在日常的學習、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
現(xiàn)金管理失敗案例現(xiàn)金管理不當?shù)奈：ζ?/h3>;
案例：秦池-玫瑰園房產(chǎn)-三株-商界航母-巨人
案例－：一代“標王”的悲劇
至今，正營級退伍軍人姬長孔還清晰地記得他到山東省濰坊市臨駒縣秦池酒廠報到那天的情形。幾間低矮的平房，一地的大瓦缸，廠里的雜草長得有一人多高，全廠500多個工人有一半想往外走。這家19 90年3月正式領(lǐng)到工商執(zhí)照的酒廠，只是山東無數(shù)個不景氣的小酒廠中的一個，每年白酒產(chǎn)量一萬噸左右，產(chǎn)品從來沒有跑出過濰坊地區(qū)。
到秦池報到數(shù)月后，姬長孔開始了他征服中國市場的壯烈之旅。悟性極好的姬長孔意識到，“在家靠父母，出門靠朋友”式的市場推廣其實走不了多遠，取得市場上的勝利還有待于市場化的手段和智慧。于是，他帶著50萬元現(xiàn)金支票，移師沈陽。
姬長孔日后回憶說，“如果沈陽打不下來，我也沒臉回臨駒了”。
在沈陽，姬長孔完成了一次極其漂亮的銷售“戰(zhàn)役”。他先是在當?shù)仉娨暸_買斷段位，密集投放廣告；然后帶著手下的推銷員跑到在街上，沿街請市民**品嘗秦池白酒；最轟動的一招是，他租用了一艘
大飛艇在沈陽鬧市區(qū)的上空游弋，然后撒下數(shù)萬張廣告?zhèn)鲉?，一時間場面十分壯觀而混亂。
20天不到，秦池酒在沈陽已開始為人熟知并熱銷。姬長孔迅速在媒體上發(fā)布“秦池白酒在沈陽脫銷”的新聞。
僅僅一年時間，價位較低而宣傳手段大膽的秦池酒在東北市場上蔓延開來，銷售額節(jié)節(jié)上升。這段時間，姬長孔長期轉(zhuǎn)戰(zhàn)各地，他住十來塊甚至幾塊錢一天的地下室，每天吃的主食是面條，他還指令從臨駒開出的運貨車里必須帶上一大袋子青菜，他和他的手下就每天熗一鍋蔥放幾株青菜了事。這期間的節(jié)儉與日后他在梅地亞中心的一擲億金構(gòu)成了鮮明的對照。
1994年，出掌中央電視臺廣告信息部的是一位叫譚希松的女強人。譚女士使出的絕招便是，把中央電視臺的黃金段位拿出來，進行全國招標，她并且給投標金額最高的企業(yè)準備了一頂“金光四射”的桂冠：“標王”。
11月8日，北京城里開始起風沙的日子，穿著一件式樣陳舊的西裝的姬長孔第一次出現(xiàn)在中央電視臺梅地亞中心。他可能還意識不到，這里將成為他的幸運和傷心地。一年之后，他成為這里最耀眼的
人物，而再過三年，當他又一次企圖進入那道玻璃旋轉(zhuǎn)門的時候，卻因為沒有出入證而被拒之門外。
姬長孔的皮包里帶來了3000萬元。這幾乎是去年一年秦池酒廠的所有利稅之和，意味著三萬噸的白酒，足以把豪華的梅地亞淹到半腰。此刻，金錢在梅地亞只是一個游戲籌碼，你必須拋出連你自己都會興奮的籌碼，否則，怎么可能讓別人多看你一眼？
姬長孔連夜與臨駒方面聯(lián)系，并得到了當?shù)卣慕吡χС?。?jīng)過緊急的密謀，一個新的標底終于浮出水面。
唱標結(jié)束，山東秦池酒廠以6666萬元競得“標王”，高出第二位將近300萬元！
“誰是秦池？臨駒縣在哪里？”眾人問。從當時的一張照片可以看出，在場的姬長孔還很不習慣鎂光燈的聚焦及眾多記者的簇擁，在擁擠的人群中，在火一樣躥升的熱情中，他還笑得不太自然。但他顯然知道，他終于來到了華山之巔。
1996年，根據(jù)秦池對外通報的數(shù)據(jù)，當年度企業(yè)實現(xiàn)銷售收入9．8億元，利稅2．2億元，增長五到六倍。
1996年11月8日，早已名滿天下的姬長孔再次來到梅地亞。沖動的情緒如酵母般地在梅地亞會議中心傳染，讓每一個與會的英雄豪杰都嗅到了一絲“血腥”。競標從一開始就如脫韁之馬，讓人無從駕馭：
廣東愛多vcd一口氣喊出8200萬元，超出去年秦池1000多萬元。隨后，一家名不見經(jīng)傳的山東白酒金貴酒廠就如同一年前的秦池一樣企圖一鳴驚人，一聲喊出2．0099億元——中國廣告報價自此首度突破2億元。
這時，終于輪到秦池了。當主持人念到“秦池酒廠”的時候，已如沸水般狂騰的全場頓時鴉雀無聲。主持人大聲叫道：
“秦池酒，投標金額為3．212118億元！”有記者問，“秦池的這個數(shù)字是怎么計算出來的？”
姬長孔回答：“這是我的手機號碼?！币?．2億元人民幣的代價讓一個外國記者記住一個人的電話號碼。這樣的對答，仿佛是一個讓人啞然的黑色幽默。其實，像姬長孔這樣的精明人不可能不明白，擺在他眼前的真實是：秦池太需要這個“標王”了?；蛘哒f，他已經(jīng)無路可走了。
如果秦池不第二次中標，那么其銷售量肯定會直線下降。前任“標王”孔府宴酒便是前車之鑒。對于一個富有挑戰(zhàn)精神的企業(yè)家來說，這不僅意味著企業(yè)的死亡，實際上也意味著企業(yè)家生命的終結(jié)，這是絕對不可接受的。
暴風雨往往突然而來。1997年初的一則關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的系列新聞報道，把秦池推進了無法自辯的大泥潭。
年前，就在秦池蟬聯(lián)中央臺“標王”的同時，北京《經(jīng)濟參考報》的四位記者便開始了對秦池的一次暗訪調(diào)查。一個縣級小酒廠，怎么能生產(chǎn)出15億元銷售額的白酒呢？
在邛崍縣，記者找到當?shù)匾患医小按喝钡陌拙茝S。據(jù)稱，秦池的散酒主要是由這家企業(yè)在當?shù)厥召徍筇峁┑摹?/p>
一個從未被公眾知曉的事實終于尷尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，他們從四川收購了大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾兌成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌銷往全國市場。
《經(jīng)濟參考報》的報道刊出在1997年1月中上旬，它們迅速像滾雷一般地傳播到了全國各地，幾乎是在很短的時間里，這則報道被
國內(nèi)無數(shù)家報刊轉(zhuǎn)載。還沉浸在喜悅之中的秦池遭遇到了最猝不及防的一擊。
那些在“標王”制造運動中穩(wěn)收其利的人們，此時也站到了秦池的對面，扮演起反思和評判者的角色。譚希松在接受訪問談到秦池時稱，一家企業(yè)發(fā)生危機，不能僅從表現(xiàn)現(xiàn)象看，就像一個人臉上長了一個斑，有可能是內(nèi)分泌失調(diào)造成的。
這就是1997年的秦池，它可能是全中國最不幸的企業(yè)。在它君臨巔峰的時候，身邊站滿了彈鋏高歌的人們；而當暴風雨來臨的時候，甚至找不到一個可以哭泣的肩膀。如果說經(jīng)濟生態(tài)圈是一個很冷酷的天地，那么，這就是一個很極端的個例了。
當年度，秦池完成的銷售額不是預期的15億元，而是6．5億元，再一年，更下滑到3億元，從此一蹶不振，最終從傳媒的視野中消逝了。
案例－北京玫瑰園房產(chǎn)
北京玫瑰園有很顯赫的背景：這是中國迄今面積最大的別墅開發(fā)區(qū)，是北京市第一個赴香港招商的房地產(chǎn)項目，它一度被譽為“首都第一
別墅”。但這是一朵帶刺的玫瑰，它曾經(jīng)讓幾個心雄萬夫的奇男子黯然神傷，敗走麥城。
1992年12月5日，在當時還十分冷清偏僻的北京郊區(qū)沙河鎮(zhèn)小蔡村，一塊碩大的公司招牌掛出來了：京港合資飛達玫瑰園別墅有限公司。此刻，笑容滿面地站在它邊上的，是一個叫劉常明的中年男人。
這時，劉常明的身份是當時十分受寵的“港商”，然而他其實是一個地道的北京人。1984年前后，一位叫趙章光的溫州人發(fā)明了一種中藥成分的生發(fā)劑“章光101”，由于效果顯著，很快在東亞和東南亞一帶廣受歡迎。當年就有不少人靠當“章光101”的代理商而一夜暴富，劉常明和后來買了中國第一輛法拉利跑車的李曉華等人便是其中的幾位。他通過鉆營結(jié)識了趙章光，并成為了日本市場的總代理商，在短短的一兩年里，他就搖身進入當時在國內(nèi)還屬鳳毛麟角的“百萬富翁俱樂部”行列。
自此，劉常明頻繁穿梭于京港之間，成為兩地商務(wù)交易的大紅人。就在飛達成立的這一年，北京市在香港舉辦第一屆投資貿(mào)易洽談會，劉常明自然充當了牽線接待的中間人，他在香港盛情款待京城要員，時任市政府秘書長后因受賄鋃鐺入獄的鐵英便成為劉常明盛筵中的
首席座上賓，他送給鐵英的大量禮物中僅兩塊勞力士總統(tǒng)型手表便價值15．3萬元，相當于當時鐵英15年的工資。
劉常明出手之豪爽可見一斑，當然他也得到了鐵英更為豪爽的回報。1992年前后，京城房地產(chǎn)業(yè)遽然升溫。精明的劉常明當然不會放過這一發(fā)財機遇。很快，他擊敗眾多競爭者，搶到了昌平縣沙河鎮(zhèn)的這塊地。此地離北京僅半小時車程，地平天曠，風景宜人，非常適合建造高檔別墅區(qū)。更吸引人的是，這里與明陵地脈相連，是一塊眾所周知的風水寶地。
飛達玫瑰園經(jīng)北京市政府批準興建，由劉常明的香港飛達公司跟昌平縣房地產(chǎn)開發(fā)總公司合資開發(fā)。玫瑰園占地49．9萬平方米，規(guī)劃建設(shè)別墅800余套，每套售價300萬元以上。這一項目宛如芙蓉出水，甫一開盤就被譽為“首都第一別墅”。劉常明由此成為新聞焦點人物。
劉常明其實從一開始就沒有打算認認真真地造別墅，他無非是拿玫瑰園設(shè)了一個局，企圖炒一把樓花圈一筆錢就溜之大吉。事實也似乎正是這樣，玫瑰園自轟轟烈烈地開盤以后，便沒有真正地破土動工過，劉常明雇美國規(guī)劃師拿出了一套十分精致豪華的規(guī)劃圖和別墅設(shè)
計圖，然后頻繁地刊登廣告，四處招商。他像一個詭譎的獵人，把一塊天大的餡餅掛在半空中，等著獵物自己撞上門來。
果然，獵物很快就來了。鄧智仁是俊杰如云的香港樓市中的一個“神奇小子”。最初他借款1．2萬港幣，辦起了包括他在內(nèi)只有三個人的小小的利達行。到1990年，利達行一躍而成為香港最大的房地產(chǎn)代理公司，雇員超過500人。此時，小平南方視察的春風也刮到了香江，鄧智仁頓時嗅到了巨大的商機。他俯瞰北京城，以那獨特而高遠的專家目光，一眼就瞄上了玫瑰園。
又是那么的巧合，玫瑰園的主人竟是他的香港客戶，兩位都夢想成為李嘉誠的男人就這樣坐在了一起。鄧智仁以香港利達行40％的股權(quán)作抵押，通過4家公司集資1億港幣，首期動用6000萬港幣，以投資的形式購買了北京玫瑰園2萬多平方米的別墅，并借此成為該項目的銷售總代理。
鄧智仁推銷玫瑰園的第一招是“圍魏救趙”：先推銷北京，再推銷玫瑰園。他挾資1000萬元，先后組團赴香港、美國、韓國推介北京，憑借其嫻熟的營銷技巧和人緣，玫瑰園一開盤就賣出了80套。
開局的第一碗開胃羹實在是太鮮美了。鄧智仁認定這就是他苦覓已久的大金山，是他成為“李嘉誠第二”的開山之作。就在這時，發(fā)
生了劉常明挪用首批購房款的大丑聞。鄧智仁處心積慮，步步進逼，通過一連串的股權(quán)轉(zhuǎn)讓最終以8000萬港幣沖抵債務(wù)整體收購玫瑰園的開發(fā)權(quán)。劉常明空手套白狼，最終落得個身敗名裂的下場。1994年初，欠下巨額債務(wù)、心態(tài)失衡的劉常明在家命歸西天，有傳是吸毒過量，有傳是自殺身亡。
在法人、董事長的寶座上還沒坐暖屁股，鄧智仁就突然發(fā)現(xiàn)，劉常明提供給他的許多批文竟多處違規(guī)。也就是說，玫瑰園的合法地位尚有待重新確立。這顯然是最讓鄧智仁大吃一驚的事，在北京沒根沒底的他很快掉進了跑批文、走關(guān)系的惱人漩渦中。
鄧智仁大嘆苦經(jīng)：“接過來以后，很多爛事都落在我身上，跑批文，清爛賬，搞得我焦頭爛額，這些實在不是我的專長?！彼幮姆e慮花8000萬港幣買來的可能是一張大“賊船”的船票。
一面要支付源源不斷的工程建設(shè)款，一面要繳清巨額的土地出讓金，深陷玫瑰園的鄧智仁欲哭無淚。此時劉常明已魂歸西天，他想要掐人的脖子都不知道該找誰了。
1994年底到1995年上半年，北京房地產(chǎn)市場滑入空前低谷。鄧智仁縱有天大本事也無力回天，玫瑰園的銷售陷入停頓。
1997年3月，在多方股權(quán)轉(zhuǎn)讓無果的情況下，精疲力竭的鄧智仁終于下定決心從已經(jīng)整整糾纏了他4年之久的玫瑰園噩夢中逃出。香港金時有限公司老板陸蒼成為下一個玫瑰園主人。他入主條件之低簡直讓人不可思議：替鄧智仁還清數(shù)百萬港幣欠款及送給鄧智仁5套別墅。鄧智仁將偌大一座玫瑰園及北京利達公司幾乎白送給了陸蒼，當然這里面也包括玫瑰園所欠下的“天文”債務(wù)：6．5億元。
陸蒼顯然是另一個夢想在玫瑰園里攫到黃金的冒險家。在他看來，盡管玫瑰園債臺高筑，但每平方米300元的土地出讓成本，其潛在升值空間十分誘人。
實際上玫瑰園現(xiàn)房始終無法銷售套現(xiàn)，陸蒼整日徒呼奈何。北京媒體再次把聚光燈對準了玫瑰園，上百位購房港人實在忍無可忍，集體向法院提起訴訟。原本就資本不足的陸蒼哪有資金對付眾多的債主，結(jié)果十五六家法院的封條覆蓋了玫瑰園的每一寸土地。陸蒼一枕黃粱美夢。
1998年3月，受法院委托，北京市房地產(chǎn)價格評估事務(wù)所對利達玫瑰園進行評估，確定“玫瑰園別墅區(qū)”項目用地及地上物的市場價格為人民幣5．99億元。同期，北京市審計事務(wù)所對利達玫瑰園的所有賬目進行審計后，玫瑰園資不抵債，總額1億余元。
7月21日，法院公告：北京利達玫瑰園正式破產(chǎn)，由法院破產(chǎn)清算組接管，并擇日拍賣。
案例－脆弱的三株“帝國”
在中國企業(yè)群雄榜上，三株也是一個繞不過去的名字。
1994年8月，當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南祭起“三株口服液”大旗的時候，中國的保健品市場已經(jīng)進入到了退潮期。在此前的七八年間，太陽神、娃哈哈、中華鱉精以及各種花粉、蜂蜜口服液構(gòu)成了第一輪保健品銷售浪潮。然后，“樂百氏”的生命核能、“巨人”的腦黃金以及東北的沈陽飛龍等也已經(jīng)品味到了從鼎盛到衰落的跌宕。
就是在這樣的大背景下，三株來了。在廣告策略上，三株從來不吝嗇廣告的投放，與眾不同的是它采用一種更為巧妙的組合。它在中央電視臺及一些中心城市電視臺購買了大量的非黃金時間的廣告段位，用以播發(fā)拍得并不精美卻充滿了語言誘惑的三株系列形象片。其中最突出的一個主題便是，“三株爭當中國第一納稅人”和振興民族工業(yè)。
在廣告?zhèn)鬟_上，三株也極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式。在中心城市，每到周末，三株就會聘用一些醫(yī)院的醫(yī)生走上街頭開展義診活動，而其主旨則依然是推銷三株口服液。到后期，三株更把這股義診風刮到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村。據(jù)不完全的統(tǒng)計，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診咨詢活動。
崇拜毛澤東“農(nóng)村包圍城市”思想的吳炳新顯然更具戰(zhàn)略家的能力，他利用中國低廉的人力成本優(yōu)勢，開展人海戰(zhàn)略，聘用了數(shù)以十萬計的大學生充實到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的辦事處和宣傳站。同時，他還創(chuàng)造了一種“無成本廣告模式”，即發(fā)給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數(shù)張三株口服液的廣告模板，要求他們把“三株口服液”刷在鄉(xiāng)村每一個可以刷字的土墻、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上。以至于當時每一個來到鄉(xiāng)村的人都會十分吃驚地發(fā)現(xiàn)，在中國大地的每一個有人煙的角落，都幾乎可以看到三株的墻體廣告。
吳炳新的努力得到了回報。來自三株的統(tǒng)計資料看，到1996年底，農(nóng)村市場的銷售額已經(jīng)占到了三株總銷售額的60％，這是一個了不起的營銷業(yè)績。在兩年前，三株公司的銷售額為1億元，第二年
達到了20億元，在農(nóng)村市場獲得巨大成功的1996年，三株銷售額一躍而達到了巔峰的80億元。
以區(qū)區(qū)30萬元，在短短三五年之內(nèi)，便開創(chuàng)了資產(chǎn)達40多億元的三株“帝國”基業(yè)，吳氏父子無疑有著超出一般企業(yè)家的抱負和理想，他們也是國內(nèi)最早提出要把企業(yè)辦成百年老店的企業(yè)家之一。
然而很快，這些造就了三株神話的奇功異技，其內(nèi)含的種種毒素也在漸漸地散發(fā)了出來。
1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》。該通知稱，“濟南三株保健品廠在《珠江經(jīng)濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內(nèi)容?！睉?yīng)該說，這是一份在某種程度上等于宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。盡管事后經(jīng)過各方面的活動，三株口服液仍然得以在廣東銷售，此事也沒有被媒體曝光放大?？墒?，即將來到的危機此時無疑已露出了猙獰的面目。
1996年，三株集團宣布完成銷售額80億元。自此之后，三株便患上了一種十分典型的“綜合紊亂癥”。在市場方面，由于十多萬人、數(shù)千個大大小小的指揮部在前線作戰(zhàn)，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發(fā)生，總部到最后已疲于奔命而無可奈何。單在
1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。
三株所崇尚的高度集權(quán)的管理體制造成了種種類似“國企病”的癥狀，為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國市場，總部設(shè)計了十多種報表，以便及時掌握各個環(huán)節(jié)的動態(tài)。但具體到一個基層辦事處，哪來那么多變化需要填，上面要報，下面就造假。在一次總結(jié)會上，吳炳新氣憤地說：“現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來了，吳炳杰（注：吳炳新的弟弟）到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事，他在電話中對我說，不得了，盡哄人呀。”
盡管吳氏父子為扭轉(zhuǎn)不利局面而作了種種努力。可是到1997年年底，在中國企業(yè)圈，一個懸念已經(jīng)幽靈般地浮出了水面，人們都好奇地想看到謎底：誰將是三株“帝國”的終結(jié)者？
沒有一個人會想到，這位終結(jié)者竟會是湖南鄉(xiāng)下的一個叫陳伯順的老漢。
1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順在三株“有病治病，無病保健”的廣告承諾打動下，花428元買回了10瓶三株口服液。據(jù)陳家人介紹，患老年性尿頻癥的陳老漢服用了兩瓶口
服液后夜尿減少，飯量增多，但一停用又舊病復發(fā)，當服用到三到四瓶時，老漢出現(xiàn)遍體紅腫、全身搔癢的癥狀，第八瓶服完，陳老漢全身潰爛，流膿流水。6月23日，老漢被送到縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。其后，陳老漢病情不斷反復，于9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女一紙訴狀把三株告到了常德中級人民法院。
1998年3月31日，常德中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29．8萬元。
到此時，由于各種原因，常德一案已引起了國內(nèi)媒體的普遍關(guān)注。一審判決后，當即有20多家媒體進行了密集的報道，其標題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。
這條爆炸性新聞，對于已經(jīng)處在風雨飄搖中的三株公司無異是毀滅性一擊。
從當年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元，一下子跌到不足1000萬元，從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，相當市場價值7億元。5月，江湖上四處傳言，
三株已向有關(guān)方面申請破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請最終未被批準……
一家年銷售額曾經(jīng)高達80億元——迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業(yè)超過這一記錄——累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞臺，竟聽不到一聲惋惜和同情。
案例－鄭州“商界航母”的沉沒1988年的秋天，空軍退役政工干部、32歲的王遂舟做出了人生最重要的一個抉擇：下海出任一家正在籌建中的百貨商場的總經(jīng)理。
風華正茂、心比天高的王遂舟僅領(lǐng)了40萬元開辦費，便毅然上任。
1989年5月6日，營業(yè)面積達1．2萬平方米的鄭州亞細亞商場正式開業(yè)。據(jù)稱王遂舟只用了198天就完成了整個籌備期，創(chuàng)下當時河南商場的歷史記錄。從開業(yè)的第一天起，亞細亞就以一種嶄新而不凡的形象讓人眼睛一亮。
走進亞細亞，人們仿佛進入了一個明亮、豪華的星級賓館，四處是鮮花綠草，一切都那么的井井有條，那么的清新寬敞。王遂舟還把人工瀑布引到了營業(yè)大廳，清水叮咚，平添了無限樂趣。
商場里不但有營業(yè)員，還有聞所未聞的迎賓小姐、公關(guān)小姐和歌舞演員，中廳設(shè)置了琴臺，每隔半小時就有樂手登臺演出。最具創(chuàng)意的是，每天清晨，商場門口還有儀仗隊升國旗，奏國歌，為圍觀的顧客做隊列表演，這一場景一度成為鄭州最著名的觀賞景點。
開張前夕，王遂舟在鄭州各報紙投放了數(shù)十萬元的廣告，這是當時所有鄭州商場一年廣告費的總和，一句“星期天到哪里去———亞細亞”（日后，王遂舟在中央電視臺投放廣告時又將之修改為“中原之行哪里去———鄭州亞細亞”）傳遍了大街小巷。
于是，幾乎是一夜之間，亞細亞就獲得了消費者極大的認同。商場開張當天，鄭州城萬人空巷，顧客如潮水涌來，保衛(wèi)人員分批往里放人，共放了十幾批。下午6點營業(yè)大廳提前關(guān)閉，90％以上柜臺的貨物一售而空。1990年，亞細亞的營業(yè)額達到1．86億元，一躍而名列全國大型商場第35位，是上升速度最快的一匹黑馬。此后三年，亞細亞的營業(yè)額每年均以30％以上的速度遞增，穩(wěn)居河南第一。
1992年10月，王遂舟當選為“第三屆全國十大杰出青年”。稍后，王遂舟被選為第八屆全國人大代表。1993年2月，河南省人民政府發(fā)布嘉獎令，對鄭州亞細亞商場及王遂舟個人通令嘉獎。
也是到這時候，一些當時還不為人所察覺的危機已經(jīng)開始萌芽了。
王遂舟在商場形象塑造及商業(yè)活動策劃方面堪稱高手，可是對于管理他卻始終提不起興趣。在華麗高貴的外衣下面，亞細亞的經(jīng)營管理卻顯然頗無章法，缺乏監(jiān)督約束機制。日后，亞細亞內(nèi)部高層人士曾坦言：開業(yè)9年的亞細亞沒有進行過一次全面徹底的審計。在這9年中，亞細亞先后換了4任老總，卻沒一次審計，沒一次交接。商品部的經(jīng)理更是走馬燈似地換，也沒審計，沒交接。一件事便很有典型性，1993年，有人向亞細亞借了800萬元，卻只是跟王遂舟口頭打了聲招呼，既沒有合同也沒有借條，隨后幾年，他一點一點地最后只還了300萬元，其余的就不了了之了。在鼎盛時期，亞細亞每年的營業(yè)額一個億、一個億地往上翻，可是企業(yè)的純利潤卻從來沒有突破過1000萬元。王遂舟對場面熱鬧、宣傳轟動樂此不疲，可是對每年到底能賺多少錢卻看得很淡。一帆風順時，有人說他這是“戰(zhàn)略家風
范”，不爭蠅頭之小利，可是到了窮途末路，這無疑成了最致命的缺陷。
1993年9月，王遂舟以鄭州亞細亞商場為基礎(chǔ)，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。股東由兩家擴大到五家（后增加至六家），新入伙股東均為此前在海南發(fā)跡的金融商及房地產(chǎn)商。他們幾乎是簇擁著王遂舟，走上了“連鎖經(jīng)營”的不歸路。
在不長的四年時間里，亞細亞先后開出了15家大型連鎖百貨分店，其中，省內(nèi)六家，均以“亞細亞”命名，省外九家均以“仟村百貨”命名。這家自有資本總額不過4000萬元的企業(yè)卻進行著一場投資將近20億元的超級大擴張。隨著北京店、上海店、廣州店的相繼開張，從表面上看亞細亞帝國版圖的疆域似乎在一天一天地延伸著。
可是，沒有一個人會料想到，王遂舟正在奔跑著的這條通往“中國零售連鎖帝國”的康莊大道竟是一條失敗之路。一個十分讓人震驚的事實是，亞細亞所有的連鎖分店，開業(yè)之日即虧損之時，慘狀竟無一例外。
1996年6月14日，鄭州亞細亞集團召開了有史以來最沉悶的一次董事會。王遂舟逐一介紹各地連鎖店經(jīng)營情況；北京一天只賣七八十萬，上海只有三四十萬；省內(nèi)幾個店每月虧損400萬，北京、
上海、廣州每月的虧損達2000萬。他檢討說，我們當時年輕，沒有考慮到那么多困難。
當時，各個分店的貨款其實都已極度缺乏，根本無法達到使供貨商滿意的程度。以上?！扒灏儇洝笨偨?jīng)理的話說：“商廈總經(jīng)理學會了騙錢，配貨總經(jīng)理學會了騙貨?！鄙虾７值觊_業(yè)半年，拖欠貨款3800萬元?！爱敃r怎么想的－－先把貨弄來再說！這些貨的銷售款大部分被我們自己花了，付款連45％都不能達到。”這種不算高明的騙術(shù)一旦被供貨商識破，其后果肯定不會太好。一年后，上?！扒灏儇洝标P(guān)門，總經(jīng)理被廠家軟禁數(shù)日，脫身后久未露面；一位留守的鄭州籍干部，被憤怒的供貨商圍毆，打至吐血、昏迷不醒，上海的同事將他送到醫(yī)院，正當輸液時，另一撥供貨商聞訊趕來，到病床前拔掉針頭，將他架到黃浦江邊，再打至半死，方才棄下，罵罵咧咧而去。
1996年末，暴風雨終于傾盆而至。這年11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被哄搶一空。
此時，亞細亞河南公司還依靠著強大的慣性運行著：各分店禮儀隊員每天按時升旗、上操，經(jīng)理們?nèi)匀幻刻煸陂T口列隊迎接第一批入
場的顧客。鄭州中心店每天都在鬧市區(qū)的高音喇叭做廣告：“亞細亞，河南人的驕傲！鄭州人的榮光！”聲調(diào)鏘鏗，異常刺耳。
10月26日，亞細亞五彩購物廣場開業(yè)。當天的銷售只有100多萬元，以致購物廣場不敢對外公布這個數(shù)字。王遂舟心情沉重地參加完“五彩”開業(yè)典禮后，離開鄭州。當?shù)貍髅接涊d，他走的那天，天陰沉沉的，深秋的鄭州，凄風苦雨，寒意襲人。
1997年3月5日，王遂舟召集亞細亞部分高層干部，正式向他們宣布了自己的辭職決定。他說：“我們遇到了一些暫時困難，但是為河南省乃至全國商業(yè)趟出了路，沒有白干。我也得到了很多很多的教訓———我們每個人都得到了經(jīng)驗和教訓?！?/p>
王遂舟離職后，亞細亞先后有數(shù)位總經(jīng)理上任企圖挽救敗局。然而敗局已定，“亞細亞”這艘鄭州的“商界航母”終于沉沒了。
案例－巨人集團的覆滅1992年，一家知名媒體對北京、上海、廣州等十大城市的萬名青年進行了一次問卷調(diào)查，其中一個問題是，“寫出你最崇拜的青年人物”。結(jié)果，第一名是比爾·蓋茨，第二名則是史玉柱。
1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤獨地站在深圳寬敞而臟亂的大街上。
此時史玉柱的行囊中，只有東挪西借的4000元以及他耗費9個月心血研制的m－6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件。史玉柱長得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方書生的模樣?？墒撬麉s有著超出尋常的驚人的豪賭天性，這種天性在他日后的創(chuàng)業(yè)歷程中將一再展現(xiàn)。在初到深圳的那幾天，他就作出了一生中的第一個豪賭決定。他給《計算機世界》打電話，提出要登一個8400元的廣告“m－6401：歷史性的突破”。惟一的要求是先發(fā)廣告后付錢?！叭绻麖V告沒有效果，我最多只付得出一半的廣告費，然后只好逃之夭夭夭。”事后，他這樣說。
13天后，他的銀行賬號里收到了三筆總共15820元的匯款。兩個月后，他賺進了10萬元。這是他經(jīng)商生涯中的“第一桶金”，他把這筆錢又一股腦全部投進了廣告。4個月后，他成了一個年輕的百萬富翁。
1990年1月，史玉柱一頭扎進深圳大學兩間學生公寓里，除了每星期下一次樓買方便面，他在計算機前呆了整整150個日日夜夜。這次他拿出來的是m－6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。當他昏天黑地地走出那間臟亂的學生公寓的時候，他發(fā)現(xiàn)家里的所有家具都已不翼而
飛，數(shù)月未見的妻子也不知去向?？墒?，他卻站在了一個新的事業(yè)起點上。他從深圳來到珠海，給自己的新技術(shù)公司起了一個很響亮的名字———“巨人”。他宣布，巨人要成為中國的ibm。
就在“巨人”誕生不久，他的豪賭天性再次讓他作出了一個讓所有部下都反對的決定：全國各地的電腦銷售商只要訂購10塊“巨人”漢卡，就可以**來珠海參加“巨人”的銷售會。一時間200多位經(jīng)銷商從天南地北齊聚珠海，史玉柱以數(shù)十萬元的代價，鬧騰騰地編織起了一張當時中國電腦行業(yè)最大的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。第二年，“巨人”的漢卡銷量一躍而居全國同類產(chǎn)品之首，公司獲純利1000多萬元。從1992年開始，“巨人”已赫然成為了中國電腦行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，史玉柱也被評為“中國十大改革風云人物”、“廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家”。
1992年，在事業(yè)之巔傲然臨風的史玉柱決定建造巨人大廈。當時“巨人”的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過1億元，流動資金約數(shù)百萬元。最初的計劃是蓋38層，大部分自用，并沒有搞房地產(chǎn)的設(shè)想。這年下半年，一位領(lǐng)導來“巨人”視察。當他被引到巨人大廈工地參觀的時候，四周一盼顧，便興致十分高昂地對史玉柱說，這座樓的位置很好，為什么
不蓋得更高一點？就是這句話，讓史玉柱改變了主意。巨人大廈的設(shè)計從38層升到了54層，后來又定為70層。
巨人大廈是最早在香港市場上出售樓花的大陸樓盤之一。挾著巨人集團的赫赫名聲及強有力的推銷攻勢，巨人大廈的樓花在香港賣得十分火，1平方米居然賣了1萬多港幣，加上在大陸的銷售，史玉柱一下子圈進了1．2億元。
1993年，在樓花銷售中大嘗甜頭的史玉柱發(fā)現(xiàn)，做電腦實在太辛苦。迅猛成長中的國內(nèi)市場有太多的暴利行業(yè)在誘惑著他。很快，具有商人特質(zhì)的他選中了當時最為火爆的保健品行業(yè)。
從此，史玉柱走上了一條多線開戰(zhàn)、俱榮俱損的大冒進之路。他親自掛帥，成立了三大戰(zhàn)役總指揮部，下設(shè)華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外八大方面軍，其中30多家獨立分公司改變?yōu)檐?、師，各級總?jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。史玉柱想通過這樣的“軍事化”運作，從保健品市場上殺開一條血路。到了1995年5月18日，史玉柱下達“總攻令”。“巨人”以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個新品的廣告，減肥、健腦、強腎、醒目、開胃，幾乎涵蓋了所有的保健概念，
擺出一副廣種薄收的架式。這可能是中國企業(yè)史上廣告密集度最高的一次產(chǎn)品推廣活動。
一時間，暴風雨般的廣告、新聞?wù)◤棷偪竦貎A瀉而下，數(shù)千名年輕而狂熱的營銷人員分赴各大市場，“巨人”的系列產(chǎn)品在最短的時間內(nèi)出現(xiàn)在全國50萬家商場的柜臺上。不到半年，巨人集團的子公司從38家發(fā)展到了創(chuàng)記錄的228家，人員從200驟增到2000。據(jù)統(tǒng)計，在巔峰時期，為巨人集團加工、配套的工廠達到了150家。這時，史玉柱的豪賭個性和急功近利畢露無遺。正如他的一位部下所言，“這位年輕的知識才俊顯然對民眾智力極度蔑視而對廣告攻勢有著過度的自信”。日后人們才知道，當時一篇被巨人廣為散發(fā)的為保健品“鯊魚軟骨”而作的宣傳文案《鯊魚不患癌》，其署名是美國加利福尼亞大學袁彬博士，而實際上卻是出自一個對保健品一無所知的外語系學生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新聞或中文系的才子才女們杜撰而成。更讓人驚訝的是，巨人的保健品研制部經(jīng)理竟是由一位廣告公司經(jīng)理兼任的。史玉柱想要“請人民作證”的保健品戰(zhàn)役的中堅力量其實不是科研人員，而是一些靠想象力和文字功底吃飯的書生。
令史玉柱始料不及的是，此時國內(nèi)保健品市場漸趨停滯，而巨人大廈則像一只永遠張開著的大口每天都要靠大筆的資金填下去才能繼續(xù)長起來，多線開戰(zhàn)的惡果終于顯露了出來。在迫不得已的情況下，史玉柱只好不斷地抽調(diào)保健品公司的流動資金填補到巨人大廈的建設(shè)中，最終造成了各個戰(zhàn)場的捉襟見肘、顧此失彼。
從1996年10月開始，位于珠海市香港工業(yè)區(qū)第九廠房的巨人集團總部越來越熱鬧起來，一些買了巨人大廈樓花的債權(quán)人開始依照當初的合同來向巨人集團要房子?？墒撬麄兛吹降膮s是一片剛剛露出地表的工程，而且越來越多的跡象表明，巨人集團可能已經(jīng)失去了繼續(xù)建設(shè)大廈的能力。消息一傳十、十傳百，像臺風一樣地卷刮到并不太大的珠海市的每一個角落。那些用辛辛苦苦賺來的血汗錢買了大廈樓花、原本夢想著賺上一票的中小債主再也耐不住了。一撥一撥的人群擁進了巨人集團。
到了1997年1月12日，數(shù)十位債權(quán)人和一群聞訊趕來的媒體記者來到巨人集團總部，“巨人”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌，從此萬劫不復。其實，當時巨人集團所面臨的危機并沒有到絕殺的地步。
盡管巨人的保健品推廣大戰(zhàn)宣告失敗，可是在市場上并沒有完全喪失品牌信譽。實際上，巨人大廈已經(jīng)完成地下工程，只需1000萬元資金就可動起來，按當時的房地產(chǎn)建筑進度，五天可以蓋起一層，只要一層一層往上蓋，兵臨城下的債權(quán)人自可安心不少，諸多突發(fā)矛盾也可以化解。然而此時史玉柱毫無辦法。
在財務(wù)危機被曝光三個月后，史玉柱終于向媒體提出了一個“巨人重組計劃”，內(nèi)容包括兩個部分，一是以8000萬元的價格出讓巨人大廈80％的股權(quán)，二是合作組建腦黃金、巨不肥等產(chǎn)品的營銷公司，重新啟動市場?？墒钦劻耸嗉遥罱K一無所成。在這一過程中，龐大的“巨人軍團”最終分崩瓦解。史玉柱從公眾的視野中逐漸消逝了。
相關(guān)熱詞搜索：;現(xiàn)金管理失敗案例現(xiàn)金管理不當?shù)奈：ζ?/h3>
人物:何某某
職位:人事經(jīng)理
年齡:更年期
性別:男
居家地點:蕪湖
工作地點:上海
愛好:吹捧自己。凡是接觸過或者聽過他說話的人都知道，這位何經(jīng)理掛在嘴邊頻率最高的話就是：“想當年，我在某某外企做事的時候……”，而對于所有認識或者稍微熟知他的人都明白，這是這位何經(jīng)理唯一值得炫耀的。所以，每個人聽過之后都會笑一笑，然后各做各的事。
性格特征：喜歡激動，以自我為中心，不懂的喜歡裝懂，有時候喜歡賣老，有時候又以為自己是年輕人，而以非常蹩腳的行為想加進年輕人行列，常引別人一頓嘲笑，還洋洋得意。
工作：最喜歡管的事就是衛(wèi)生和請假。有不打掃衛(wèi)生的就罰100，有請假的，不管處于什么原因，通常是不批，并用嚴厲的語言顯示自己的威嚴，誰要是巴結(jié)他一下，或者假裝屈從他的所謂“威嚴”，過幾個小時，又可以得到請假的批準。
特質(zhì)：變臉。該何經(jīng)理可以隨時變臉，前一小時跟你六親不認，后一小時，突然跟你弄成了好兄弟。在老總面前卻永遠是一副面孔：卑躬屈膝。
案理：公司員工某，因為富余正義感，且在其崗位成績較好，但卻討厭該何經(jīng)理的嘴臉，于是成為何的心頭之恨。一日，該何經(jīng)理突然皮笑肉不笑的說：某，我怎么就從來沒看你扛過自來水？某大驚，幸好，此時某的同事解釋：按您的值日表安排，他（指某）是周六扛水。該何經(jīng)理悻悻而回，沒有說話，但能看見臉部肌肉扭曲的形狀。
事后，某回憶說，我昨天還專門扛的水，而且對他（指該何經(jīng)理）說過啊，某一頭霧水，無可奈何的搖搖頭。
附言：作者所述之人之事都是親眼所見。讀者不可當真。
身為一家通訊民營企業(yè)——捷華通公司信息部的一把手，吳毅遇到了大-麻煩。本來，由于企業(yè)管理層對研發(fā)力量的大力投入，近幾年捷華通不斷推陳出新，在電子通訊市場上占領(lǐng)了相當?shù)姆蓊~。盡管算不上歷史悠久，但捷華通以頗具優(yōu)勢的競爭力在業(yè)界小有名氣。
和所有從事高科技行業(yè)的企業(yè)一樣，捷華通也面臨著員工離職頻繁、流動性大的現(xiàn)實。常常是一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當然，還包括他腦袋里的知識資產(chǎn)。為了保證這些研發(fā)成果和核心知識資產(chǎn)的保密性，捷華通花了很大力氣來確保信息安全：文件加密、屏蔽電腦接口、設(shè)置屏幕和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，還有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企業(yè)文化，力保所有項目都能不涉及泄露信息安全之嫌。
很快矛盾就來了。由于擴大規(guī)模的需要，公司新進了大批新員工，培訓是個巨大的工作量。老總錢一奇意識到，不能因為信息安全而忽視了知識共享。對于知識密集型的高科技企業(yè)來說，將知識快速重用和共享才能不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)力。
在信息安全的大方針下開展知識交流和共享，就是錢總對吳毅下達的新任務(wù)，要他務(wù)必在月底之前拿出有效方案，三個月之內(nèi)改善目前的狀況。幸好，吳毅對知識管理早已涉獵一二。初步規(guī)劃后，他就緊鑼密鼓地部署起來。
首先，通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識管理的成功案例，給員工培養(yǎng)知識共享的意識。其次，在每個業(yè)務(wù)部門選擇一兩名業(yè)務(wù)骨干，給所發(fā)布的知識設(shè)定安全級別和讀者權(quán)限，同時對內(nèi)容質(zhì)量審核把關(guān)。然后，在公司內(nèi)部的oa系統(tǒng)上搭建知識管理平臺，所有員工都能在此獲取所需知識和發(fā)布人信息。這一切都通過積分的激勵措施和發(fā)布流程的管理制度予以規(guī)范化。
平臺剛啟動的那個月，訪問量迅速上升，最多時曾達到60%的員工日訪問量。新增文章的數(shù)量也與日俱增，吳毅滿以為一切都步入正軌了。誰知道到了第二個月，文章的增長率每日愈下，而且來來回回就是那幾個貢獻者；最初為了增加黏性，特意在平臺中設(shè)置了休閑版塊，結(jié)果眼球都被吸引到了這里，真正目的所在的技能知識、項目經(jīng)驗卻鮮有人問津，更別說貢獻知識了。
經(jīng)過討論，知識管理團隊成員一致認為激勵制度不具有吸引力，于是吳毅又進一步制訂了積分規(guī)則，每雙周對發(fā)布的知識進行統(tǒng)計，獎勵前5名知識貢獻者；并加強了休閑版塊的質(zhì)量審核把關(guān)。
“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù)，一定要把流程固化，強制執(zhí)行！”……
早已過了下班的高峰時段，吳毅仍被困在擁堵的回家路上，怎樣才能把知識管理切實地推行下去，把有用的理念真正用起來，他坐在車里，點燃一支煙，眉頭越鎖越緊了。
通訊行業(yè)無疑屬于知識密集型行業(yè)，而且通訊行業(yè)也是人員流動率比較高的行業(yè)。在這種境況下，捷華通公司除了在信息和知識的安全性上下功夫，防止知識產(chǎn)權(quán)的流失，而且能夠意識到知識管理的作用，無疑是難能可貴的。
但如同大部分知識管理實施企業(yè)一樣，捷華通公司對知識管理的認識有限，認為知識管理就是共享，認為有一個信息平臺就能夠自動帶來人們共享的意愿和行動，這無疑是比較幼稚的。其實捷華通公司的案例也反映了國內(nèi)大部分知識管理企業(yè)的現(xiàn)狀：大家都認為知識管理有價值，但具體價值在哪里，如何展現(xiàn)出這種價值，卻不知道如何去做。
知識管理是一種在科學理念指導下的實踐，是在全球化、知識社會和知識工作者成為勞動者主流的情況下的一種必然要求。雖然知識管理的實踐古已有之，而且知識管理的理論也并不深奧，但由于知識管理所涉及到的方面較多，實施起來并非易事。
在本案例中，我們看到吳毅也認識到人們知識管理意識的重要性，“通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識管理的成功案例，給員工培養(yǎng)知識共享的意識”，但這種浮在表面的宣傳能有多少作用，其效果值得懷疑。
在對知識管理的認知上，我們寧愿堅持“經(jīng)濟人”的假設(shè)，員工要考慮知識管理能夠給自己、給部門帶來哪些利益？需要做哪些付出和努力？付出和收益比是不是劃算？看成功案例大家都覺得不錯，但這并不是能讓員工參與的原因。
在案例中沒有提到共享的要求，也沒有提到員工知不知道從自己崗位的角度應(yīng)該共享什么內(nèi)容?？梢栽O(shè)想一下，即便這個共享系統(tǒng)能夠運行下去，如果對共享的格式?jīng)]有標準化、規(guī)范化的要求，共享出來的內(nèi)容也不具備可用性。例如有的員工喜歡寫散文，他共享的內(nèi)容就是散文式的；有的不喜歡或者不擅長寫，雖然他在重要的崗位上，積累了許多知識，但他也不可能去共享。這樣的結(jié)果就是“來來回回都是那幾個貢獻者”。
“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù)了，一定要把流程固化，強制執(zhí)行！”……
◆ 對知識管理的認知錯誤和不全面。知識管理需要人負責，而且是一個持續(xù)的過程和實踐，而吳毅建上平臺就去忙別的事情了，沒有人為這個事情負責。
知識管理涉及到組織的戰(zhàn)略、文化、流程、制度、it平臺多個方面，而案例中我們只看到一個it平臺和一些隨意變動的制度。
◆ 沒有科學的知識管理規(guī)劃。知識管理實施的前提是知識管理規(guī)劃，需要從企業(yè)戰(zhàn)略、人員、流程和技術(shù)的角度考慮知識管理到底能夠給企業(yè)、部門、個人帶來什么？需要付出什么？員工對知識管理的認知狀況是什么，需要哪些手段（培訓、研討會、共識會等）來提升員工的認知？核心業(yè)務(wù)流程中？哪里產(chǎn)生知識？哪里需要知識？需要什么樣的技術(shù)平臺，會有什么樣的風險？規(guī)避的方法是什么等。
只有有了科學的知識管理規(guī)劃，知識管理實施才能有的放矢、按部就班地走下去。
◆ 不了解知識管理實施的方法知識不等同于文檔，知識管理也不是文檔管理。顯性隱性知識的循環(huán)過程中除了顯性化，還有師傅帶徒弟、頭腦風暴、虛擬社區(qū)等。對于很忙的中層領(lǐng)導，如何促進他們的知識共享？這種共享是不是跟普通員工一樣？對于研發(fā)部門和銷售部門，前者可能更愿意寫，而后者通常更樂意說，能否給他們提供不同的方式分享？對于操作性的部門，例如行政，他們的知識可能更需要的是標準化和規(guī)范化，是模板、手冊和要求。而對于產(chǎn)品設(shè)計人員，如何快速學習外部、同行的知識？找到外部的最佳實踐可能比內(nèi)部的學習更重要。所以知識管理實施中，面對不同的業(yè)務(wù)、人需要采取不同的方法。案例中仿佛就只有一個方法：文檔的共享！
案例所示的知識管理實施是當前中國企業(yè)很典型的一種知識管理實施方式，這樣的知識管理實施在一開始就埋下了失敗的種子，沒有理由不失敗。知識是血液，知識管理是血液循環(huán)系統(tǒng)，在組織產(chǎn)生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方，這就要求知道那里產(chǎn)生什么知識，哪里需要什么知識（核心流程分析），這些知識是顯性還是隱性，表現(xiàn)形式是文檔還是活生生的人。
因為有血壓，人體這個精巧的機構(gòu)能夠保證將血液準確、及時地輸送，而知識的輸送必須有員工的承諾和參與。為了獲得員工的承諾和參與，就必須讓員工看到知識管理對他們個體、團隊、部門的價值，給他們找到參與的理由。
想讓企業(yè)的知識管理系統(tǒng)像血液循環(huán)系統(tǒng)那樣精巧、準確，就需要初期進行全面的知識管理規(guī)劃，促進對知識管理的認知，根據(jù)對象采用合適的知識管理方法，持之以恒的改進與優(yōu)化！
捷華通公司的知識管理平臺從建設(shè)之初就注定了爛尾的命運。為什么這么說呢？因為捷華通公司的知識管理平臺是一個從管理的邏輯上建立的平臺，服從的是管理的需要，是一個管理的工具。
作為一個管理工具，捷華通公司這個平臺的使用對象主要為管理者，而非員工。但知識本身卻主要為員工來使用創(chuàng)造價值的。正是這個矛盾，使得定位于管理的這個知識管理平臺注定不被員工們接受，成為一個爛尾工程。要改變這個命運，應(yīng)當把這個平臺的定位從管理的平臺轉(zhuǎn)化成工作的平臺，轉(zhuǎn)換平臺的服務(wù)角色，在為員工提供支持的過程中，走出爛尾的困境。
我們都知道，建立一套知識管理體系是一件非常困難的事情。這源于知識的特性。一方面，知識是進行創(chuàng)造活動的基礎(chǔ)，是進行知識創(chuàng)造活動的“物料”；而另外一方面，知識同時又是知識創(chuàng)造活動的成果。而且，隨著對研發(fā)力量的加強，知識創(chuàng)造活動已經(jīng)不再是一種單純的“創(chuàng)造” 活動，而成為了一種“生產(chǎn)” 行為。這里，我們不妨干脆把這種活動稱為“知識生產(chǎn)”。進行知識管理的 終極目的實際上就是為了保障和促進這種知識生產(chǎn)活動的順利進行，這正是知識管理的出路所在。進行知識管理，必須從知識生產(chǎn)的角度上思考。就象進行物料管理必須從物質(zhì)生產(chǎn)的角度上進行邏輯思考一樣。
正是基于知識生產(chǎn)的輔助性功能的這樣一個邏輯，知識管理的邏輯起點是知識生產(chǎn)管理。這樣的一個管理平臺應(yīng)當是一個有機的體系，需要在使用的過程中不斷的補充完善。“用起來”是知識管理平臺成功的關(guān)鍵。這也就要求，建設(shè)這樣的一個平臺，首先從“能用”開始。能用也就意味著這個平臺首先是一個工作的平臺。一開始，里面的管理職能可以非常少，甚至沒有，但對于提供工作支持，尤其是團隊工作支持的功能是足夠的。這個平臺首先需要的不是“好用”，而是“能用”。通過一定的措施，讓所有的工作都搬到這個平臺上來。這樣，盡管一開始可能會很不習慣，但因為這個平臺能夠支持每一個員工完成所有的工作，員工才有可能逐漸的適應(yīng)。如果在這個平臺上不能達到完成所有工作，甚至完成的工作數(shù)量非常少，盡管非常完美，也不能成為員工的工作平臺。這時，當一些需要員工進行參與和奉獻的平臺性事務(wù)的時候，他就會拒絕。
只有平臺變成了他的惟一的工作場所，是進行知識生產(chǎn)地平臺的時候，員工才踴躍地提出平臺的問題，并積極地考慮解決的方法。只有當每個使用平臺的人都熱衷于對平臺進行改造的時候，這個平臺才會逐漸完美起來。也只有這樣，才能夠有效地避免平臺的爛尾現(xiàn)象。所以，在知識平臺設(shè)計之初，一定要回避“完美”，甚至不去考慮“好用”，而是把所有的.精力都集中在“能用”上。
能用，也就意味著把管理平臺轉(zhuǎn)化成工作平臺。但這并不是說不要管理，而是“先業(yè)務(wù)后管理”這樣的一個概念。知識管理系統(tǒng)是知識生產(chǎn)管理平臺的一個非常重要的組成部分。正如我們在上面進行描述的，知識管理平臺（當然，筆者更喜歡稱之為“知識供應(yīng)管理平臺”，這是在筆者所研究的知識生產(chǎn)管理中的一個概念）的管理對象是知識生產(chǎn)的原材料——“物料知識”。
只有將這些物料知識充分的供給知識生產(chǎn)流水線的時候，整個大規(guī)模高效率的知識生產(chǎn)才能運轉(zhuǎn)起來。如果沒有知識管理平臺，知識生產(chǎn)平臺就因為沒有原材料而運轉(zhuǎn)起來，如果沒有知識生產(chǎn)系統(tǒng)，知識管理平臺就成為了純粹堆放“知識”的倉庫。沒有用的知識就是垃圾。
一旦倉庫起不到供給的作用，這個倉庫成為垃圾堆放場就不可避免。這樣就出現(xiàn)了“雞生蛋，蛋生雞”的循環(huán)了。在這個循環(huán)中則很簡單，雞與蛋一起生——做成一個既包含知識生產(chǎn)系統(tǒng)，又包含知識管理系統(tǒng)（當然，還有其他的系統(tǒng)，這里只討論這兩個系統(tǒng)）的有機的知識生產(chǎn)平臺。只是在建設(shè)之初，因為由于知識原材料的供應(yīng)很不到位，所以前期以建設(shè)知識管理系統(tǒng)為主，促進知識生產(chǎn)系統(tǒng)，逐漸的則從知識生產(chǎn)系統(tǒng)為主，帶動知識管理系統(tǒng)。通過這種相互推進的模型，使得知識生產(chǎn)平臺能夠順利的發(fā)展起來，使之不再成為一個爛尾工程。只有當這種促進到了一定程度之后，才開始加強以管理為功能的模塊，逐漸的使管理功能完善起來。最終形成一個完善的以知識生產(chǎn)為主體，包含知識管理系統(tǒng)的知識生產(chǎn)管理平臺。
作為一個系統(tǒng)，其新的功能應(yīng)當是在原有功能的基礎(chǔ)上“生長”出來的，而不是添加上去的。就像一個生物體一樣，一個完善的知識生產(chǎn)管理平臺應(yīng)當能夠有效的在自身模塊基礎(chǔ)上“生長”出一些新的功能，而且對于添加上去的模塊具有一定的“排斥”功能。也就是說，作為一個完善的系統(tǒng)，其應(yīng)當是以保持系統(tǒng)的完整性為首要任務(wù)，然后在此基礎(chǔ)上進行循環(huán)式提升。
筆者所在的東經(jīng)控股集團有限公司的信息化建設(shè)就是一個例子，其開發(fā)圍繞一個螺旋結(jié)構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的擴充。伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，沿著業(yè)務(wù)流進行不斷的擴充與完善。按照“一次一塊石頭”的模式不斷累積，最終形成一個適應(yīng)自身情況，并能夠伴隨自身業(yè)務(wù)調(diào)整與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息支持系統(tǒng)。
在“用起來”這個基本思路的指導下，按照“簡單化、全面化”的原則，建一塊，用一塊，不要追求完美，而是追求能用，在使用中進行不斷的自我修繕，這樣就能夠有效的避免知識管理系統(tǒng)爛尾的現(xiàn)象。
中國有句老話：“不謀全局者，不足以謀一域”。作為一個附屬的系統(tǒng)，一定要從其主體的思路上進行建設(shè)，并謀求與整體匹配與吻合。只有這樣，才能有效地避免辛苦建立起來的系統(tǒng)成為爛尾。
對于捷華通公司的吳毅來說，實施知識管理的過程-真可謂是“一波未平，一波又起”，吳毅一心希望知識管理進入“正軌”，不再需要他繼續(xù)費心，可為何會事與愿違？究其根本，他所認為的“自覺自動的知識管理”根本就不存在，相反知識管理是一項持續(xù)的工作，需要不斷地思考、規(guī)劃和行動。
知識管理的基本目標是采取措施對知識進行管理，促進知識的充分利用和創(chuàng)新?！白杂X自動的知識管理”簡言之就是“無為而治”，這種“無為”與知識管理的基本目標是相違背的。知識管理對大部分企業(yè)尚屬新事物，知識管理是什么、有什么用、如何實施等都尚在探討之中，較多的投入更是不可避免；而對于捷華通公司這樣剛剛開始探索知識管理的企業(yè)來說，更需要謹慎、系統(tǒng)、持續(xù)地規(guī)劃和推進知識管理。
“無為”導致混亂，“有為”保障成功。對于捷華通公司知識管理的實施，以下兩件事是十分必要卻被忽視的，也正是如此，捷華通的知識管理舉步為艱。
每個企業(yè)的實際不同，實施知識管理都不可避免地要“摸著石頭過河”。任何解決不當?shù)膯栴}，都會引起反對的聲音，進而阻礙知識管理的推進。因此，要想有效規(guī)避這些問題，在實施前進行一個總體規(guī)劃是非常必要的?？傮w規(guī)劃將針對以下內(nèi)容開展“前端控制”，為知識管理的成功實施鋪路。
1、明確知識管理的總體目標，統(tǒng)一認識，減少阻力
規(guī)劃總體目標將使領(lǐng)導頭腦中的知識管理思想顯性化，并通過修改使目標更加完善和明確，最終成為企業(yè)的共同目標，作為日后每位員工實施知識管理的指導思想。捷華通公司若首先規(guī)劃了目標，則能更早意識到“信息安全”和“知識共享”缺一不可，從而減少日后知識管理指導思想和策略的變換所造成的動蕩和混亂，也能減少員工對知識管理的諸多不理解。
2、確定知識管理的主要任務(wù)，統(tǒng)籌安排
知識管理總體規(guī)劃將確定知識管理的主要任務(wù)及開展方式，便于日后的統(tǒng)籌安排和規(guī)范實施，以免顧此失彼。捷華通公司的知識管理任務(wù)，缺乏系統(tǒng)地規(guī)劃，導致工作不夠完整和持續(xù)，影響了整體效果。
3、劃分知識管理的實施階段，“步步為營”
。
捷華通公司知識管理平臺開通的第一個月，訪問量和文章貢獻量與日俱增，但第二個月文章的增長率驟然下降，令吳毅十分焦慮。事實上這是積累階段向共享階段過渡的正常現(xiàn)象，捷華通關(guān)注的重點應(yīng)從知識資源的“創(chuàng)造”轉(zhuǎn)移到“應(yīng)用”，因為用不起來積累也難以繼續(xù)。
4、預見可能出現(xiàn)的重要問題，提出應(yīng)急預案
知識管理實施過程中，每出現(xiàn)一個解決不當?shù)膯栴}，都會增加知識管理推進的阻力；一旦這種阻力將員工的積極性磨損殆盡，那么知識管理也很難繼續(xù)推進。捷華通公司的知識管理正是遇到這樣的情況。若是在規(guī)劃階段預見一些可能出現(xiàn)的重要問題并提出解決方案，出現(xiàn)問題時就不會束手無策。
知識管理的實施是一個復雜、系統(tǒng)的過程，僅通過兼職的業(yè)務(wù)人員完成，而無專門的人員和制度約束則很難保證實施效果。完備的知識管理管理體系，是推動知識管理切實開展的有力措施之一。
1、設(shè)置專門的知識資源管-理-員
知識資源管-理-員負責督促相關(guān)的業(yè)務(wù)人員更新知識資源，關(guān)注和解決知識管理問題，制訂知識資源應(yīng)用的措施，并完成知識資源梳理、權(quán)限設(shè)置等瑣碎工作，從而既保障知識管理工作的有序開展，又減輕業(yè)務(wù)人員的負擔。捷華通公司由于僅依靠業(yè)務(wù)人員但未設(shè)置知識資源管-理-員，因而效果不理想。
知識管理已經(jīng)出現(xiàn)問題才開始關(guān)注和解決，顯然有些遲了，捷華通公司正是如此。為了避免問題出現(xiàn)時措手不及，定期以例會、簡報等形式關(guān)注知識管理的進展，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題是必要的。實施新的知識管理措施時，更應(yīng)頻繁地關(guān)注。
3、編制明確的操作指南
案例中捷華通公司的員工反映，很多知識管理的操作標準難以把握，大大降低了員工參與的積極性。這就要求企業(yè)在設(shè)置知識管理操作環(huán)節(jié)時，要非常關(guān)注操作的可行性，并且編制明確可讀的操作指南；知識資源管-理-員也應(yīng)致力于減少員工開展知識管理的困難。
除了制訂知識管理總體規(guī)劃和建設(shè)知識管理管理體系，以下原則也是值得企業(yè)在實施知識管理時“制訂措施、有所作為”；若放任自由，依靠自覺，勢必導致知識管理難以推進。
知識產(chǎn)權(quán)保護和知識共享關(guān)系的平衡，是企業(yè)實施知識管理必須解決的關(guān)鍵問題之一。過分強調(diào)哪一方，都不是真正的知識管理。捷華通公司已深刻意識到這一點。
案例中捷華通公司從業(yè)務(wù)需求出發(fā)開展知識管理，這點非常值得肯定。但知識管理操作過于繁瑣，給員工增加了負擔。由于知識管理的效果短時間內(nèi)不明顯，“沉重的負擔”自然不得人心；只有讓員工感到知識管理能幫他更容易地完成工作，才能順利推進。
每項知識管理活動都應(yīng)該重點關(guān)注操作方式，因為操作方式的容易程度，直接決定員工參與的積極性，操作復雜將導致員工放棄努力。捷華通公司對知識管理的操作方式，顯然沒有考慮得很周全，知識管理活動方式單一、死板而復雜，難怪員工怨聲載道了。
從以上分析可以看出，捷華通公司的知識管理，還有很多地方值得思考和探索，吳毅一心想讓知識管理“走上正軌”，可實際上路還很長。要成功地使知識管理落到實處，就要徹底拋棄“無為而治”的思想，持續(xù)地貫徹“有為”的精神，推進知識管理目標的實現(xiàn)！
1.對于應(yīng)用知識的范圍要進行多個分類，從實際業(yè)務(wù)出發(fā)來管理，不要想著一統(tǒng)天下的局面。我認為上傳不是個好辦法，技術(shù)人員可以組織進行會議講解，不僅提高整個團隊的能力，同時使部門新員工可以筆錄記載。
2.抓住不同部門員工的心理，對于不同的部門要采取不同的形式。統(tǒng)一地上傳獎勵政策是不理想的，這樣收不到有效的資料，并且使知識多的人反感。
3.公司制度的規(guī)范性。公司在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的過程中不要使用條條框框去束縛員工，導致的后果是上層領(lǐng)導滿意，而員工的積極性不高。
部門要認真對待自己的角色，不要認為做it的是什么都懂的。
6.公司領(lǐng)導對于it信息化要有正確的認識，it不是無所不能的。信息化是輔助公司發(fā)展的工具。
我想如果吳毅從自己的角色出發(fā)，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)類型考慮，不同的部門采取不同的形式積累知識的問題是很好解決的?。ㄌ锶紊?/p>
知識是一個積累的過程，特別是對一個公司的知識庫來說，更是一個不斷發(fā)展和積累的過程。建議激勵措施不要太高，因為如果公司的員工每天都在為了積分而努力的時候，會造成如下結(jié)果，一.每天都在為發(fā)布知識而工作，不是為工作而發(fā)布知識；二.發(fā)布的不一定是真正的知識，也就是說不一定有用，無形中增加了系統(tǒng)人員的工作量。
可以通過如下方法解決：首先，建立公司文件密級制度，將各種文件分級管理，不同知識層次的文件同時在oa系統(tǒng)里擁有不同的密級，密級由各部門專人負責分配，不能由個人決定；其次，根據(jù)員工的崗位和級別，結(jié)合文件密級分配不同的權(quán)限，由人力資源部確定人員的級別，同時確定可訪問的文件密級程度；第三，建立完善的文件歸檔制度，公司各級各部門專人負責，文件必須及時歸檔，同時歸檔文件，不可復制，只可瀏覽，并按密級程度分級瀏覽。最后，激勵制度還是需要的，對于那些提供文檔較多的員工，提出獎勵，同時納入績效考核體系。
知識已成為提升企業(yè)核心競爭力的新主軸，同時亦為企業(yè)是否能增加利潤的關(guān)鍵，知識工作者的專業(yè)培養(yǎng)和能力鑒定，便成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重點工作。
知商網(wǎng)是國家?工業(yè)和信息化部教育與考試中心?指定的“全國信息技術(shù)人才培訓基地”和“知識管理工程師培訓基地”，亦是大陸專業(yè)的知識管理研究與實踐機構(gòu)，主要立足知識管理前沿理論研究、國內(nèi)外實踐案例研究以及培訓、咨詢實施。知商網(wǎng)通過大量的理論研究與項目實踐，已形成了成熟的知識管理方法-論和積累了豐富知識管理實踐案例庫，一直與北大、清華、復旦等國內(nèi)知名高校有著長期的合作，以自身的實踐經(jīng)驗（成功為青啤、大慶油田、華潤、李寧、中石油、移動、聯(lián)想、康佳、美的、海信、宇通等知名企業(yè)成功實施了知識管理）與高校的理論課程緊密結(jié)合，讓學員能夠更全面的了解知識管理，認識知識管理給企業(yè)所帶來的價值，與企業(yè)共同推動中國知識管理的快速發(fā)展。
知識管理工程師認證證書分初級、中級和高級三種，?是一種對從事知識管理職業(yè)和知識管理技術(shù)推動的知識、經(jīng)驗、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)綜合評估的職業(yè)資格證明。
證書發(fā)放：參加全部培訓課程,?且通過 “知識管理工程師認證”考試的學員將頒發(fā)“知識管理工程師認證證書，并蓋有國家工業(yè)和信息化部教育與考試中心的鋼印。知識管理工程師認證證書已成為我國專業(yè)從事知識管理服務(wù)的職業(yè)技能認證和業(yè)務(wù)水平鑒定，是對知識管理工程執(zhí)業(yè)、求職、任職、加薪的基本要求。
現(xiàn)金管理失敗案例現(xiàn)金管理不當?shù)奈：ζ?/h3>
正文：
劉經(jīng)理：小張，有時間嗎？
小張：什么事情，頭？
劉經(jīng)理：想和你談?wù)?，關(guān)于你年終績效的事情。
小張：現(xiàn)在？要多長時間？
劉經(jīng)理：恩……?就一小會，我9?點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙我也不想浪費你的時間?？墒莌r?部門總給我們添麻煩。
小張：……
劉經(jīng)理：那我們就開始吧。
（于是小張就在劉經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐了下來）
劉經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門就接到新的市場任務(wù)，我也對大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊！
小張：可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標??？！
秘書直接走進來說，“?劉經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！”
劉經(jīng)理：好了好了，小張，寫目標計劃什么的都是hr?部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整好看，而且，他們還對每個部門分派了指標。大家都不容易，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低，工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們再聊。
小張：可是頭，去年年底評估的時候……
劉經(jīng)理沒有理會小張，匆匆和秘書離開了自己的辦公室。
問題：?1?、分析經(jīng)理的失誤在哪里？
2?、他應(yīng)該怎樣做？
點評
績效面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標的'過程。通過績效面談，可以實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認。發(fā)現(xiàn)工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進方案，并減少溝通障礙?？冃嬲勈强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)。
1?、改變“草草開始，準備不足”為充分準備，正式會談。
績效面談之前雙方一定要做好準備工作，在約定好的時間點進行會談，會談持續(xù)時間和會談的內(nèi)容都需要明確知道。不能像劉經(jīng)理這樣，讓員工小張對績效面談完全?沒有準備，?并且也無法保證面談時間。要約好相對長的時間，相對封閉的空間，做一個正式的談話。
2?、改變“猜疑主觀”為“和-諧互信，氛圍良好”。
績效面談需要雙方卸下防備，就工作中的表現(xiàn)進行較深入的溝通與分析，如果在溝通之前，就已經(jīng)使得溝通氛圍過于嚴肅或者拘謹，很難通過會談使“?不知所措”?的員工講出自己工作中的問題和困惑。
3?、改變“忽視員工，選入為主”為“員工為主，雙向互動”。
績效面談本身就是一個?互動的過程?，需要上下級之間暢快溝通，尤其是面談?對象應(yīng)該是作為主要溝通人?，對自身績效情況的總結(jié)和評述，提出自己工作過程中的問題所在，如何解決及安排等。
4?、改變“主觀臆斷”為理由充分。
要有?充分的依據(jù)和理由?作為基礎(chǔ)。領(lǐng)導判斷員工績效好壞是否有可信的依據(jù)和理由？還是像案例中講到的經(jīng)理只是通過“?我對你的了解”?來對員工進行打分和評價。如果沒有相關(guān)資料的數(shù)據(jù)積累，一方面很難讓員工心服口服，另一方面更無法解決績效面談的真正目的——?找出績效不佳的緣由。
此外，打3?分不一定是草率而為，有可能是主管真的認為他做得不好或者形勢應(yīng)當有人做替罪羊。但即使要給他打3?分，也要有意引導他，讓他自己講主管認為他不太擅長的領(lǐng)域做得不好，讓他意識到自己的不足。盡管這招比較陰。
5?、績效薪酬，不要混談。
不能將績效面談的評估結(jié)果跟工資混為一談。?要讓員工知道績效面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，找出工作中存在的問題和解決方法，下一步的安排，希望獲得的支持等。而不是像劉經(jīng)理一樣，隨便跟他人的表現(xiàn)和工資直接做比。這樣很容易讓員工把定位擺錯，產(chǎn)生由于害怕工資減少而故意隱瞞問題的現(xiàn)象。
6?、有頭有尾，達成共識。
面談要以達成共識的改進計劃?結(jié)束。應(yīng)該讓員工感受到通過面談自己?梳理清了自己的問題所在，獲得了有用的指導與建議，?并且對自己下一步應(yīng)該如何開展工作有了認識。這樣才能使績效面談?wù)嬲鸬教岣呖冃У淖饔茫寙T工真正覺得對自己有幫助，愿意參與進來，而不是匆匆離去，草草收場。
第一位a入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯(lián)系不到本人。經(jīng)她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終于接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天后又來公司，中間反復兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前臺接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內(nèi)容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。hr對她的印象：內(nèi)向，有想法，不甘于做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。
第二位b工作十天后辭職。b的工作職責是負責前臺接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續(xù)等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家里很有錢，家里沒有人給人打工。hr的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經(jīng)驗豐富。 總經(jīng)理印象：商務(wù)禮儀不好，經(jīng)常是小孩姿態(tài)，撒嬌的樣子，需要進行商務(wù)禮儀的培訓。
招聘流程：1.公司在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息。2.總經(jīng)理親自篩選簡歷。篩選標準：本科應(yīng)屆畢業(yè)生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：如果總經(jīng)理有時間就總經(jīng)理直接面試。如果總經(jīng)理沒時間hr進行初步面試，總經(jīng)理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經(jīng)理定。5.面試合格后錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。
公司背景：此公司是一國外sp公司在中國投資獨資子公司，主營業(yè)務(wù)是電信運營商提供技術(shù)支持，提供手機移動增值服務(wù)，手機廣告。該公司所處行業(yè)為高科技行業(yè)，薪水待遇高于其他傳統(tǒng)行業(yè)。公司的位置位于北京繁華商業(yè)區(qū)的著名寫字樓，對白領(lǐng)女性具有很強的吸引力?？偨?jīng)理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。
被招聘的員工背景：
a23歲，北京人，專科就讀于北京工商大學，后轉(zhuǎn)接本就讀于人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
b21歲，北京人。學歷大專，就讀于中央廣播電視大學電子商務(wù)專業(yè)。在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設(shè)備公司。職務(wù)分別為商務(wù)助理和行政助理。b2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區(qū)復賽，說明b的形象氣質(zhì)均佳。
失敗原因分析：
從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經(jīng)理，甄選的方法和它的招聘流程。
總經(jīng)理分析：在招聘過程中總經(jīng)理干涉過多，沒有充分授權(quán)給人力資源部門，包辦了hr篩選簡歷的任務(wù)。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘，應(yīng)該把權(quán)力完全授給熟悉國情hr.他在這次事件應(yīng)該負主要責任。
甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據(jù)行政助理這個崗位的任職資格制定結(jié)構(gòu)化的甄選標準，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、自我效應(yīng)和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。案例中總經(jīng)理就對相貌，畢業(yè)院校和是否應(yīng)屆帶有明顯偏見。沒有考慮應(yīng)聘的人是否和企業(yè)的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態(tài)度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應(yīng)該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 雇傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應(yīng)聘者的性格特征和價值取向。如a的性格內(nèi)向，而且心態(tài)高不踏實，不愿做瑣碎繁雜的工作，與做前臺需要的性格和心態(tài)相差甚遠。這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出b的價值觀與企業(yè)文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節(jié)省招聘的成本。
入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業(yè)文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態(tài)度，對工作有更深刻的認識。如果給a和b進行了系統(tǒng)的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態(tài)度，她們就有可能不會離職。
此案例分析后的對策
一、做好人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境。環(huán)境的變化需要人力資源的數(shù)量和質(zhì)量做出相應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃需要對人力資源的需求預測和人力資源供給預測，通過比較后確定是否需要向往外部招聘還是裁員。
二、做好工作分析
工作分析即職務(wù)分析，全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程。具體來說，是對組織某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析包括兩個方面：1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系。2.人員特征，即任職資格分析，主要分析能勝任該項工作并完成目標的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學歷能力特征等。
三、做好招聘與選擇
在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎(chǔ)。如果，選擇的人不能適應(yīng)工作與組織時，人力資源將變成‘人力負債’。
四、做好員工培訓和績效考核
人力資源的特征具有可開發(fā)性，組織可通過對員工培訓來開發(fā)員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競爭力。
績效管理是使員工的表現(xiàn)與組織的目標能趨于一致的一種努力?？冃Э己耸菍T工在工作上的表現(xiàn)好不好的一個評定與溝通的過程?？冃Э己说哪康氖钦莆諉T工在完成組織目標中的貢獻與不足，作為評定員工升遷、調(diào)配、獎勵、培訓和開發(fā)的依據(jù)。
通過薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)和核薪酬形式這三個方面的薪酬管理，來實現(xiàn)人才的確保與維持，改善個人與組織的績效，控制人工成本。
離職管理必須作離職原因分析和離職成本計算，需要設(shè)置離職管理的崗位，并配備專業(yè)人員，主動管-理-員工離職行為。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/1923986.html】
