(yè)的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。
企業(yè)各崗位的責權利界定是不是規(guī)范、清晰，業(yè)務流程是不是運用了信息技術、并設計得科學和簡潔，例外業(yè)務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協(xié)調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。
我國多數(shù)民營企業(yè)快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數(shù)國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時蓋了一間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進的生產線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優(yōu)化、溫和調整到徹底變革的必然。
安全：持久地做事
安全是現(xiàn)在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業(yè)運營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個方面。
（1）財務安全。資金不會流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運作。
（2）產品或服務的質量安全。符合相關標準和規(guī)范，不出質量事故。
（3）資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。
（4）生產運營。生產秩序、生產狀況、業(yè)務行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。
如何判定組織結構的安全功能正常與否呢？
（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發(fā)行債券、債務、信用擔保、股票市場表現(xiàn)等狀況。
（2）分析產品或服務的質量標準執(zhí)行情況，質量標準的改進情況。
（3）分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。
（4）統(tǒng)計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。
組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業(yè)經過創(chuàng)業(yè)期、成長期，在進入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護航。
以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監(jiān)審中心，將原來分散在供應部的采購行為監(jiān)管、營銷部的銷售行為審計、財務總監(jiān)部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統(tǒng)一管理和協(xié)調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結構安全功能的“集大成者”。
望聞切問，辨證分析
組織結構功能的發(fā)揮，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務性質、組織文化、等密切聯(lián)系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。
高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業(yè)行為的目標。組織結構提供了一種客觀的企業(yè)運作平臺，還需要企業(yè)領導者、管理人員、技術人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來賦予其生命。一方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的規(guī)范上為高效率奠定基礎；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現(xiàn)出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。
企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其組織結構的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業(yè)老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業(yè)更關注投入資源的回報率、競爭優(yōu)勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關注內部控制，關注企業(yè)持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。
不用業(yè)務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環(huán)境中的高新技術企業(yè)，快的反應速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的；而對于保險、大型制造業(yè)，持續(xù)經營和穩(wěn)健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。
組織文化也影響到企業(yè)對組織結構功能的偏重。穩(wěn)健的組織文化強調效能和安全，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。
考行業(yè)經驗，結合自身實際進行創(chuàng)新。沒有特色的組織結構，很難為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業(yè)特定性質和發(fā)展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業(yè)是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據(jù)。
小企業(yè)的組織結構篇二
班組是企業(yè)組織結構的基石，是落實安全生產的最基層的生產組織，是一切工作的落腳點和出發(fā)點。搞好班組的安全管理是實現(xiàn)企業(yè)安全目標的關鍵，本人根據(jù)工作的實際經驗，談談班組安全管理的認識、體會和建議。
一、班組是最基層的組織，是實現(xiàn)安全生產的基礎，任務的直接完成者，因此能否將安全管理的有效性深入到班組的安全建設，是大幅度降低事故，實現(xiàn)安全運行的關鍵。班組安全工作的好壞，直接影響著企業(yè)的安全和經濟效益，而班組安全建設的成效大小，取決于班組長對安全工作的認識程度及所具備的安全技術知識水平和實際的組織協(xié)調能力。班組長在抓班組安全工作中，除切實加強班組建設，提高班組成員安全素質外，還要有三種意識：
（一）要有超前意識。
是指班組長對班組安全工作要有預見性、敏感性、超前性。班組長要弄清上級對安全工作的要求，把握安全工作方向；二是掌握班組的安全狀況，分析班組成員的思想動態(tài)，注意情緒變化，對易發(fā)事故區(qū)域及巡線員工作狀態(tài)做到心中有數(shù)。
（二）要有監(jiān)督意識。
班組長應能正確地理解并嚴格執(zhí)行上級部門的各項管理措施，一要加強對戶外管線環(huán)境和巡線員巡線情況的監(jiān)督，二要加強對本班人員巡線前安全防護及儀器準備工作的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)錯誤現(xiàn)象及時制止。三要加強班組成員在巡線過程中執(zhí)行規(guī)章制度的監(jiān)督，核準其巡線到位率。四要加強對重點人員重點安全隱患區(qū)域的監(jiān)督。
（三）要有事后總結意識。
班組長抓好安全工作，一要總結成功經驗；二要找準失敗原因，總結失敗的教訓，使兩者上升為理論，以指導今后的工作。三要利用班前會或學習時間，集中講解儀器使用過程中可能會遇到的問題及解決辦法；多總結異地安全事故的經驗等活動是提高職工安全意識和技術素質，落實責任的重要手段。
二、以人為本的意識
班組安全管理重在“以人為本”，并認真地、有針對性地開展班組建設各項活動，以活動抓管理，以管理抓安全，才能使班組的安全管理工作得以有效開展。
營造良好工作氛圍，為班組建設奠定基礎，良好的工作氛圍包括有序的巡線秩序、安全的工作環(huán)境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。
參考資料：中國企業(yè)員工互動平臺
小企業(yè)的組織結構篇三
蒙牛集團的企業(yè)文化建設及啟示
摘要
我國的民營企業(yè)是在特定的歷史條件下產生發(fā)展起來的，其企業(yè)文化存在眾多不足之處，企業(yè)文化上的不足嚴重制約了民營企業(yè)的發(fā)展。本文通過對民營企業(yè)典范——蒙牛集團企業(yè)文化建設中存在的問題進行全面深入的分析，提出對民營企業(yè)文化建設采取確實有效的措施、策略，使民營企業(yè)文化建設走上健康的軌道。
關鍵詞：民營企業(yè) 蒙牛 企業(yè)文化 建設
abstract
1.緒論
改革開放以來，民營經濟得到了大力發(fā)展，在國民經濟發(fā)展中起到越來越重要的作用。但是目前，我國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。甚至有人預測中國民營企業(yè)有60％在五年內破產，有85％將在10年內消失。而大量的調查和事實表明，導致民營企業(yè)迅速消亡的最重要的原因就是企業(yè)文化的缺失。事實證明只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境，只有在良好的環(huán)境中才能打造出企業(yè)的核心競爭力。
蒙牛乳業(yè)集團作為中國民營企業(yè)中規(guī)模較大的一員，其企業(yè)文化建設形勢必然會對民營企業(yè)的企業(yè)文化建設方向起到指導性意義。
蒙牛乳業(yè)集團成立于于1999年，創(chuàng)業(yè)11年，目前已在全國15個省市建立20多個生產基地，銷售市場覆蓋全國各地。他們創(chuàng)造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。2003年，經中國載人航天工程部認定符合航天員專用標準，成為唯一中國航天員指定乳制品。2006年，特侖蘇榮獲國際乳品業(yè)聯(lián)合會頒發(fā)的2006年國際乳品業(yè)聯(lián)合會產品創(chuàng)新營銷獎，成為首家在世界乳業(yè)大會上得獎的中國企業(yè)。2007年成為nba中國官方合作伙伴及其于中國唯一指定乳品供貨商。2009年荷蘭合作銀行發(fā)布的2009全球奶業(yè)公司排名報告中，本集團名列19，是中國奶業(yè)首次進入20強。
蒙牛是中國食品企業(yè)文化創(chuàng)新第一品牌，世界第一座蒙古草原牛奶城成員，利樂枕牛奶全球產銷量第一，蒙牛智能化液體奶單體廠房全球第一，蒙牛是跨世紀中國企業(yè)成長速度第一。
2.蒙牛的企業(yè)文化建設概述
2.1蒙牛企業(yè)文化
2.1.1企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在運營管理中形成的，企業(yè)成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和，為企業(yè)在生產，經營，管理等活動中提供理論和行為規(guī)范。企業(yè)文化是一種企業(yè)精神，是企業(yè)的一種核心價值的體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，旨在發(fā)展壯大企業(yè)，在市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)文化的作用日漸顯現(xiàn)出來，如此，當前加強企業(yè)文化建設迫在眉睫。
2.1.2蒙牛企業(yè)文化定義
蒙牛對企業(yè)文化的定義：團隊共同認知的價值觀，總結出來的行為準則，與眾不同的企業(yè)形象。蒙牛企業(yè)文化的核心內容為：
1、經營理念（百年蒙牛，強乳興農）；
2、企業(yè)精神（學習溝通，自我超越）；
3、企業(yè)宗旨（對消費者：提供綠色乳品，傳播健康理念，對客戶：合作雙贏，共同成長，對股東：高度負責，長效回報，對員工：學習培訓，成就自我，對社會：注重環(huán)保，回饋大眾）。蒙牛集團的企業(yè)文化大綱：以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有。
2.2蒙牛企業(yè)文化的發(fā)展
蒙牛1999年創(chuàng)業(yè)初期，它最早的企業(yè)文化是以美國著名的企業(yè)家、教育家卡耐基的“人生12條忠告”，當時每個員工胸牌背面都有這12條忠告，這是蒙牛企業(yè)文化最早的元素，這對當時的蒙牛企業(yè)發(fā)展來說，有著巨大的推動作用，但是這12條忠告過于單薄，牛根生也認識到不成體系的企業(yè)文化，指導作用較弱。隨著蒙牛的逐漸壯大，市場需求的改變，蒙牛迫切需要新的，適合自己的獨特的企業(yè)文化。
2002年蒙牛企業(yè)文化手冊完成后，開始在企業(yè)內部進行傳播。為了有效的落實企業(yè)文化，蒙牛于2003年成立了企業(yè)商學院，其最核心的職能就是實施企業(yè)內訓，配合企業(yè)文化的貫徹落實。所有在蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。蒙牛與瑞典利樂公司在企業(yè)文化上的合作，利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。
2004年蒙牛企業(yè)文化重新推出了新版本的文化手冊，新的文化手冊內容更加豐富，發(fā)展空間更大。2005年蒙牛領導層為了進一步加深企業(yè)文化，要求所有員工在規(guī)定時間接受企業(yè)文化的全國統(tǒng)考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加！考試時間為一個半小時。
企業(yè)文化成為一個正式的文本后不可能在大幅度的去改變它，因此牛根生每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發(fā)表。這些文章也成為蒙牛企業(yè)文化不斷補充的內容之一，不斷的進行完善。
2.3蒙牛企業(yè)文化的建設
2.3.1企業(yè)領導文化
蒙牛公司的管理者非常重視榜樣的力量，嚴于律己，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的，自己首先不做，這樣就在全體員工中樹立了榜樣，為文化建設提供了生動教材。
2.3.2企業(yè)產品文化
蒙牛以品質取得信任，以品牌提升價值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競爭，產品質量是企業(yè)的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要經過9道工序，36個監(jiān)控點，105項指標檢測，確保消費者喝上優(yōu)質牛奶。蒙牛認為，“如果沒有質量，一切都是負數(shù)!產品不出問題，只是質量的最低標準；產品滿足需求，才是質量的最高標準。而質量則是企業(yè)所有人的共同責任。
2.3.3企業(yè)人本文化
搭建成長平臺，強化學習培訓；實施大師計劃，成就員工價值。蒙牛的員工全部采取聘任制,競爭上崗,每一位新招員工都要經過考試錄用,任何人不能憑借關系進入。注重對員工的培訓，蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。開展企業(yè)文化的全國統(tǒng)考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加。
2.3.4企業(yè)管理文化
蒙牛推行“日事日畢,日清日高”的oec管理模式,在蒙牛每一個部門外都有一張oec考核榜,全方位地對員工進行綜合控制。無論是領導還是員工都要進行考核,“事前計劃,事中控制,事后檢查,事完評價”就掛在考核榜的下方。因此,每個員工的是非功過,都一目了然。蒙牛對于廉政管理非常嚴格，只能上級給下級拜年、送禮、請客，凡是中高層領導的直系親屬,一律不準進企業(yè)。
2.3.5企業(yè)競爭文化
蒙牛起初是將伊利作為標桿，讓消費者知道了蒙牛，借助伊利擴大了影響力。蒙牛也一直強調向伊利學習。蒙牛與伊利在競爭中相互激勵，共同發(fā)展，攜手并進。其次蒙牛人更注重與自己較勁，不是打擊消滅其他品牌，而是發(fā)展完善自己的品牌，把選擇權交給消費者。
2.3.6企業(yè)營銷文化
蒙牛的成長史，其實就是一部營銷史。蒙牛在營銷上的投入是相當可觀的，牛根生曾說：“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比?！倍膳V告是為宣傳產品的營銷手段。
2.4蒙牛企業(yè)文化建設的成就
蒙牛的文化大綱ppt長達86頁，內容詳實，圖文并茂，引經據(jù)典，談古論今，提出“提供綠色乳品，傳播健康理念，為提升消費者的健康品質服務，”的使命，樹立“綠色蒙?！钡钠髽I(yè)形象，以誠信構筑蒙牛企業(yè)文化的核心，以“誠信”作為第一價值觀，注重環(huán)保，回饋大眾。蒙牛的企業(yè)文化建設取得了非凡成就，這是毋庸置疑的，中國企業(yè)文化促進會于2007年6月授予其“全國企業(yè)文化建設示范基地”榮譽稱號，成為民營企業(yè)中首家獲此殊榮的企業(yè)，實可謂名利雙收，蒙牛企業(yè)文化也因此成了很多企業(yè)進行文化建設學習的榜樣。
蒙牛通過企業(yè)文化建設的深入開展，改善了企業(yè)管理，改變了員工觀念，提高了員工競爭意識，激發(fā)了員工的生產積極性和集體主義精神，增強了企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是員工生產經營的指示牌，引導蒙牛人如何更好的工作。每個人的意識、習慣、生活方式都不同，蒙牛的企業(yè)文化在一定程度上的確規(guī)范了員工的行為，改變了他們平常不好的工作習慣，提高工作效率。
“綠色蒙?！毙蜗笏瞥绲木G色草原和純天然在蒙牛成為中國乳業(yè)巨頭起了關鍵作用。“綠色蒙?！钡钠髽I(yè)形象升入人心，在當今生活水平高速提高的同時，人們離綠色，自然越來越遠，而“綠色蒙?！鼻∏》从沉斯姷男穆暎狭斯姷男枨?，蒙牛企業(yè)文化也因此受到社會大眾的廣泛認同。而由此帶來的經濟效益是巨大的。蒙牛的企業(yè)文化的優(yōu)勢在于讓公眾對它的企業(yè)文化核心理念得到了認可，公眾對蒙牛的信任度越高，也會更樂意去購買其產品。
3.蒙牛企業(yè)文化建設的問題
3.1蒙牛企業(yè)文化建設中的突出問題
3.1.1企業(yè)領導文化
三聚氰胺事件中，受抨擊最多的企業(yè)除三鹿，恐怕就是蒙牛了，甚至有人直接指出牛根生就是蒙牛的三聚氰胺。牛根生甚至是電視機面前潸然淚下自責不已，可惜的是民眾并不吃這一套，輿論怒火并未就此停息。經歷了三聚氰胺事件、omp虛假宣傳事件，公眾對蒙牛這位領導人物徹底失望了，這些事件的發(fā)生主要責任在于牛根生，沒有他的默許，員工又怎么會在產品中添加三聚氰胺，omp。牛根生在中國乳業(yè)界是舉足輕重的人物，消費者對蒙牛的信任，很大部分原因就是對牛根生的信任，我們所聽到的牛根生的事跡有很多，他的言詞，舉措都被人所效仿。正因為牛根生的個人形象樹立的太完美，以致于在三聚氰胺事件發(fā)生后成為輿論所攻擊的主要對象。蒙牛發(fā)展至今，成為國內一流企業(yè)，但此時牛根生價值觀卻出現(xiàn)了偏差，古語言“江山易打難于守”，牛根生需要好好反思了。
3.1.2企業(yè)產品文化
蒙牛的產品，在三聚氰胺事件發(fā)生前，我會說不錯，之后呢，還有誰能保證它的產品品質。三聚氰胺事件的發(fā)生，導致“綠色蒙?！钡男蜗笠宦淝д桑f夫所指。自此消費者對蒙牛產品信任度大打折扣，產品質量，安全得不到保證，消費者如何放心購買。蒙牛過于重視發(fā)展速度而忽視了對企業(yè)根基的把握，企業(yè)怎能長期發(fā)展下去。對于蒙牛來說，在中國乳品市場上，它缺的不是知名度，而是美譽度、忠誠度。蒙牛不應該本末倒置，不能只看眼前，眼光放長遠，如想可持續(xù)發(fā)展還是應該把重點放在產品質量上。
蒙牛企業(yè)文化建設初期，蒙牛以為消費者提供綠色，天然的乳品為目標，這正是消費者所需要的健康飲品，但是在產品中添加三聚氰胺，以及未報批衛(wèi)生部批準的omp添加劑，顯然有悖蒙牛經營文化。顯然蒙牛并沒有把消費者真正需求作為產品生產導向，消費者不滿意，減少消費，蒙牛利益將嚴重受損，還談何雙贏。質量好的，健康的產品才是消費者需要的。
3.1.3企業(yè)人本文化
訓而改變他們價值觀，生產經營理念?；蛟S起初蒙牛人的確是以“綠色”，“誠信”為標準，但在蒙牛集團發(fā)展壯大后，蒙牛人的價值觀，利益導向早已轉變。
3.1.4企業(yè)市場文化
蒙牛一成立就借助伊利讓消費者知曉蒙牛乳業(yè)，提出 “第二品牌”，這就直接把其他競爭對手都甩到了身后，由此拓展了消費者市場。蒙牛的企業(yè)宗旨，使命都得到消費者認可，從而得到人心。但是三聚氰胺事件讓消費者對其大感失望，并且在此次事件中，蒙牛為了安撫香港消費者，其新聞發(fā)言人在新聞發(fā)布會上說：“我們發(fā)到香港的產品和出口的產品是一樣的，保證比內地的產品質量更好、更安全?！?，這不是在說我們內地消費者不如香港、國外消費者，不配食用質量更好、更安全的產品。蒙牛這一舉措讓消費者心寒，是內地的消費者讓蒙牛成長起來的，沒有內地消費者哪有現(xiàn)今的蒙牛。
3.1.5企業(yè)營銷文化
蒙牛原來的廣告詞“來自大草原的牛奶”，“蒙牛自然給你更多”，“自然好牛奶”，都強調大草原，綠色的，天然的，戰(zhàn)略清晰，賣點突出，容易被消費者理解、接受。但現(xiàn)在變成了“只為優(yōu)質生活”，“每一天，為明天”，意思是喝了蒙牛奶生活就是優(yōu)質的了，怎么就優(yōu)質了，為了明天就不要今天了，沒有今天哪有明天。我們所要的牛奶不過就是要營養(yǎng)的、健康的、安全的。牛奶就是一物質產品，不需要上升到精神層次，那反而會讓消費者迷糊蒙牛要賣的到底是什么。而伊利就從賣“精神”，廣告語由“心靈的天然牧場”，改為“濃、香、純，自然融在嘴里”?？梢娫谌矍璋肥录?，蒙牛并未認真反省，還是不明白消費者的真正需求。
3.2綜述
蒙牛在三聚氰胺，omp事件后，微停頓了一下，又開始其奔牛速度，速度確實成就了蒙牛，但在蒙牛飛速發(fā)展的過程中，有沒有對上一次打擊中進行根本性的反省。做乳業(yè)應把產品質量，安全作為核心，注意力放到乳品安全建設上。蒙牛應該從陶醉 于“瘋牛的速度”中清醒過來，認真反省該如何去建設企業(yè)文化，如何去完善企業(yè)文化，讓企業(yè)文化名副其實，而不是一個空架子，徒有其表。
4.對中國民營企業(yè)文化建設的啟示
4.1提升民營企業(yè)家的綜合素質
要建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，首要的因素是企業(yè)家。通過蒙牛的例子，我們可以看出：企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動者和模范者，也是企業(yè)形象的重要組成部分！特別是在民營企業(yè)內部，企業(yè)家的個人性格、處世原則和管理風格對企業(yè)文化的形成和發(fā)展至關重要，其本人對企業(yè)文化解讀和理解程度的高低，是決定企業(yè)文化建設能否發(fā)揮作用的關鍵因素。
蒙牛之所以能在短短十一年內發(fā)展成今天這樣的一流企業(yè)，與企業(yè)家牛根生的價值觀，個人形象是分不開的。在未發(fā)生“三聚氰胺”, “omp”事件前，公眾對牛根生的評價都相當之高，除了他的勤勞，智慧，他的人品，價值觀，都是為公眾所稱贊的。而“三聚氰胺”發(fā)生后有人說牛根生是蒙牛的三聚氰胺，顯而易見，牛根生的價值觀，利益導向發(fā)生了改變，他本人的的形象也在此次事件后受到嚴重影響。企業(yè)家的素質和自覺程度對于企業(yè)文化建設的成敗起著關鍵作用?！肮居肋h是對的，老板永遠是對的”這是蒙牛人的工作理念，也是很多民營企業(yè)內部工作人員的理念。因此，民營企業(yè)家要自覺提高自身的文化素質、知識能力、社會責任感和道德水平，樹立正確的價值觀，要在充分認知自身企業(yè)歷史淵源、發(fā)展現(xiàn)狀的基礎上凝練和錘煉具有特色的企業(yè)文化，同時積極學習其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，博采眾家之長，揚長避短。
4.2重視產品質量，確保企業(yè)根基，落實企業(yè)文化
從蒙牛身上我們可以明確的看到，產品質量是企業(yè)生命線，只有提高了質量，企業(yè)才能長遠的發(fā)展下去。產品質量得不到保證，一切企業(yè)文化也就沒有任何意義，不過是騙人騙己的一套說辭。因此，必須建立以產品質量為核心的企業(yè)文化。
努力培育企業(yè)文化所需要的土壤，是企業(yè)的一項重要工作。圍繞產品質量形象，開展健康有益、豐富多彩、形式多樣的群眾性活動，諸如qc小組活動、技術比武、崗位練兵、成果展覽以及以質量為主題的各種知識競賽，既可以提高職工的參與意識，增強質量觀念，同時又豐富了職工的文化生活。這種觀念和意識以產品質量形象為核心，以健康有益的文化為載體，以企業(yè)的價值觀為依托。健康有益活動的開展，職工質量價值觀念的形成，會為創(chuàng)建以產品質量為核心的企業(yè)文化創(chuàng)造有利條件。
另外，以產品質量為核心的企業(yè)文化的形成和發(fā)展，有賴于企業(yè)有一個健全的質量體系和較強的質量保證能力。因為這是促進企業(yè)提高產品質量的關鍵，也是創(chuàng)建以產品質量為核心的企業(yè)文化的可靠保證。
4.3以人為本，注重企業(yè)靈魂塑造
企業(yè)文化的建設離不開全體員工的積極參與、共同努力。企業(yè)應該致力于以人為本，全面提高員工隊伍素質，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)整體素質，增強企業(yè)系統(tǒng)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。提高企業(yè)系統(tǒng)競爭力是企業(yè)文化建設的根本任務，企業(yè)文化要抓這個根本問題。
企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系。但是通過對蒙牛集團企業(yè)文化的調查，我們發(fā)現(xiàn)許多民營企業(yè)在文化建設中往往注重于做表面的文章，而忽略企業(yè)文化內涵，缺乏正確的理解與認識。
樣的企業(yè)文化是沒有意義的，不能形成企業(yè)文化的強大推動力。
首先改變重形式、輕內涵的有害理念，注重企業(yè)靈魂的塑造，突出個性特點。民營企業(yè)在構建企業(yè)文化中，一定真刀真槍，超越形式主義，以企業(yè)經營靈魂塑造為中樞，培育適應市場經濟的集體價值觀，培育反映企業(yè)集體個性的集體行為。其次中小民營企業(yè)一定要保持制度制定與文化理念的一致性，將本企業(yè)的價值觀念滲透到各項制度之中，通過制度的嚴肅性和強制性來保證企業(yè)價值取向的實現(xiàn)；通過制度的穩(wěn)定性與長期性來實現(xiàn)企業(yè)文化在員工心中的內化；通過企業(yè)制度的相關控制體系調控企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及時糾正偏差，并根據(jù)現(xiàn)實情況對企業(yè)文化建設提出前瞻性建議，推動企業(yè)文化理念的更新與發(fā)展。
蒙牛的企業(yè)文化建設的弊端就在于沒有真正的落實起來，如何落實，需要嚴明的管理和監(jiān)督，這就需要有特定的監(jiān)督機構。民營企業(yè)可以其企業(yè)內部設立專門的監(jiān)督部門，上至領導，下至員工，只要做出了違背企業(yè)宗旨，有損企業(yè)形象，企業(yè)利益的行為，監(jiān)督部門都可以直接做出相應的處罰，批評教育。同時，也可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)及時處理。確保企業(yè)文化能夠真正的被重視，有效的落實到工作中去。
4.4建設獨具特色的企業(yè)文化
企業(yè)文化是指企業(yè)在某一特定文化背景下產生的獨具特色的經營理念和行為哲學，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。企業(yè)文化必須與企業(yè)實際相結合，形成自己的特色，才具有生命力。但是目前我國不少民營企業(yè)文化建設奉行“拿來主義”，一味模仿國內外其他企業(yè)的做法，這使許多民營企業(yè)的文化帶有雷同性，沒有突出本企業(yè)鮮明的文化個性。
比如，蒙牛創(chuàng)業(yè)初期，最早的企業(yè)文化是卡耐基的“人生12條忠告”，這是蒙牛企業(yè)文化最早的元素，隨著蒙牛的逐漸壯大，市場需求的改變，蒙牛就迫切需要新的，適合自己的獨特的企業(yè)文化，這樣才能使企業(yè)文化產生積極的推動作用，而不會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。準確定位自身的企業(yè)文化，建立起適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種文化灌輸和滲透到企業(yè)員工中去，形成自己個性色彩鮮明的企業(yè)文化。只有特色鮮明的企業(yè)文化才能引起員工的認同與共鳴，從而產生巨大的向心力和凝聚力，使企業(yè)立于不敗之地。
我國的民營企業(yè)應結合當前我國正在建立的社會主義市場經濟客觀條件，繼承我國的傳統(tǒng)文化，建設有中國特色的民營企業(yè)文化。其中智力資源是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，我們必須利用各種信息，把人才作為發(fā)展的中心，以提高人的素質為基本途徑，以培養(yǎng)企業(yè)理念和塑造良好形象為手段，充分調動員工的積極性，創(chuàng)新企業(yè)文化。同時一方面，民營企業(yè)要敢于打破傳統(tǒng)觀念的束縛，發(fā)揮自身適應性強、經營靈活等優(yōu)勢，學習古今中外優(yōu)秀的管理思想和文化傳統(tǒng)；另一方面，民營企業(yè)要了解自身所處的宏觀微觀環(huán)境并把握其本質，提高創(chuàng)新思維，建立創(chuàng)新文化，努力使企業(yè)向學習型組織、知識型企業(yè)發(fā)展。
5.結束語
本文對蒙牛企業(yè)文化建設現(xiàn)狀進行多方面，多角度的深刻分析。針對于蒙牛目前處于擴展階段的具體情況，分析蒙牛企業(yè)文化在成功的同時出現(xiàn)的問題，以及這些問題所帶來的負面影響，用于指導民營企業(yè)企業(yè)文化的建設。理論結合實際，首先，對企業(yè)文化的發(fā)展歷史作簡明介紹，然后對企業(yè)文化的內容進行描寫，從如何進行企業(yè)文化建設這個問題著手，對蒙牛企業(yè)文化現(xiàn)狀進行分析發(fā)現(xiàn)其問題所在，提出合理的解決對策。
盡管本論文對民營企業(yè)及蒙牛的企業(yè)文化建設進行了分析和研究，但是由于時間和條件限制，許多問題研究還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進一步深入探討。
6.致謝
首先感謝我的論文指導老師，從我論文的選題、資料收集、寫作、修改到論文的定稿，段老師都給了我悉心的指導，在我的思路出現(xiàn)問題時給予及時的指導，讓我改變思維方式，我在本次論文的撰寫過程中所獲頗豐，認識到學術研究是馬虎不得的，必須嚴謹?shù)膶Υ?，以及今后的每件事都要踏實的做，這將對我今后的生活工作中有深遠的影響。
感謝大學四年培養(yǎng)、教育了我的所有老師，他們傳授了我專業(yè)知識的同時，還教導了我們如何做人，如何在今后的學習工作中有所作為。
文獻
2、《蒙牛企業(yè)文化手冊》
3、《蒙牛企業(yè)文化帶來的品牌效應 》
作者:李復強
中國管理傳播網 2007年02月25日
4、《淺談民營企業(yè)文化建設的問題與對策》 作者：黃 靜 龍源期刊網
2007年第10期
5、《從蒙牛和華為看企業(yè)文化的建設與其管理》作者：劉曦微
東方企業(yè)文化
2009年第5期
6、《論私營企業(yè)文化建設存在的問題及對策》
作者：劉靜
沿海企業(yè)與科技 2007年第11期
7、《淺析企業(yè)文化建設的主要難題及其破解思路》作者： 鄭又賢
三明學院學報
8、《對蒙牛企業(yè)文化的思考》作者：武永春,許聯(lián)鋒
江蘇商論
2008.3
9、《蒙牛創(chuàng)新型人才培訓與企業(yè)文化建設剖析》作者： 解祥華,張通拉嘎
內蒙古財經學院學報
2009年第7卷第5期
小企業(yè)的組織結構篇四
一，企業(yè)的組成和發(fā)展，依靠兩個方面：經營與管理
1，經營
2，管理
企業(yè)的效率是依靠內部資源的層層整合，是節(jié)流，是經營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。
很多企業(yè)在經營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。
二，企業(yè)主在管理上存在的三大問題：
1，是組織結構的不完整
2，部門內部“直徑管理”不到位
3，部門外部“輻射管理”能力不足
三，企業(yè)內部組織架構上存在的問題和解決的辦法
1，職責劃分不明確
組織內各部門職務比較模糊，大多缺少書面的職務說明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象。
解決辦法：
（1），設置并公開“企業(yè)組織結構圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務也就一目了然。另一方面是讓業(yè)內的人了解誰是自己的上司；讓業(yè)外的人方便尋找、聯(lián)絡。
（2），組織架構的形成就是闡述職務的工作范圍、劃分職務的責任制度、彰顯部門間的工作對接。
（3），職責的有效區(qū)分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預、避免越級報告、禁止越級指揮。
2，各部門間缺乏協(xié)調
各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執(zhí)行同級間分配的工作任務，缺乏整體的配合。
解決辦法：
（1），有了組織的架構，平面部門間的工作關系就可以通過上一級的書面指令（甚至是總經理）來串聯(lián)和執(zhí)行。
（2），通過對員工的職業(yè)道德教育、溝通技巧的培訓，發(fā)展企業(yè)文化，建立和諧的企業(yè)氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關系。
3，經營者包攬一切
經營者為了顯示其獨大的權力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業(yè)內部所有的員工。導致經營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮。
解決辦法：
（1），敢不敢放權（范圍權力，合理授權）是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。一個成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構想力、向心力及創(chuàng)造力。
（2），管理層有了授權的權力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業(yè)對員工自主管理有效的肯定。
（3），管理者有了一定的權力，就會漸漸擺脫對最高領導層的依賴心理，潛規(guī)則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔的精神。
4，凝聚力不強
企業(yè)文化落后，組織分散，同事間小團隊現(xiàn)象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。
解決辦法：
（1），任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設。這是企業(yè)做大的“根”。只有有了企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠的發(fā)展。
（2），盤小的企業(yè)，因為組織結構扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定。
（3），企業(yè)在發(fā)展生產的同時還要發(fā)展企業(yè)的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。
5，人才的缺乏
小規(guī)模的企業(yè)，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經驗的經營管理者，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài)。
解決辦法：
（1），小企業(yè)的用人，要根據(jù)崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。
（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。
（3），在企業(yè)內部挖掘人才，爭取“業(yè)務骨干”向“管理者”的職務能力轉化。
（4），重視對企業(yè)內部人才的培訓和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。
6，家族味道濃厚
任何企業(yè)內部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經營和管理能力，都會占據(jù)各部門的重要職務，有些甚至拉幫結伙排擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。
解決辦法：
（1），業(yè)主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。
（2），業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。
（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經驗、能力，會給業(yè)務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業(yè)內部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有余。
6，領導者的個人魅力
領導者的個人魅力體現(xiàn)在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經營能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、征服能力、承受能力八大能力上。
（1），事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行三個層面的工作。他隨時出現(xiàn)在一個公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。
（2），技術型（戰(zhàn)術型）領導者，是承擔戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業(yè)中的“智囊”之一。
（3），戰(zhàn)略型領導者，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成。他是企業(yè)的“領航員”之一。
（4），組織型領導者，工作層面已經從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協(xié)調其良好運行，他是企業(yè)的靈魂之一。
（5），資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內部、外部資源協(xié)調解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”。
總之，體現(xiàn)一個領導者的魅力，本質并不在于技術的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。
四，職能分解的基本要求
1，業(yè)務活動的獨立性
各部門間各項工作活動的性質都是單一的，不能混淆部門間的工作性質。
2，業(yè)務活動的可操作性
各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動
3，部門間避免重復和脫節(jié)
企業(yè)內的所有事情都是單一而不重復的管理，同時防止管理的業(yè)務無人負責執(zhí)行。
五，制定經營計劃書
2，企業(yè)計劃的任務
在現(xiàn)有資源的基礎（人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業(yè)務資源）上，公正、正確的從事生產經營（規(guī)劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。
3，企業(yè)計劃書制定的必要性
第一，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計劃得以實施。
第二，根據(jù)市場的需要、業(yè)務狀況、企業(yè)發(fā)展能力，編制、季度、月計劃。使各部門的各項生產經營活動按計劃來進行。
第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產提供有效的資金鏈。
第四，有了企業(yè)規(guī)劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。
4，計劃書的內容
（1），經營部要制定經營計劃中業(yè)務的具體內容和實施方案。
（2），管理部要制定企業(yè)內部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。
（3），生產部要制定企業(yè)生產流程中的工作計劃。
六，組織架構的設計
1，小規(guī)模的企業(yè)，搭建扁平式的三級結構（如圖:p---01）
2，大型企業(yè)，組織結構要嚴密，權責要分明（如圖：p---02
小企業(yè)的組織結構篇五
安全生產是企業(yè)永恒的主題，而班組是企業(yè)的細胞，一個班組工作的好壞直接影響一個企業(yè)的發(fā)展。因此加強班組安全建設尤為重要。
一個班組要想長久的安全生產不能只靠班組一個人的力量，而是要每個人都貢獻出自己的一份力量。
我認為作為一個班組長在班組安全建設中所負的責任是最大的，不但要要求自己對工作盡心盡責，還要時刻關心班組成員的生活和工作，要用道理啟迪、用行為召喚、用典型引路。
首先作為班組長要熟知班組安全對我們個人和家庭的重要性，其次我們就要將這樣的道理不斷的傳輸給我們的班組成員，讓他們從心理上能認識到安全的重要性。班組長在日常的工作中也不能有違反勞動紀律的事情發(fā)生，讓我們的這些行為來教育班組成員要遵守勞動紀律。
俗話說的好：一個好漢三個幫，只靠班組長的一己之力也不能很好的做好班組安全工作。每周每個月我們都應該選出一個安全工作做得比較好的員工作為學習的標桿進行正激勵。同時也要對一些破壞班組安全的行為作出批評。
理，讓員工給員工指出一些三違現(xiàn)象比班組長給他們指出來效果要好，最起碼他們不會有抵觸心理。接下來班組的工作就是要讓安全員的工作細化，每天一個重點檢查的方向和內容。
每周車間和班組都會召開一次例會，在會議上我們會強調本周發(fā)現(xiàn)的一些隱患和三違現(xiàn)象。然后我們就會給班組成員進行強調，而上周或上上周的隱患可能就會降低關注度這樣周而復始這些隱患也在接連不斷的循環(huán)發(fā)生，所以我們在開班組例會的時候不能只強調最近發(fā)生的隱患，就是一些從來沒有發(fā)生過隱患的地方也要讓每個員工注意到。因為越是危險我們的關注度就越高發(fā)生危險的幾率反而不高，而一些沒發(fā)生過事故的地方一旦被我們長時間遺忘卻會發(fā)生大的事故。班組成員是呆在現(xiàn)場時間最長的，也是發(fā)生事故是受到危險最大的因此我們一定要對他們做好引導。讓他們自己來保護自己的安全。
在車間的樓梯上寫著一句話：什么是不簡單？把簡單的事情做好就是不簡單。我認為用在班組安全建設上非常好。班組安全非常重要我們都知道，我們也知道班組安全也是一件非常不簡單的事情，而我們把我們身邊一些小的安全隱患及時的查找出來并及時的改正就能很好地預防事故的發(fā)生。對此班組上也制定的相應的一些班組制度來指導和約束班組成員的一些行為。因為畢竟我們每個人都是有懶惰心理的。
只要我們每個人每天為班組安全做一件小事，每天為班組安全貢獻一點我們的班組安全工作就會做得很好。
小企業(yè)的組織結構篇六
美的集團組織結構分析
美的集團創(chuàng)業(yè)于1968年，以家電業(yè)為主，涵蓋房產、物流、金融等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛?家上市公司、四大產業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產基地和出口基地之一。作為大型股份有限公司，美的集團的企業(yè)組織結構對于企業(yè)的長足發(fā)展具有重要的意義。經歷過幾次大型的改革，現(xiàn)在的美的集團形成了多事業(yè)部組織結構形式。
從事業(yè)部制結構的特點來看，第一：按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部。美的集團根據(jù)業(yè)務的不同，在總部下設四大產集團，負責不同業(yè)務。同時，四大產業(yè)集團根據(jù)產品及地區(qū)的不同劃分了多個不同的產品及地區(qū)事業(yè)部。機電集團、日用家電集團，制冷家電集團按產品類型劃分了不同的產業(yè)部，地產發(fā)展集團則按地區(qū)劃分不同的事業(yè)部。
第二：在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系?？偨浝碇苯酉螺犓拇蠹瘓F，四大集團及其之下的各事業(yè)部單獨經營，在總部的大政策下，有很大的經營自主權。
第三：在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。美的四大集團及各事業(yè)部都是一個獨立的利潤中心，在總部的財務部之外，各設財務部，負責本事業(yè)部門的財務工作管理。
第四：企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門。在美的集團總部，在四大集團和董事會之間，設有專門的職能部門，分別為財務管理部、戰(zhàn)略管理部等職能部門。四大產業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門內部，也設立了不同的職能部門，分則不同工作。
從組織結構六要素來看，美的集團的事業(yè)部組織結構設置符合要求。工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、、集權與分權、正規(guī)化。美的四大產業(yè)集團及下設的各事業(yè)部門，負責不同產品的專業(yè)制造，同時按照現(xiàn)代技術的要求，實行正規(guī)化的產業(yè)鏈操作，一個部門負責一項產品的專業(yè)化與正規(guī)化生產。實現(xiàn)了工作專業(yè)化、部門化與正規(guī)化。同時各事業(yè)部負責旗下各產品的制造，其部門總理的控制跨度當然也只有自己部門的工作人員?？刂瓶缍鹊囊?guī)定，也使工作人員明白誰向誰匯報工作，解決員工之間的權力關系，建立不同權力階層的命令鏈。命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作（2）。集權與分權方面，美的集團總部在總部設立了各職能部門，在給予各事業(yè)部門獨立經營權的同時，通過總部的職能部門及時了解與掌握四大產業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門的業(yè)務及各方面狀況。
事業(yè)部只有自身的優(yōu)缺點，美的集團在享受其優(yōu)點時也因其缺點造成產業(yè)問題，因此不斷進行事業(yè)部制的改革。
事業(yè)部制的優(yōu)點在于第一：各事業(yè)部有自己的經營范圍，在此范圍內擁有較大的經營自主權，而且對本業(yè)務比較熟悉，可以根據(jù)實際發(fā)生的情況迅速做出反應。在美的1997年遭遇困境后，何享健一錘定音，事業(yè)部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產品為中心，將空調、風扇、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領導的職能。事業(yè)部制的改造成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調產銷增長80%；風扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機成為行業(yè)領頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業(yè)前茅。而這一切都由于各部門有很大的經營自主權。
第二：有利于高層拜托日常管理實務，更加關注公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。在實行事業(yè)部改革后，高層將注意力放在公司總體戰(zhàn)略上。以集團總部的國內市場部為例，它并去參與各個產品品的具體營銷，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網絡的協(xié)調。
第三：事業(yè)部經理負責領導一個自成系統(tǒng)、獨立經營的準企業(yè)，有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才，為總公司儲備后備人才。在美的集團總部內部，有眾多四大產業(yè)集團及各事業(yè)部人才，即人們通常所稱的“少壯派管理者”其代表有黃建，方洪波等，都是從事業(yè)部發(fā)展而來。
第四：按產品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產，形成規(guī)模經濟，有利于節(jié)約經營和生產成本。以美的中央空調事業(yè)部為例，美的中央空調順德基地成立于1999年，現(xiàn)擁有近12萬平方米的生產車間，15條國際一流的先進生產線，主要生產多聯(lián)機組、單元式空調等一次冷媒產品。美的中央空調重慶基地成立于2004年，現(xiàn)擁有3萬平米的生產車間和國內最大的水系統(tǒng)在線檢測平臺，以生產變頻離心機組、大型離心機組、水冷螺桿機組等大型中央空調產品為主。美的中央空調擁有目前國內配套最齊全、規(guī)模最龐大的中央空調專業(yè)生產線及國家級技術研究中心和博士后流動工作站。
當然，美的的事業(yè)部制也有其缺點，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。第一：各個事業(yè)部都需要一套齊備的職能機構，因而用人數(shù)較多，費用較高，往往造成機構重復設置的狀況。2010年美的在進行事業(yè)部制的再次改革后，美的內部一位員工說道：“不知什么時候猛然間發(fā)現(xiàn)，不管是出于業(yè)務上的硬性需求，還是出于所謂完善體系的虛設職位增設，總之一時間，在原各事業(yè)部內外銷人員調至各自營銷總部基礎上，額外招收了大批員工，內外銷團隊迅速壯大?！苯Y果美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢，一季度銷售收入同比增長還高達96.13%，第二季度下滑到同比增長34.37%，第三季度更是下滑到同比增長僅9.4%，行業(yè)“入冬”趨勢已經非常明顯。（3）很重要的一部分原因在于其銷售系統(tǒng)冗員太多。鑒于此，進入2011年第四季度，美的集團開始對各產業(yè)集團及事業(yè)部下達“人員優(yōu)化通知”，實為裁員舉措。裁員導致人心惶惶，不利于美的企業(yè)形象的良好發(fā)展。
第二：各事業(yè)部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門角度出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。四大產業(yè)集團下的各產品事業(yè)部門常常出現(xiàn)產業(yè)銷售不均的狀況，在一個地區(qū)，甚至會出現(xiàn)多個相同的美的產品事業(yè)部門。各部門只注重本部門的利益，沒從企業(yè)的整體考慮問題。導致美的集團旗下各產品銷售狀況差別較大，這不利于公司總體發(fā)展。
從發(fā)展電器到發(fā)展多元化產業(yè)，美的集團在進入新世紀第二個十年時，也應該順應時代發(fā)展的趨勢，不斷深化企業(yè)組織結構改革。針對上述美的集團組織結構的缺點以及 造成的問題，我提出我自己的建議。
第一：正確處理集權與分權之間的關系。把握好二者間的尺度十分重要，事業(yè)部組織結構下，給予各事業(yè)部門一定的自主權是必須的。相對于公司總部，各事業(yè)部門更加了解產品以及地區(qū)的銷售狀況，擁有自主經營權，他們可以在情況變化時根據(jù)實際情況做出相對正確的營銷策略。同時公司應有專門的機構了解其策略，保證雙方信息的暢通。對于美的集團而言，設立專門機構了解四大產業(yè)集團的相關經營狀況及策略，四大產業(yè)集團應該與下面各產業(yè)及地區(qū)事業(yè)部及時溝通，了解事業(yè)部狀況，防止由于信息的溝通不力造成產業(yè)損失。對此，美的集團總裁何亨健曾總結過十六字訣即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度” 他認為，在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。這種對于權利的制衡，既能防止權力過度集中，又能杜絕放權后權利的濫用和失控（1）。
第二：注重全方面人才的培養(yǎng)。事業(yè)部制會造成工作人員重復設置，造成企業(yè)工資負擔過高，全方面人才的培養(yǎng)會在一定程度上減少不必要的工作人員，在優(yōu)化人力資源配置的同時促進企業(yè)的發(fā)展。全方面人才的培養(yǎng)對于企業(yè)的未來發(fā)展具有學習事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生重要意義。培養(yǎng)全方面人才，建立學習事業(yè)部是一個很有效的途徑，上世紀九十年代，英國最大的的汽車制造廠商rover通過建立學習事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生。這點對于美的集團同樣適用。設立學習事業(yè)部，培養(yǎng)全方面人才，促進發(fā)展。
第三：創(chuàng)造良好的組織文化（企業(yè)文化）。對于美的集團而言，擁有良好以及積極向上的企業(yè)文化對于企業(yè)對于企業(yè)的長足發(fā)展也尤為重要。培養(yǎng)員工正確的價值取向，尤其是整體利益觀念。在考慮問題時，不單單要考慮本事業(yè)部利益，更重要的是從企業(yè)的整體利益出發(fā)。良好的企業(yè)文化的形成，可以在美的員工中形成認同感和歸屬感，從而在職工甚至包括他們的家屬中形成一種團體凝聚力，使人們先天固有的合群意識和群體行為找到一種企業(yè)群體歸屬。而員工整體利益觀的形成，有利于促進企業(yè)發(fā)展。
第四：加強各事業(yè)部門之間的聯(lián)系。美的四大產業(yè)集團以及旗下的各事業(yè)部門之間應加強彼此之間的聯(lián)系。各事業(yè)部門聯(lián)系的加強，將會在很大程度上促進各種資源的優(yōu)化配置，在提高產業(yè)效率的同時降低生產成本。同時聯(lián)系的加強也有利于信息的及時溝通，促進生產技術的革新以及管理的合理化發(fā)展也具有促進作用。
第五：設立完善的業(yè)績管理以及激勵政策系統(tǒng)。二者相輔相成，對于促進企業(yè)組織結構的合理化有一定程度的支持作用。美的集團總部應對與四大產業(yè)集團以及各事業(yè)部門的業(yè)績進行及時的考核，獎罰分明。要注意促進激勵手段的多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及公開的精神獎勵，在一定條件下，還可以嘗試股票期權等激勵方式。
小企業(yè)的組織結構篇七
企業(yè)不得不保持動態(tài)的變革態(tài)勢來在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經常反思以不錯過變革的時機。企業(yè)是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經過變革來重新打通經絡。
組織結構作為企業(yè)資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。
我們可以從組織結構對企業(yè)的貢獻這個角度來尋找答案。
組織結構對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯(lián)性，我們就可以為組織結構號脈。
效能：做正確的事
（1）看最近幾年企業(yè)目標制定得是否合理，是否如期實現(xiàn)。如果沒有實現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機事件應對、發(fā)展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。
（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實施情況。
（3）看新戰(zhàn)略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。
（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低。
組織結構影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業(yè)利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規(guī)范性，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風格和方針，它對企業(yè)的集權和分權程度、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術方面”決定企業(yè)目標和戰(zhàn)略實施效果。企業(yè)目標和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業(yè)中的重要地位。
我國的國有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰(zhàn)略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優(yōu)勢的國資酒店集團規(guī)模優(yōu)勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經營，要么通過規(guī)模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。
1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為一項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業(yè)的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場營銷為關鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對之傾斜的結果。ibm公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統(tǒng)關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發(fā)和服務作為新的關鍵職能。
效率：正確的做事
為企業(yè)都假設、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。
如何判斷組織結構的效率是高還是低？
（1）看企業(yè)計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。
（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象。
（3）調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。
企業(yè)計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業(yè)各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統(tǒng)計分析，還要參照標竿企業(yè)的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。
企業(yè)各崗位的責權利界定是不是規(guī)范、清晰，業(yè)務流程是不是運用了信息技術、并設計得科學和簡潔，例外業(yè)務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協(xié)調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。
我國多數(shù)民營企業(yè)快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數(shù)國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時蓋了一間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進的生產線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優(yōu)化、溫和調整到徹底變革的必然。
安全：持久地做事
安全是現(xiàn)在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業(yè)運營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個方面。
（1）財務安全。資金不會流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運作。
（2）產品或服務的質量安全。符合相關標準和規(guī)范，不出質量事故。
（3）資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。
（4）生產運營。生產秩序、生產狀況、業(yè)務行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。
如何判定組織結構的安全功能正常與否呢？
（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發(fā)行債券、債務、信用擔保、股票市場表現(xiàn)等狀況。
（2）分析產品或服務的質量標準執(zhí)行情況，質量標準的改進情況。
（3）分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。
（4）統(tǒng)計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。
組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業(yè)經過創(chuàng)業(yè)期、成長期，在進入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護航。
以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監(jiān)審中心，將原來分散在供應部的采購行為監(jiān)管、營銷部的銷售行為審計、財務總監(jiān)部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統(tǒng)一管理和協(xié)調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結構安全功能的“集大成者”。
望聞切問，辨證分析
組織結構功能的發(fā)揮，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務性質、組織文化、等密切聯(lián)系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。
高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業(yè)行為的目標。組織結構提供了一種客觀的企業(yè)運作平臺，還需要企業(yè)領導者、管理人員、技術人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來賦予其生命。一方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的規(guī)范上為高效率奠定基礎；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現(xiàn)出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。
企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其組織結構的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業(yè)老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業(yè)更關注投入資源的回報率、競爭優(yōu)勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關注內部控制，關注企業(yè)持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。
不用業(yè)務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環(huán)境中的高新技術企業(yè)，快的反應速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的；而對于保險、大型制造業(yè)，持續(xù)經營和穩(wěn)健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。
組織文化也影響到企業(yè)對組織結構功能的偏重。穩(wěn)健的組織文化強調效能和安全，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。
考行業(yè)經驗，結合自身實際進行創(chuàng)新。沒有特色的組織結構，很難為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業(yè)特定性質和發(fā)展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業(yè)是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據(jù)。
小企業(yè)的組織結構篇八
什么是企業(yè)戰(zhàn)略？
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括 競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。
我在上一節(jié)已經講了企業(yè)最基本的三種競爭戰(zhàn)略。
什么是企業(yè)使命？
所謂企業(yè)使命，是指存在的目的和理由。
簡單地理解，企業(yè)使命應該包含以下的含義：
企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實現(xiàn)遠景目標必須承擔的責任或義務。
上世紀20年代，at&t的創(chuàng)始人提出 “要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺pc”。到今天at&t和微軟都基本實現(xiàn)了他們的使命。
問題在哪里？
烘焙企業(yè)，你應該明白，好的結果從哪兒來？ 答案是：結構！所以，你必須改變結構！
什么是結構？很簡單，就是企業(yè)的框架，組織架構及流程就構成了一個企業(yè)的結構。
現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)，通過職能來建立組織的，一個企業(yè)分為好幾過部門，每個部門設上一個管理人員，來進行管理，這是現(xiàn)企業(yè)的一般結構。
但是，中國烘焙行業(yè)，特別是浙江一帶的烘焙業(yè)主，因為做的早，起初烘焙市場（九幾年，那時是賣方市場），可以說“是狗食”也可以賣掉。靠這樣的運氣積累了原始資金，靠家族經營；因為放不下，對職業(yè)經理人不放心，等同行請職業(yè)經理人操刀，做大了做強了，自己也想請職業(yè)經理人，但是心里“疑心重重”，不放權，來一個職業(yè)經理，不到三月就走，折騰了幾年，這時才發(fā)現(xiàn)，對手已經上百家了，自己還是10來家。
例如：我為某家族連鎖烘焙老板設計的結構：
按照職能，將企業(yè)劃分為：財務部、采購部、倉儲部、生產部、門市部、技術部、業(yè)務部、宣傳部、信息部、拓展部、后勤部、人事部12個職能部門，然后通過下設副總經理一名，各部門設經理一名，總經理直接管轄：財務部、采購部、倉儲部三個敏感部門。副總管轄其他部門，既實現(xiàn)了扁平化管理，又能讓家族企業(yè)老板適度放權，起得了很好的效果。
結構出問題
我診斷過一家企業(yè)，老板說要起訴三個業(yè)務員，因為三個業(yè)務員攜款逃跑。為什么導致這個結果？什么地方出問題了？答案是，流程出問題了。
什么是流程出問題了？目前至少還有50%的企業(yè)還在用培養(yǎng)全能業(yè)務員的辦法做銷售管理。對你的業(yè)務員，客戶開發(fā)也是他，客戶關系維護也是他，送貨也是他，回款也是他。收支還不是兩條線，送貨的人看見錢了，5000塊不動心，5萬塊就跑了。流程的問題!
因此，誰要為這樣的結果負責，當然是企業(yè)老板！因為是你搭造的結構出了問題，有什么樣的結構必然導致什么樣的結果。
有的老板說，我用親信。
兄弟姐妹都可以相信嗎？父子就可以相信嗎？利字面前兄弟可以反目，父子可以成仇。
【故事】反目成仇的親兄弟
有一個做機場貨運的老板，用他切身的經歷證明了這一點。
他弟弟從部隊轉業(yè)沒工作，出于好意他把弟弟拉進自己的公司一起創(chuàng)業(yè)。三年來哥兒倆辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)，結果一句話不對，導致兄弟倆反目成仇。弟弟帶著4個業(yè)務員，帶著三年積攢下來的100多個客戶另立山頭。更可氣的是弟弟拉來的活情愿給對手，也不給哥哥。
問題出在哪里？結構！我說你不能怪弟弟，怪自己！
結構決定結果，第一，誰讓你不重視產權結構，不重視產權改革。弟弟始終以打工者的身份看著公司的成長壯大，當然不平衡。
第二，誰讓你不重視流程，銷售流程是一個過程，把銷售分成若干個能控制得了的過程，設置不同的指標，讓你的業(yè)務員從事其中一到兩個足夠了，關鍵的過程、關鍵的步驟由你親自去做，這樣你對你的客戶才有掌控權。
許多企業(yè)家說過：“做企業(yè)，就沒有什么可以相信的，惟獨可以相信的是制度和流程！” 所以，好的結果從結構中來，壞的結果也是從結構中來。
家族烘焙企業(yè)
對于家族企業(yè)的管理，德魯克提出了家族企業(yè)管理的四條準則：
1、家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如
果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對最高管理層和對企業(yè)的尊敬很快就會化為烏有。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花。
2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔任。通常，這個職位不是財務總監(jiān)，就是研發(fā)主管，因為這兩個職位最看重技術資格。
3、家族管理的企業(yè)越來越需要在關鍵崗位上使用不是家族成員的專業(yè)人士。制造、市場營銷、財務、研發(fā)和人力資源管理等工作需要專業(yè)的知識和技能，這些崗位最好聘請專業(yè)人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權力和地位。
4、讓局外人決定接班人問題。這個局外人既不是家族的成員，也不在企業(yè)中工作。挑選接班人時，家族成員不是傾向于這個候選人，就是傾向于那個候選人。而局外人的判斷比較客觀，公正?，F(xiàn)在，越來越多的家族管理的企業(yè)都試圖提前很長時間尋找合適的局外人，由他做出裁決。
組織結構設計的要素包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理機制、商業(yè)模式、經營模式、人力資源狀況、領導者風格等。企業(yè)要結合這些要素對內部管理機構進行適宜性的設置，只有適宜性的設置，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源，才能實現(xiàn)組織資源的價值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競爭力。
那么，烘焙業(yè)主，你明白結構的重要性了嗎？你知道怎么建立自己的合理結構了嗎？
小企業(yè)的組織結構篇九
班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)安全生產的前沿陣地。班組安全工作的好壞直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。在我們實際工作中，對于安全而言，只有起點而沒有終點，抓好班組建設，是保證企業(yè)安全生產工作的關鍵。企業(yè)的班組管理具有多樣性，隨著班組的工作性質不同，管理方式也就有所不同，但班組管理的目的是一致的，那就是：確保安全、文明生產，達到經濟效益最大化。那么，如何抓好班組的安全管理，以下為本人的一點粗淺見解。
一是以人為本，強化員工的安全意識，提高班組人員的安全素質。我們必須要堅持對班組人員進行安全輪訓、考試、考核，對考試不合格者進行離崗培訓；堅持舉辦不同形式的安全知識競賽、安全演講比賽等；堅持發(fā)動職工踴躍為企業(yè)主辦的報紙投遞安全稿件并給予一定的物質獎勵；在板報中廣泛宣傳安全常識，結合企業(yè)員工年輕化、大力開展青安崗活動。
二是嚴格執(zhí)行作業(yè)指導書，積極推進標準化作業(yè)，全面推行科學化安全管理。社會在進步、企業(yè)在發(fā)展，工藝設備也在不斷的改進和完善。這就要求我們不能因循守舊，必須根據(jù)工藝設備的變化不斷完善和改進有關的規(guī)章制度，制定出合理規(guī)范的操作程序，建立健全各類安全規(guī)章制度，包括班組安全臺帳、企業(yè)典型事故案例等。使企業(yè)員工系統(tǒng)地掌握安全操作、安全技能、安全知識、典型事故案例等多方面的知識，從而提高企業(yè)員工的安全意識和對安全重要性的認識。
三是抓好現(xiàn)場的查隱患、抓整改的工作。隱患分為兩類：一類是現(xiàn)場的設備、安全設施，環(huán)境存在的看得見、摸得著的隱患，這需要我們發(fā)動班組人員去查、去落實、去整改，確保生產人身、安全運行；另一類是人的思想隱患，這類隱患是屬安全隱患的大敵，解決的辦法就是增強人的安全意識，樹立“安全第一”的思想，對于屢教不改者嚴格考核，輔之以思想工作，使其輕裝上陣。
四是大力推行安全責任連帶制，班組是企業(yè)的基石，如果班組安全責任落實不到位，那么這個企業(yè)的安全工作就無法開展下去?！鞍踩熑芜B帶制”系指一個有違章行為，不但處罰違章者本人及互保對子，而且在場的人員及其班長也要負連帶責任。這樣不僅使班組成員在作業(yè)時相互關心、相互提醒、相互監(jiān)督，隱患早發(fā)現(xiàn)、事故先預防，而且也增進了團結友愛、增強了凝聚力和親和力，對班組的各項工作也是極大的促進，進一步對企業(yè)的各項工作也起到促進作用。
五是加強班組長的帶頭作用。班組長是生產這塊“前沿陣地”上的“兵頭將尾”，既是生產現(xiàn)場的直接指揮者，又是各項安全指令的具體實施者?！盎疖嚺艿目?，全靠車頭帶”，因此，他們在安全生產中的責任十分重大，其安全生產意識如何，直接影響整個班組的安全生產。可以說，班組長對于整個班組的安全生產起著非常重要的作用。所以，必須充分發(fā)揮班組長的帶頭作用，從而促進班組的安全工作。
六是加強班組人員的協(xié)作精神。要搞好班組的安全生產，班
組團隊協(xié)作精神十分重要。發(fā)揮好班組的團隊協(xié)作精神，就要發(fā)揮好班組每個成員的作用，突出人人有責任、人人有義務安全監(jiān)督的職能，通過監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差，將不符合安全的行為改正過來。
安全工作千頭萬緒。我們要把責任落實到每個人頭上，使人人感覺到自己的責任。只要做到人人履責，那就能為我們的企業(yè)和個人創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境，為社會和諧、家庭幸福作出切切實實的貢獻。
小企業(yè)的組織結構篇十
（一）該公司的組織結構
該公司的組織結構相對完整，但是還是存在著一些問題。具體表現(xiàn)為：
1.因人設崗，因人設職這種現(xiàn)象出現(xiàn)最多的就是部門副職的位置。
2.多頭領導在目前的企業(yè)管理中這種現(xiàn)象常常出現(xiàn)，一個人即受這個領導的管理又受那個領導的管理。任何一個人若同時接受兩個或兩個以上是命令，必然會無所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統(tǒng)一，秩序混亂的根本原因就在于此。
（二）該公司組織權利的分配與劃分
該公司的權責不相等在企業(yè)中，一些重要的職責由于部門負責人總是很忙，往往安排給他的部下來完成，由于部下沒有部門負責人的權利造成工作協(xié)調難度大，工作效果差，但是這個部下往往還要承擔責任。還有以下企業(yè)內設置一些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監(jiān)督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。
企業(yè)內部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越多；部門負責人越來越多導致職責與權力的分配越來越混亂、老板臨時性的協(xié)調工作也越來越多當然，該老總也知道是企業(yè)內部的組織分工有問題，需要花時間對企業(yè)內部的組織架構進行診斷、優(yōu)化。但是人力資源經理，對公司研、產、供、銷等各項核心業(yè)務都不熟悉，就更別提對業(yè)務系統(tǒng)的組織架構再設計了。
這個企業(yè)一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業(yè)內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業(yè)內部理清事、分好工的任務。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰(zhàn)略實現(xiàn)。
其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規(guī)范的、職能制的組織結構設計支撐企業(yè)規(guī)模性成長。其次成熟期通過進一步細化經營單元、采取事業(yè)部制的組織結構設計來進一步推動企業(yè)精益經營、提升企業(yè)的市場地位。
最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發(fā)創(chuàng)新、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經營。
所以企業(yè)的這些問題歸根究底是企業(yè)組織結構的設置問題。那么在以后的企業(yè)管理中應該做到的是：首先，搞清楚企業(yè)設計組織結構的目的。企業(yè)內部設計組織結構就是為了讓經營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據(jù)就是企業(yè)內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發(fā)的責任、產品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。
其次，要根據(jù)組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的`目的就是為了讓實現(xiàn)企業(yè)內部經營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業(yè)組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：
1.分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環(huán)節(jié)責任；職能分工實現(xiàn)的手段：專業(yè)化能力，如營銷部門需要具備專業(yè)的營銷管人才、財務經理需具備專業(yè)的財務知識和通用的管理技能。
2.分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現(xiàn)的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監(jiān)、業(yè)務部門負責人設副總經理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業(yè)才能實現(xiàn)責權匹配的目的。
再次，要根據(jù)組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據(jù)組織結構設計的分工策略，企業(yè)在管理實踐中需要實現(xiàn)以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經營活動所對應崗位管理權限分配表，發(fā)揮人力資源經理人在組織結構管理中的專業(yè)價值。
1.組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。
2.即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業(yè)務審批程序表等。
3.人力資源經理應該運用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰(zhàn)略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現(xiàn)責任所需權力的匹配性做評估。
在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業(yè)運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業(yè)中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現(xiàn)存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結思考。當然，在調查期間也會碰到許多問題，可是在經驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發(fā)生。
小企業(yè)的組織結構篇十一
對于個人而言，著裝只要符合自身的性格特點，符合時間、地點、場合，就能稱之為好的著裝形象風格。然而對于主持人來說，除了要遵循上述原則外，更重要、更現(xiàn)實的是與節(jié)目內容和要求相符，貼近受眾的審美期待。電視節(jié)目多種多樣，節(jié)目分類至今尚無定論，我們從實際需要出發(fā)，依據(jù)節(jié)目的內容、性質或傳播對象分成新聞、經濟、社教、文藝、體育、少兒等類型，節(jié)目類型不同，主持人著裝體現(xiàn)的形象風格各異。
主持人的著裝已經不只是個人的生活行為，而是一種傳播行為，他通過服裝傳播各種信息，所以要注意一些禁忌。
【技術指導25.】
主持人服裝禁忌abc
服裝發(fā)展史幾千年，已經形成一整套符合人們審美標準的穿著慣例體系，若違反了這一慣例體系就會帶來麻煩。對于主持人來說，結合自己的工作理解“著裝禁忌”，是一種常識。
一個主持人的著裝風格，應該有基本統(tǒng)一的基調（格調），忌差異太大，今天西服革履，明天又換中式唐裝，給受眾傳達錯誤的信息，造成對主持人形象認識的混亂。成熟主持人的著裝風格應該有連貫性和一致性。
播音員和節(jié)目主持人的服裝，體現(xiàn)文化品位，反映精神面貌，也傳達著某種微妙的信息。有一種現(xiàn)象：當播音員或主持人口頭傳達的信息與“服飾信息”不一致時，人們立即會舍棄或“忽略”口頭報告的信息，而去“探究”他們的服飾傳遞的信息。這不是危言聳聽，我們可以講一件往事。
【例 話】
西裝變成中山裝引起的臆測
有些播音員主持人不重視“服飾信息”，喜歡隨意“披掛上陣”，比如1987年1月16日，一位人們很熟悉的中央電視臺男播音員，由于“播出服”帶回家洗熨，匆忙趕來上班，平時常穿的那套西裝沒帶來，萬般無奈之際，只得穿起臨時借來的一套嶄新的、也比較合身的米色中山裝。
條新聞內容聯(lián)系起來，進行漫無邊際的臆測，推測政治經濟形勢的發(fā)展趨勢。這位播音員在服裝上的細微疏忽，使新聞信息出現(xiàn)了令人啼笑皆非的曲解。
（一）新聞類節(jié)目主持人服裝造型
電視新聞類節(jié)目包括各種形式，其中新聞播報類和新聞評論類同樣是嚴肅的內容，但主持人服飾形象卻有些區(qū)別。
新聞播報依據(jù)事先撰寫的新聞稿件播讀，較少自由發(fā)揮，形體動作較少，只能在面部表情中稍作變化，這的節(jié)目主持人更重要的是語言，因此這類節(jié)目需要成熟穩(wěn)重型的主持人，能給受眾信任感和權威感。這類主持人對外表要求較高，一定是穿著正裝。女主持人穿著西服套裝，色彩以柔和為主，減少飾品；男主持人一般穿西服、白襯衣，相配的領帶一般不用鮮艷色彩，但在深淺和光澤中可以出現(xiàn)變化。這些都是為了把受眾的目光集中到新聞上面，而不是欣賞主持人。
中央電視臺《新聞聯(lián)播》的主持人是最典范的例子之一。但重大節(jié)日的新聞節(jié)目，如春節(jié)期間的新聞，主持人在色彩和款式上隨社會氛圍而變化，如著紅色的唐裝，增添節(jié)日氣氛。
有對相關人士的采訪，可以在主持節(jié)目時適當加入動作表情。這類節(jié)目需要干練型主持人。著裝依然是正裝，女主持人可穿著套裝，款式可以不必拘泥于西服式，但款式不宜過于新潮新奇，男主持人依然是西服。
【訓練題】
1．自己預定為《新聞聯(lián)播》主持人，為自己定位及著裝；
2．自己預定為《焦點訪談》主持人，為自己定位及著裝。
（二）經濟社教主持人服裝造型
這類節(jié)目內容較寬泛，包括經濟、文化、社會、醫(yī)學、科技等等。其談論話題雖不能與新聞類相提并論，但也是一些較嚴肅性的內容，形式也與新聞類一致，需要成熟穩(wěn)重型主持人。
這類節(jié)目主持人穿著較為正式；訪談類由于內容不一，可能有較為輕松的主題，這時需要莊重典雅型主持人，在著裝上也較為寬松，色彩選擇可以豐富一些。男主持人的西服與領帶色彩也可以有較多的選擇，但依然有一定限制，不能過于耀眼，款式不能過于新潮奇特。
【訓練題】
1．把自己預定為文化欄目介紹書籍的節(jié)目主持人，為自己定位及著裝；
2．把自己預定為經濟類財經報導節(jié)目主持人，為自己定位及著裝。
（三）生活類主持人服裝造型
生活類節(jié)目話題較為輕松，與百姓較為貼近，因此受眾希望與主持人的距離拉近，就像是聽朋友或親人在談話，這類節(jié)目需要親切和藹型主持人，有親和力。
《生活》欄目中的男主持人，他的穿著比較新潮（但不奇特）色彩比較鮮亮，如明黃色、淺藍色。這樣的服裝選配，使人們感覺到生活的五彩繽紛。
【訓練題】
2．把自己預定為生活節(jié)目主持人，為自己定位及著裝。
（四）文藝類主持人服裝造型
文藝類節(jié)目需要的是時尚類的主持人。他們的著裝要符合流行時尚的趨勢，色彩豐富多變，款式需要有一定的新穎性，比如《娛樂現(xiàn)場》、《天籟村》、《魅力前線》等節(jié)目的主持人都擁有靚麗的容貌、裝飾性較強的時髦服裝，使受眾感受到輕松、自在、時尚的愉快氣息。
但是文藝類節(jié)目內容也不是單一的，包括音樂、影視頒獎晚會、節(jié)日晚會、文藝演出等。頒獎晚會由于節(jié)目內容的流行性也需要時尚類主持人，如果是盛大的晚會，主持人的服裝也應典雅莊重，女主持人穿著華麗的晚禮服，男主持人甚至可以穿著燕尾服，在面料和裝飾上可以用反光或閃光的材質，體現(xiàn)晚會輝煌燦爛的氣勢，迎合眾星云集的現(xiàn)場氣氛。
每年全國人民十分關注的春節(jié)聯(lián)歡晚會，一臺晚會需要多種類型的主持人，端莊典雅型、青春活潑型、時尚新潮型都可以，服裝以禮服為主，中式晚禮服、唐裝也經常被選用，烘托出中國傳統(tǒng)節(jié)日風俗，色彩多變，增添喜慶氣氛，也反映了我國寬松的文化環(huán)境。
綜藝游戲節(jié)目，一般是主持人與觀眾互動的節(jié)目。這類節(jié)目主持人可以是親切謙和型或端莊典雅型，如《綜藝大觀》的兩代主持人倪萍、周濤；也可以是干練瀟灑型的，如中央電視臺參與性較強的節(jié)目《歡樂英雄》主持人李詠；還可以是青春時尚型的，如湖南電視臺游戲娛樂性節(jié)目《快樂大本營》主持人李湘、何炅等。由此可見，即使是同一類節(jié)目，由于節(jié)目內容和性質的微小差異，主持人的形象設計也是不盡相同的。
【訓練題】
2．選擇擔任一類文藝節(jié)目的主持人，試給自己進行著裝風格設計。
（五）體育類主持人服裝造型
這類節(jié)目包括體育新聞播報、體育專題、體育評論等，需要有豐富專業(yè)知識，是干練型主持人。由于體育新聞一般屬于“軟新聞”，所以這類主持人著裝比較自由，但在有的電臺的體育專題節(jié)目中也采用了青春活潑型，節(jié)目主持人年輕而有活力，符合體育的性質和精神。
（六）少兒類主持人服裝造型
這類節(jié)目傳播的對象是少年兒童，主持人一般都是青春活潑型，甚至需要帶有一些稚氣。主持人可以穿著色彩鮮亮的休閑類服裝；有的“人偶型”主持人或裝扮成童話人物和個種動物，造型富有大膽的想象力，讓孩子們沉浸在充滿幻想色彩的兒童世界中。例如中央電視臺的《大風車》欄目的主持人劉純燕，她扮成“金龜子”的形象，活潑可愛，童趣十足，是我國第一位獲得孩子們喜愛的“人偶型”兒童節(jié)目主持人。然而，少兒節(jié)目也有親切和藹型主持人，如“鞠萍阿姨”和“董浩叔叔”，就深受少年兒童的喜愛,他們穿著的服裝偏于休閑。女主持人服裝的色彩淡雅，也可有鮮艷色作點綴，男主持人可以穿t恤衫或襯衣，不必帶領帶。
【訓練題】
1．嘗試擔任少兒類型主持人，給自己進行著裝風格設計；
小企業(yè)的組織結構篇十二
物業(yè)費單據(jù)；中小型企業(yè)貸款 申請人所需資料
八、最近3個月的完稅證明或繳稅帳戶流水明細或營業(yè)稅、增值稅繳稅發(fā)票；
九、借款人居住證明： 1.租房（租房合同、近兩個月租房收據(jù)或水電費單據(jù)）
2.按揭房（房產證復印件、按揭合同、近三個的按揭流
水和近兩個的水電費單據(jù)）
3.紅本房（房產證復印件、近兩個月的水電費單據(jù)）
客戶至上服務至上
歡迎您對我們的工作和服務提出寶貴的意見和建議！
深圳市中億盛投資擔保有限公司
地址：深圳市羅湖區(qū)紅嶺中路建設集團大廈a-1511
聯(lián)系人：尹小姐
e-mail：lhf.1025@
小企業(yè)的組織結構篇十三
在生活中，報告使用的頻率越來越高，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那么，報告到底怎么寫才合適呢？下面是小編為大家整理的企業(yè)內部組織結構的調查報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。
（一）該公司的組織結構
（二）該公司組織權利的分配與劃分
些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監(jiān)督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。
這個企業(yè)一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業(yè)內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業(yè)內部理清事、分好工的任務。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰(zhàn)略實現(xiàn)。
其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規(guī)范的、職能制的組織結構設計支撐企業(yè)規(guī)模性成長。其次成熟期通過進一步細化經營單元、采取事業(yè)部制的組織結構設計來進一步推動企業(yè)精益經營、提升企業(yè)的市場地位。
最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發(fā)創(chuàng)新、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經營。
所以企業(yè)的這些問題歸根究底是企業(yè)組織結構的設置問題。那么在以后的企業(yè)管理中應該做到的'是：首先，搞清楚企業(yè)設計組織結構的目的。企業(yè)內部設計組織結構就是為了讓經營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據(jù)就是企業(yè)內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發(fā)的責任、產品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。
其次，要根據(jù)組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的目的就是為了讓實現(xiàn)企業(yè)內部經營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業(yè)組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：
1、分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環(huán)節(jié)責任；職能分工實現(xiàn)的手段：專業(yè)化能力，如營銷部門需要具備專業(yè)的營銷管人才、財務經理需具備專業(yè)的財務知識和通用的管理技能。
2、分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現(xiàn)的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監(jiān)、業(yè)務部門負責人設副總經理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業(yè)才能實現(xiàn)責權匹配的目的。
再次，要根據(jù)組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據(jù)組織結構設計的分工策略，企業(yè)在管理實踐中需要實現(xiàn)以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經營活動所對應崗位管理權限分配表，發(fā)揮人力資源經理人在組織結構管理中的專業(yè)價值。
1、組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。
2、即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業(yè)務審批程序表等。
3、人力資源經理應該運用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰(zhàn)略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現(xiàn)責任所需權力的匹配性做評估。
在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業(yè)運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業(yè)中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現(xiàn)存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結思考。當然，在調查期間也會碰到許多問題，可是在經驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發(fā)生。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/2285028.html】
