心得體會是我們在生活中不斷成長和進步的過程中所獲得的寶貴財富。優(yōu)質的心得體會該怎么樣去寫呢？以下我給大家整理了一些優(yōu)質的心得體會范文，希望對大家能夠有所幫助。
流程管理的心得體會篇一
MTP（Management Training Program）是針對新晉管理人員的一個培訓計劃，它旨在培養(yǎng)管理者的領導力和組織能力。在這個計劃中有很多方面需要學習，如戰(zhàn)略規(guī)劃、人員管理、業(yè)務運營等。而本文將著重探討MTP管理的流程。
第二段：MTP管理的框架
MTP管理的框架可以分為四個關鍵的方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務管理、人員管理和資源調配。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)公司的宏觀目標制定出更加具體的策略，以及實施這些計劃所需的資源。其次，業(yè)務管理包括財務分析、市場調研、銷售計劃等，它們是公司實現(xiàn)商業(yè)目標的重要手段。第三，人員管理是和面對不斷變化的員工需求以及整個市場環(huán)境的變化，并且使用適當?shù)姆椒ㄕ衅?、雇傭、培訓和留住員工。最后，資源調配則涉及到管理者在處理有限資源時需要的權衡。
第三段：MTP管理的流程
MTP管理的實際流程通常包括以下步驟：
1. 制定計劃：制定計劃指的是與管理層一起制定公司不同領域的目標和策略，從而確保每個業(yè)務單元都朝著一致的方向前進。
2. 分配任務：分配任務指的是根據(jù)公司目標和員工能力，將具體任務分配給各個員工并確保他們明白自己的職責和目標。
3. 控制進度：控制進度指的是確保每個任務都按時完成，并且提供必要的支持和指導以確保任務實現(xiàn)。
4. 監(jiān)控結果：監(jiān)控結果是指評估每個任務的質量和完成度，并且以此為基礎制定接下來的計劃和決策。
第四段：MTP管理的心得體會
MTP管理不是簡單地規(guī)定任務和指定責任，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行器。因此，管理者必須關注整個過程中的每個細節(jié)和環(huán)節(jié)，從而更好地指導和執(zhí)行每個任務。通過MTP管理的實踐，我學到了以下幾點：
1. 目標的統(tǒng)一：每個員工必須清楚公司目標，這樣才能知道自己的任務和工作目標，并且將個人努力與公司的長期目標相結合。
2. 任務分解：將任務分解成小的、可管理的部分可以大大降低員工的工作壓力，同時也能更好地管理任務，提高工作效率。
3. 管理者支持：管理者需要支持員工可以更好地完成任務和發(fā)揮所長，這需要定期的會議和個人指導。
第五段：結論
MTP管理提供了一個高效的管理框架，它可以幫助管理者更好地實現(xiàn)公司目標、增加員工的自我反思和提高員工的工作效率。在MTP管理過程中，管理者至關重要，他們需要具備豐富的管理經驗、優(yōu)秀的溝通技能和高效的決策能力。在今后的工作中，我將繼續(xù)關注和探究MTP管理技術，并不斷學習、提升自己的管理能力。
流程管理的心得體會篇二
今年x月x日，本人有幸參加了團體公司組織的管理職員培訓班，收獲頗豐，套用一句時興的話來講：經歷了一場頭腦風暴。公司xx教授和xx董事長的演講，將理論和實踐很好地結合起來，為我們今后創(chuàng)新管理思惟和提升管理水平提供了指引，明確了方向。xx超教授關于企業(yè)經營與管理創(chuàng)新方面的論述，使我們熟悉到：創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，創(chuàng)新是每一個人的責任，思路決定前途，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗之地。xx董事長關于管理職能和管理者素質等管理學知識方面的論述，講得非常系統(tǒng)、非常到位，把理論和實踐結合得很好，使我們領悟到了管理學知識的精華，深受啟發(fā)。我們一定要認真學習體會，打破思惟定勢，進步自己的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，努力提升自己的管理水平?，F(xiàn)結合我司的經營實際，對粵香品牌產品的經營管理創(chuàng)新提出幾點淺見，與大家一起共同探討：
最近幾年來，我司很重視產品品牌的培養(yǎng)和發(fā)展，在國內和澳門注冊了“粵香”商標，粵香生豬被認定為無公害農產品和廣東省名牌產品，粵香品牌被確定為廣東省重點培養(yǎng)的出口名牌，創(chuàng)建了粵香生鮮放心食品連鎖經營模式，粵香產品的品質得到了部份消費者的認同，具有了一批忠實的擁躉。但是由于我們的宣傳推廣力度不夠，粵香品牌的著名度和影響力較低，粵香品牌美譽度還僅僅處于口口相傳的階段，知道的`人其實不多。粵香生鮮連鎖經營目前仍處于微利狀態(tài)，還未走上良性發(fā)展的道路，亟需調劑經營管理思路，創(chuàng)新思惟，摸索出一套行之有效的創(chuàng)新經營管理辦法，使粵香品牌產品能夠完成從產品到商品的完善一跳，創(chuàng)造出更佳的商品附加值，具體假想以下：
1、明確粵香品牌產品的定位，將粵香產品塑造成高端放心食品。應將粵香品牌產品定位為優(yōu)良安全放心食品，實現(xiàn)差異化經營，將顧客的關注點轉移到對食品安全質量的關注上來，自然而然地接受我們優(yōu)良優(yōu)價的產品銷售定位，完成粵香產品就是高端 放心食品的品牌塑造。
2、粵香品牌產品銷售目標客戶的培養(yǎng)及拓展。應將粵香產品銷售的目標客戶確定為關注健康、關注生活品質的高端消費人群，制定出切實有效的宣傳推廣方案，創(chuàng)新營銷手段，到達使高端客戶以消費粵香放心食品為購買食品首選的效果，籠絡住一大批忠實的高素質“粉絲”。
3、探索改變粵香品牌產品經營模式。在加強營銷推廣的同時，想法進進大超市設立專柜，與有實力的商家合作，不斷傳播品牌信息，擴大品牌影響力，爭獲得到更多高端顧客的青睞。品牌影響力擴大后，制定出可操縱性強的加盟標準和管理規(guī)范，采取吸引加盟商設立加盟店的方式來擴大經營范圍。保存少許的樣板直營店，改造樣板直營店的購物環(huán)境，提升經營檔次，作為公司品牌產品的展現(xiàn)窗口；主要以社會效益為主，不一定非以贏利為目標，關鍵是增進公司從粵香品牌產品的其它經營模式中贏利。
管理的實質在于創(chuàng)新，企業(yè)經營本身就是一個不斷創(chuàng)新的進程，創(chuàng)新不但為企業(yè)帶來活力，還孕育著發(fā)展。相信通過管理創(chuàng)新年工作的推動，大家群策群力，創(chuàng)新經營管理思惟、摒棄落后的經營模式，一定能尋覓到合適粵香品牌產品銷售業(yè)務良性發(fā)展的創(chuàng)新經營模式，更好地進步企業(yè)的經濟效益和社會效益。
流程管理的心得體會篇三
企業(yè)是由員工構成的，不是簡單的相加，而是統(tǒng)一協(xié)調的整體。企業(yè)要發(fā)展，最關鍵、最活躍的因素就是人，是企業(yè)的員工。員工不僅僅是企業(yè)雇傭的勞動力，同時也是企業(yè)發(fā)展的重要推動力。如何做一名優(yōu)秀的員工，在我看來，必須做到以下幾個方面：
做一名優(yōu)秀的員工，要有強烈的“補位意識”，精誠團結干好“分外之事”?！叭f人操弓，共射一招，招無不中”（《呂氏春秋》）補位意識，就是指我們在工作中不僅僅滿足于做好自己的本職工作，更要有強烈的協(xié)作意識、大局意識。即使企業(yè)的分工再明確，也不能保證不會發(fā)生計劃之外的事情，也不能保證所有的事情都有人干。做好自己分內的事情，是職責，是義務；做好自己分外的事情，是進取，是奉獻。當某一項工作出現(xiàn)人員缺位或人手不夠的的情景時，優(yōu)秀的員工總能想他人之所想，以大局為重，以公司的利益為重，雖然不是自己分內的事，也能及時靠前，補位上去把工作做好。如果能夠樹立起補位意識，并用鍛煉自己成長的進取心態(tài)來對待自己分外的事情，就能把工作當成機會，把指派當成鍛煉，從而以一種主人翁意識進取認真地投入到工作中，這樣必將使自己的工作錦上添花。
做一名優(yōu)秀的員工，要有強烈的“進位意識”，堅持不懈地加強學習?！捌埲招?，日日新，又日新”（《禮記·大學》）進位意識，就是指經過不斷學習提高個人工作本領。要堅持向實踐中學、向書本學、向同事學，不斷拓寬個人干好工作的視野，努力在工作實踐中充實自己、提高自己，有目的地、主動地更新和優(yōu)化自己的知識體系，更好地適應日異繁雜的新形勢、新任務。當今世界，知識革命日新月異，要成為一名優(yōu)秀的供水人，更要緊貼實際、緊貼群眾，不斷加強和提高個人的適崗本事。今日你是很稱職的員工，如不堅持學習，明天就有可能落伍。對待我們自己的工作也是如此，所以，我們必須轉變觀念，抓住任何的機會學習、充實自己，以不斷突破涌現(xiàn)出來的新問題、新情景，否則終將被企業(yè)、被社會所淘汰。
新形勢、新任務、新挑戰(zhàn)，要求我們必須牢固樹立本位意識、補位意識、進位意識，瞄準做好優(yōu)秀員工的職業(yè)期許，從此刻開始、從工作崗位開始，盡己所能、盡己之職，全力以赴為企業(yè)的發(fā)展增磚添瓦，成為一名貼合公司希冀的優(yōu)秀員工。
企業(yè)管理培訓心得（二十）：
在公司的組織下，3月xx日晚，本人有幸參加了由鄭文生講師主講的《績效管理深度輔導與應用九步曲》培訓公開課，一個晚上的學習下來，感覺受益匪淺，公司實行績效考核管理辦法已經有些時間了，可是自己一向對績效考核的概念、意義、作用等都不是十分了解，聽了鄭教授的課，頓時有種茅塞頓開的感覺，現(xiàn)將學習心得總結如下：
一、績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標體系及其目標職責體系、指標評價體系、評價標準、評價資料及評價方法等，其核心是促進公司管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的本事得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。
二、績效的一個誤區(qū)與六個共識
一個誤區(qū)：
1、績效=扣工資，讓員工沒有安全感。
六個共識：
1、績效=以結果為導向的思維模式建立；
2、績效=員工行為標準的量化；
3、績效=以過程管控為導向工作習慣養(yǎng)成；
4、績效=管理改善的窗口；
5、績效=考罰分明的職責標準；
6、績效=效率化管理工具，公司戰(zhàn)略推導的工具；
三、績效考核的目的以及意義是為了實現(xiàn)公司和員工的共同提高，并不僅僅是為了薪酬體系的設計，績效考核的根本目的是為了提升公司和員工的績效本事，績效考核管理的作用主要體此刻以下幾個方面：
1、就公司而言，能夠作為公司整體運營管理改善的基礎。經過整體績效管理，能夠發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并經過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、就個人而言，能夠了解員工長期的績效表現(xiàn)，因為能夠針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效本事。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，必須要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，僅有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情景，才能準確評估員工的發(fā)展趨勢。
3、管理層面，績效考核是公司評價員工表現(xiàn)的基礎。公司能夠根據(jù)績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。
4、發(fā)展層面，從發(fā)展的角度來講，公司能夠經過比較不一樣年份績效考核的標準不斷改善公司的規(guī)章制度，同時及時發(fā)現(xiàn)制約公司發(fā)展的瓶頸。
總的來說，績效考核是以促進公司機制建設，實現(xiàn)隊伍管理的正規(guī)化、標準化、制度化為目標的一種管理方式。在執(zhí)行績效管理的過程中，要時時牢記考核的目標，不要為了考核而考核，要確保制度的執(zhí)行到位，同時應當把績效考核貫穿到企業(yè)的文化當中去，經過文化與制度的雙重力量，不斷減少“人垢”，不斷提升企業(yè)團隊的戰(zhàn)斗力。
流程管理的心得體會篇四
項目管理是指通過計劃、組織、指導和控制資源，以達到特定的目標，同時有效利用資源的過程。在項目管理過程中，經歷了需求分析、計劃制定、執(zhí)行控制和項目收尾等多個環(huán)節(jié)。通過參與項目管理流程，我深刻認識到了項目管理的重要性和技巧，下面將從計劃制定、執(zhí)行控制、溝通協(xié)調、團隊合作和績效評估等五個方面，分享我的心得體會。
計劃制定是項目管理的核心，也是整個項目成功的基礎。在計劃制定時，需要充分了解項目目標和限制條件，通過確定工作任務和資源需求，制定項目計劃。在自己參與的項目中，我從準備工作開始，積極收集相關信息、梳理項目流程，確保計劃的可行性。在確定項目目標時，要明確目標的可量化指標，確保目標明確且可衡量。同時也要為不確定性因素預留一定的緩沖時間，防止計劃變動對項目進度的不利影響。通過制定詳細的項目計劃，我成功地將項目的目標、過程、資源和進度等方面有機地統(tǒng)一起來，使項目有了較好的實施基礎。
執(zhí)行控制是項目管理中的重要環(huán)節(jié)，也是項目最能體現(xiàn)價值的階段。在項目執(zhí)行過程中，我意識到了控制是需要全程跟進的，即時把控和調整是控制的重要手段。在項目執(zhí)行時，我積極協(xié)調資源，嚴格遵守項目計劃和工作規(guī)范，確保項目進度和質量的同時，關注成本的控制。通過及時反饋和信息共享，我成功解決了項目中的難題和建立了高效的執(zhí)行機制。在項目結束時，我還進行了總結和復盤，梳理出項目執(zhí)行中的經驗教訓，為后續(xù)項目提供了寶貴的參考。
溝通協(xié)調是項目管理流程中不可忽視的一環(huán)。項目的成功與否往往取決于團隊成員之間的良好溝通和協(xié)作。在項目管理過程中，我深刻感受到了溝通在項目中的重要性。在項目開始前，我主動與團隊成員溝通，明確項目的目標和分工。在項目執(zhí)行中，我會每日召開會議，做好項目進展的匯報和問題的解決。同時，我還建立了項目文檔共享平臺，方便團隊成員之間的交流和協(xié)作。通過良好的溝通協(xié)調，我成功地加強了團隊的凝聚力和向心力，使項目各方利益得到了有效平衡。
團隊合作是項目管理流程中不可或缺的一部分。在團隊合作中，我意識到團隊成員的配合和協(xié)作是項目成功的關鍵因素之一。在我參與的項目中，我一直重視團隊文化的建設和團隊成員之間的人際關系。我鼓勵成員之間互相學習和分享經驗，建立了良好的合作氛圍。在項目執(zhí)行中，我定期組織團隊會議和培訓，通過團隊建設活動，提高了團隊成員的工作效率和團隊協(xié)作能力。通過有效的團隊合作，我成功地實現(xiàn)了項目管理流程中的目標和要求。
績效評估是項目管理流程中的重要一環(huán)。在項目結束后，我對整個項目進行了績效評估，總結了項目的成功經驗和改進空間。通過績效評估，我認識到項目品質和持續(xù)改進的重要性。在下一次項目中，我會結合評估結果，做好合理的預期和規(guī)劃，不斷提高項目管理的水平和績效?？冃гu估也是對項目管理過程的反思和總結，是項目管理經驗的積累和提升。
通過參與項目管理流程，我深刻認識到了項目管理的重要性和技巧。在計劃制定、執(zhí)行控制、溝通協(xié)調、團隊合作和績效評估等方面，我不斷學習與總結，在實踐中逐漸提升了自己的項目管理能力。項目管理不僅僅是對一個項目的管理，更是對自己能力的提升和職業(yè)發(fā)展的推進。通過不斷的學習和實踐，我相信在未來的項目管理中，我會更加成熟和專業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展和客戶的利益做出更大的貢獻。
流程管理的心得體會篇五
集團公司制定的車輛定點維修制度已運行了兩年多，通過兩年多的運行，我們認識到只有抓好基礎管理工作，才能真正地樹立起**修理產業(yè)品牌，做好客運業(yè)的后勤保障工作。
強化基礎管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關鍵，基礎管理是基礎和管理的有機融合，基礎管理的好壞直接關系到一個企業(yè)的發(fā)展，俗話說：基礎不牢、地動山搖。企業(yè)管理系統(tǒng)就像一個金字塔結構，目標只有一個，圍繞目標的決策、組織、人事、安全、質量等都是它的基礎，也就是說企業(yè)目標之外的內在系統(tǒng)和過程是企業(yè)的基礎。所以，加強修理業(yè)基礎管理工作，固然需要加強諸如現(xiàn)場管理、維修檢驗等基礎性工作，同時也包含了基層、基礎、基本功三個方面，其中：“抓基層”著眼于基礎管理的對象，即我們的員工;“抓基礎”著眼于基礎工作的內容，就是維修質量;抓好“基本功”著眼于修理一線人員基本維修水平的提高。
“沒有規(guī)矩，不成方圓”。要想提高管理水平，首先我們應找準管理的薄弱環(huán)節(jié)，完善修理內部管理制度，讓制度不再形同虛設。目前，我們工作的重點是強化車輛進廠檢驗、車輛維修過程檢驗、車輛出廠檢驗的各個環(huán)節(jié)，同時在生產過程中嚴格執(zhí)行三級質檢制度，即自檢.互檢.終檢。抓好工作場所的管理，獎勵對維修工作有好想法。能攻克維修技術難題的員工，對工作消極怠慢，返修率高，不執(zhí)行規(guī)定的員工進行處罰等，以此逐步提高我們的維修服務質量水平。
高技術、高配置車輛的頻繁面市，讓停留在原有維修水平的我們感到有點力不從心，我們發(fā)揚修理人“干一行，要干好一行”的精神，通過不斷地輸送骨干維修人員外出培訓，學習國3柴油發(fā)動機的維修，同時請廠家到我單位培訓等方法，努力提高維修水平。維修質量是樹立修理品牌的關鍵，提高維修質量，降低返修率，縮短維修周期，一直是我們工作的中心。質量好，返修率低，周期短，才能讓客戶對我們有信心，才能讓客戶放心地將車輛交給我們。
一直以來，修理員工普遍存在自信心不足，特別是在多年前單位效益一直不景氣，工資待遇水平較低的情況下，維修人員的工作積極性不高，近年來，在集團公司的正確指導和大力幫助下，我們一直在努力提高修理人員的工資待遇，讓修理人員在這里干得安心、舒心、放心，能放下包袱，一心放到修理工作上去，增強了企業(yè)凝聚力。逐步改變了修理員工的意識，提升了修理人員的自身形象。
我們現(xiàn)有一線修理技工45名，平均年齡40歲，隨著年齡的增長，修理人員后備人才嚴重缺乏。如今在社會上想干汽車維修，或能在汽車維修行業(yè)干好的年輕人已經鳳毛麟角，因此，我們除了在新充實進修理隊伍的年輕修理工員中做好傳幫帶工作外，準備聯(lián)系一些專業(yè)的技術院校，希望能引進一些年輕的，對維修理行業(yè)有志向的人員，為修理打好基礎。
作為一名基層管理者，要做好管理工作，帶好隊伍，實質是三件事：一是讓員工有工作的積極性，有激情;二是讓員工有工作的能力;三是讓他們能結合在一起高效率地工作。
憑借良好的管理基礎，樹立**修理品牌，我想修理的明天會更好，我們的工作也會越做越好。
流程管理的心得體會篇六
在PCB（Printed Circuit Board，印刷電路板）的生產過程中，良好的流程管理是確保生產順利進行的關鍵。在過去的幾年里，我在PCB生產流程管理方面積累了一些經驗，并且從中汲取了一些寶貴的教訓。在這篇文章中，我將分享我對PCB流程管理的心得體會。
首先，在PCB生產流程中，合理的規(guī)劃和安排是非常重要的。一個好的計劃可以確保各個步驟有序進行，避免資源浪費和時間延誤。例如，在PCB的設計階段，我會與設計師和工程師密切合作，確保電路板的設計滿足客戶的需求，并且考慮到生產過程中的可行性。在制造階段，我會提前安排生產資源和工作人員，確保生產線的高效運作。通過合理的規(guī)劃和安排，我能夠有效地控制整個生產流程，確保產品按時完成。
其次，我認識到了品質管理在PCB生產流程中的重要性。PCB是電子產品中重要的組成部分，其質量直接影響到整個電子產品的性能和可靠性。因此，我會嚴格要求供應商提供高質量的原材料，并在生產過程中進行嚴格的質量把控。例如，在PCB的組裝過程中，我會對每一道工序進行精確的監(jiān)控和檢驗，確保電子元件的正確安裝和焊接。同時，我也會培訓工作人員，提高他們的技能水平，以確保產品的一致性和穩(wěn)定性。通過品質管理的有效實施，我能夠生產出符合高標準的PCB產品，滿足客戶的需求。
第三，有效的溝通和協(xié)調是PCB生產流程管理中不可或缺的因素。由于PCB的生產涉及到多個部門和各種不同的工作人員，因此如何在不同的部門之間進行溝通和協(xié)調是關鍵。在我管理的工廠中，我會定期組織各種形式的會議，以便不同部門之間交流信息，解決問題和做出決策。此外，我還會建立一個有效的信息共享平臺，用于傳遞重要的任務和工作進展。通過有效的溝通和協(xié)調，我能夠增強團隊的合作意識和工作效率，提高生產流程的整體效果。
第四，持續(xù)改進是PCB生產流程管理中的重要環(huán)節(jié)。隨著科技的不斷發(fā)展和市場的競爭加劇，我們不能滿足于現(xiàn)狀，而是要不斷尋求改進和創(chuàng)新。在我的管理實踐中，我會定期對PCB的生產流程進行評估和分析，尋找存在的問題和不足之處，并提出改進建議。例如，我會關注生產中的瓶頸，尋找提高產能的方法；我會關注生產成本，找到降低成本的途徑。通過持續(xù)改進，我能夠不斷提高PCB的生產效率和質量，并提供更滿意的產品和服務。
最后，我發(fā)現(xiàn)在PCB生產流程管理中，領導力的重要性不可忽視。作為一個管理者，我承擔著指導和激勵團隊的責任。帶領團隊取得成功需要一種強大的領導力和良好的團隊管理能力。在我管理的生產車間中，我會與員工保持良好的溝通，并給予他們必要的支持和激勵。同時，我也會為他們提供培訓和發(fā)展機會，幫助他們不斷提升技能和能力。通過良好的領導力，我能夠建立一個高效的團隊，共同完成PCB生產流程，同時也為團隊成員的個人發(fā)展提供機會。
綜上所述，良好的PCB流程管理對于PCB生產的順利進行至關重要。通過合理的規(guī)劃和安排，品質管理，有效的溝通和協(xié)調，持續(xù)改進，以及有效的領導力，我能夠實現(xiàn)高效的PCB生產，滿足客戶的需求，并為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。我相信，只要不斷努力，PCB流程管理將會不斷進步，為電子行業(yè)做出更大的貢獻。
流程管理的心得體會篇七
項目管理是現(xiàn)代社會中廣泛運用的一種管理方法。在項目管理中，有效的流程是成功的關鍵。在項目管理的過程中，我積累了一些心得體會，其中包括項目啟動、項目計劃、項目實施、項目監(jiān)控和項目收尾這五個方面。
首先是項目啟動階段。項目啟動是項目成功的基礎，其中最重要的是明確項目目標和確定項目范圍。在項目啟動時，項目經理需要與團隊成員和相關利益相關者進行充分的溝通和協(xié)商，明確項目的目標和范圍，并制定明確的項目計劃。此外，項目啟動時還應建立有效的團隊合作機制，確保每個團隊成員都理解項目目標，并能在項目執(zhí)行過程中充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。通過項目啟動階段，我深刻地認識到項目的成功取決于良好的溝通和明確的目標。
接下來是項目計劃階段。項目計劃是項目管理的核心，也是項目成功的關鍵。在項目計劃階段，項目經理需要充分理解并滿足相關利益相關者的需求，制定詳細的項目計劃和時間安排，明確項目的關鍵路徑和里程碑。在項目計劃中，項目經理還需要考慮到項目中可能出現(xiàn)的風險，并制定相應的風險管理措施。通過項目計劃階段，我意識到項目計劃的合理性和可行性是項目成功的基礎。
然后是項目實施階段。項目實施是項目計劃的具體執(zhí)行過程，其中包括任務分配、資源調配、進度控制和質量管理等。在項目實施階段，項目經理需要保持團隊的高效協(xié)作，并及時對項目進度和質量進行監(jiān)控和調整。此外，項目經理還需要靈活應對項目中的變化和問題，并積極尋找解決方案。通過項目實施階段，我明白了團隊合作、進度控制和問題解決能力對項目的成功至關重要。
接著是項目監(jiān)控階段。項目監(jiān)控是確保項目按計劃進行的過程，其中包括進度監(jiān)控、質量監(jiān)控和風險管理等。在項目監(jiān)控階段，項目經理需要及時收集和分析項目的相關數(shù)據(jù)和信息，發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風險，并采取相應的措施進行調整和管理。同時，項目經理還需要與相關利益相關者保持充分溝通，及時反饋項目進展情況，以便及時解決問題和調整方向。通過項目監(jiān)控階段，我認識到項目監(jiān)控的重要性和及時反饋的價值。
最后是項目收尾階段。項目收尾是項目管理的最后一步，也是項目的總結和反思階段。在項目收尾階段，項目經理需要與團隊成員一起完成項目交接工作，并進行項目成果的總結和評估。此外，項目經理還需要與相關利益相關者進行項目回顧會議，收集各方的反饋和建議，以便提高項目管理的水平和質量。通過項目收尾階段，我深感項目管理的完整性和項目成果的重要性。
綜上所述，項目管理流程中的五個階段相互關聯(lián)、相輔相成，每個階段都有著不可或缺的作用。通過項目啟動、項目計劃、項目實施、項目監(jiān)控和項目收尾這五個階段的實踐，我對項目管理方法和效果有了更深入的了解，并積累了一些心得體會。只有在項目管理的每個環(huán)節(jié)中，保持良好的溝通和協(xié)作，合理分配資源和任務，及時調整和解決問題，才能實現(xiàn)項目的順利進行和最終的成功。項目管理只有不斷總結和完善自己的經驗，才能在更多的項目中發(fā)揮作用。
流程管理的心得體會篇八
是指一種讀書、實踐后所寫的感受性文字。語言類讀書心得同數(shù)學札記相近；體會是指將學習的東西運用到實踐中去，通過實踐反思學習內容并記錄下來的文字，近似于經驗總結。以下是小編整理的用流程解放管理(通用4篇)，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
流程,簡單的說就是業(yè)務工作流轉的程序。合理的流程,有助于業(yè)務工作快速、有效的開展。流程管理主要是對企業(yè)內部改革,改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等,使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理,做到機構不重疊、業(yè)務不重復,達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。通過最近的學習,我對流程管理有了一定認識,下面談談我個人的一些心得體會。
所謂管理,必須是完整性的,即自開始至結尾,所有過程都是有條有理的,所有的連結,沒有一個環(huán)節(jié)缺失,這才是符合管理要求的。這種有系統(tǒng)的整理與改善是公司成敗的關鍵所在。成功的企業(yè)首先需要和必須完成的有兩件事情——流程導入和培養(yǎng)人才。其次,就是從“人治”到“法治”的過渡。從人治到法治是一個企業(yè)成熟過程中必然會經歷的過程。所謂的“法制”就是公司制定出一套完整的規(guī)章制度,任何事情都能有條款可依。越是規(guī)模大的公司越需要完整、嚴密的規(guī)章制度。當然,規(guī)章制度制定出來后,更重要的環(huán)節(jié)在于嚴格的執(zhí)行。只有嚴格的執(zhí)行,認真關注執(zhí)行過程中的細節(jié)問題,才能為企業(yè)和自身創(chuàng)造價值,實現(xiàn)企業(yè)和個人的“雙贏”。
本次“流程管理學習”使我深刻認識到,流程的制訂“功在當下,利在千秋”,對流程的學習、執(zhí)行和優(yōu)化是一個以終為始,與時俱進的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行,處處把工作做到位,就能減少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和執(zhí)行力。
工作流程和過程管理的最新概念，旨在重點支持業(yè)務過程而不是孤立的應用程序的特點和功能。工作流程由相互協(xié)調和可重復的業(yè)務活動組成，這些活動系統(tǒng)性的將資源轉換為過程，包括轉換材料、提供服務或處理信息等。這些方法旨在根據(jù)需要從數(shù)據(jù)源中檢索，并提供數(shù)據(jù)元素以完成工作。
制造業(yè)在過程層可以獲得最佳管理。過程是端到端的，它跨職能、跨部門、跨現(xiàn)場、跨功能。它們應該是動態(tài)的并可以進行更新，以確保生產制造系統(tǒng)對潛在的業(yè)務變化保持一定的敏捷性。
現(xiàn)階段公司以“三智工程”為抓手進行智能制造等一系列數(shù)字化改造工程，將流程管理應用于智能制造中，在工廠總體設計、工藝流程及布局數(shù)字化建模；生產流程可視化、生產工藝可預測優(yōu)化；智能傳感及儀器儀表、網(wǎng)絡化控制與分析、在線監(jiān)測、遠程監(jiān)控與故障診斷系統(tǒng)在生產管控中實現(xiàn)高度集成；實時數(shù)據(jù)采集與工藝數(shù)據(jù)庫平臺、車間制造執(zhí)行系統(tǒng)（mes）與企業(yè)資源計劃（erp）系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同與集成。以便讓資源發(fā)揮更大的作用。
通過此次學習認識到流程管理的作用，科學事宜的流程管理能夠將管理者從煩瑣的事務當中解放出來，也有助于企業(yè)員工在具體的執(zhí)行過程中更加明確、清楚的知道自己什么時候該做什么事，應該先干什么、后干什么，做事要達到怎樣的標準。合理高效的流程能夠消除企業(yè)部門壁壘，消除職務空白地帶，解決執(zhí)行力不行的頑疾，這無疑是提高企業(yè)效能的關鍵，也是企業(yè)降低成本、增強競爭力的基礎。
流程，也譯為過程，是“工作流轉的過程”的簡稱。是指一系列的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以特定的方式進行，并導致特定結果的產生。
流程的六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值。比如當我們走進諾基亞手機售后服務店時，我們會看到墻上的大字“nokiacare”,他們?yōu)轭櫩吞峁┝诵菹d，飲水機，娛樂節(jié)目等。與客戶直接打交道的是一位客戶服務小姐，她負責聽取顧客的故障表述，錄入電腦，拆開手機，把故障部位交給技術工程師。這大大節(jié)約了技術工程師的時間，讓技術工程師的精力更多地用在解決故障問題的增值時間上，而不是花在拆手機，錄入客戶故障表述等技術含量低的事情上。修手機這個流程不僅在于修好手機，而且要讓消費者感受到被關心、被呵護。被關心、被呵護就是最終流程創(chuàng)造的價值。
企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內部改革，改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程做到機構不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。所謂管理，必須是完整性的，即自開始到結束，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環(huán)節(jié)缺失。
怎樣才能對流程進行更好的管理呢？首先,我們找出流程管理存在的問題帶著這些問題去尋找解決的方案。例如：流程管理內容形同虛設；流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)；流程繁多等。管理有五個載體：第一是管理的理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發(fā)點。第二是管理的結構。采取什么樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到強制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、經濟手段還是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最復雜的因素，因為人既是管理的操縱者又是被管理的對象，從這五個問題入手抓管理，就抓住了管理的鑰匙。
其次，要嚴格的執(zhí)行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的執(zhí)行。當我們的流程的規(guī)章制度制定出來后，更重要的環(huán)節(jié)在于嚴格的執(zhí)行。只有嚴格的執(zhí)行，認真關注執(zhí)行過程中的細節(jié)問題，才能為企業(yè)和自身創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)和個人的“雙贏”。
循序漸進培養(yǎng)企業(yè)流程管理文化。
對流程管理的學習使我深刻認識到，流程的制訂“功在當下，利在千秋”，流程的管理是一個以終為始，與時俱進的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力。
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中外企業(yè)的差距
首先我以大家比較矚目的國家做例子，來看一下中外企業(yè)的差距，一個是發(fā)達國家的代表——美國，美國是個大國家，同時世界上有很多大企業(yè)就是來自美國，世界五百強企業(yè)當中有50%的數(shù)量都是美國企業(yè)，包括亞馬遜、沃爾瑪、寶潔、聯(lián)合利華、臉譜、波音、可樂可樂、百事可樂等，這些美國巨無霸企業(yè)在全球實現(xiàn)復制。中國相對而言，是大國家小企業(yè)。中國99.8%的企業(yè)都是小型企業(yè)或微型企業(yè)。國際上認為，小型企業(yè)的標準，就是銷售額5個億以下。當然，未必所有企業(yè)都要做到世界500強，美國和德國也有很多小企業(yè)，重要的是要將企業(yè)做得健康、附加值高、員工工作質量高、老板輕松享受點。
我們總結一下，美國有兩個值得中國人學習，其一，它的創(chuàng)造力全球最強；其二，它的復制力全球最強。這兩個最強，決定了它在全球企業(yè)中的影響力和地位。
為什么美國會誕生像臉譜這樣的公司？為什么德國會誕生像寶馬這樣的公司？前者強調的是創(chuàng)造力，后者強調的是專業(yè)主義、工匠精神、精工細作。他們都憑借自己的優(yōu)勢取勝，在全球樹立了典范和標桿地位，值得我們參考。
所謂創(chuàng)造力，是一個創(chuàng)新的過程，是從0到1的過程，是從無到有的過程，常常涉及到戰(zhàn)略的創(chuàng)新、商業(yè)模式的轉變，所以給企業(yè)帶來的影響是巨大的，就像蘋果可以顛覆摩托羅拉和諾基亞，將我們帶到智能手機時代，這就是一種典型的創(chuàng)新思維。
但一個企業(yè)完成創(chuàng)新后，就必須實現(xiàn)復制。所以我們說先創(chuàng)造，后復制。復制解決的是從1到1000，從1到10000，從一個地區(qū)到多個地區(qū)，從一個國家到n個國家。這種復制力強大到可以超越民族超越文化超越地區(qū)消費習慣。
舉個例子，迪士尼在上海就要開業(yè)了，這是一種典型的美國式擴張過程。上海迪士尼在中國是第二個、在亞洲是第三個、在全球是第六個迪士尼公司。我們思考一下，中國的兒童樂園，是否擁有像迪士尼這樣的文化和創(chuàng)造力呢？能不能像迪士尼一樣實現(xiàn)快速擴張和全球復制呢？這其中很重要的要素是：你的企業(yè)是否具備復制的基因。我記得中國有一家兒童樂園，出現(xiàn)過安全事故，小孩在玩空中翻轉車的過程中摔死了，原因是螺絲釘出問題，沒有及時檢測出來。對于這個問題，迪士尼的做法很簡單，就是按流程走，每天固定時間進行檢修，每三個月不管螺絲釘好壞都要重新?lián)Q，因為有這樣的安全體系做保障，所以出事概率很低。
跟迪士尼非常相似的復制過程，在美國企業(yè)當中不斷重演。麥當勞在全球每隔三個小時開一家連鎖店，靠的就是復制。而其復制背后的核心，就是流程本身。麥當勞在全球選址的流程是固定的，很少有失誤，成功率非常高；麥當勞開店還有倒計時流程表，規(guī)定倒數(shù)90天做什么，倒數(shù)80天做什么，倒數(shù)5天做什么……這樣一來，按流程去做，即使是傻瓜也能開好店。所以在流程化的企業(yè)中，我們對人的智商要求是偏低的，也就是我們所說的“用最頂級的流程去復制所有員工”，不是少數(shù)人優(yōu)秀，而是整體的卓越。
2兩種不同的商業(yè)模式
我們可以把企業(yè)商業(yè)模式分為兩種，一種是能人模式，靠優(yōu)秀的人打天下；一種是系統(tǒng)模式，靠優(yōu)質的流程實現(xiàn)擴張。中國大多企業(yè)屬于第一種，所以中國企業(yè)做得好的，往往領導人很有名氣和影響力。
能人模式容易導致各種問題，其一，能人很能干，所以下屬對其過多依賴，企業(yè)易出現(xiàn)“成也能人、敗也能人”的情況；其二，能人很能干，所以會越來越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是創(chuàng)始人，有一天離開了會對企業(yè)造成毀滅性打擊，他會帶走企業(yè)的客戶和骨干員工，而且企業(yè)難以找回與其一樣優(yōu)秀的能人來替補。
系統(tǒng)模式最大的優(yōu)點，就是將少數(shù)優(yōu)秀的人的經驗提煉出來，形成模式。大家按模式去做，就會八九不離十，它帶來的是整體的優(yōu)秀。一句話總結就是：用最好的流程去武裝所有員工，實現(xiàn)整體的卓越。
有兩句話要送給大家：第一，企業(yè)不靠能人靠團隊；第二，不靠經驗靠系統(tǒng)。
我們應該將能人身上大量的工作進行分散，分配給各個不同的人去完成。培養(yǎng)每個領域當中的專業(yè)程度比較深的人協(xié)同作戰(zhàn)，這是現(xiàn)代企業(yè)的分工和協(xié)作。當每個人把自己在某個領域做到最好時，還可以扮演教練的角色，將知識技能和經驗分享給這個崗位的其他人才。也就是說，一個師傅后面帶著三四個人，這就是我們所講的人才梯隊建設。
不靠經驗靠系統(tǒng)怎么理解？摸石頭過河，只有少數(shù)優(yōu)秀、有經驗的人才能成功。我們要想方設法，將少數(shù)人過河的經驗提煉出來，做成標志，告訴后來者如何過河，才不至于被河水淹沒。也就是，在經驗之上提煉優(yōu)質的系統(tǒng)。所以說，優(yōu)秀的系統(tǒng)來自優(yōu)秀的人，是他們經驗的提煉和加工。
我們來看醫(yī)藥行業(yè)兩個比較有代表性的企業(yè)，一個是中國的同仁堂，一個是美國的輝瑞制藥。同仁堂誕生于1669年，輝瑞制藥誕生于1849年，但是2010年同仁堂的銷售額僅為6億美元；而輝瑞制藥的是670億美元，輝瑞制藥的業(yè)務遍布150多個國家和地區(qū)，大概有15個產品銷售額超過10億美元。而且，輝瑞制藥的創(chuàng)造力非常強，不斷推出新產品；而同仁堂近年幾乎沒有推出新產品。主要原因是：輝瑞制藥致力于設定品質、安全和價值標準。
我們再看餐飲領域的一個例子，有“中國第一餐飲”之稱的全聚德和有“全球最大餐飲”之稱的麥當勞。根據(jù)2011年的報告，全聚德的銷售額為17.86美元，麥當勞的銷售額為270億美元，這也形成很大的反差。中國人本來是不怎么吃漢堡的，但是麥當勞在中國照樣成功了。同樣的例子很多，比如星巴克在中國的擴張，而咖啡本來不是中國人常消費的產品。
所以說，復制時跨民族、跨信仰、跨文化、跨飲食習慣消費習慣的，放之四海而皆準。我們最大的擔憂是，能否實現(xiàn)跨城市、跨省甚至跨國經營，如果能實現(xiàn)，就說明企業(yè)的系統(tǒng)是能接受各方考驗的。
3企業(yè)成長階段
可以把企業(yè)成長周期分為四個階段，第一階段，是人治。也就是在企業(yè)初創(chuàng)時期，要靠優(yōu)秀的人打天下?！叭酥巍边@個詞并非不好，主要看企業(yè)處于什么發(fā)展階段。
第一階段，企業(yè)沒有太多規(guī)章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，濃縮為兩句話就是“做對事、找對人”。所謂做對事，就是做事要有前瞻性，能夠面向未來做出戰(zhàn)略選擇；所謂找對人，就是“一個好漢三個幫”，在生產、研發(fā)、品牌推廣、人力資源、財務等領域都分布著優(yōu)秀的人，這些人的經驗是以后提煉流程的基礎。
第二階段，是法治。當企業(yè)人員越來越多、產品線越來越長、銷售地域越來越廣時，就不能靠優(yōu)秀的人做事了，因為能人不可能天天盯著下屬做事，于是要進行法治。法治的重心，其實是使企業(yè)規(guī)范做流程，比如做營銷體系、人力資源體系等。流程體系建立和完善后，領導者就可以從繁忙的工作中解脫出來，因為大家都按流程做事，標準就比較統(tǒng)一，考核比較容易。所以，沒有流程的企業(yè)，考核起來是千難萬難，因為只能考核結果，不能考核過程。像日本、美國的企業(yè)，在流程管理方面樹立起了典范，成為標桿?，F(xiàn)在，中國雖說是世界第二經濟體，但是能拿得出手的好企業(yè)并不多，還沒有像日本、德國、美國企業(yè)那樣在世界領域領先。華為是中國少有的值得驕傲、同時也是國際化程度很高的企業(yè)。華為是請了ibm咨詢機構，在其最重要的領域建立起了體系。尤其是在研發(fā)體系上，ibm對華為的貢獻極大。
第三階段，是心治，也就是企業(yè)文化建設，屬于軟件，流程則是硬件。企業(yè)文化主要聚焦在以下方面：你是關注老板的需求還是關注客戶的需求？這是優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)的分水嶺，好的企業(yè)首先滿足客戶的需要，員工要盯著客戶，而領導者會在員工背后提供各種資源支持。
第四階段，是無為而治。領導者只有在企業(yè)建立起法治和心治模式后，才能輕松下來。法治可以規(guī)范人的行為；心治可以統(tǒng)一人的思維。當人的行為和思維都得到統(tǒng)一后，就可以實現(xiàn)無為而治了。中國人所說的無為而治，是有所為有所不為。“有所不為”，有了流程，就可以少管了；有了企業(yè)文化，就可以少教化了。領導者只要將流程和企業(yè)文化進行對接?！坝兴鶠椤?，也就是企業(yè)有了流程后，還要進行升級。比如說客戶滿意，在不同時期客戶滿意的價值觀不變，但是方法可以變，可以根據(jù)客戶的要求、競爭者采用的方法進行調整。所以，在大部分領域我們要遵循系統(tǒng)，在少部分領域可以實現(xiàn)系統(tǒng)升級和戰(zhàn)略升級。
4告別一枝獨秀
為什么要建立系統(tǒng)？系統(tǒng)和人才之間是什么關系？用一句話表述就是，左手系統(tǒng)，右手人才?？梢哉f是你中有我、我中有你的關系。優(yōu)秀的人才，可以從其經驗中提煉出優(yōu)秀的系統(tǒng)，或者引進先進的系統(tǒng)。另外一方面，系統(tǒng)又可以幫助我們不斷同化優(yōu)秀的人才。比如說新員工進公司時，只要他走進這個系統(tǒng)，就會自動自發(fā)向系統(tǒng)和標準靠攏。所以，優(yōu)秀的人帶來優(yōu)秀系統(tǒng)、升級系統(tǒng)和捍衛(wèi)系統(tǒng)；反過來，系統(tǒng)又可以幫助企業(yè)領導者不斷同化新進的員工，保證人才代代相傳。
系統(tǒng)可以幫助我們告別一枝獨秀。我們會發(fā)現(xiàn)，越是優(yōu)秀的公司，越是整體優(yōu)秀。企業(yè)常見的一種情況是：80%業(yè)績來自20%優(yōu)秀的人，這往往出現(xiàn)在系統(tǒng)不好的企業(yè)當中。如果是用優(yōu)秀的系統(tǒng)去武裝人員，那么這些人經過訓練后就會變得職業(yè)化，能力上是八九不離十的。一個人在優(yōu)秀的公司待三年所獲得的進步，遠超于其在平庸的企業(yè)待30年所獲得的成長。原因就是系統(tǒng)不同、規(guī)范不同、文化不同，對一個人的同化也不一樣。如果一個人從大學剛畢業(yè)就進了一個非常職業(yè)的公司，那么三到五年后，他身上的職業(yè)基因就已經沉淀到位，展現(xiàn)出職業(yè)性。
在流程化的企業(yè)當中，員工95%的工作都可以有規(guī)范化流程，即使遇到危機，也有相應的流程處理。所以領導者指揮的工作比較少，很多時候扮演的是教練的角色。這就改變了很多領導者的現(xiàn)狀。在沒有流程的企業(yè)，領導者總是被問題困擾，因為員工素質參差不齊，會不斷有人犯錯，領導者看到后又會不斷發(fā)火，最后越是優(yōu)秀的員工越受器重，越是差的員工就是破罐子破摔，所以很多企業(yè)當中員工的生產力總是不足，這是缺乏優(yōu)秀體系對人員武裝的結果。
5人才快速復制的傳奇
對于麥當勞工作的經歷，我用三句話做總結：一流的流程來武裝、二流的管理者來武裝、三流的員工。麥當勞擁有這個世界上最好的流程，連續(xù)20多年規(guī)范化都排在全球第一位，是規(guī)范化領域的楷模，很多人在講課時講到系統(tǒng)都會拿它做例子。麥當勞讓員工所做的事情，全都有頂級的流程，并且配上錄像帶，包括做漢堡、收銀、收獲、給兒童過生日、衛(wèi)生消毒、洗廁所、拖地等，都有流程和標準。有了這樣的基礎基因后，麥當勞就可以快速復制人才。有流程的企業(yè)和沒流程的企業(yè)，復制人才的速度保守估計差10倍以上。當年在諾基亞售后維修中心做流程再造時發(fā)現(xiàn)，過去培養(yǎng)一個手機維修工程師需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就夠了。
所以企業(yè)領導者在管理企業(yè)時，就抓兩點，左手系統(tǒng)，右手人才。所有部門經理以上的管理者，都必須具備這兩項能力。比如人力資源經理，第一要解決的問題是人員招用育留汰的規(guī)范和標準；第二，規(guī)范和標準是世界級的嗎？有了這個流程后，就可以用師傅帶徒弟的方式，不斷教化后進的人員，這樣新員工也可以接受職業(yè)化、專業(yè)化的訓練。我們可以按照“說給他看、做給他看、讓他做做看”這種模式，經過四五回這樣的訓練，員工就會熟練掌握。所以，流程之下，只要經過行為的不斷重復，最終養(yǎng)成習慣。
很多人都有這樣的誤區(qū)，認為跨國公司的人員素質就非常高。其實不同行業(yè)是不一樣的，比如亞馬遜，只有極少數(shù)人關注互聯(lián)網(wǎng)和研發(fā)，大部分人做的都是開車送貨看倉庫等工作，他們做的是最普通不過的工作；又比如，麥當勞中10個人當中只有1個是本科，在蘋果維修中心10個人當中有4個不是本科，在沃爾瑪中每20人中才有1個是本科。所以跨國公司未必就是人員素質最高。因為這些公司在人員招聘時，遵循的原則是合適的才是最好的。
6差距的根源
我們總結一下中外企業(yè)的差距，主要是體現(xiàn)在商業(yè)基因的差別。這個商業(yè)基因左手講的是硬件，也即是流程；右手講的是軟件，也即是企業(yè)文化。企業(yè)文化保證我們企業(yè)走在正確的路上，而且不會急功近利，也不會近視或短視。為什么中國企業(yè)沒有形成這樣的一種系統(tǒng)思維？因為我們企業(yè)領導者在系統(tǒng)化上投入的時間和金錢太少了。有很多大型的公司，周圍都有一大批智囊團為其服務。所以中國領導者要慢慢學會給流程做投資，這樣企業(yè)才能做大。但小企業(yè)會有一個疑問：沒有錢怎么找人做流程呢？這其實是惡性循環(huán)，越是沒有錢，越是不去投入，企業(yè)就越難發(fā)展。
對于小企業(yè)，我建議可以引進一些比企業(yè)高一兩個階段的優(yōu)秀經理人，這樣他們會給企業(yè)帶來更優(yōu)秀的規(guī)范，彌補系統(tǒng)上的不足。優(yōu)秀的人可以不斷創(chuàng)造更高的附加值，幫助企業(yè)獲得更高利潤。而獲得利潤后，非常重要的一件事就是要在核心領域走流程，比如在營銷型公司，要建立拜訪客戶、解決客戶投訴、重新贏回客戶的流程等；又比如在生產型公司，可以引進精益生產，在生產領域每一道工序都精耕細作，逐步形成習慣。小結一下，企業(yè)與企業(yè)之間的差距，取決于商業(yè)基因。講個小故事，春天剛來時，小草和小樹一起露出地皮，剛開始時小草長得比小樹快，但最終為什么小草還是小草，小樹卻能長成參天大樹，一個很重要的要素就是基因。
7競爭的三個階段
第一個階段，競爭利潤，這在企業(yè)早起階段是硬道理，要有足夠的現(xiàn)金流，有足夠的利潤，以實現(xiàn)下一步的拓張。
第二階段，競爭人才，因為錢是人才創(chuàng)造的，沒有優(yōu)秀的人，那企業(yè)的附加值就會低，所以的人才者得利潤。
第三階段，系統(tǒng)階段。為什么說企業(yè)競爭的最高階段時競爭系統(tǒng)？因為人才的來源主要有兩個，一是外部招聘引進、一流公司挖過來；二是企業(yè)內部培養(yǎng)。偉大的企業(yè)都會重視人力資源開發(fā)，甚至有自己的企業(yè)大學，95%的人才都由內部培養(yǎng)，因為只有自己培養(yǎng)的人，才會與你有共同的價值觀，才會跟你保持步調一致。從外面引進來的人才，與企業(yè)文化沖突太大，成活率很低。
好的企業(yè)都會有自己的學習系統(tǒng)、分級階梯課程，他們的培訓自成一體，小學課程對應主管，中學課程對應部門經理，大學課程對應高管，在企業(yè)形成教學型組織，這是企業(yè)培養(yǎng)人才的關鍵。在麥當勞在全球有70多個大學，員工要申請升級，就要去大學學習，拿到證書、掌握能力、通過驗證后，才有資格當督導、店長、大區(qū)經理等。所以在麥當勞，能當?shù)觊L的人能力都是沒問題的，主要是有沒意愿全力以赴與企業(yè)牽手前進。
企業(yè)競爭系統(tǒng)還有幾個指標。麥當勞80%以上的店都屬于加盟店，并擁有頂級的加盟體系。這套加盟體系的核心是，開店要交加盟費，而且要用麥當勞的原材料、設備，而且要向麥當勞上繳一定比例的收入。麥當勞賣的其實是系統(tǒng)。同樣的例子，萬豪酒店在全球掌握了超過50萬間頂級優(yōu)質的客房，其中只有千分之三是自己開的，剩下的客房都是托管。而托管主要是靠體系。要加入它的系統(tǒng)，接受檢查和系統(tǒng)升級。
在這個轉型升級的時代，中國的中產階級數(shù)量越來越大，他們擁有很強的消費能力，但是他們大多都到國外消費，因為中國缺少真正頂級的消費產品。在中產階級變得越來越大的時代，中國企業(yè)要準備好為中產階級提供更優(yōu)質的服務，這就需要更專業(yè)化的人才，更優(yōu)質的流程，更高端的設計，這樣才能在轉型升級中贏得先機。
流程，簡單的說就是業(yè)務工作流轉的程序。合理的流程，有助于業(yè)務工作快速、有效的開展。流程管理主要是對企業(yè)內部改革，改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。通過最近的學習，我對流程管理有了一定認識，下面談談我個人的一些心得體會。
所謂管理，必須是完整性的，即自開始至結尾，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環(huán)節(jié)缺失，這才是符合管理要求的。這種有系統(tǒng)的整理與改善是公司成敗的關鍵所在。首先,我們必須清楚公司到底存在哪些流程管理問題，帶著這些問題去尋找解決的方案。大多數(shù)企業(yè)流程管理都存在最為常見的一些問題：
1、流程管理內容形同虛設；
2、流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)；
3、流程繁多；
4、流程與流程之間的割裂等。
成功的企業(yè)首先需要和必須完成的有兩件事情——流程導入和培養(yǎng)人才。其次，就是從“人治”到“法治”的過渡。從人治到法治是一個企業(yè)成熟過程中必然會經歷的過程。所謂的“法制”就是公司制定出一套完整的規(guī)章制度，任何事情都能有條款可依。越是規(guī)模大的公司越需要完整、嚴密的規(guī)章制度。當然，規(guī)章制度制定出來后，更重要的環(huán)節(jié)在于嚴格的執(zhí)行。只有嚴格的執(zhí)行，認真關注執(zhí)行過程中的細節(jié)問題，才能為企業(yè)和自身創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)和個人的“雙贏”。最后，流程和制度都做好了，為什么企業(yè)還是執(zhí)行不下去呢？這跟文化又有一定的關系。流程是保證所有人都會做，制度保證所有人必須做，而文化是保證所有人都愿意去做。
結合我們公司的企業(yè)文化和五項管理工作，對流程的管理我認為需要做好以下幾點：
首先，對流程的學習、執(zhí)行和優(yōu)化是一個以終為始，與時俱進的過程。從管理和業(yè)務工作的實際需求出發(fā)，對流程進行建立、完善、創(chuàng)新和再造，對現(xiàn)有流程進行完善、替換和剔除，通是建立相關制度，在有效保證各環(huán)節(jié)不缺失的前提下，做到流程的簡化，便于操作。其次，通過員工對企業(yè)文化的學習，對員工工作和生活的關注，了解員工的思想動態(tài)，幫助員工成長和走出困境，使員工身心融入企業(yè)的發(fā)展，真正做好對企業(yè)的認可和對管理的服從，形成良好的推廣基礎。使每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力。
最后，管理要做到人性化，在滿足制度和實際需求的情況下，流程的建立、運行都要以此為基礎，這樣才能夠推動管理的不斷進步。
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