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民營醫(yī)院并購合同篇一
眼科醫(yī)院延續(xù)了2018年的風(fēng)頭，依然是投資并購的風(fēng)口。
從2019年并購?？漆t(yī)院，各分類占并購總數(shù)量的比例來看：
眼科：
口腔：
婦幼：6%
腫瘤：
精神?。?%
醫(yī)美：
骨科：
而從歷史來看，2012～2015年口腔與婦幼專科醫(yī)院占據(jù)著并購主角的位置，占比分別為46%和28%，腫瘤科占比10%。
2016年，整形美容醫(yī)院為代表的醫(yī)美行業(yè)是投資并購熱點，占比高達(dá)50%，而婦幼、腦科、中醫(yī)的占比都為11%，男科和精神科占6%，胸科占5%。
2018年，眼科成為醫(yī)院并購的重點，占比，精神科占比，腫瘤科占，整形美容占比，婦幼、骨科、心血管占比
民營醫(yī)院并購合同篇二
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民營醫(yī)院并購合同篇三
前瞻是一家擁有國家高新技術(shù)資質(zhì)，自主研發(fā)產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)、政策大數(shù)據(jù)并獲得“雙軟”認(rèn)證的產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)
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民營醫(yī)院并購合同篇四
甲方：
乙方：
經(jīng)雙方協(xié)商有限公司與 達(dá)成合作意向，雙方約定按下列條款執(zhí)行合作：
一、乙方引流來的客戶提成方式
1、口腔治療、修復(fù)項目客戶按8折以上（含8折）繳費，給乙方提18%，按8折以下繳費給乙方提8%。
2、種植、矯正項目客戶按9折以上（含9折）繳費，給乙方提18%，按9折以下繳費給乙方提8%。
二、為方便乙方進(jìn)行導(dǎo)客工作，甲方提供給乙方兩種卡方便乙方引流。
1、甲方提供1200元儲值卡，乙方以260元出售，此售卡無提成，售卡金額需全額交給甲方。但引流來的客戶消費完卡里的金額（1200元）后，再消費金額可以按第一條提成。
2、甲方提供價值1680元套餐卡，乙方以38元出售，此售卡可以提售卡金額的20%，剩余金額交給甲方。引流來的客戶做完套餐卡內(nèi)項目后，再消費金額可以按第一條提成。
三、甲方有一套“惠生健康保障系統(tǒng)”，客戶選擇此套系統(tǒng)消費可以享基礎(chǔ)醫(yī)療八成報銷。如果乙方引流到店客戶選擇“惠生健康保障系統(tǒng)”消費，甲方給乙方4%提成。但“惠生健康保障系統(tǒng)”不可與上述各項優(yōu)惠及提成同時享受。選擇此系統(tǒng)則其他優(yōu)惠項目及提成方案一概不可同時使用。
備注：提成按月結(jié)算，_費用客戶到店前交給甲方。
甲方簽章： 乙方簽章：
經(jīng)辦人： 經(jīng)辦人：
簽訂日期：
簽訂地點：
民營醫(yī)院并購合同篇五
中國醫(yī)療行業(yè)競爭特點分析
醫(yī)院行業(yè)競爭態(tài)勢
（1）技術(shù)、人才以及設(shè)備的競爭
（2）服務(wù)的競爭
（3）經(jīng)營模式的競爭
醫(yī)院核心競爭力分析
（1）技術(shù)
（2）設(shè)備
（3）人才
（4）品牌
中國醫(yī)院行業(yè)競爭戰(zhàn)略分析
醫(yī)院差異化戰(zhàn)略分析
（1）差異化戰(zhàn)略特點
（2）差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢分析
（3）差異化策略核心要素
（4）差異化戰(zhàn)略適用對象
（5）差異化經(jīng)營戰(zhàn)略步驟
醫(yī)院集中化戰(zhàn)略分析
（1）集中化戰(zhàn)略特點
（2）集中化戰(zhàn)略基本類型
（3）集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢分析
（4）集中化戰(zhàn)略適用對象
（5）集中化戰(zhàn)略的選擇
（6）集中化戰(zhàn)略個案研究——武漢市第一醫(yī)院
醫(yī)院成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義
（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特點
（3）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用對象
（4）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施途徑
（5）成本管理與控制對策
（6）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施誤區(qū)
不同地位醫(yī)院競爭策略選擇
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者競爭策略
行業(yè)挑戰(zhàn)者競爭策略
行業(yè)追隨者競爭策略
行業(yè)補缺者競爭策略
民營醫(yī)院并購合同篇六
醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展概述
醫(yī)院集團(tuán)化的含義
醫(yī)院集團(tuán)化動力分析
醫(yī)院集團(tuán)化治理模式
（1）直接經(jīng)營管理模式
（2）合同經(jīng)營管理模式
（3）租賃經(jīng)營模式
（4）合作聯(lián)營模式
（5）集團(tuán)特許經(jīng)營模式
國外醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（1）德國醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（2）美國醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（3）印度醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
中國醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（1）中國醫(yī)院行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
（2）中國醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展進(jìn)程
（3）中國公立醫(yī)院改革方向：集團(tuán)化路徑
（4）外國醫(yī)院集團(tuán)化經(jīng)驗借鑒
醫(yī)院松散協(xié)作模式與案例分析
醫(yī)院松散協(xié)作模式含義
醫(yī)院松散協(xié)作模式優(yōu)缺點
（1）醫(yī)院松散協(xié)作模式優(yōu)點
（2）醫(yī)院松散協(xié)作模式弊端
醫(yī)院松散協(xié)作現(xiàn)狀分析
醫(yī)院松散協(xié)作模式案例
（1）南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)（初期）
（2）復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院神經(jīng)外科——華山神外（集團(tuán)）醫(yī)院
醫(yī)院托管運營模式與案例分析
醫(yī)院托管的含義與特點
（1）醫(yī)院托管的含義
（2）醫(yī)院托管的特點
中國醫(yī)院托管模式分析
（1）根據(jù)托管主體分
（2）根據(jù)托管對象分
國外醫(yī)院托管模式借鑒
（1）香港醫(yī)院托管模式
（2）臺灣醫(yī)院托管模式
（3）新加坡醫(yī)院托管模式
（4）日本醫(yī)院托管模式
（5）德國醫(yī)院托管模式
（6）英國醫(yī)院托管模式
中國醫(yī)院托管現(xiàn)狀分析
（1）公立醫(yī)院托管現(xiàn)狀
（2）民營醫(yī)院托管現(xiàn)狀
（3）醫(yī)院部分托管現(xiàn)狀
醫(yī)院托管運營典型案例
（1）上海申康醫(yī)院發(fā)展中心
（2）無錫市醫(yī)院管理中心
（3）海淀區(qū)政府公共服務(wù)委員會
（4）上海瑞金醫(yī)院集團(tuán)
醫(yī)院聯(lián)合兼并與案例分析
醫(yī)院聯(lián)合兼并特點分析
醫(yī)院兼并主要類型分析
（1）并購的類型及特點
（2）醫(yī)院并購類型分析
醫(yī)院聯(lián)合兼并相關(guān)政策
醫(yī)院聯(lián)合兼并動因分析
醫(yī)院聯(lián)合兼并現(xiàn)狀分析
（1）醫(yī)院聯(lián)合兼并動態(tài)
（2）中國醫(yī)院并購現(xiàn)狀
醫(yī)院聯(lián)合兼并典型案例
（1）上海瑞金醫(yī)院集團(tuán)
（2）恒康醫(yī)療
（3）愛爾眼科
醫(yī)院聯(lián)合兼并風(fēng)險防范
（1）醫(yī)院聯(lián)合兼并風(fēng)險分析
（2）醫(yī)院聯(lián)合兼并風(fēng)險防范
醫(yī)院連鎖經(jīng)營與案例分析
醫(yī)院連鎖經(jīng)營的特點
（1）統(tǒng)一性
（2）專科性
（3）民營企業(yè)為主
醫(yī)院連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀分析
醫(yī)院連鎖經(jīng)營主要問題
美國連鎖經(jīng)營模式借鑒
（1）美國醫(yī)院連鎖經(jīng)營概況
（2）中國對美國醫(yī)院連鎖經(jīng)營經(jīng)驗的借鑒
醫(yī)院連鎖經(jīng)營典型案例
（1）愛爾眼科
（2）慈銘體檢
（3）伊美爾
醫(yī)院連鎖經(jīng)營運作建議
（1）醫(yī)院采用連鎖經(jīng)營條件
（2）醫(yī)院開展連鎖經(jīng)營建議
醫(yī)院資產(chǎn)重組與案例分析
醫(yī)院資產(chǎn)重組的含義
醫(yī)院資產(chǎn)重組方式分析
（1）醫(yī)院資產(chǎn)重組方式概念
（2）七種醫(yī)院資產(chǎn)重組方式比較
醫(yī)院資產(chǎn)重組典型案例
（1）沈陽東方醫(yī)療集團(tuán)資產(chǎn)重組概況
（2）沈陽東方醫(yī)療集團(tuán)資產(chǎn)重組運作模式
（3）沈陽東方醫(yī)療集團(tuán)資產(chǎn)重組借鑒意義
醫(yī)院資產(chǎn)重組問題與對策
國外醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展經(jīng)驗借鑒
德國rhk醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡介
（2）集團(tuán)并購戰(zhàn)略
（3）最優(yōu)化的醫(yī)療流程
（4）醫(yī)療資源的縱向整合
美國hca醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡介
（2）集團(tuán)擴(kuò)張與整合歷程
（3）打造四方共贏的商業(yè)模式
印度阿波羅醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡介
（2）集團(tuán)定位高端
（3）集團(tuán)的地理擴(kuò)張
（4）集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈整合
中國醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展建議
公立醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展建議
（1）明確公立醫(yī)院集團(tuán)的性質(zhì)，增強人們對公立醫(yī)院集團(tuán)的信任
（2）正確定位政府作用，著力改善公立醫(yī)院集團(tuán)成長環(huán)境
（3）以優(yōu)化管理方式作為醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的突破口
（4）規(guī)模適度，穩(wěn)步發(fā)展
民營醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展建議
（1）品牌建設(shè)，以提高市場認(rèn)可為發(fā)展目標(biāo)
（2）加強文化整合，提高成員對集團(tuán)文化認(rèn)知的統(tǒng)一
民營醫(yī)院并購合同篇七
商務(wù)部應(yīng)對貿(mào)易摩擦區(qū)域性工作站
中國（深圳）科技創(chuàng)新戰(zhàn)略研究院產(chǎn)業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略研究所
國家_涉外調(diào)查許可證
國家高新技術(shù)企業(yè)及雙軟認(rèn)證企業(yè)
_發(fā)展研究中心行業(yè)年鑒唯一承編單位
廣東省重合同守信用企業(yè)
徐文強等專家受邀為洛陽國宏集團(tuán)中高層管理人員進(jìn)行專題培訓(xùn)
祝賀！前瞻產(chǎn)業(yè)研究院榮獲未來能源領(lǐng)域榮譽獎——“氫天獎”
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院陳立科總經(jīng)理受邀參加2022豫粵電子信息產(chǎn)業(yè)對接會
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院成功簽約珠海高新區(qū)，接下深度合作第一棒
隨著中國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的進(jìn)一步深化改革，如何改善醫(yī)院的經(jīng)營管理來適應(yīng)并參與市場的競爭，在競爭中求發(fā)展是當(dāng)前醫(yī)院面臨的一個主要問題。只有充分認(rèn)識醫(yī)院經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生的變化，了解當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)營管理面臨的機遇與挑戰(zhàn)，深入分析并借鑒領(lǐng)先醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營管理策略，才能夠提出相應(yīng)的對策，改善醫(yī)院的經(jīng)營管理，使醫(yī)院在激烈的市場競爭中得到長久的發(fā)展!
本報告利用前瞻長期對醫(yī)療行業(yè)跟蹤搜集的一手市場數(shù)據(jù)以及對典型醫(yī)院深入的市場調(diào)研資料，全面而準(zhǔn)確地為您從行業(yè)的整體高度來架構(gòu)分析體系。報告主要分析了醫(yī)院經(jīng)營管理環(huán)境;歐美醫(yī)院經(jīng)營管理對我國的借鑒;醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展及經(jīng)驗借鑒;醫(yī)院社會資本利用與融資渠道拓展;醫(yī)院的資本運營策略;醫(yī)院行業(yè)競爭特點與戰(zhàn)略選擇;醫(yī)院營銷模式與策略構(gòu)建;醫(yī)院管理戰(zhàn)略;以及典型醫(yī)院經(jīng)營情況。
本報告最大的特點是案例的豐富性與戰(zhàn)略性。報告在詳細(xì)分析對當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)營管理環(huán)境基礎(chǔ)上，對于新醫(yī)改背景下，醫(yī)院發(fā)展的熱點問題——醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展、對社會資本的運用、融資渠道的拓展、如何進(jìn)行資本運營以及競爭戰(zhàn)略與營銷策略的構(gòu)建，佐之以豐富而詳實的案例分析，為您全面而直觀地展現(xiàn)了醫(yī)院經(jīng)營管理方面可借鑒的模式與方法。本報告是醫(yī)院、醫(yī)療投資機構(gòu)把握市場機會，做出正確經(jīng)營決策和明確企業(yè)發(fā)展方向不可多得的精品，也是業(yè)內(nèi)第一份對醫(yī)院經(jīng)營管理中的熱點問題以及典型案例進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的重量級報告。
本報告在撰寫過程中得到了_、國家經(jīng)濟(jì)信息中心、國家_、國際信息研究所、中國商務(wù)部研究院、清華大學(xué)圖書館、以及_發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所等機構(gòu)的大力支持，在此我們表示特別感謝!
民營醫(yī)院并購合同篇八
2006年，北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院和北京兒童醫(yī)院首次建立合作關(guān)系。當(dāng)時，北京兒童醫(yī)院是亞洲最大的兒童醫(yī)院，日門診量8000人次，已是人滿為患，疲于重負(fù)，更無法滿足高端需求的病人。
基于此，新世紀(jì)兒童醫(yī)院創(chuàng)始人與北京兒童醫(yī)院充分利用各自的優(yōu)勢進(jìn)行了ppp模式的合作探索。北京兒童醫(yī)院有醫(yī)生、有技術(shù)，新世紀(jì)兒童醫(yī)院可嫁接國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗。雖然用企業(yè)管理理念來運營醫(yī)院的提法現(xiàn)在已比較常見，但當(dāng)時新世紀(jì)兒童醫(yī)院在此方面的探索和實踐還是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的嘗試。北京兒童醫(yī)院向新世紀(jì)兒童醫(yī)院派駐一些基礎(chǔ)的醫(yī)生和護(hù)士，用以保證統(tǒng)一的醫(yī)療質(zhì)量、行醫(yī)理念及文化，大部分醫(yī)護(hù)人員需要新世紀(jì)兒童醫(yī)院從社會上招聘。
新世紀(jì)兒童醫(yī)院設(shè)立之初，沒有采購大型檢查設(shè)備，而是和北京兒童醫(yī)院共享。依照企業(yè)運行模式的數(shù)據(jù)分析，諸如mr、ct這種大型設(shè)備，只有5%的患有非常復(fù)雜疾病的病人才會用到。因此，建院之初，新世紀(jì)兒童醫(yī)院認(rèn)為沒有必要在利用率低的大型設(shè)備上投入過大，這樣醫(yī)院運營成本低，可以有一個好的價格體系服務(wù)患兒?；诖?，新世紀(jì)兒童醫(yī)院采取了和北京兒童醫(yī)院共享的形式，購買后者的大型設(shè)備服務(wù)，包括一些罕見的臨床檢驗服務(wù)。
在醫(yī)院管理上，新世紀(jì)兒童醫(yī)院采用管理委員會負(fù)責(zé)制，由新世紀(jì)兒童醫(yī)院自我掌控管理體系，管理權(quán)獨立，北京兒童醫(yī)院不參與運營管理。新世紀(jì)兒童醫(yī)院對北京兒童醫(yī)院合作上的支持，則是憑借其國際資源——美國兒童醫(yī)院協(xié)會唯一亞洲會員的平臺，為北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)士和臨床人員提供國外學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗的機會，將他們送出去學(xué)習(xí)一些國際先進(jìn)的服務(wù)理念。
與新世紀(jì)兒童醫(yī)院形成鮮明對比的是汕頭潮南民生醫(yī)院案例。汕頭潮南民生醫(yī)院由香港企業(yè)家吳鎮(zhèn)明先生投資興建，于2006年2月5日正式開業(yè)，是潮南、潮陽規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)、技術(shù)力量最強的醫(yī)院。該醫(yī)院建成后，先行托管，由汕頭大學(xué)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院對其進(jìn)行委托管理。2011年，在總結(jié)五年托管模式的基礎(chǔ)上，合作雙方進(jìn)一步引進(jìn)汕頭潮南區(qū)政府作為合作第三方，實行ppp模式。根據(jù)公開報道，汕頭潮南民生醫(yī)院在先托管、后ppp的合作模式下，其醫(yī)院自身運營情況還不錯，第一年便實現(xiàn)了運營收支平衡，第三年起業(yè)務(wù)量穩(wěn)居汕頭市衛(wèi)生系統(tǒng)第四位（前三位均為公立大型綜合醫(yī)院）。
從單院運營角度看，潮南民生醫(yī)院的運營和發(fā)展情況，應(yīng)屬投資方可接受的良好局面。但同樣自2006年開始營業(yè)，同樣十年的經(jīng)營和運作，汕頭潮南民生醫(yī)院與北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院比起來，已不可同日而語。十年前，都有不錯的開始，但十年后，一個已騰飛，另一個似乎還在原地踏步。從民營醫(yī)院投資方角度，潮南民生醫(yī)院在最初的托管和后來的ppp模式下，將管理權(quán)拱手相讓，十載而下，并未形成自我運營和復(fù)制的核心能力，阻斷了自身連鎖發(fā)展的源泉和筋脈。刀把子不可輕易與人，志在遠(yuǎn)方的民營醫(yī)院，將核心的醫(yī)院運營管理權(quán)托付其他機構(gòu)，應(yīng)屬重大決策事項，宜反復(fù)斟酌權(quán)衡。
民營醫(yī)院并購合同篇九
ppp模式下的醫(yī)院合資，是指公立醫(yī)院改制并引入社會化的投資方，但政府自身在合資公司中保留重要股權(quán)甚至否決權(quán)，公私合資并合營。合資模式可理解為ppp模式中綁定最為緊密的合作方式。昆明醫(yī)改中三家公立醫(yī)院改制引資，均采用了此種模式。中信醫(yī)療與汕尾市政府就汕尾三家公立醫(yī)院的改制合作，也采用了此種模式。此模式目前受到部分地方政府和青睞公立醫(yī)院改制的社會資本的認(rèn)可：對地方政府來說，在引入社會資本、搞活醫(yī)院運營機制的同時不失去對醫(yī)院的影響力；而對社會資本來說，以并購方式快捷控制有品牌和醫(yī)療資源的公立醫(yī)院，同時保持和政府溝通協(xié)商的資本紐帶，是可接受的快速擴(kuò)張路徑。醫(yī)院公私合資合營模式，在未來較長時間內(nèi)有其適用、存在和發(fā)展空間。
ppp模式因其非標(biāo)特點，在實務(wù)操作中會有較多變化?？紤]到_控制了較多社會資源，即便是獨立產(chǎn)權(quán)的民辦醫(yī)院，亦可在其建設(shè)運營過程中參照ppp模式，向政府要求一定資源傾斜和配置。如上海仁濟(jì)醫(yī)療對自投自建的醫(yī)院，嘗試和有關(guān)政府進(jìn)行類ppp模式合作，尋求政府給予適當(dāng)支持和資助，如政府通過土地價格、融資手段給予資助，政府做信用擔(dān)保等，幫醫(yī)院把建設(shè)成本降下來；初始運營時，政府采購仁濟(jì)醫(yī)療的醫(yī)院服務(wù)；開業(yè)后很短時間內(nèi)將仁濟(jì)醫(yī)療所投醫(yī)院納入新農(nóng)合定點醫(yī)院范圍內(nèi)，與轄區(qū)內(nèi)的公立醫(yī)院一視同仁等。政府給予上述支持，可很大程度上促使、保障包括仁濟(jì)醫(yī)療在內(nèi)的社會資本所辦醫(yī)院很快走上正軌。在學(xué)習(xí)和參照各類ppp模式及案例的同時，理解萬法皆由心造，不拘常態(tài)，格物致法，靈變創(chuàng)新，才是豐富多彩ppp模式之精髓。
_力推之ppp模式，在醫(yī)療領(lǐng)域有堅實社會基礎(chǔ)。一方面，公立醫(yī)院沉淀了多年累積的大量國家資金投入和人員、品牌等各類資源；另一方面，當(dāng)前有較多地方政府缺資金，通過ppp模式盤活原政府控制固定資產(chǎn)、調(diào)動社會資本參與各類強公益屬性事業(yè)，對政府而言有著重大意義。
對社會資本而言，通過ppp模式，充分利用杠桿，撬動政府和公立醫(yī)院資源，可為自身發(fā)展提供良好支撐。有相當(dāng)民營醫(yī)療資本在起步之初得益于此，而在其后續(xù)發(fā)展過程中依然可以不斷以各種ppp模式尋求公立醫(yī)院資源整合機會?？梢岳斫鉃椋谥袊⑨t(yī)院強勢行業(yè)地位背景下，民營醫(yī)院要發(fā)展，在不同階段都需要考慮和熟稔與政府及公立醫(yī)院緊密合作的各類ppp模式，以精巧和最大化地撬動社會資源，支持自身發(fā)展。
ppp模式盡管有其存在的充分合理性及巨大應(yīng)用空間，但其模式相對復(fù)雜、難以標(biāo)準(zhǔn)化，公私合作過程中也容易滋生各類問題。僅從ppp模式之契約角度，既需要斟酌契約制定過程的嚴(yán)密與嚴(yán)謹(jǐn)，也要看后續(xù)執(zhí)行過程中的各方契約精神。未來之不確定性無法在協(xié)議中窮盡應(yīng)對，但因政府為契約一方，契約一旦簽訂，后續(xù)調(diào)整會較為困難，長期僵硬之契約安排，難免糾紛。鑒于此，ppp模式在醫(yī)療領(lǐng)域的適用必然會有其瓶頸，中國民營醫(yī)院要得到長足發(fā)展，還需從不同方面培養(yǎng)和強化自身核心能力，應(yīng)學(xué)習(xí)臺灣長庚醫(yī)院，樹立自身品牌形象、提升醫(yī)療能力和持續(xù)發(fā)展能力，最終擺脫對公立醫(yī)院的資源依賴。
民營醫(yī)院并購合同篇十
典型綜合醫(yī)院經(jīng)營情況分析
北京協(xié)和醫(yī)院
（1）醫(yī)院發(fā)展簡介
（2）醫(yī)院組織架構(gòu)分析
（3）醫(yī)院資源與服務(wù)能力
（4）醫(yī)院重點科室分析
（5）醫(yī)院經(jīng)營服務(wù)情況
（6）醫(yī)院經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
中國人民解放軍總醫(yī)院
（1）醫(yī)院發(fā)展簡介
（2）醫(yī)院組織架構(gòu)分析
（3）醫(yī)院資源與服務(wù)能力
（4）醫(yī)院重點科室分析
（5）醫(yī)院經(jīng)營服務(wù)情況
（6）醫(yī)院經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
華潤醫(yī)療控股有限公司
（1）公司發(fā)展簡介
（2）公司組織架構(gòu)分析
（3）公司下屬醫(yī)院分析
（4）公司資源與服務(wù)能力
（5）公司重點科室分析
（6）公司經(jīng)營服務(wù)情況
（7）公司經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
新里程醫(yī)院集團(tuán)
（1）醫(yī)院發(fā)展簡介
（2）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析
（3）集團(tuán)主營業(yè)務(wù)分析
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點科室分析
（6）集團(tuán)經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡介
（2）集團(tuán)組織架構(gòu)分析
（3）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點科室分析
（6）集團(tuán)經(jīng)營服務(wù)情況
（7）集團(tuán)經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
金威醫(yī)療集團(tuán)有限公司
（1）集團(tuán)發(fā)展簡介
（2）集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)分析
（3）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析——北京同濟(jì)醫(yī)院
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點科室分析——北京同濟(jì)醫(yī)院
（6）集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)分析
（7）集團(tuán)經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
和睦家醫(yī)療集團(tuán)
（1）公司發(fā)展簡介
（2）公司下屬醫(yī)院分析
（3）公司資源與服務(wù)能力
（4）公司重點科室分析
（5）公司經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
博愛醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡介
（2）集團(tuán)組織架構(gòu)分析
（3）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點科室分析
（6）集團(tuán)經(jīng)營服務(wù)情況
（7）集團(tuán)經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
典型?？漆t(yī)院經(jīng)營情況分析
愛爾眼科醫(yī)院集團(tuán)股份有限公司
（1）公司發(fā)展簡介
（2）公司資源與服務(wù)能力
（3）公司發(fā)展模式分析
（4）公司管理模式分析
（5）公司經(jīng)營服務(wù)情況
（6）公司財務(wù)指標(biāo)分析
（7）公司經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
通策醫(yī)療投資股份有限公司
（1）公司發(fā)展簡介
（2）公司組織架構(gòu)分析
（3）公司下屬醫(yī)院分析
（4）公司重點科室分析
（5）公司經(jīng)營服務(wù)情況
（6）公司財務(wù)指標(biāo)分析
（7）公司經(jīng)營優(yōu)劣勢分析
慈銘健康體檢管理集團(tuán)股份有限公司
（1）公司發(fā)展簡介
（2）公司組織架構(gòu)分析
（3）企業(yè)經(jīng)營情況分析
（4）企業(yè)業(yè)務(wù)范圍分析
（5）企業(yè)健康體檢模式
民營醫(yī)院并購合同篇十一
產(chǎn)業(yè)規(guī)劃
園區(qū)規(guī)劃
產(chǎn)業(yè)招商
碳中和研究
ipo咨詢
產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)
項目可研
商業(yè)計劃書
大健康
鄉(xiāng)村振興
民營醫(yī)院并購合同篇十二
居民醫(yī)療服務(wù)需求分析
衛(wèi)生費用支出情況
（1）衛(wèi)生總費用支出
（2）衛(wèi)生費用支出結(jié)構(gòu)
（3）衛(wèi)生總費用占gdp比重
居民健康水平調(diào)研
（1）居民兩周患病率
（2）居民慢性病患病率
居民就醫(yī)情況調(diào)研
（1）出院病人疾病構(gòu)成
（2）居民兩周就診率
（3）居民住院率
（4）居民經(jīng)常就診單位構(gòu)成
醫(yī)院總體運營情況分析
醫(yī)院供給情況分析
（1）醫(yī)院數(shù)量規(guī)模統(tǒng)計
（2）醫(yī)院床位數(shù)量分析
（3）醫(yī)院人員數(shù)量分析
（4）醫(yī)院建筑面積分析
醫(yī)院運營情況分析
（1）醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模
（2）醫(yī)院收支與利潤規(guī)模
（3）醫(yī)院運營效率分析
醫(yī)院服務(wù)情況分析
（1）醫(yī)院門診服務(wù)分析
（2）醫(yī)院住院服務(wù)分析
（3）醫(yī)院床位利用分析
不同經(jīng)濟(jì)類型醫(yī)院運營情況
公立醫(yī)院運營情況分析
（1）公立醫(yī)院供給情況分析
（2）公立醫(yī)院運營情況分析
（3）公立醫(yī)院服務(wù)情況分析
民營醫(yī)院運營情況分析
（1）民營醫(yī)院供給情況分析
（2）民營醫(yī)院運營情況分析
（3）民營醫(yī)院服務(wù)情況分析
不同等級醫(yī)院運營情況
三級醫(yī)院運營情況分析
（1）三級醫(yī)院供給情況分析
（2）三級醫(yī)院服務(wù)情況分析
二級醫(yī)院運營情況分析
（1）二級醫(yī)院供給情況分析
（2）二級醫(yī)院服務(wù)情況分析
一級醫(yī)院運營情況分析
（1）一級醫(yī)院供給情況分析
（2）一級醫(yī)院服務(wù)情況分析
民營醫(yī)院并購合同篇十三
醫(yī)院資本運營模式分析
醫(yī)院資本運營的內(nèi)涵
（1）醫(yī)院資本運營的概念
（2）醫(yī)院資本運營的內(nèi)涵
醫(yī)院資本運營的特點
醫(yī)院資本運營基本內(nèi)容
（1）醫(yī)院實業(yè)資本運營
（2）醫(yī)院產(chǎn)權(quán)資本運營
（3）醫(yī)院金融資本運營
（4）醫(yī)院無形資本運營
醫(yī)院資本運營基本模式
（1）資本擴(kuò)張
（2）資本收縮
（3）租賃經(jīng)營和醫(yī)院托管
（4）金融租賃
（5）無形資本運營
（6）知識資本運營
愛爾眼科集團(tuán)資本運營案例分析
集團(tuán)成長歷史
集團(tuán)資本運營歷程
（1）初創(chuàng)期資本運營
（2）成長期資本運營
（3）成熟期資本運營
集團(tuán)資本運營分
（1）資本運營動因分析
（2）資本運營戰(zhàn)略分析
（3）資本連結(jié)方式分析
（4）資本運營策略分析
公立醫(yī)院資本運營探索
公立醫(yī)院資本運營條件
公立醫(yī)院資本運營中考慮的問題
（1）建立醫(yī)療服務(wù)全成本收費制度
（2）加快公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)制度改革
（3）實現(xiàn)資本運營必須重視醫(yī)院財務(wù)管理
（4）強化資本運營應(yīng)造就一批高素質(zhì)的經(jīng)營管理者
民營醫(yī)院并購合同篇十四
甲方：______________(以下簡稱甲方)
乙方：________________(以下簡稱乙方)
甲乙雙方根據(jù)_有關(guān)法律和法規(guī)，本著優(yōu)勢互補、平等自愿、互利互惠、風(fēng)險共擔(dān)的原則，通過友好協(xié)商，就___醫(yī)院(以下簡稱醫(yī)院)腫瘤治療中心(以下簡稱中心)等項目，達(dá)成如下協(xié)議。
1、目的：甲乙雙方通過合作，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，達(dá)到提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的目的。
2、形式：①甲方將原甲方獨自投資的醫(yī)院腫瘤治療中心項目全權(quán)交由乙方經(jīng)營管理，乙方按雙方約定返還該設(shè)備款項;②原乙方與醫(yī)院簽訂的除腫瘤治療中心以外的項目仍然由甲方全權(quán)經(jīng)營管理與處置，乙方協(xié)助甲方辦理各項手續(xù)。
3、協(xié)議期限：自________年________月________日至________年_______月________日止。
1、甲方投資：①甲方將已投入的腫瘤治療設(shè)備以色列氬氦刀和北京飛天tps粒子治療系統(tǒng)交由使用，乙方按雙方約定返還該設(shè)備款項。②甲方原購進(jìn)仍然可用的耗材和藥品由乙方按市場價進(jìn)行收購，空調(diào)、車輛及其他辦公室設(shè)備另行協(xié)商。
中心為甲乙雙方在醫(yī)院唯一從事腫瘤診治專業(yè)的科室，主要開展腫瘤的診斷、治療、康復(fù)等。甲乙雙方不得就本項目跟第三方合作。
1、中心由乙方全權(quán)管理與經(jīng)營。
2、乙方對醫(yī)療業(yè)務(wù)管理工作必須按照國家(地方)、軍隊(武警部隊)醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)和要求執(zhí)行，作為一個科室納入醫(yī)院的行政和質(zhì)量管理體系。
3、乙方要嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)、醫(yī)療操作規(guī)程和相關(guān)規(guī)章制度，文明行醫(yī)、合法經(jīng)營。
4、乙方根據(jù)實際需求聘請中心所需醫(yī)務(wù)人員，聘用人員必須具有相應(yīng)專業(yè)學(xué)歷證書和資格證書，所聘人員要及時報醫(yī)院主管部門審查備案。
1、自本協(xié)議簽訂之日起乙方按每例氬氦刀治療費的5%作為返還給甲方的氬氦刀和tps治療系統(tǒng)設(shè)備款項。
2、在氬氦刀能正常使用以及氬氦刀的各項資質(zhì)文件與使用手續(xù)齊全后的第2個月起，乙方保證每月返還給甲方的氬氦刀和tps款項不低于2萬元，不到2萬元的以2萬元返還給甲方。
3、氬氦刀的各項資質(zhì)文件與使用手續(xù)齊全后計算起，乙方三年內(nèi)返還給甲方的設(shè)備款達(dá)1__萬元人民幣后不再返還給。如果乙方返還給甲方的氬氦刀治療費用三年內(nèi)不達(dá)到1__萬元，乙方于第三年的最后一個月補足1__萬元給甲方，以部隊政策內(nèi)沒有“不可抗力情況發(fā)生而導(dǎo)致協(xié)議無法履行”為前提條件。
4、氬氦刀和tps系統(tǒng)設(shè)備歸屬：乙方返還給甲方設(shè)備款達(dá)1__萬元人民幣時，氬氦刀和全套tps系統(tǒng)均歸乙方所有。
5、三年內(nèi)甲方負(fù)責(zé)維修氬氦刀設(shè)備的主機，并且由甲方承擔(dān)主機的維修費用。
6、乙方按月返還設(shè)備款給甲方。
7、如果乙方拒絕按雙方約定返還氬氦刀和tps款項，視為乙方違約，甲方有權(quán)要求終止本協(xié)議和撤走氬氦刀和tps款項，并且不給乙方任何補償。
民營醫(yī)院并購合同篇十五
甲方：
代表：
地址：
電話：
乙方：
代表：
地址：
電話：
為進(jìn)一步實現(xiàn)“資源共享、服務(wù)患者、共同發(fā)展”的目的，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)要求，經(jīng)甲乙雙方協(xié)調(diào)一致，就進(jìn)行眼科技術(shù)合作達(dá)成協(xié)議如下：
1、共同舉辦眼科醫(yī)療技術(shù)交流研討會。
2、共同進(jìn)行眼科科研工作。
3、眼科雙向會診。
1、甲方定期派遣眼科專家或眼科骨干，采用定期門診、會診、手術(shù)示教等方式支持乙方的眼科醫(yī)療建設(shè)，提高醫(yī)療技術(shù)水平。
2、甲方定期派遣眼科專家或?qū)？乒歉芍烈曳介_展帶教查房，開展眼科病歷討論。
3、甲方負(fù)責(zé)對乙方的眼科醫(yī)療進(jìn)行技術(shù)支持。
4、甲方按照乙方計劃，派遣眼科專家為乙方開展學(xué)術(shù)講座。
8、甲方對乙方轄區(qū)內(nèi)病情穩(wěn)定的眼科患者，可轉(zhuǎn)診至乙方進(jìn)行后續(xù)治療。
1、乙方根據(jù)甲方眼科專家的工作安排，安排好眼科專家門診時間和眼科專家門診場所。
2、乙方負(fù)責(zé)甲方眼科專家的推廣宣傳工作。
3、乙方為甲方派遣人員提供交通、食宿保障。
4、乙方接受甲方關(guān)于眼科科研工作的指導(dǎo)。
5、乙方在患者無特殊需求的情況下，必須將沒有診治能力的眼科患者上轉(zhuǎn)至甲方。
合作期限從______年______月______日起至______年______月______日止。
1、甲方和乙方應(yīng)正當(dāng)行使權(quán)利，履行義務(wù)，保證本協(xié)議的順利進(jìn)行。
2、任何一方?jīng)]有充分、及時履行義務(wù)的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違約責(zé)任；給其他方造成損失的，應(yīng)賠償其他方由此所遭受的直接和間接經(jīng)濟(jì)損失。
協(xié)議有效期內(nèi)，若雙方發(fā)生任何爭議，應(yīng)本著相互諒解、互惠互利的原則協(xié)商解決。如果協(xié)商不成，雙方可向______方所在地人民法院訴訟。
1、其他未盡事宜經(jīng)雙方共同協(xié)商后作補充，補充條款同具本協(xié)議法律效力。
2、本協(xié)議一式______份，甲、乙雙方各保存______份，自簽訂之日起生效。
甲方（簽章）：
代表人（簽字）：
______年______月______日
乙方（簽章）：
代表人（簽字）：
______年______月______日
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/2049280.html】
