在生活中，越來(lái)越多人會(huì)去使用協(xié)議，簽訂簽訂協(xié)議是最有效的法律依據(jù)之一。那么大家知道正規(guī)的合同書怎么寫嗎？下面是小編為大家?guī)?lái)的合同優(yōu)秀范文，希望大家可以喜歡。
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇一
眼科醫(yī)院延續(xù)了2018年的風(fēng)頭，依然是投資并購(gòu)的風(fēng)口。
從2019年并購(gòu)?？漆t(yī)院，各分類占并購(gòu)總數(shù)量的比例來(lái)看：
眼科：
口腔：
婦幼：6%
腫瘤：
精神病：3%
醫(yī)美：
骨科：
而從歷史來(lái)看，2012～2015年口腔與婦幼?？漆t(yī)院占據(jù)著并購(gòu)主角的位置，占比分別為46%和28%，腫瘤科占比10%。
2016年，整形美容醫(yī)院為代表的醫(yī)美行業(yè)是投資并購(gòu)熱點(diǎn)，占比高達(dá)50%，而婦幼、腦科、中醫(yī)的占比都為11%，男科和精神科占6%，胸科占5%。
2018年，眼科成為醫(yī)院并購(gòu)的重點(diǎn)，占比，精神科占比，腫瘤科占，整形美容占比，婦幼、骨科、心血管占比
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇二
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民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇三
前瞻是一家擁有國(guó)家高新技術(shù)資質(zhì)，自主研發(fā)產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)、政策大數(shù)據(jù)并獲得“雙軟”認(rèn)證的產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)
前瞻是一家從事產(chǎn)業(yè)咨詢超過(guò)20年的研究機(jī)構(gòu)，是國(guó)家商務(wù)部指定粵港澳大灣區(qū)“應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦區(qū)域性工作站”
前瞻是一家擁有近300名產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)分析師團(tuán)隊(duì)的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)！
前瞻是一家自建專家?guī)烊腭v專家達(dá)1200名的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)！
前瞻是一家訂閱報(bào)告客戶數(shù)達(dá)180000家，客戶好評(píng)100000余家的研究咨詢機(jī)構(gòu)！
前瞻是一家獲得最高權(quán)威機(jī)構(gòu)_發(fā)展研究院年鑒編制指定的行業(yè)研究咨詢機(jī)構(gòu)！
前瞻是一家采用國(guó)際同步的scp科學(xué)分析模型及完美的產(chǎn)業(yè)鏈研究地圖指引做產(chǎn)業(yè)規(guī)劃咨詢的機(jī)構(gòu)！
前瞻是一家?guī)椭笫聵I(yè)從產(chǎn)業(yè)研究、策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、資本運(yùn)營(yíng)、落地實(shí)施五方面整體解決的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇四
甲方：
乙方：
經(jīng)雙方協(xié)商有限公司與 達(dá)成合作意向，雙方約定按下列條款執(zhí)行合作：
一、乙方引流來(lái)的客戶提成方式
1、口腔治療、修復(fù)項(xiàng)目客戶按8折以上（含8折）繳費(fèi)，給乙方提18%，按8折以下繳費(fèi)給乙方提8%。
2、種植、矯正項(xiàng)目客戶按9折以上（含9折）繳費(fèi)，給乙方提18%，按9折以下繳費(fèi)給乙方提8%。
二、為方便乙方進(jìn)行導(dǎo)客工作，甲方提供給乙方兩種卡方便乙方引流。
1、甲方提供1200元儲(chǔ)值卡，乙方以260元出售，此售卡無(wú)提成，售卡金額需全額交給甲方。但引流來(lái)的客戶消費(fèi)完卡里的金額（1200元）后，再消費(fèi)金額可以按第一條提成。
2、甲方提供價(jià)值1680元套餐卡，乙方以38元出售，此售卡可以提售卡金額的20%，剩余金額交給甲方。引流來(lái)的客戶做完套餐卡內(nèi)項(xiàng)目后，再消費(fèi)金額可以按第一條提成。
三、甲方有一套“惠生健康保障系統(tǒng)”，客戶選擇此套系統(tǒng)消費(fèi)可以享基礎(chǔ)醫(yī)療八成報(bào)銷。如果乙方引流到店客戶選擇“惠生健康保障系統(tǒng)”消費(fèi)，甲方給乙方4%提成。但“惠生健康保障系統(tǒng)”不可與上述各項(xiàng)優(yōu)惠及提成同時(shí)享受。選擇此系統(tǒng)則其他優(yōu)惠項(xiàng)目及提成方案一概不可同時(shí)使用。
備注：提成按月結(jié)算，_費(fèi)用客戶到店前交給甲方。
甲方簽章： 乙方簽章：
經(jīng)辦人： 經(jīng)辦人：
簽訂日期：
簽訂地點(diǎn)：
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇五
中國(guó)醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)分析
醫(yī)院行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)
（1）技術(shù)、人才以及設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)
（2）服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)
（3）經(jīng)營(yíng)模式的競(jìng)爭(zhēng)
醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
（1）技術(shù)
（2）設(shè)備
（3）人才
（4）品牌
中國(guó)醫(yī)院行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析
醫(yī)院差異化戰(zhàn)略分析
（1）差異化戰(zhàn)略特點(diǎn)
（2）差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)分析
（3）差異化策略核心要素
（4）差異化戰(zhàn)略適用對(duì)象
（5）差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略步驟
醫(yī)院集中化戰(zhàn)略分析
（1）集中化戰(zhàn)略特點(diǎn)
（2）集中化戰(zhàn)略基本類型
（3）集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)分析
（4）集中化戰(zhàn)略適用對(duì)象
（5）集中化戰(zhàn)略的選擇
（6）集中化戰(zhàn)略個(gè)案研究——武漢市第一醫(yī)院
醫(yī)院成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義
（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特點(diǎn)
（3）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用對(duì)象
（4）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施途徑
（5）成本管理與控制對(duì)策
（6）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施誤區(qū)
不同地位醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)策略選擇
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)策略
行業(yè)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)策略
行業(yè)追隨者競(jìng)爭(zhēng)策略
行業(yè)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)策略
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇六
醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展概述
醫(yī)院集團(tuán)化的含義
醫(yī)院集團(tuán)化動(dòng)力分析
醫(yī)院集團(tuán)化治理模式
（1）直接經(jīng)營(yíng)管理模式
（2）合同經(jīng)營(yíng)管理模式
（3）租賃經(jīng)營(yíng)模式
（4）合作聯(lián)營(yíng)模式
（5）集團(tuán)特許經(jīng)營(yíng)模式
國(guó)外醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（1）德國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（2）美國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（3）印度醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
中國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展
（1）中國(guó)醫(yī)院行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
（2）中國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展進(jìn)程
（3）中國(guó)公立醫(yī)院改革方向：集團(tuán)化路徑
（4）外國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化經(jīng)驗(yàn)借鑒
醫(yī)院松散協(xié)作模式與案例分析
醫(yī)院松散協(xié)作模式含義
醫(yī)院松散協(xié)作模式優(yōu)缺點(diǎn)
（1）醫(yī)院松散協(xié)作模式優(yōu)點(diǎn)
（2）醫(yī)院松散協(xié)作模式弊端
醫(yī)院松散協(xié)作現(xiàn)狀分析
醫(yī)院松散協(xié)作模式案例
（1）南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)（初期）
（2）復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院神經(jīng)外科——華山神外（集團(tuán)）醫(yī)院
醫(yī)院托管運(yùn)營(yíng)模式與案例分析
醫(yī)院托管的含義與特點(diǎn)
（1）醫(yī)院托管的含義
（2）醫(yī)院托管的特點(diǎn)
中國(guó)醫(yī)院托管模式分析
（1）根據(jù)托管主體分
（2）根據(jù)托管對(duì)象分
國(guó)外醫(yī)院托管模式借鑒
（1）香港醫(yī)院托管模式
（2）臺(tái)灣醫(yī)院托管模式
（3）新加坡醫(yī)院托管模式
（4）日本醫(yī)院托管模式
（5）德國(guó)醫(yī)院托管模式
（6）英國(guó)醫(yī)院托管模式
中國(guó)醫(yī)院托管現(xiàn)狀分析
（1）公立醫(yī)院托管現(xiàn)狀
（2）民營(yíng)醫(yī)院托管現(xiàn)狀
（3）醫(yī)院部分托管現(xiàn)狀
醫(yī)院托管運(yùn)營(yíng)典型案例
（1）上海申康醫(yī)院發(fā)展中心
（2）無(wú)錫市醫(yī)院管理中心
（3）海淀區(qū)政府公共服務(wù)委員會(huì)
（4）上海瑞金醫(yī)院集團(tuán)
醫(yī)院聯(lián)合兼并與案例分析
醫(yī)院聯(lián)合兼并特點(diǎn)分析
醫(yī)院兼并主要類型分析
（1）并購(gòu)的類型及特點(diǎn)
（2）醫(yī)院并購(gòu)類型分析
醫(yī)院聯(lián)合兼并相關(guān)政策
醫(yī)院聯(lián)合兼并動(dòng)因分析
醫(yī)院聯(lián)合兼并現(xiàn)狀分析
（1）醫(yī)院聯(lián)合兼并動(dòng)態(tài)
（2）中國(guó)醫(yī)院并購(gòu)現(xiàn)狀
醫(yī)院聯(lián)合兼并典型案例
（1）上海瑞金醫(yī)院集團(tuán)
（2）恒康醫(yī)療
（3）愛(ài)爾眼科
醫(yī)院聯(lián)合兼并風(fēng)險(xiǎn)防范
（1）醫(yī)院聯(lián)合兼并風(fēng)險(xiǎn)分析
（2）醫(yī)院聯(lián)合兼并風(fēng)險(xiǎn)防范
醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)與案例分析
醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)
（1）統(tǒng)一性
（2）?？菩?/p>
（3）民營(yíng)企業(yè)為主
醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析
醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)主要問(wèn)題
美國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)模式借鑒
（1）美國(guó)醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)概況
（2）中國(guó)對(duì)美國(guó)醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的借鑒
醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例
（1）愛(ài)爾眼科
（2）慈銘體檢
（3）伊美爾
醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)運(yùn)作建議
（1）醫(yī)院采用連鎖經(jīng)營(yíng)條件
（2）醫(yī)院開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)建議
醫(yī)院資產(chǎn)重組與案例分析
醫(yī)院資產(chǎn)重組的含義
醫(yī)院資產(chǎn)重組方式分析
（1）醫(yī)院資產(chǎn)重組方式概念
（2）七種醫(yī)院資產(chǎn)重組方式比較
醫(yī)院資產(chǎn)重組典型案例
（1）沈陽(yáng)東方醫(yī)療集團(tuán)資產(chǎn)重組概況
（2）沈陽(yáng)東方醫(yī)療集團(tuán)資產(chǎn)重組運(yùn)作模式
（3）沈陽(yáng)東方醫(yī)療集團(tuán)資產(chǎn)重組借鑒意義
醫(yī)院資產(chǎn)重組問(wèn)題與對(duì)策
國(guó)外醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)借鑒
德國(guó)rhk醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略
（3）最優(yōu)化的醫(yī)療流程
（4）醫(yī)療資源的縱向整合
美國(guó)hca醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）集團(tuán)擴(kuò)張與整合歷程
（3）打造四方共贏的商業(yè)模式
印度阿波羅醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）集團(tuán)定位高端
（3）集團(tuán)的地理擴(kuò)張
（4）集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈整合
中國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展建議
公立醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展建議
（1）明確公立醫(yī)院集團(tuán)的性質(zhì)，增強(qiáng)人們對(duì)公立醫(yī)院集團(tuán)的信任
（2）正確定位政府作用，著力改善公立醫(yī)院集團(tuán)成長(zhǎng)環(huán)境
（3）以優(yōu)化管理方式作為醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的突破口
（4）規(guī)模適度，穩(wěn)步發(fā)展
民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展建議
（1）品牌建設(shè)，以提高市場(chǎng)認(rèn)可為發(fā)展目標(biāo)
（2）加強(qiáng)文化整合，提高成員對(duì)集團(tuán)文化認(rèn)知的統(tǒng)一
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇七
商務(wù)部應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦區(qū)域性工作站
中國(guó)（深圳）科技創(chuàng)新戰(zhàn)略研究院產(chǎn)業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略研究所
國(guó)家_涉外調(diào)查許可證
國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)及雙軟認(rèn)證企業(yè)
_發(fā)展研究中心行業(yè)年鑒唯一承編單位
廣東省重合同守信用企業(yè)
徐文強(qiáng)等專家受邀為洛陽(yáng)國(guó)宏集團(tuán)中高層管理人員進(jìn)行專題培訓(xùn)
祝賀！前瞻產(chǎn)業(yè)研究院榮獲未來(lái)能源領(lǐng)域榮譽(yù)獎(jiǎng)——“氫天獎(jiǎng)”
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院陳立科總經(jīng)理受邀參加2022豫粵電子信息產(chǎn)業(yè)對(duì)接會(huì)
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院成功簽約珠海高新區(qū)，接下深度合作第一棒
隨著中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的進(jìn)一步深化改革，如何改善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)適應(yīng)并參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展是當(dāng)前醫(yī)院面臨的一個(gè)主要問(wèn)題。只有充分認(rèn)識(shí)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境發(fā)生的變化，了解當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，深入分析并借鑒領(lǐng)先醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理策略，才能夠提出相應(yīng)的對(duì)策，改善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理，使醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到長(zhǎng)久的發(fā)展!
本報(bào)告利用前瞻長(zhǎng)期對(duì)醫(yī)療行業(yè)跟蹤搜集的一手市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及對(duì)典型醫(yī)院深入的市場(chǎng)調(diào)研資料，全面而準(zhǔn)確地為您從行業(yè)的整體高度來(lái)架構(gòu)分析體系。報(bào)告主要分析了醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境;歐美醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理對(duì)我國(guó)的借鑒;醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)借鑒;醫(yī)院社會(huì)資本利用與融資渠道拓展;醫(yī)院的資本運(yùn)營(yíng)策略;醫(yī)院行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)與戰(zhàn)略選擇;醫(yī)院營(yíng)銷模式與策略構(gòu)建;醫(yī)院管理戰(zhàn)略;以及典型醫(yī)院經(jīng)營(yíng)情況。
本報(bào)告最大的特點(diǎn)是案例的豐富性與戰(zhàn)略性。報(bào)告在詳細(xì)分析對(duì)當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境基礎(chǔ)上，對(duì)于新醫(yī)改背景下，醫(yī)院發(fā)展的熱點(diǎn)問(wèn)題——醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展、對(duì)社會(huì)資本的運(yùn)用、融資渠道的拓展、如何進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略的構(gòu)建，佐之以豐富而詳實(shí)的案例分析，為您全面而直觀地展現(xiàn)了醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理方面可借鑒的模式與方法。本報(bào)告是醫(yī)院、醫(yī)療投資機(jī)構(gòu)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做出正確經(jīng)營(yíng)決策和明確企業(yè)發(fā)展方向不可多得的精品，也是業(yè)內(nèi)第一份對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中的熱點(diǎn)問(wèn)題以及典型案例進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的重量級(jí)報(bào)告。
本報(bào)告在撰寫過(guò)程中得到了_、國(guó)家經(jīng)濟(jì)信息中心、國(guó)家_、國(guó)際信息研究所、中國(guó)商務(wù)部研究院、清華大學(xué)圖書館、以及_發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所等機(jī)構(gòu)的大力支持，在此我們表示特別感謝!
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇八
2006年，北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院和北京兒童醫(yī)院首次建立合作關(guān)系。當(dāng)時(shí)，北京兒童醫(yī)院是亞洲最大的兒童醫(yī)院，日門診量8000人次，已是人滿為患，疲于重負(fù)，更無(wú)法滿足高端需求的病人。
基于此，新世紀(jì)兒童醫(yī)院創(chuàng)始人與北京兒童醫(yī)院充分利用各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了ppp模式的合作探索。北京兒童醫(yī)院有醫(yī)生、有技術(shù)，新世紀(jì)兒童醫(yī)院可嫁接國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。雖然用企業(yè)管理理念來(lái)運(yùn)營(yíng)醫(yī)院的提法現(xiàn)在已比較常見(jiàn)，但當(dāng)時(shí)新世紀(jì)兒童醫(yī)院在此方面的探索和實(shí)踐還是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的嘗試。北京兒童醫(yī)院向新世紀(jì)兒童醫(yī)院派駐一些基礎(chǔ)的醫(yī)生和護(hù)士，用以保證統(tǒng)一的醫(yī)療質(zhì)量、行醫(yī)理念及文化，大部分醫(yī)護(hù)人員需要新世紀(jì)兒童醫(yī)院從社會(huì)上招聘。
新世紀(jì)兒童醫(yī)院設(shè)立之初，沒(méi)有采購(gòu)大型檢查設(shè)備，而是和北京兒童醫(yī)院共享。依照企業(yè)運(yùn)行模式的數(shù)據(jù)分析，諸如mr、ct這種大型設(shè)備，只有5%的患有非常復(fù)雜疾病的病人才會(huì)用到。因此，建院之初，新世紀(jì)兒童醫(yī)院認(rèn)為沒(méi)有必要在利用率低的大型設(shè)備上投入過(guò)大，這樣醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本低，可以有一個(gè)好的價(jià)格體系服務(wù)患兒?；诖耍率兰o(jì)兒童醫(yī)院采取了和北京兒童醫(yī)院共享的形式，購(gòu)買后者的大型設(shè)備服務(wù)，包括一些罕見(jiàn)的臨床檢驗(yàn)服務(wù)。
在醫(yī)院管理上，新世紀(jì)兒童醫(yī)院采用管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制，由新世紀(jì)兒童醫(yī)院自我掌控管理體系，管理權(quán)獨(dú)立，北京兒童醫(yī)院不參與運(yùn)營(yíng)管理。新世紀(jì)兒童醫(yī)院對(duì)北京兒童醫(yī)院合作上的支持，則是憑借其國(guó)際資源——美國(guó)兒童醫(yī)院協(xié)會(huì)唯一亞洲會(huì)員的平臺(tái)，為北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)士和臨床人員提供國(guó)外學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，將他們送出去學(xué)習(xí)一些國(guó)際先進(jìn)的服務(wù)理念。
與新世紀(jì)兒童醫(yī)院形成鮮明對(duì)比的是汕頭潮南民生醫(yī)院案例。汕頭潮南民生醫(yī)院由香港企業(yè)家吳鎮(zhèn)明先生投資興建，于2006年2月5日正式開(kāi)業(yè)，是潮南、潮陽(yáng)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)、技術(shù)力量最強(qiáng)的醫(yī)院。該醫(yī)院建成后，先行托管，由汕頭大學(xué)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院對(duì)其進(jìn)行委托管理。2011年，在總結(jié)五年托管模式的基礎(chǔ)上，合作雙方進(jìn)一步引進(jìn)汕頭潮南區(qū)政府作為合作第三方，實(shí)行ppp模式。根據(jù)公開(kāi)報(bào)道，汕頭潮南民生醫(yī)院在先托管、后ppp的合作模式下，其醫(yī)院自身運(yùn)營(yíng)情況還不錯(cuò)，第一年便實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)收支平衡，第三年起業(yè)務(wù)量穩(wěn)居汕頭市衛(wèi)生系統(tǒng)第四位（前三位均為公立大型綜合醫(yī)院）。
從單院運(yùn)營(yíng)角度看，潮南民生醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展情況，應(yīng)屬投資方可接受的良好局面。但同樣自2006年開(kāi)始營(yíng)業(yè)，同樣十年的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，汕頭潮南民生醫(yī)院與北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院比起來(lái)，已不可同日而語(yǔ)。十年前，都有不錯(cuò)的開(kāi)始，但十年后，一個(gè)已騰飛，另一個(gè)似乎還在原地踏步。從民營(yíng)醫(yī)院投資方角度，潮南民生醫(yī)院在最初的托管和后來(lái)的ppp模式下，將管理權(quán)拱手相讓，十載而下，并未形成自我運(yùn)營(yíng)和復(fù)制的核心能力，阻斷了自身連鎖發(fā)展的源泉和筋脈。刀把子不可輕易與人，志在遠(yuǎn)方的民營(yíng)醫(yī)院，將核心的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理權(quán)托付其他機(jī)構(gòu)，應(yīng)屬重大決策事項(xiàng)，宜反復(fù)斟酌權(quán)衡。
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇九
ppp模式下的醫(yī)院合資，是指公立醫(yī)院改制并引入社會(huì)化的投資方，但政府自身在合資公司中保留重要股權(quán)甚至否決權(quán)，公私合資并合營(yíng)。合資模式可理解為ppp模式中綁定最為緊密的合作方式。昆明醫(yī)改中三家公立醫(yī)院改制引資，均采用了此種模式。中信醫(yī)療與汕尾市政府就汕尾三家公立醫(yī)院的改制合作，也采用了此種模式。此模式目前受到部分地方政府和青睞公立醫(yī)院改制的社會(huì)資本的認(rèn)可：對(duì)地方政府來(lái)說(shuō)，在引入社會(huì)資本、搞活醫(yī)院運(yùn)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)不失去對(duì)醫(yī)院的影響力；而對(duì)社會(huì)資本來(lái)說(shuō)，以并購(gòu)方式快捷控制有品牌和醫(yī)療資源的公立醫(yī)院，同時(shí)保持和政府溝通協(xié)商的資本紐帶，是可接受的快速擴(kuò)張路徑。醫(yī)院公私合資合營(yíng)模式，在未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)有其適用、存在和發(fā)展空間。
ppp模式因其非標(biāo)特點(diǎn)，在實(shí)務(wù)操作中會(huì)有較多變化?？紤]到_控制了較多社會(huì)資源，即便是獨(dú)立產(chǎn)權(quán)的民辦醫(yī)院，亦可在其建設(shè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中參照ppp模式，向政府要求一定資源傾斜和配置。如上海仁濟(jì)醫(yī)療對(duì)自投自建的醫(yī)院，嘗試和有關(guān)政府進(jìn)行類ppp模式合作，尋求政府給予適當(dāng)支持和資助，如政府通過(guò)土地價(jià)格、融資手段給予資助，政府做信用擔(dān)保等，幫醫(yī)院把建設(shè)成本降下來(lái)；初始運(yùn)營(yíng)時(shí)，政府采購(gòu)仁濟(jì)醫(yī)療的醫(yī)院服務(wù)；開(kāi)業(yè)后很短時(shí)間內(nèi)將仁濟(jì)醫(yī)療所投醫(yī)院納入新農(nóng)合定點(diǎn)醫(yī)院范圍內(nèi)，與轄區(qū)內(nèi)的公立醫(yī)院一視同仁等。政府給予上述支持，可很大程度上促使、保障包括仁濟(jì)醫(yī)療在內(nèi)的社會(huì)資本所辦醫(yī)院很快走上正軌。在學(xué)習(xí)和參照各類ppp模式及案例的同時(shí)，理解萬(wàn)法皆由心造，不拘常態(tài)，格物致法，靈變創(chuàng)新，才是豐富多彩ppp模式之精髓。
_力推之ppp模式，在醫(yī)療領(lǐng)域有堅(jiān)實(shí)社會(huì)基礎(chǔ)。一方面，公立醫(yī)院沉淀了多年累積的大量國(guó)家資金投入和人員、品牌等各類資源；另一方面，當(dāng)前有較多地方政府缺資金，通過(guò)ppp模式盤活原政府控制固定資產(chǎn)、調(diào)動(dòng)社會(huì)資本參與各類強(qiáng)公益屬性事業(yè)，對(duì)政府而言有著重大意義。
對(duì)社會(huì)資本而言，通過(guò)ppp模式，充分利用杠桿，撬動(dòng)政府和公立醫(yī)院資源，可為自身發(fā)展提供良好支撐。有相當(dāng)民營(yíng)醫(yī)療資本在起步之初得益于此，而在其后續(xù)發(fā)展過(guò)程中依然可以不斷以各種ppp模式尋求公立醫(yī)院資源整合機(jī)會(huì)。可以理解為，在中國(guó)公立醫(yī)院強(qiáng)勢(shì)行業(yè)地位背景下，民營(yíng)醫(yī)院要發(fā)展，在不同階段都需要考慮和熟稔與政府及公立醫(yī)院緊密合作的各類ppp模式，以精巧和最大化地撬動(dòng)社會(huì)資源，支持自身發(fā)展。
ppp模式盡管有其存在的充分合理性及巨大應(yīng)用空間，但其模式相對(duì)復(fù)雜、難以標(biāo)準(zhǔn)化，公私合作過(guò)程中也容易滋生各類問(wèn)題。僅從ppp模式之契約角度，既需要斟酌契約制定過(guò)程的嚴(yán)密與嚴(yán)謹(jǐn)，也要看后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中的各方契約精神。未來(lái)之不確定性無(wú)法在協(xié)議中窮盡應(yīng)對(duì)，但因政府為契約一方，契約一旦簽訂，后續(xù)調(diào)整會(huì)較為困難，長(zhǎng)期僵硬之契約安排，難免糾紛。鑒于此，ppp模式在醫(yī)療領(lǐng)域的適用必然會(huì)有其瓶頸，中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院要得到長(zhǎng)足發(fā)展，還需從不同方面培養(yǎng)和強(qiáng)化自身核心能力，應(yīng)學(xué)習(xí)臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院，樹(shù)立自身品牌形象、提升醫(yī)療能力和持續(xù)發(fā)展能力，最終擺脫對(duì)公立醫(yī)院的資源依賴。
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇十
典型綜合醫(yī)院經(jīng)營(yíng)情況分析
北京協(xié)和醫(yī)院
（1）醫(yī)院發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）醫(yī)院組織架構(gòu)分析
（3）醫(yī)院資源與服務(wù)能力
（4）醫(yī)院重點(diǎn)科室分析
（5）醫(yī)院經(jīng)營(yíng)服務(wù)情況
（6）醫(yī)院經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
中國(guó)人民解放軍總醫(yī)院
（1）醫(yī)院發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）醫(yī)院組織架構(gòu)分析
（3）醫(yī)院資源與服務(wù)能力
（4）醫(yī)院重點(diǎn)科室分析
（5）醫(yī)院經(jīng)營(yíng)服務(wù)情況
（6）醫(yī)院經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
華潤(rùn)醫(yī)療控股有限公司
（1）公司發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）公司組織架構(gòu)分析
（3）公司下屬醫(yī)院分析
（4）公司資源與服務(wù)能力
（5）公司重點(diǎn)科室分析
（6）公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)情況
（7）公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
新里程醫(yī)院集團(tuán)
（1）醫(yī)院發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析
（3）集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)分析
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點(diǎn)科室分析
（6）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）集團(tuán)組織架構(gòu)分析
（3）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點(diǎn)科室分析
（6）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)服務(wù)情況
（7）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
金威醫(yī)療集團(tuán)有限公司
（1）集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)分析
（3）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析——北京同濟(jì)醫(yī)院
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點(diǎn)科室分析——北京同濟(jì)醫(yī)院
（6）集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析
（7）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
和睦家醫(yī)療集團(tuán)
（1）公司發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）公司下屬醫(yī)院分析
（3）公司資源與服務(wù)能力
（4）公司重點(diǎn)科室分析
（5）公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
博愛(ài)醫(yī)療集團(tuán)
（1）集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）集團(tuán)組織架構(gòu)分析
（3）集團(tuán)下屬醫(yī)院分析
（4）集團(tuán)資源與服務(wù)能力
（5）集團(tuán)重點(diǎn)科室分析
（6）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)服務(wù)情況
（7）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
典型?？漆t(yī)院經(jīng)營(yíng)情況分析
愛(ài)爾眼科醫(yī)院集團(tuán)股份有限公司
（1）公司發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）公司資源與服務(wù)能力
（3）公司發(fā)展模式分析
（4）公司管理模式分析
（5）公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)情況
（6）公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析
（7）公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
通策醫(yī)療投資股份有限公司
（1）公司發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）公司組織架構(gòu)分析
（3）公司下屬醫(yī)院分析
（4）公司重點(diǎn)科室分析
（5）公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)情況
（6）公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析
（7）公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)分析
慈銘健康體檢管理集團(tuán)股份有限公司
（1）公司發(fā)展簡(jiǎn)介
（2）公司組織架構(gòu)分析
（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況分析
（4）企業(yè)業(yè)務(wù)范圍分析
（5）企業(yè)健康體檢模式
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇十一
產(chǎn)業(yè)規(guī)劃
園區(qū)規(guī)劃
產(chǎn)業(yè)招商
碳中和研究
ipo咨詢
產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)
項(xiàng)目可研
商業(yè)計(jì)劃書
大健康
鄉(xiāng)村振興
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇十二
居民醫(yī)療服務(wù)需求分析
衛(wèi)生費(fèi)用支出情況
（1）衛(wèi)生總費(fèi)用支出
（2）衛(wèi)生費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)
（3）衛(wèi)生總費(fèi)用占gdp比重
居民健康水平調(diào)研
（1）居民兩周患病率
（2）居民慢性病患病率
居民就醫(yī)情況調(diào)研
（1）出院病人疾病構(gòu)成
（2）居民兩周就診率
（3）居民住院率
（4）居民經(jīng)常就診單位構(gòu)成
醫(yī)院總體運(yùn)營(yíng)情況分析
醫(yī)院供給情況分析
（1）醫(yī)院數(shù)量規(guī)模統(tǒng)計(jì)
（2）醫(yī)院床位數(shù)量分析
（3）醫(yī)院人員數(shù)量分析
（4）醫(yī)院建筑面積分析
醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（1）醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模
（2）醫(yī)院收支與利潤(rùn)規(guī)模
（3）醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率分析
醫(yī)院服務(wù)情況分析
（1）醫(yī)院門診服務(wù)分析
（2）醫(yī)院住院服務(wù)分析
（3）醫(yī)院床位利用分析
不同經(jīng)濟(jì)類型醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況
公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（1）公立醫(yī)院供給情況分析
（2）公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（3）公立醫(yī)院服務(wù)情況分析
民營(yíng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（1）民營(yíng)醫(yī)院供給情況分析
（2）民營(yíng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（3）民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)情況分析
不同等級(jí)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況
三級(jí)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（1）三級(jí)醫(yī)院供給情況分析
（2）三級(jí)醫(yī)院服務(wù)情況分析
二級(jí)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（1）二級(jí)醫(yī)院供給情況分析
（2）二級(jí)醫(yī)院服務(wù)情況分析
一級(jí)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況分析
（1）一級(jí)醫(yī)院供給情況分析
（2）一級(jí)醫(yī)院服務(wù)情況分析
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇十三
醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)模式分析
醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)的內(nèi)涵
（1）醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)的概念
（2）醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)的內(nèi)涵
醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)
醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)基本內(nèi)容
（1）醫(yī)院實(shí)業(yè)資本運(yùn)營(yíng)
（2）醫(yī)院產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)
（3）醫(yī)院金融資本運(yùn)營(yíng)
（4）醫(yī)院無(wú)形資本運(yùn)營(yíng)
醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)基本模式
（1）資本擴(kuò)張
（2）資本收縮
（3）租賃經(jīng)營(yíng)和醫(yī)院托管
（4）金融租賃
（5）無(wú)形資本運(yùn)營(yíng)
（6）知識(shí)資本運(yùn)營(yíng)
愛(ài)爾眼科集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)案例分析
集團(tuán)成長(zhǎng)歷史
集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)歷程
（1）初創(chuàng)期資本運(yùn)營(yíng)
（2）成長(zhǎng)期資本運(yùn)營(yíng)
（3）成熟期資本運(yùn)營(yíng)
集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)分
（1）資本運(yùn)營(yíng)動(dòng)因分析
（2）資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略分析
（3）資本連結(jié)方式分析
（4）資本運(yùn)營(yíng)策略分析
公立醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)探索
公立醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)條件
公立醫(yī)院資本運(yùn)營(yíng)中考慮的問(wèn)題
（1）建立醫(yī)療服務(wù)全成本收費(fèi)制度
（2）加快公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)制度改革
（3）實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)必須重視醫(yī)院財(cái)務(wù)管理
（4）強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)應(yīng)造就一批高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理者
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇十四
甲方：______________(以下簡(jiǎn)稱甲方)
乙方：________________(以下簡(jiǎn)稱乙方)
甲乙雙方根據(jù)_有關(guān)法律和法規(guī)，本著優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、平等自愿、互利互惠、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，通過(guò)友好協(xié)商，就___醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱醫(yī)院)腫瘤治療中心(以下簡(jiǎn)稱中心)等項(xiàng)目，達(dá)成如下協(xié)議。
1、目的：甲乙雙方通過(guò)合作，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，達(dá)到提高社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的目的。
2、形式：①甲方將原甲方獨(dú)自投資的醫(yī)院腫瘤治療中心項(xiàng)目全權(quán)交由乙方經(jīng)營(yíng)管理，乙方按雙方約定返還該設(shè)備款項(xiàng);②原乙方與醫(yī)院簽訂的除腫瘤治療中心以外的項(xiàng)目仍然由甲方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理與處置，乙方協(xié)助甲方辦理各項(xiàng)手續(xù)。
3、協(xié)議期限：自________年________月________日至________年_______月________日止。
1、甲方投資：①甲方將已投入的腫瘤治療設(shè)備以色列氬氦刀和北京飛天tps粒子治療系統(tǒng)交由使用，乙方按雙方約定返還該設(shè)備款項(xiàng)。②甲方原購(gòu)進(jìn)仍然可用的耗材和藥品由乙方按市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行收購(gòu)，空調(diào)、車輛及其他辦公室設(shè)備另行協(xié)商。
中心為甲乙雙方在醫(yī)院唯一從事腫瘤診治專業(yè)的科室，主要開(kāi)展腫瘤的診斷、治療、康復(fù)等。甲乙雙方不得就本項(xiàng)目跟第三方合作。
1、中心由乙方全權(quán)管理與經(jīng)營(yíng)。
2、乙方對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)管理工作必須按照國(guó)家(地方)、軍隊(duì)(武警部隊(duì))醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)和要求執(zhí)行，作為一個(gè)科室納入醫(yī)院的行政和質(zhì)量管理體系。
3、乙方要嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、醫(yī)療操作規(guī)程和相關(guān)規(guī)章制度，文明行醫(yī)、合法經(jīng)營(yíng)。
4、乙方根據(jù)實(shí)際需求聘請(qǐng)中心所需醫(yī)務(wù)人員，聘用人員必須具有相應(yīng)專業(yè)學(xué)歷證書和資格證書，所聘人員要及時(shí)報(bào)醫(yī)院主管部門審查備案。
1、自本協(xié)議簽訂之日起乙方按每例氬氦刀治療費(fèi)的5%作為返還給甲方的氬氦刀和tps治療系統(tǒng)設(shè)備款項(xiàng)。
2、在氬氦刀能正常使用以及氬氦刀的各項(xiàng)資質(zhì)文件與使用手續(xù)齊全后的第2個(gè)月起，乙方保證每月返還給甲方的氬氦刀和tps款項(xiàng)不低于2萬(wàn)元，不到2萬(wàn)元的以2萬(wàn)元返還給甲方。
3、氬氦刀的各項(xiàng)資質(zhì)文件與使用手續(xù)齊全后計(jì)算起，乙方三年內(nèi)返還給甲方的設(shè)備款達(dá)1__萬(wàn)元人民幣后不再返還給。如果乙方返還給甲方的氬氦刀治療費(fèi)用三年內(nèi)不達(dá)到1__萬(wàn)元，乙方于第三年的最后一個(gè)月補(bǔ)足1__萬(wàn)元給甲方，以部隊(duì)政策內(nèi)沒(méi)有“不可抗力情況發(fā)生而導(dǎo)致協(xié)議無(wú)法履行”為前提條件。
4、氬氦刀和tps系統(tǒng)設(shè)備歸屬：乙方返還給甲方設(shè)備款達(dá)1__萬(wàn)元人民幣時(shí)，氬氦刀和全套tps系統(tǒng)均歸乙方所有。
5、三年內(nèi)甲方負(fù)責(zé)維修氬氦刀設(shè)備的主機(jī)，并且由甲方承擔(dān)主機(jī)的維修費(fèi)用。
6、乙方按月返還設(shè)備款給甲方。
7、如果乙方拒絕按雙方約定返還氬氦刀和tps款項(xiàng)，視為乙方違約，甲方有權(quán)要求終止本協(xié)議和撤走氬氦刀和tps款項(xiàng)，并且不給乙方任何補(bǔ)償。
民營(yíng)醫(yī)院并購(gòu)合同篇十五
甲方：
代表：
地址：
電話：
乙方：
代表：
地址：
電話：
為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“資源共享、服務(wù)患者、共同發(fā)展”的目的，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)要求，經(jīng)甲乙雙方協(xié)調(diào)一致，就進(jìn)行眼科技術(shù)合作達(dá)成協(xié)議如下：
1、共同舉辦眼科醫(yī)療技術(shù)交流研討會(huì)。
2、共同進(jìn)行眼科科研工作。
3、眼科雙向會(huì)診。
1、甲方定期派遣眼科專家或眼科骨干，采用定期門診、會(huì)診、手術(shù)示教等方式支持乙方的眼科醫(yī)療建設(shè)，提高醫(yī)療技術(shù)水平。
2、甲方定期派遣眼科專家或?qū)？乒歉芍烈曳介_(kāi)展帶教查房，開(kāi)展眼科病歷討論。
3、甲方負(fù)責(zé)對(duì)乙方的眼科醫(yī)療進(jìn)行技術(shù)支持。
4、甲方按照乙方計(jì)劃，派遣眼科專家為乙方開(kāi)展學(xué)術(shù)講座。
8、甲方對(duì)乙方轄區(qū)內(nèi)病情穩(wěn)定的眼科患者，可轉(zhuǎn)診至乙方進(jìn)行后續(xù)治療。
1、乙方根據(jù)甲方眼科專家的工作安排，安排好眼科專家門診時(shí)間和眼科專家門診場(chǎng)所。
2、乙方負(fù)責(zé)甲方眼科專家的推廣宣傳工作。
3、乙方為甲方派遣人員提供交通、食宿保障。
4、乙方接受甲方關(guān)于眼科科研工作的指導(dǎo)。
5、乙方在患者無(wú)特殊需求的情況下，必須將沒(méi)有診治能力的眼科患者上轉(zhuǎn)至甲方。
合作期限從______年______月______日起至______年______月______日止。
1、甲方和乙方應(yīng)正當(dāng)行使權(quán)利，履行義務(wù)，保證本協(xié)議的順利進(jìn)行。
2、任何一方?jīng)]有充分、及時(shí)履行義務(wù)的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違約責(zé)任；給其他方造成損失的，應(yīng)賠償其他方由此所遭受的直接和間接經(jīng)濟(jì)損失。
協(xié)議有效期內(nèi)，若雙方發(fā)生任何爭(zhēng)議，應(yīng)本著相互諒解、互惠互利的原則協(xié)商解決。如果協(xié)商不成，雙方可向______方所在地人民法院訴訟。
1、其他未盡事宜經(jīng)雙方共同協(xié)商后作補(bǔ)充，補(bǔ)充條款同具本協(xié)議法律效力。
2、本協(xié)議一式______份，甲、乙雙方各保存______份，自簽訂之日起生效。
甲方（簽章）：
代表人（簽字）：
______年______月______日
乙方（簽章）：
代表人（簽字）：
______年______月______日
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