商業(yè)銀行核心競爭力的論文（匯總22篇）

愛情和婚姻是人生中一段重要的旅程，需要用心經(jīng)營。好的總結(jié)應(yīng)該能夠突出自己的成長和進步，同時也需要包含對自己的批評和反思。通過閱讀這些總結(jié)范文，大家可以更好地理解總結(jié)的作用和意義，從而寫出更優(yōu)秀的總結(jié)。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇一

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)之所以能夠在市場上立足的關(guān)鍵，而對企業(yè)核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力?！币虼耍瑢τ谝粋€企業(yè)來說，掌握并且強化企業(yè)核心能力，并由核心能力衍生出企業(yè)的優(yōu)勢就是塑造企業(yè)核心競爭力的一個過程。企業(yè)要發(fā)展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業(yè)投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力?？偠灾?，企業(yè)核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業(yè)所處的環(huán)境和資源能力息息相關(guān)，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業(yè)最為關(guān)鍵的要素并且得到業(yè)界認可的就是人才因素，因此企業(yè)核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。

采礦工程企業(yè)的`所處行業(yè)屬于資源行業(yè)，其核心能力的形成與企業(yè)的資源稟賦、企業(yè)運作、技術(shù)能力存在很大的關(guān)聯(lián)性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。

1.1企業(yè)資源稟賦。

企業(yè)的資源稟賦是指企業(yè)在初始階段擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業(yè)是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數(shù)量的多寡決定著企業(yè)生存是否能夠持續(xù)。企業(yè)資源的數(shù)量多，則企業(yè)未來發(fā)展基礎(chǔ)就牢固，企業(yè)資源數(shù)量少，則發(fā)展會受到很大限制。而企業(yè)資源的質(zhì)量則能夠使得企業(yè)發(fā)展更加優(yōu)越，甚至成為企業(yè)發(fā)展的推手。企業(yè)資源品位高，則企業(yè)未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業(yè)從市場上延伸自己的業(yè)務(wù)。

1.2企業(yè)經(jīng)營運作。

企業(yè)經(jīng)營運作能力則包括了企業(yè)營銷能力、資源整合能力、企業(yè)計劃能力、企業(yè)管理能力等方面，這些能力促使企業(yè)能夠真正有效運作，也是企業(yè)未來得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，事實上企業(yè)核心能力的形成就是來源于此，這也是企業(yè)市場競爭能力的黑箱，是企業(yè)取得成果的關(guān)鍵。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)能夠針對市場需求結(jié)合自身的優(yōu)勢挖掘自身的賣點，從而有效占領(lǐng)市場，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤。企業(yè)的市場營銷必須考慮企業(yè)的產(chǎn)品特點，采礦企業(yè)不能一味在產(chǎn)品上光顧著采礦而忽略企業(yè)的營銷。事實上，企業(yè)的營銷能夠為企業(yè)帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業(yè)不僅要提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量，還需要對企業(yè)自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業(yè)，將自身的貢獻如實展現(xiàn)出來，從而吸引企業(yè)的的市場。企業(yè)的資源整合能力則是采礦企業(yè)業(yè)務(wù)衍生的關(guān)鍵能力。資源整合的關(guān)鍵是要建立采礦企業(yè)上的資源生態(tài)鏈，要占據(jù)價值鏈的頂端，主導價值鏈的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)鏈的建立就是企業(yè)資源整合能力。事實上，采礦企業(yè)如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)上的一條龍服務(wù)則有利于企業(yè)在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸?shù)礁劭谫Q(mào)易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎(chǔ)上，還能盈利主要就是依靠企業(yè)自身的資源運作能力。企業(yè)計劃能力是指企業(yè)對計劃生產(chǎn)的控制能力，即采礦企業(yè)要對未來的生產(chǎn)計劃做出前瞻性安排，合理調(diào)度生產(chǎn)量，控制生產(chǎn)成本。企業(yè)計劃能力能夠為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，合理控制生產(chǎn)節(jié)奏，提高企業(yè)的市場應(yīng)對能力，因此企業(yè)計劃生產(chǎn)能力也是非常重要的能力。否則生產(chǎn)過多則會導致較大虧損，企業(yè)已無法消化多余產(chǎn)品。而生產(chǎn)過少則會導致企業(yè)無法按時交互產(chǎn)品，導致企業(yè)市場損失。

1.3技術(shù)能力。

技術(shù)能力則是企業(yè)的另外一項核心能力，技術(shù)越先進，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)支付成本越小，則企業(yè)的生產(chǎn)利潤越大。而且技術(shù)越成熟，生產(chǎn)越穩(wěn)定和安全，更加有利于企業(yè)的技術(shù)提升，有利于企業(yè)通過技術(shù)改造提高企業(yè)的利潤率，提高企業(yè)的安全系數(shù)。采礦工程企業(yè)的技術(shù)能力需要企業(yè)的大量投入，因此企業(yè)在保持穩(wěn)定持續(xù)投入的前提下，還需要就企業(yè)的技術(shù)引進保持一定開支，從而獲得企業(yè)技術(shù)更新。當然企業(yè)技術(shù)能力的提升關(guān)鍵還是在于企業(yè)人才的管理，企業(yè)創(chuàng)新是技術(shù)進步的關(guān)鍵，采礦工程企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要采礦企業(yè)人才的投入和培養(yǎng)，需要高端工程機械人才的研發(fā)，從而方能夠使得技術(shù)更加使用，企業(yè)技術(shù)牢固發(fā)展。

采礦工程企業(yè)核心競爭力的提升主要依靠的是企業(yè)在人才梯度建設(shè)、企業(yè)管理能力和企業(yè)計劃生產(chǎn)能力等方面。

2.1建立和完善企業(yè)制度。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，采礦企業(yè)的核心競爭力與完善的企業(yè)制度緊密相連的，建立和完善企業(yè)制度建設(shè)，是企業(yè)核心競爭力的提升器。因此，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業(yè)改造為結(jié)構(gòu)完善、運行機制健全、經(jīng)營目標明確、財務(wù)狀況良好、具有較強國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，使企業(yè)真正做到自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。尤其要加快對國有企業(yè)市場化改革的步伐。

2.2強化采礦企業(yè)人力資源管理。

第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結(jié)底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養(yǎng)造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識并與企業(yè)其他資源相結(jié)合，可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。

2.3提高企業(yè)研究開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力。

采礦企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定其市場競爭能力，企業(yè)有了較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，能夠研制開發(fā)并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業(yè)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力：第一，建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體制。大型企業(yè)應(yīng)建立技術(shù)開發(fā)中心，不斷加強技術(shù)開發(fā)力量，加大技術(shù)開發(fā)資金的投入，加快開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和主導產(chǎn)品。第二，積極探索新技術(shù)創(chuàng)新模式。開展多種形式的產(chǎn)銷研結(jié)合，吸引科研機構(gòu)和大專院校的科研力量進入企業(yè)，組織力量對一些主要領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)和難題進行聯(lián)合攻關(guān)，實現(xiàn)技術(shù)上的突破和跨越，促進科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換。目前，國外一些大的采礦企業(yè)或公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.總結(jié)。

在全球經(jīng)濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業(yè)核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業(yè)增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、進行管理創(chuàng)新、實施名牌戰(zhàn)略、建立學習型企業(yè)等，這些都是我國采礦企業(yè)所要考慮的?？傊诋斍凹ち业膰鴥?nèi)外市場競爭中，采礦企業(yè)想要求得生存空間，獲得更好更快的發(fā)展，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須增強其核心競爭力。

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商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇二

應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)小編在網(wǎng)上整合了篇關(guān)于商業(yè)管理是核心競爭力的文章，今天跟大家分享下，希望對您有幫助!

講管理，最核心的一條是要重于管理。我們的管理重于建設(shè)，重于投資。作為購物中心，我們在管理方面有四條，第一個管理重于建設(shè)，萬達現(xiàn)在對商業(yè)管理公司的干部配備級別，都比其他更多，我們副總裁都不只一個，還有其他的也比較多，就是人員配置上，高于它。而且在內(nèi)部工資上，實行同等待遇。搞商業(yè)管理一點不比開發(fā)拿得少，還有其他措施。商業(yè)管理是萬達核心競爭力。

第二點要善于解決問題，任何購物中心開業(yè)后，都會出現(xiàn)問題，萬達也出現(xiàn)過購物中心開業(yè)以后，不旺不火的現(xiàn)象。比方說沈陽太原街萬達廣場，開業(yè)的頭半年，那個位置多好，但開業(yè)不久后就面臨人氣急劇下降，商家走了或者關(guān)門，最高比例達到20%，效果非常差。于是很多人都產(chǎn)生疑問，這個廣場適不適合，我們的團隊也進行了研究探討。包括設(shè)計團隊、管理團隊，還有專門研究的團隊，很多同事一起討論了十幾次，集團領(lǐng)導層去現(xiàn)場考察了三四次。大家反復調(diào)查，最后形成結(jié)論：定位出了問題!于是，把所有廠家重新進行調(diào)整，按照我們的方案重新調(diào)整定位，實踐最終證明我們是對的。

開業(yè)一年之內(nèi)，這個廣場開始興旺起來了。類似的案例還有很多，出了問題，要敢于面對問題，善于研究和解決問題，不能回避，如果一個購物中心或者一個百貨店出現(xiàn)商家關(guān)店或者走人的現(xiàn)象，剛出現(xiàn)的時候，馬上下精力解決，如果等到50%再去解決問題就慘了，各方面都會出現(xiàn)問題。

第三，要對商家進行扶持。大家知道餐飲，有大型連鎖的不多，現(xiàn)在有連鎖的餐飲企業(yè)，一個酒店投資重裝修，幾千萬，我們喜歡這種品牌。還有萬達廣場現(xiàn)在有著名品牌“大玩家”，這個商戶是在我們的幫助下成長起來的，我們曾經(jīng)為了扶持它，給酒樓提供全部裝修，裝修完了，錢你分8年再還給我，有的商家一兩年起來了，形成連鎖文化。還有電玩，我們負責給你收款，形成了幾十個店，有了能力再調(diào)整等等。還有給商戶延租期等等，如果是我們喜歡的，或者我們覺得這個商家有前途走的，是一定要扶持的。沒有這種心態(tài)，一開始上來就想他能越搞越好，我在公司里是堅決反對把東西拉得越高越好，越高談的時候就是風險，一定要有合理的.控制，哪怕小企業(yè)干第一個購物中心，也不能有一個馬上榨取商戶利益或者高租金的心態(tài)，也不利于你長期興旺，前期一點點忍耐和投入，恰恰換來以后幾十年的興旺。

第四個問題關(guān)于標準化、信息化。標準化是信息化的前提，現(xiàn)在商業(yè)管理公司每個項目非常標準規(guī)范化，比如開店手冊就分成若干項，比如招商手冊，安全管理、租金管理等等，必須按標準化行事，而且把標準化放在信息軟件上，剛招來的新人也會照著標準干。

萬達廣場現(xiàn)在那么紅火，最重要一點我們重視信息化建設(shè)。集團很多年前成立了信息建設(shè)管理中心，現(xiàn)在有很大的團隊來研發(fā)跟進，現(xiàn)在商管系統(tǒng)，所有的租金管理、安全管理包括管理軟件、財務(wù)系統(tǒng)全是信息化。信息化還能夠規(guī)范漏洞和失誤，這也是極大支持了我們商業(yè)管理公司的發(fā)展。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇三

內(nèi)容摘要：以往的企業(yè)力理論存在缺陷，筆者認為應(yīng)運用辯證法，將國內(nèi)外管理學界和企業(yè)界提出的諸多企業(yè)“力”系統(tǒng)整合為一個有機的完整體系，以便企業(yè)管理者在經(jīng)營管理過程中站在戰(zhàn)略高度提升核心競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)力內(nèi)力外力集成。

在當今的國際經(jīng)濟體系中，我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)的差距首先是能力差距。我國企業(yè)能力要素的發(fā)育普遍欠佳、整體綜合能力(即企業(yè)力)普遍較弱。在跨國公司搭建的全球性業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，我國顯然被定位成了新興市場和低成本生產(chǎn)基地。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，產(chǎn)品設(shè)計和經(jīng)銷方(一般是品牌擁有者)奪取了豐厚利潤，而制造方利潤則非常微薄。我國企業(yè)由于其企業(yè)力短缺，只能靠賺取一點加工費來完成資本積累。這樣就陷入了一個惡性循環(huán)，以犧牲資源、環(huán)境、壓取廉價勞動力進行資本積累。這就充分表明，我國企業(yè)只有不斷提升企業(yè)力，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，才能擺脫目前在國際競爭中的尷尬境地。

從上世紀80年代以來，企業(yè)力理論成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的主旋律，引起了人們的極大關(guān)注，管理學界和企業(yè)界紛紛從不同的角度提出了核心力、領(lǐng)導力、學習力、成長力、執(zhí)行力等，且都各自突出其極端重要性，研究氣氛異?；钴S，但也導致管理上的思維混亂、操作上的舉棋不定，從而付出了沉重的代價。本文力圖將上述提出的形形色色的“力”進行系統(tǒng)整合，集成為一個有機的企業(yè)力系統(tǒng)，以幫助企業(yè)管理者能從戰(zhàn)略高度整體上把握企業(yè)力，促進企業(yè)健康和諧快速發(fā)展。

企業(yè)本質(zhì)上是一個“力”的集合體，是由眾多的特殊分力合成的。由于企業(yè)千差萬別，不同的企業(yè)會形成不同的“力”的集合。就是同一企業(yè)，在發(fā)展成長的不同階段、不同時期，企業(yè)力也會不斷發(fā)生變化。正是這種有區(qū)別的企業(yè)力，決定了各個企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)、成長過程、生命周期的不同。因此，在研究分析企業(yè)時，就要打破傳統(tǒng)的思維定勢，不要停留在那些物質(zhì)要素和非物質(zhì)要素上，而要著重于企業(yè)的各種特殊分力尤其是起主導作用的分力以及相互合成的企業(yè)整體綜合能力的研究上。在企業(yè)管理過程中，應(yīng)創(chuàng)造條件使企業(yè)力不斷提升，使之創(chuàng)造持續(xù)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)力理論的研究成果給企業(yè)管理實踐帶來了巨大的效益，產(chǎn)生了深遠的影響。然而，在研究和實踐過程中，也遇到了嚴峻挑戰(zhàn)。

在企業(yè)力理論的研究上存在缺失。斯密的分工論產(chǎn)生兩百多年來，雖然曾有過輝煌，但金字塔式的結(jié)構(gòu)如今已成為企業(yè)生存和發(fā)展的桎梏。波特的五力模型曾是企業(yè)進行環(huán)境分析尤其是產(chǎn)業(yè)分析的利器，但近年的實踐表明它隱藏著對企業(yè)戰(zhàn)略制定的嚴重誤導。特別是近年來，企業(yè)力理論的研究往往只是關(guān)注企業(yè)的一個或很少的幾個側(cè)面，并將其強調(diào)到不恰當?shù)牡夭?，沒有能夠從整體上全面考察企業(yè)的各個側(cè)面，在一定程度上忽視了整體性的研究。尤其是單獨研究了某個分力，卻沒有去研究和其他力之間的相互關(guān)系以及在企業(yè)力體系中的作用，這樣很容易造成企業(yè)管理者在思維上的片面性和操作上的盲目性，更無法站在戰(zhàn)略高度去從整體上把握企業(yè)力。這就造成對企業(yè)的任何決策與行為極為不利的局面。

企業(yè)力理論自身的一些概念界定模糊給企業(yè)管理者帶來了諸多困惑。很多企業(yè)管理者很難識別、區(qū)分、界定企業(yè)核心力與非核心力，有的甚至把企業(yè)所有的特殊分力都囊括到核心力的范圍。企業(yè)到底應(yīng)選擇哪些方面去構(gòu)筑自身的核心力、選擇究竟按什么標準？每個企業(yè)不論大小都必須有核心力？這些問題該理論都沒有回答。以致成了企業(yè)管理者一個難以解開的結(jié)。因此，相當多的管理者幾乎把主要精力都放在短期行為上，而不能為企業(yè)的基業(yè)長青努力。

企業(yè)力理論的負面影響為企業(yè)布下了陷阱。在核心力概念提出后，人們的研究多集中于其特征、結(jié)構(gòu)、培育等方面，并且都是圍繞核心力能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢進行的，這無疑有其內(nèi)在邏輯，但縱觀任何一個企業(yè)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，無論一個企業(yè)過去是如何輝煌，未來的成效都難以預(yù)料。如上世紀80年代，日本企業(yè)以驚人的高效率生產(chǎn)著高品質(zhì)的產(chǎn)品而為西方企業(yè)普遍贊賞、效仿，而到了上世紀末以來，日本企業(yè)管理經(jīng)驗早已被西方企業(yè)模仿、超越，日本式管理發(fā)生了由輝煌到失落的巨變。這說明，企業(yè)已有的核心力并不能保證企業(yè)永領(lǐng)風騷，不能不使人們對核心力的優(yōu)勢產(chǎn)生懷疑。其實，核心力的成功本質(zhì)在于企業(yè)外部與內(nèi)部因素和本身內(nèi)容相匹配，一旦企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了變化或者企業(yè)自身條件發(fā)生改變，核心力的價值將會降低，發(fā)展新的核心力就成為必然。然而曾導致企業(yè)成功的核心力卻讓管理者過分自信，不愿再去適應(yīng)新的游戲規(guī)則，從而阻礙核心力的升級，成為企業(yè)成長的一個陷阱。由此可見，核心力可以給企業(yè)帶來一時的成功，卻不能帶來永遠的繁榮，甚至成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，這種障礙甚至會隨著核心力優(yōu)勢的加深而進一步增強。要走出這個怪圈，不僅需要企業(yè)戰(zhàn)略家對核心力有一個清醒的認識，而且更需要通過企業(yè)力理論研究的系統(tǒng)深化，從理論高度上來避免這種陷阱的發(fā)生。

此外，原有的企業(yè)力理論對競爭高度動態(tài)條件下的戰(zhàn)略管理研究尚欠深入。進入20世紀90年代以來，我國企業(yè)在戰(zhàn)略制定和選擇上都面臨一個突出的問題，即在動態(tài)競爭條件下，如何通過實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)地獲得高于市場平均水平的收益率。目前，我國企業(yè)在國際競爭中還處于弱勢，其根本原因就是缺乏科學地制定和有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說，目前我國企業(yè)大都熱衷于追求眼前利益和局部利益的短期行為極為嚴重。實際上，戰(zhàn)略是不斷定位、不斷爭奪的過程，企業(yè)實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，才是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。這就需要在企業(yè)力理論研究上有新突破，需要下大力氣培育和壯大企業(yè)戰(zhàn)略競爭力，這是在競爭高度動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的核心問題。

企業(yè)力集成的原則。

在當今高度動態(tài)競爭的條件下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，最重要的是要不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。這就需要從整體上、全局上認識和把握企業(yè)力，對企業(yè)的各個特殊分力進行系統(tǒng)整合，集成為一個能全面反映企業(yè)整體合力的企業(yè)力系統(tǒng)。因為對于一個企業(yè)來說，即使每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優(yōu)勢，但若能做到部門間環(huán)環(huán)相扣，默契配合，就能獲得整體組合優(yōu)勢，使其整體合力大于和優(yōu)于各分力之和。所以，企業(yè)管理者就是要從實際出發(fā)，抓住最核心、最本質(zhì)的主導力，帶動和引導各個分力向著企業(yè)目標方向發(fā)展、集成；形成推動企業(yè)發(fā)展的最大動力。因此，在系統(tǒng)整合企業(yè)力的過程中，必須遵循以下原則：

堅持運用科學發(fā)展觀分析企業(yè)力。企業(yè)力與經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境變化、企業(yè)管理變革是密切相關(guān)的，是因時因地因企業(yè)不同而存在差異的。所以，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)時間、地點、條件對企業(yè)力進行科學分析，準確把握，恰當運用，以求把各個分力整合成最大的整體合力，從而推動企業(yè)持續(xù)成長。發(fā)達國家的管理學者和企業(yè)家在工業(yè)化、現(xiàn)代化的不同時期、不同階段提出的企業(yè)力概念是有其特殊背景的，反映了當時的時代特征，這是根據(jù)那個時期企業(yè)管理和發(fā)展的需要而提出的。我國現(xiàn)在還處在工業(yè)化的中期階段，與發(fā)達國家的.差異十分明顯。因此，應(yīng)該按照科學發(fā)展觀的要求，與時俱進，因地制宜。

巧妙運用辯證法來系統(tǒng)整合企業(yè)力。企業(yè)的發(fā)展成長既受到內(nèi)部因素的影響，也受到外部因素的影響，其中內(nèi)因是依據(jù)，外因是條件。因此，在系統(tǒng)整合企業(yè)力的過程中，既要考慮其內(nèi)力系統(tǒng)，又要考慮其外力系統(tǒng)，按照辯證法規(guī)律最終完成企業(yè)力的系統(tǒng)集成。由于企業(yè)狀況各不相同，企業(yè)力在各個企業(yè)是有差異的。企業(yè)力中的各個分力，并不是在所有企業(yè)都同樣存在，一個企業(yè)所擁有的“力”在另一些企業(yè)未必都存在；同一性質(zhì)的“力”，在不同企業(yè)發(fā)揮作用的程度未必相同；同一性質(zhì)的“力”，在同一企業(yè)不同的發(fā)展階段的作用也有不同。所以，在企業(yè)力的整合方式上顯然也不可能雷同。這就需要企業(yè)管理者在整合的過程中巧妙運用辯證方法，處理好各種各樣的矛盾，理順好方方面面的關(guān)系，如戰(zhàn)略與執(zhí)行、變與度等，以優(yōu)化系統(tǒng)整合企業(yè)力，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的協(xié)調(diào)、和諧發(fā)展。

善于抓住主導力。企業(yè)力是由諸多特殊分力合成的，各個分力在企業(yè)發(fā)展過程中所起的作用是不同的，有的發(fā)揮舉足輕重的核心作用，有的起著支撐作用，有的起著次要作用，有的起著輔助作用。因此，在集成過程中不能將各個分力等量齊觀，而要著力抓住主要矛盾、抓住本質(zhì)、抓住重點，把著眼點放在發(fā)揮主導作用的主導力上，通過抓住主導力，來引導各個分力朝著企業(yè)目標的方向發(fā)展，把內(nèi)耗減到最小，使整合的效果最佳，合力最大。

實行優(yōu)化整合。企業(yè)的可持續(xù)成長主要依靠內(nèi)在動力，同時也要借助外力，但主要是依靠內(nèi)力。在系統(tǒng)整合企業(yè)力的過程中，一定要針對不同產(chǎn)業(yè)、不同要素密集型企業(yè)及不同服務(wù)對象的企業(yè)優(yōu)化整合各種資源，打造和培育獨特的企業(yè)力，形成在行業(yè)市場和不同市場上的市場定位和優(yōu)勢定位，實現(xiàn)市場空間的不斷拓寬。特別是要創(chuàng)造一個企業(yè)家成長的環(huán)境，使大批具有開拓創(chuàng)新和遠見卓識的企業(yè)家群體脫穎而出，要制定和營造企業(yè)力的戰(zhàn)略體制，盡快實現(xiàn)制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和資源整合創(chuàng)新，按照快速化、效率化、知識化、信息化要求，形成并行同步和系統(tǒng)合力的、資源和信息共享的企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)社會資源的內(nèi)部化和內(nèi)部優(yōu)勢的社會化。

企業(yè)力系統(tǒng)的構(gòu)建。

企業(yè)是一個復雜的有機系統(tǒng)。描述這一系統(tǒng)的企業(yè)力理論僅靠某些個人或者某些個人用有限的方法、在有限的時間是很難做到的。實際上，研究者和實踐者都因各自所持思維方式不同、價值觀念不同、經(jīng)驗領(lǐng)域不同而從不同的角度努力去觀察、分析、研究企業(yè)能力，不斷為描述和凸現(xiàn)企業(yè)綜合能力的真實全貌做出自己的那點貢獻。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間競爭的成功不再被看成是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開發(fā)或戰(zhàn)略經(jīng)營的結(jié)果，而是企業(yè)力不斷提升和發(fā)揮作用的結(jié)果。企業(yè)力的培育、提升和各種能力的綜合運用成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵因素。當今的國際競爭，是企業(yè)與企業(yè)綜合實力的競爭，而決不是某一個方面或某幾個方面的特殊分力的較量。這就要求管理者必須從整體上系統(tǒng)分析企業(yè)力、全面認識企業(yè)力、準確把握企業(yè)力，才能取得競爭中的主動權(quán)，才能充分發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而要從一個較長的時間跨度來考察研究一個企業(yè)的綜合能力，就必須堅持科學發(fā)展觀，應(yīng)用辯證的方法，既全面考察其內(nèi)力的決定性因素，又全面考察其外力的決定性因素，并在此基礎(chǔ)上，進一步將企業(yè)的內(nèi)力系統(tǒng)與外力系統(tǒng)集成為一個有機的體系，即企業(yè)力系統(tǒng)。這樣，企業(yè)管理者就可以借助它作為系統(tǒng)分析的工具，對企業(yè)目前所具有的綜合能力得出完整而深刻的認識，從而在操作上得心應(yīng)手，快捷地把握和應(yīng)對多種機會和挑戰(zhàn)。

在當今競爭異常激烈的市場上，各種要素投入的價格構(gòu)成企業(yè)使用這些要素的機會成本。只有當一個企業(yè)為消費者創(chuàng)造的價值大于這些投入的機會成本時，企業(yè)才會盈利。企業(yè)持續(xù)的盈利力，是企業(yè)成長力不斷提升和企業(yè)持續(xù)成長的基礎(chǔ)。而企業(yè)要有持續(xù)的成長力，就必須有自己的核心力，也就是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。這種能力可能表現(xiàn)為某種獨特的技術(shù)力、制造力、營銷力和整合力。但隱藏在其背后的是優(yōu)秀員工團隊的學習力、或創(chuàng)新力、或執(zhí)行力、或整合力。而要做到這些，一個企業(yè)必須有超強的領(lǐng)導力，即企業(yè)必須由富有創(chuàng)新精神和遠見卓識的企業(yè)家來領(lǐng)導，由高素質(zhì)的職業(yè)化管理者來管理，這樣才能使企業(yè)力系統(tǒng)的整體合力發(fā)揮最大，以企業(yè)高效率、高品質(zhì)的運作來源源不斷地為社會創(chuàng)造財富。

具體而言，企業(yè)內(nèi)力系統(tǒng)主要由領(lǐng)導力、學習力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力和整合力五個分力構(gòu)成。領(lǐng)導力即獲得追隨者的能力，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導者的決斷力和影響力，即企業(yè)經(jīng)營者、高層管理者作出重大決策的速度、效度以及工作中的感召力、親和力。學習力是學習動力、學習毅力和學習能力之和，是員工及團隊獲取知識、分享知識、使用知識、創(chuàng)新知識的能力，主要體現(xiàn)在學習系統(tǒng)(個人學習、團隊學習、組織學習)和培訓制度的建立和健全，員工素質(zhì)的不斷提高，企業(yè)競爭的唯一優(yōu)勢來自比競爭對手學習得更快的能力。創(chuàng)新力即企業(yè)在觀念、組織、技術(shù)、管理等方面進行創(chuàng)新、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的能力，這是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，主要體現(xiàn)在觀念與時俱進、重視投入、建立長效的創(chuàng)新機制、尊重人才、尊重創(chuàng)新等方面。執(zhí)行力是企業(yè)管理機構(gòu)信息傳遞的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度。整合力則是企業(yè)整合其多種資源方面的能力。

企業(yè)的外力系統(tǒng)包括成長力、技術(shù)力、制造力、營銷力和形象力五個分力。成長力是企業(yè)成長的潛力，是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢、可持續(xù)成長的決定性因素，它是依靠持續(xù)的盈利力來打造的，只有確保企業(yè)的持續(xù)盈利力，才能不斷提升企業(yè)的成長力。技術(shù)力即企業(yè)研究與開發(fā)新產(chǎn)品在時間、技術(shù)、人員等方面所擁有的相對優(yōu)勢，核心技術(shù)的形成和發(fā)展的能力。制造力是企業(yè)制造產(chǎn)品的技術(shù)、設(shè)備、工藝、廠房、人員等方面的整體力量。營銷力是企業(yè)營銷的策略、體系、范圍、人員等方面的綜合實力。形象力是企業(yè)在建立整體形象、創(chuàng)立品牌等方面的能力，主要體現(xiàn)企業(yè)品牌在市場上受到的支持度、受保護度、信譽度及美譽度等方面。此五力是企業(yè)參與市場競爭的、動態(tài)的外在力量，相對企業(yè)的內(nèi)力系統(tǒng)，這外力系統(tǒng)的可變性更強。

由以上的企業(yè)內(nèi)力系統(tǒng)與外力系統(tǒng)共同構(gòu)成“企業(yè)力系統(tǒng)”，其中十大競爭力就成為這一系統(tǒng)的基本要素。企業(yè)競爭力通過這一系統(tǒng)的集成，就可以對以上復合的十力逐一在系統(tǒng)內(nèi)進行客觀的、定量的評價，進而得出對企業(yè)整體合力的全面評價。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇四

摘要：現(xiàn)代商業(yè)銀行提高核心競爭力的前提在于轉(zhuǎn)變思想觀念。如何提高核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造、培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務(wù)。

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)?！昂诵母偁幜Α崩碚撘唤?jīng)提出，立即得到學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學識?？梢哉f，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內(nèi)很多學者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發(fā)展這一思想，并促進了這一理論的發(fā)展。

筆者認為：現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務(wù)。

二、強化質(zhì)量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關(guān)鍵。

過去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風險監(jiān)控、業(yè)務(wù)操作、管理考核監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營、管理、服務(wù)活動范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強化質(zhì)量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

1.在資產(chǎn)分類認定中查質(zhì)量。對資產(chǎn)分類要嚴格把關(guān)，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及系統(tǒng)分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權(quán)威認證與現(xiàn)代商業(yè)銀行自身認定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的'原則，突出現(xiàn)金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運用減免息、資產(chǎn)重組、盤活轉(zhuǎn)貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內(nèi)，重點不良貸款項目實現(xiàn)新突破。

3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎懲力度，將業(yè)績和績效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象。

4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結(jié)合各部室及營業(yè)網(wǎng)點日常監(jiān)督檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發(fā)生。

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營是以規(guī)模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務(wù)發(fā)虔和盈利模式適應(yīng)了相對穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是構(gòu)建核心競爭力的一項重要內(nèi)容，因此，應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和存款結(jié)構(gòu)，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升，對傳統(tǒng)資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展負債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)的目標。抓住信貸政策導向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務(wù)效率，推進個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

負債業(yè)務(wù)是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。要加快開展個人負債業(yè)務(wù)，加大負債業(yè)務(wù)的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實現(xiàn)快速增長目標。針對區(qū)域客戶群體特點，充分發(fā)揮個人金融業(yè)務(wù)旺季營銷效果，各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而努力提高經(jīng)營效率。

當前乃至今后一個時期內(nèi)，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失。積極促進新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強基本結(jié)算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結(jié)算戶、代發(fā)工資戶，全力促進市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對公存款業(yè)務(wù)，保持對公存款持續(xù)增長上，把公存工作的立腳點放在維系優(yōu)質(zhì)客戶上，以高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，強化公關(guān)和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務(wù)的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎(chǔ)更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實力。應(yīng)將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長期的戰(zhàn)略任務(wù)，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進一步加強現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，實行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴大銀行與企業(yè)之間、銀行與個人之間的合作領(lǐng)域。要向基本結(jié)算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經(jīng)理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設(shè)備、銀行卡、理財產(chǎn)品及電子銀行等新興業(yè)務(wù)，減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務(wù)收入渠道。積極發(fā)展國際結(jié)算、結(jié)售匯、外匯買賣等國際業(yè)務(wù)，保證現(xiàn)代商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)指標的順利完成。

在大力發(fā)展傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，要超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)，積極開展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營銷服務(wù)機制。一是從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、由各專業(yè)營銷變?yōu)殂y行上下聯(lián)動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變?yōu)椴顒e化營銷。針對優(yōu)質(zhì)客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實差別化服務(wù)。三是從分散化營銷變?yōu)檎w營銷和交叉營銷。四是從個人關(guān)系營銷變?yōu)楣碴P(guān)系營銷。

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(crm)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。國際上一些權(quán)威的研究機構(gòu)經(jīng)過深入的調(diào)查研究分別得出了這樣一些結(jié)論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結(jié)果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應(yīng)商是因為供應(yīng)商對他們的關(guān)懷不夠”；“93％的企業(yè)ceo認為客戶關(guān)系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經(jīng)進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段?？蛻粜枨蟮牟町惢箍蛻舨辉俦粍拥亟邮芙鹑跈C構(gòu)設(shè)計的金融產(chǎn)品，而是從自身需求出發(fā)對金融產(chǎn)品進行評價和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務(wù)。銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結(jié)合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構(gòu)很難將各種各樣的客戶信息統(tǒng)一起來，領(lǐng)導決策層也很難搞清楚數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。

從實施客戶關(guān)系管理以及關(guān)系營銷角度看，商業(yè)銀行產(chǎn)品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關(guān)系定位。商業(yè)銀行應(yīng)專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)更好、更具有特色的差異性優(yōu)勢。首先，要對外部環(huán)境進行分析，正確估價自身優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據(jù)此設(shè)計出適合客戶需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類，確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應(yīng)的具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產(chǎn)品組合方案，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)在市場上確立了適當?shù)奈恢茫蔡嵘丝蛻魧︺y行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在不合理因素：一是低效業(yè)務(wù)占比高。這些業(yè)務(wù)占用了大量柜面資源，而且經(jīng)常需要集中辦理，結(jié)果造成網(wǎng)點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網(wǎng)點的經(jīng)營效益。

當前，銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網(wǎng)點核心競爭力，應(yīng)加強對金融業(yè)務(wù)發(fā)展的組織領(lǐng)導和戰(zhàn)略策略的研究，統(tǒng)籌謀劃，深入論證，進一步優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點格局，積極籌劃營業(yè)網(wǎng)點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網(wǎng)點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網(wǎng)點。切實加大網(wǎng)點綜合化改造力度，推進網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點管理模式，把網(wǎng)點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務(wù)。清晰物理分區(qū)，對高端客戶提供個性化和特色化服務(wù)，對普通客戶提供標準服務(wù)，完善服務(wù)層次與體系。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應(yīng)。物理網(wǎng)點著重發(fā)展理財業(yè)務(wù)，提供綜合化金融服務(wù)，提高銀行網(wǎng)點整體競爭實力。虛擬網(wǎng)點提供簡單、重復和標準化服務(wù)，降低營運成本。合理規(guī)劃和統(tǒng)一配置自助機具，提高標準業(yè)務(wù)的自動化服務(wù)水平。

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實施全方位的人才戰(zhàn)略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整布局的步伐，改變單一的經(jīng)營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。

銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應(yīng)新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務(wù)意識不高、風險意識淡薄等等。這些現(xiàn)象和問題都直接體現(xiàn)在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發(fā)展的共識，明確個人與企業(yè)命運的緊密聯(lián)系；讓員工了解銀行的經(jīng)營方向，認識到本職工作對銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹立起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行建設(shè)及發(fā)展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現(xiàn)代金融企業(yè)建設(shè)上來。

要建立有共同價值理念和行為準則的企業(yè)文化，兼顧個人需求和銀行利益，上下形成寬松、平等、和諧的人際氛圍，使員工對銀行產(chǎn)生歸屬感、責任感、榮譽感。要加強對員工的培訓、教育工作，培育關(guān)系營銷意識，加強營銷技能和業(yè)務(wù)技能的培訓，并使員工能夠?qū)⒄莆盏闹R和技能運用到實際工作當中去，從而提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)檔次，最終實現(xiàn)人才和效益的雙贏目標。

要建立多層次、全方位的激勵機制。在收入分配上要體現(xiàn)個人的貢獻度和所承擔的風險，合理拉開收人檔次。建立合理的人員晉升制度，通過全方位的員工考核，依據(jù)員工的能力、業(yè)績和品行，建立能上能下的晉升制度，實行人員的垂直和水平流動，充分創(chuàng)造員工個人發(fā)展的機遇和條件，形成人盡其才的用人制度。營造崗位靠競爭、業(yè)績靠努力、收入靠貢獻的企業(yè)氛圍。要采取多種形式引導基層管理者及員工進一步認識加強企業(yè)文化建設(shè)是改善經(jīng)營管理、增強競爭力的需要，是提高經(jīng)營管理水平和員工整體素質(zhì)的需要，是促進銀行全面走向市場、最大限度地提高銀行經(jīng)營效益的需要。通過企業(yè)文化建設(shè)，把內(nèi)部各種力量凝聚起來，發(fā)揮整體合力，堅持以經(jīng)營活動為中心，講求經(jīng)營之道，培育企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇五

受企業(yè)外部環(huán)境的變化、內(nèi)部運行機制不完善等因素影響,中國企業(yè)的核心競爭力狀況不容樂觀,因而中國企業(yè)必須構(gòu)建適合自己企業(yè)的核心競爭力來應(yīng)對未來市場的.競爭.創(chuàng)新機制、企業(yè)文化、善于學習,這是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基本途徑,其中創(chuàng)新機制是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的本質(zhì).

作者：賀鵬飛作者單位：廣西師范大學,廣西,桂林,541004刊名：現(xiàn)代企業(yè)文化英文刊名：mordenenterpriseculture年，卷(期)：2008“”(17)分類號：關(guān)鍵詞：企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新機制企業(yè)文化

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇六

摘要：本文從企業(yè)文化建設(shè)出發(fā)，提出關(guān)于提升企業(yè)核心競爭力的一些建議和方法。

（一）企業(yè)文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化――現(xiàn)代企業(yè)的精神自主》一書，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。企業(yè)文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統(tǒng)管理理論的的不足，強調(diào)了“軟”、“硬”結(jié)合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。

企業(yè)文化通?？煞譃閺V義和狹義兩種企業(yè)文化。廣義上的企業(yè)文化，即指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所積累的的富有本企業(yè)特征的物質(zhì)和精神財富的總和；狹義企業(yè)文化則是指企業(yè)在其漫長的發(fā)展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀是企業(yè)文化的首要內(nèi)容。

綜前所述，企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)和發(fā)展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的并且被企業(yè)所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業(yè)精神、規(guī)章條例、員工文化素養(yǎng)，以及隱涵于企業(yè)形象、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)之中的諸多物化精神的綜合。

企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)以及內(nèi)涵。企業(yè)的文化通?？蓜澐譃槿齻€層次結(jié)構(gòu)：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現(xiàn)層的物質(zhì)文化，又稱物質(zhì)層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎(chǔ)，它構(gòu)成了一個企業(yè)的文化靈魂，精神層的首要內(nèi)容為價值觀，包括組織的價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、使命和宗旨，它將本企業(yè)以及員工的意識形態(tài)綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規(guī)范的作用，企業(yè)運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業(yè)的正常運營，主要包括管理體制、組織架構(gòu)和規(guī)章條例。物質(zhì)層則是企業(yè)自身文化的外在顯現(xiàn)和載體，是形成其他兩個層次的物質(zhì)基礎(chǔ)，它的主要內(nèi)容是組織的經(jīng)營成果――生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)；另外它還包括廠徽、廠容、產(chǎn)品的外觀和產(chǎn)品包裝，運營環(huán)境等。

文中核心競爭力，即指企業(yè)所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業(yè)運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產(chǎn)品研發(fā)能力、新技術(shù)開發(fā)能力、經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。

（一）企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內(nèi)修員工素養(yǎng)、外塑企業(yè)形象，雙管齊下，使企業(yè)在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業(yè)優(yōu)秀文化是形成其核心競爭力的基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)核心競爭力提升的不竭源泉是企業(yè)文化。文化本身就是生產(chǎn)力的一種表現(xiàn)方式。文化不僅是對一定的生產(chǎn)力、生產(chǎn)方式的反映，而且與特定的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式相適應(yīng)。企業(yè)文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。

（三）企業(yè)文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢。正是由于企業(yè)文化形成的社會歷史條件和環(huán)境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業(yè)之間核心競爭力的特有性。

（四）企業(yè)文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業(yè)文化所獨有的特性和作用決定了它是企業(yè)發(fā)展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業(yè)文化是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展中形成的，它通常蘊含著企業(yè)主要管理人員，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的眾多特質(zhì)。企業(yè)文化是無法被仿效和替代的，因而企業(yè)核心競爭力具有領(lǐng)先性和不可模仿性。

據(jù)不完全統(tǒng)計，中國大型企業(yè)的平均存活年限約為7年，但小微型企業(yè)的平均存活年限不足3年。國內(nèi)企業(yè)壽命普遍偏短的關(guān)鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業(yè)運作管理不善所致，其主要體現(xiàn)是企業(yè)文化的缺失。參照中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會于20xx年對1000家各類企業(yè)的調(diào)查問卷反饋的結(jié)果，認為已經(jīng)形成自身組織文化的企業(yè)只占41.9%，中小企業(yè)則不足30%，真正開始注重企業(yè)文化建設(shè)、大力提倡文化管理以及踏入現(xiàn)代管理階段門檻的更是少之又少。

知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規(guī)則和企業(yè)的生存法則，創(chuàng)造和培育優(yōu)秀且先進的文化是企業(yè)來獲利的主要手段。企業(yè)文化已經(jīng)日益成為企業(yè)長遠發(fā)展的精神支撐。國內(nèi)企業(yè)要充分意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優(yōu)秀企業(yè)文化納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。為此，企業(yè)應(yīng)當重點做到以下幾點：

結(jié)論：人創(chuàng)造文化的同時也被文化所改造著。當企業(yè)文化與其生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略目標相順應(yīng)時，企業(yè)就會蓬勃發(fā)展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的時代已經(jīng)同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質(zhì)，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)大幅企業(yè)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的的必經(jīng)之路。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇七

在市場經(jīng)濟條件下,競爭是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的,企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展,就必須要有較強的持續(xù)競爭力。競爭力中最為關(guān)鍵、起決定性作用的因素,是核心競爭力。企業(yè)要想長盛不衰,就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力,擁有別人無法取代的、可持續(xù)的核心競爭力。對于企業(yè)內(nèi)部管理層來講,也需要相關(guān)的、通過審核的值得信賴的企業(yè)核心競爭力信息來幫助企業(yè)進行自我診斷和分析,為其尋找自身的薄弱環(huán)節(jié)并進行相應(yīng)的改進,同時使企業(yè)了解自身的產(chǎn)業(yè)定位,為其在產(chǎn)業(yè)競爭,提升核心競爭力的努力提供指導性的方向。這一切入點,為企業(yè)核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。

核心競爭力是一組內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技術(shù),尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技術(shù)和整合不同技術(shù)的知識和技能,它使得公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。核心競爭力包括技術(shù)、技能和知識,其本質(zhì)上是企業(yè)通過各種技術(shù)、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業(yè)能長期保持其競爭優(yōu)勢,就其實質(zhì)而言,這些能力都是企業(yè)的無形資產(chǎn),從這一點來看,核心競爭力在本質(zhì)上與無形資產(chǎn)具有一致性,即都體現(xiàn)為企業(yè)的獲利能力,都使企業(yè)成為特定市場領(lǐng)域的領(lǐng)先者并獲得超額利潤。同時,它們在內(nèi)容上也有許多共同之處,除土地使用權(quán)、特許權(quán)利等無形資產(chǎn)外,其他無形資產(chǎn)或者本身就是一種技術(shù)、技能或知識,或者是企業(yè)運用這些技術(shù)和知識所獲得的成果。當然,不能將企業(yè)核心競爭力與無形資產(chǎn)簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產(chǎn)是企業(yè)核心競爭力的核心,是核心競爭力的構(gòu)成要素。核心競爭力以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ),是企業(yè)通過多種無形資產(chǎn)的有機整合而形成的。擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的無形資產(chǎn)是培育企業(yè)核心競爭力的必要條件,并決定著企業(yè)價值的高低。根據(jù)以上分析,核心競爭力的核心內(nèi)容為無形資產(chǎn),據(jù)此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產(chǎn)審計。

三、

(一)審計客體的獨特性。

企業(yè)核心競爭力本身就具有獨特性,企業(yè)核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統(tǒng)一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業(yè)核心競爭力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的內(nèi)在動力。因此,隱性知識的特征使得企業(yè)核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區(qū)別。

(二)審計主體的高層次性。

企業(yè)核心競爭力審計對于從事該審計業(yè)務(wù)的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關(guān)知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創(chuàng)新的素質(zhì)和能力,必須跳出傳統(tǒng)審計的層次,從企業(yè)資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業(yè)核心競爭力有關(guān)的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業(yè)發(fā)展前景究竟如何的結(jié)論,這種結(jié)論也可以驗證企業(yè)的現(xiàn)行財務(wù)狀況與經(jīng)營業(yè)績是否真實、可靠。

(三)程序與方法的特殊性。

傳統(tǒng)審計程序和方法一般立足于靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中,對企業(yè)狀況進行分析,沒有涉及企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)域,而企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建環(huán)境是不斷變化的,其內(nèi)容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統(tǒng)審計方法的精華,還要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,將技術(shù)創(chuàng)新、時間等動態(tài)因素加入到審計分析方法中來,完善現(xiàn)代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量,但是一些重要的非定量指標如:企業(yè)文化、企業(yè)家精神等都很難找到科學的方法加以量化,而這些有時更能反映企業(yè)核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結(jié)論的客觀性受到影響。

(一)企業(yè)文化審計企業(yè)文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學教授魏杰認為,“企業(yè)文化是企業(yè)整體競爭力中最為核心的部分,企業(yè)核心競爭力總是根植于獨特的企業(yè)文化土壤之中,受企業(yè)文化的影響和制約,優(yōu)秀的先進的企業(yè)文化對培育企業(yè)核心競爭力有強大的推動作用?！币虼?筆者認為,企業(yè)文化應(yīng)該成為核心競爭力審計的重要內(nèi)容。審計人員應(yīng)該運用專業(yè)的管理審計知識,幫助企業(yè)識別存在于企業(yè)內(nèi)部的一種文化,。

總結(jié)。

經(jīng)驗和經(jīng)營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業(yè)核心競爭力所體現(xiàn)出來的文化因素具體地體現(xiàn)出來,打造企業(yè)核心競爭力的“著力點”。

(二)特色管理平臺審計。

企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業(yè)核心競爭力的架構(gòu),它有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理和管理的優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)在其管理的過程中不斷構(gòu)建有特色的管理系統(tǒng)平臺,使企業(yè)內(nèi)部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應(yīng),提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規(guī)模最大、經(jīng)濟效益最好的綜合家電企業(yè),正是得益于它的管理。隨著春蘭的發(fā)展,他們意識到原來的管理模式已經(jīng)顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業(yè)發(fā)展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創(chuàng)新,逐漸創(chuàng)立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術(shù)的多元化管理模式,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理、管理優(yōu)化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內(nèi)部審計部門應(yīng)該從系統(tǒng)論的觀點出發(fā),全面權(quán)衡,綜合考慮企業(yè)的管理平臺,通過企業(yè)戰(zhàn)略管理、核心制造管理、核心技術(shù)管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務(wù)管理等子系統(tǒng)的考核指標審查,分析本企業(yè)管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構(gòu)建具有特色的企業(yè)管理平臺。

(三)人力資源審計。

人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內(nèi)核,不僅能使人才發(fā)揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業(yè)的凝聚力,使人才成為企業(yè)長期發(fā)展的源動力。在知識經(jīng)濟和全球一體化的當今時代,作為高科技公司,就必須把企業(yè)建成高科技人才實現(xiàn)自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發(fā)機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業(yè)的發(fā)展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規(guī)則,靈活、協(xié)調(diào)而有序,規(guī)則和控制又不能是制約效率的教條,在科學有效的規(guī)則下,在強有力的企業(yè)文化凝聚中,充分發(fā)揮人的能動性。

人力資源審計是按照特定的標準,采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發(fā)現(xiàn)存在的問題以及問題產(chǎn)生的機理,從而為組織構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數(shù)量與質(zhì)量是否符合公司發(fā)展的目標;明確人力資源為公司創(chuàng)造的價值;發(fā)現(xiàn)存在的人力資源問題,最終解決問題,實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

(四)核心技術(shù)創(chuàng)新能力審計。

企業(yè)在市場上的競爭,表面上是終端產(chǎn)品和服務(wù)的競爭,實際上是該產(chǎn)品和服務(wù)背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)線,在電子、信息等產(chǎn)業(yè)取得了突飛猛進的發(fā)展。但是,許多產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵部件仍然掌握在西方發(fā)達國家手里。一個企業(yè)短期內(nèi)可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術(shù),但長期和過分地依賴創(chuàng)新成果很可能導致內(nèi)部創(chuàng)新能力的下降,從而影響企業(yè)的長期發(fā)展。在國外,幾乎所有的名牌企業(yè)都很重視不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。他們認為只有搶占新技術(shù)和新產(chǎn)品的制高點,才能取得競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)都有自己的研發(fā)機構(gòu),而且都有自己的領(lǐng)先技術(shù)和拳頭產(chǎn)品。

技術(shù)創(chuàng)新能力是競爭優(yōu)勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術(shù)本身并不等于商業(yè)上的競爭優(yōu)勢,因此,如何把企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的競爭優(yōu)勢更為關(guān)鍵。對此,內(nèi)部審計必須掌握技術(shù)研發(fā)方面的重要技能,當新技術(shù)的應(yīng)用導致經(jīng)營程序的變革時,企業(yè)內(nèi)部審計必須對這種變化的效果進行監(jiān)測與評估,確保其達到既定目標。此外,針對將會導致企業(yè)核心技術(shù)競爭力削弱的模仿復制現(xiàn)象,為了防止核心技術(shù)的擴散,應(yīng)采取不同的手段來維護企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán),保護這些有價值的稀缺資源。

到目前為止,國內(nèi)外學術(shù)界在企業(yè)核心競爭力審計方面研究甚少,還遠未形成理論體系?？梢哉f,企業(yè)核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養(yǎng)和創(chuàng)新企業(yè)的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業(yè)內(nèi)部管理及外部的競爭環(huán)境,對于競爭相關(guān)的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務(wù)人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導創(chuàng)建與培育企業(yè)核心競爭力的實踐。

(二)樹立增值型內(nèi)部審計的新理念。

以“增值和改善”為目標的內(nèi)部審計,促使傳統(tǒng)內(nèi)部審計向增值型審計改造;從事后發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向事前的防范;從微觀層次轉(zhuǎn)向宏觀層次,以有限的資源和風險管理為基礎(chǔ),尋找高風險領(lǐng)域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業(yè)風險,促進企業(yè)完善管理,使內(nèi)部審計更加廣泛地參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中,從而發(fā)揮提高企業(yè)核心競爭力的作用。企業(yè)的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變觀念,內(nèi)部審計不是一個不得不設(shè)置的“得罪人”的部門,其對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業(yè)收益、改進經(jīng)營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響,為企業(yè)做出重大貢獻。

在審計實踐中,要對企業(yè)核心競爭力做出客觀公正的審計評價還缺乏一套與之相適應(yīng)的審計評價指標體系。筆者認為,要加強企業(yè)核心競爭力的審計,目前亟待解決的一個關(guān)鍵問題是:建立一套科學有效的企業(yè)核心競爭力審計評價指標體系。通過這套評價指標體系的運用,為審計評價提供客觀依據(jù),同時,也為高新技術(shù)企業(yè)核心競爭力的評估、診斷、構(gòu)建及培育提供參考。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇八

伴隨著電力體制改革的不斷深入，中國發(fā)電市場由壟斷性行為向競爭性行業(yè)結(jié)構(gòu)過渡，發(fā)電企業(yè)逐漸成為市場競爭主體，面臨激烈競爭，發(fā)電企業(yè)如何在未來市場環(huán)境下獲取持續(xù)的，不斷加強的競爭優(yōu)勢，培育和提升核心競爭力，已成為國家，政府及發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理層等共同關(guān)心的問題。發(fā)電企業(yè)核心競爭力是發(fā)電企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)肉質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來的未來優(yōu)質(zhì)，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心競爭能力。核心競爭力具有核心價值性，獨特性，延展性，持續(xù)性，整合性，動態(tài)性等特點。

2.1企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差，管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。

2.2資源競爭分析。通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應(yīng)該怎樣應(yīng)用。

2.3競爭對手分析。對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的.動態(tài)。

2.4市場競爭分析。對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。

2.5無差異競爭。所謂無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。

2.6差異化競爭。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。

2.7標桿競爭。所謂標桿競爭是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設(shè)立標桿，每次跳過一個標桿，再設(shè)新的標桿，這樣督促自己不斷進步。

2.8人力資源的競爭。人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才是最重要的，企業(yè)必須重視人才，培養(yǎng)人才，留住人才。

3.1提高企業(yè)領(lǐng)導人的核心競爭意識。競爭能力在客觀上的演變過程是必然的，面對這種客觀上不可逆轉(zhuǎn)的過程，企業(yè)為保持核心競爭力的領(lǐng)先進而獲得競爭優(yōu)勢，就必須從其主觀方面努力，而提高企業(yè)領(lǐng)導人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。

3.2建立良好的企業(yè)制度。（1）組織結(jié)構(gòu)分析。發(fā)電企業(yè)應(yīng)該建立產(chǎn)權(quán)清晰的企業(yè)法人財產(chǎn)制度。優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，同時，要根據(jù)效能，效益，效率的原則，建立權(quán)力機構(gòu)，決策機構(gòu)，經(jīng)營管理機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)，建立科學規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，除此之外，發(fā)電企業(yè)還要根據(jù)環(huán)境的變化，及時變革組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保持柔性和適應(yīng)性，以提高企業(yè)的應(yīng)變能力。（2）從企業(yè)流程再造來看。發(fā)電企業(yè)為了適應(yīng)廠分離帶來的競爭，需要進行企業(yè)內(nèi)部的組織改造，需要改變過分強調(diào)制約的管理方法，適當采用授權(quán)管理方法，需要尋找和構(gòu)建符合發(fā)電企業(yè)特點的“erp”。為了做好這些工作，對發(fā)電企業(yè)的各項流程進行整理和優(yōu)化是必須的。

3.3培養(yǎng)優(yōu)秀的人才隊伍。（1）確立人力資源的總體目標。發(fā)電企業(yè)應(yīng)建立以下人力資源目標，即以人才能力建設(shè)為核心，以調(diào)整和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng)和選擾優(yōu)秀人才為重點，以為企業(yè)發(fā)展提供人才支持為根本出發(fā)點。緊緊抓住培養(yǎng)，吸引，使用和激勵人才這四個環(huán)節(jié)，著力建設(shè)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才，經(jīng)營管理人才和生產(chǎn)技能人才三支隊伍。（2）建立科學的人才流動機制。只有結(jié)合人才的特點，項目的企業(yè)的整體發(fā)展目標，對人才進行合理安排，對人力資源進行有效的配置，只有真正做到以人為本，才能吸引人才，留住人才，也才能從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，因此，發(fā)電企業(yè)應(yīng)該以優(yōu)化人才資源配置為導向，建立組織調(diào)配與市場配置相結(jié)合的人才合理流動機制。（3）建立科學有效的人才激勵機制。一個成功的企業(yè)才應(yīng)該有一套科學的人才機制，根據(jù)發(fā)電企業(yè)的實際，本文建議發(fā)電企業(yè)可以結(jié)合自身特點考慮從實行激勵導向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，實施崗位輪換計劃，建立良好的人才晉升渠道等方面入手構(gòu)建符合本身情況的人才激勵機制。

3.4制定正確的競爭策略。企業(yè)最終要在市場上打敗競爭對手，還要有正確的競爭策略，對發(fā)電企業(yè)來說，在市場上取得優(yōu)勢關(guān)鍵應(yīng)該做好以下兩個方面的工作。（1）嚴格控制成本。發(fā)電企業(yè)的成本主要包括生產(chǎn)成本和管理成本。企業(yè)生產(chǎn)成本的降低首先應(yīng)該嚴格控制發(fā)電各個環(huán)節(jié)的成本。從工程造價管理，到運行成本，燃料成本，檢修費用，籌資成本，人員工資，層層落實目標責任制，形成以成本控制為中心的核心價值觀，加強管理，提高企業(yè)成本利用率，同時考慮企業(yè)的經(jīng)濟效率，其次，通過加強技術(shù)管理，降低成本，技術(shù)管理包括技術(shù)革新和技術(shù)引進。（2）提高市場營銷能力。在如今的電力市場格局下，對發(fā)電企業(yè)來說，電力明顯屬于買方市場，如何爭取多的上網(wǎng)電量，如何拓展銷售渠道是發(fā)電企業(yè)開始關(guān)心的問題，這就需要制定出有效的營銷策略，產(chǎn)品策略主要是要保證電力產(chǎn)品的質(zhì)量，供電可靠性，價格競爭策略，是指在資源，技術(shù)水平，外部環(huán)境一定時，取得最佳經(jīng)濟效益，它是形成獨立發(fā)電企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵因素。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的源泉，沒有核心競爭力，發(fā)電企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不可能持續(xù)，在分析發(fā)電企業(yè)及其核心競爭力的基礎(chǔ)上，提出了增強發(fā)電企業(yè)核心競爭力的途徑為發(fā)電企業(yè)培育和提升核心競爭力提供了思路和方法，從而使發(fā)電企業(yè)不斷自身完善，提高經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中逐步壯大，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇九

摘要：隨著科學技術(shù)的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質(zhì)不斷的提高，經(jīng)濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現(xiàn)狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經(jīng)濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設(shè)備、技術(shù)和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關(guān)注的焦點之一。

自中國加入世界貿(mào)易組織之后，加上全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的生存發(fā)展，關(guān)鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。

針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經(jīng)成為全球性的一個熱門話題，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結(jié)底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內(nèi)部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內(nèi)部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內(nèi)部職能各個領(lǐng)域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)決策中提供相關(guān)的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關(guān)資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。

“核心競爭力”的概念首次出現(xiàn)在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質(zhì)。

首先，它具有異質(zhì)性，它組織內(nèi)獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)和認定，如聯(lián)想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術(shù)優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現(xiàn)為一個行業(yè)、一個企業(yè)內(nèi)的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。

其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產(chǎn)品及經(jīng)營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數(shù)據(jù)分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。

另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產(chǎn)品差異化水平、產(chǎn)業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。

最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現(xiàn)“雙贏”局面。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建中，關(guān)鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新包括新產(chǎn)品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產(chǎn)業(yè)中的核心技術(shù)創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關(guān)重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協(xié)調(diào)和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術(shù)，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，體制建設(shè)，對外的有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調(diào)整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結(jié)合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

三、結(jié)束語。

企業(yè)的核心競爭力建設(shè)需要企業(yè)的管理者擁有識別相關(guān)企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關(guān)的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現(xiàn)既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據(jù)企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現(xiàn)代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭?？傊粋€企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產(chǎn)品的價格、質(zhì)量，也不是靠多么英明的個體領(lǐng)導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據(jù)一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設(shè)，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經(jīng)濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十

隨著市場環(huán)境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統(tǒng)的生產(chǎn)和供應(yīng)模式已經(jīng)很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業(yè)改變模式，以提高競爭能力獲得生存和發(fā)展，供應(yīng)鏈管理（scm）模式就應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理已經(jīng)和正在改變著每一個企業(yè)在全球經(jīng)濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的法寶。國際知名企業(yè)如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優(yōu)化供應(yīng)鏈管理中受益，國內(nèi)著名企業(yè)海爾、tcl等也都開始嘗試運用供應(yīng)鏈管理來提升競爭力。

1、供應(yīng)鏈產(chǎn)生和存在的本質(zhì)是為了增強和發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。隨著科學技術(shù)不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場的形成及技術(shù)變革的加速，圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新的市場競爭也日趨激烈。技術(shù)進步和需求多樣化使得產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式已無法快速響應(yīng)市場需求和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，取得特定的績效，管理的重心轉(zhuǎn)為以核心競爭力為焦點的企業(yè)規(guī)?？s減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應(yīng)的資源。正因為如此，構(gòu)筑從供應(yīng)商開始所有相關(guān)企業(yè)有效鏈接的網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)經(jīng)營管理中取得競爭優(yōu)勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了維系現(xiàn)有的市場份額，并取得長足的發(fā)展，供應(yīng)鏈的建立，主要供應(yīng)商、生產(chǎn)商、流通業(yè)者和顧客等經(jīng)濟主體之間長期合作伙伴關(guān)系的樹立是必不可少的。

2、供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競爭力有著密切的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理中的一個重要內(nèi)容就是供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間如何鏈接的問題，而供應(yīng)鏈中每一個企業(yè)的邊界的確定是研究和確定供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間鏈接問題的一個重要前提。企業(yè)可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產(chǎn)的整合。企業(yè)的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術(shù)機會、環(huán)境選擇和企業(yè)的補充性資產(chǎn)中的地位等因素來理解。根據(jù)這些因素來確定每一個企業(yè)的邊界，然后使供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)在合理確定的邊界的基礎(chǔ)上銜接起來。而這幾個因素與企業(yè)的核心競爭力有密切的聯(lián)系。企業(yè)的邊界問題就是企業(yè)經(jīng)營范圍的問題。企業(yè)邊界和范圍的確定與企業(yè)核心競爭力及其提升有密切的聯(lián)系。如果企業(yè)的經(jīng)營范圍過小，企業(yè)的核心競爭力就不能充分發(fā)揮作用，如果企業(yè)經(jīng)營范圍過大，企業(yè)中的某些業(yè)務(wù)可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容可以證明供應(yīng)鏈管理與企業(yè)的核心競爭力有著密切的聯(lián)系。

3、供應(yīng)鏈管理本身就屬于企業(yè)核心競爭力的一個構(gòu)成要素。供應(yīng)鏈管理是目前企業(yè)管理的一種先進模式。它注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，將主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)完成，充分發(fā)揮各相關(guān)企業(yè)各自的核心能力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現(xiàn)最終客戶的價值，提高企業(yè)的核心競爭力。在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作，是供應(yīng)鏈管理的一種重要方法。因為，企業(yè)往往有很多供應(yīng)廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應(yīng)廠家的生產(chǎn)資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應(yīng)廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，是企業(yè)最重要的核心競爭力之一。

1、內(nèi)部供應(yīng)鏈提升企業(yè)核心競爭力。供應(yīng)鏈是上下游企業(yè)之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應(yīng)鏈的效率，這就要求成員企業(yè)在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈管理可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心競爭力的整合。

內(nèi)部供應(yīng)鏈是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運作，提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理問題說到底就是企業(yè)內(nèi)部市場化運作的問題。我國最早推行內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內(nèi)部供應(yīng)鏈管理促進了產(chǎn)品適銷率、質(zhì)量和用戶滿意度“三提高”，實現(xiàn)了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經(jīng)營”目標。

大企業(yè)是由許多內(nèi)部企業(yè)組成的，這些內(nèi)部企業(yè)之間相互發(fā)生著交易，他們同時也與本企業(yè)之外的客戶進行著交易，于是產(chǎn)生了內(nèi)部市場。內(nèi)部企業(yè)和內(nèi)部市場的存在導致企業(yè)內(nèi)部市場化運作的機制出現(xiàn)。通過實施內(nèi)部市場化把各利益主體緊密聯(lián)系起來，有效的整合資源，搶占相當?shù)氖袌龇蓊~以提高整個企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發(fā)點是高度關(guān)注客戶的實際需求，實質(zhì)是使供應(yīng)鏈節(jié)點上的各相關(guān)企業(yè)充分發(fā)揮各自的核心競爭力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現(xiàn)最終客戶的價值。而企業(yè)內(nèi)部市場化運作最根本的目的是加強相關(guān)流程間的供求關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)流程之間的關(guān)系可以看成是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上經(jīng)濟實體的關(guān)系——內(nèi)部供應(yīng)鏈。

內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是整合內(nèi)部的核心競爭力。供應(yīng)鏈產(chǎn)生和存在的原因及供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容都是為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈中企業(yè)之間核心競爭力的整合。實行內(nèi)部市場化運作的企業(yè)內(nèi)部的流程之間的供應(yīng)與需求的關(guān)系越來越與供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的關(guān)系相似。供應(yīng)鏈是供應(yīng)鏈中的企業(yè)的核心競爭力的整合，具體講，是供應(yīng)鏈中的企業(yè)將核心競爭力與供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)的核心競爭力整合在一起；而企業(yè)是企業(yè)內(nèi)部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業(yè)整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業(yè)核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈管理達到對相關(guān)流程的需求及其變化做出快速反應(yīng)，同時控制和減少各流程的經(jīng)營成本的目的，從而提升企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。

內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的問題實際上是企業(yè)內(nèi)部流程之間的協(xié)調(diào)與整合的問題，協(xié)調(diào)與整合的內(nèi)容是各流程為企業(yè)所貢獻的內(nèi)部核心競爭力。通過內(nèi)部核心競爭力形成企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)競爭力的增強。

2、外部供應(yīng)鏈提升企業(yè)核心競爭力。外部供應(yīng)鏈是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，其目標就是將客戶所需的正確產(chǎn)品，在正確的時間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現(xiàn)高的客戶滿意度。著名的物流專家martinchristopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業(yè)層次的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭’。

供應(yīng)鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業(yè)間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關(guān)系。通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現(xiàn)鏈上各節(jié)點企業(yè)間的共贏。信息技術(shù)的發(fā)展，為提高供應(yīng)鏈管理水平提供了技術(shù)支撐。通過供應(yīng)鏈之間網(wǎng)絡(luò)體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業(yè)對市場需求作出快速反應(yīng)。通過供應(yīng)鏈，與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業(yè)務(wù)中，形成核心競爭力，把非核心業(yè)務(wù)交由聯(lián)盟企業(yè)完成，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的互補。供應(yīng)鏈各成員建立了信息系統(tǒng)，信息代替了庫存，整個供應(yīng)鏈的運作建立在‘按需生產(chǎn)’的基礎(chǔ)上，大大降低供應(yīng)鏈各企業(yè)持有的庫存，節(jié)約資金占用。據(jù)統(tǒng)計，世界級的供應(yīng)鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)不進行供應(yīng)鏈管理的對手低50％。

外部供應(yīng)鏈管理中要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點要以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作，達到共同獲利的目的。

3、企業(yè)核心競爭力的提升取決于內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈的整合。供應(yīng)鏈管理的基本思想就是實現(xiàn)核心競爭力的整合。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心競爭力的整合；通過外部供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間核心競爭力的整合；通過企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈的整合，使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈相匹配。

內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈的整合是一個動態(tài)的過程，是在內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈的相互作用和影響下完成的。內(nèi)外供應(yīng)鏈的整合，一方面要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的狀況，選擇合適的外部供應(yīng)商；另一方面要根據(jù)所處的外部供應(yīng)鏈的情況，對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈進行調(diào)整。在對內(nèi)外供應(yīng)鏈整合時要分別對內(nèi)外供應(yīng)鏈進行評價，明確企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的狀況。在對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈評價的基礎(chǔ)上，本著與產(chǎn)品特點相適應(yīng)、核心競爭力互補和消除供應(yīng)鏈中的瓶頸企業(yè)的原則來選擇外部供應(yīng)鏈。但有時由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境所限，對于特定企業(yè)而言，供應(yīng)鏈的重新選擇和轉(zhuǎn)換的實現(xiàn)往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業(yè)就只有通過調(diào)整內(nèi)部供應(yīng)鏈來適應(yīng)所在的整條供應(yīng)鏈的要求。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十一

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)之所以能夠在市場上立足的關(guān)鍵，而對企業(yè)核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力?！币虼?，對于一個企業(yè)來說，掌握并且強化企業(yè)核心能力，并由核心能力衍生出企業(yè)的優(yōu)勢就是塑造企業(yè)核心競爭力的一個過程。企業(yè)要發(fā)展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業(yè)投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力?？偠灾?，企業(yè)核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業(yè)所處的環(huán)境和資源能力息息相關(guān)，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業(yè)最為關(guān)鍵的要素并且得到業(yè)界認可的就是人才因素，因此企業(yè)核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。

采礦工程企業(yè)的`所處行業(yè)屬于資源行業(yè)，其核心能力的形成與企業(yè)的資源稟賦、企業(yè)運作、技術(shù)能力存在很大的關(guān)聯(lián)性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。

1.1企業(yè)資源稟賦。

企業(yè)的資源稟賦是指企業(yè)在初始階段擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業(yè)是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數(shù)量的多寡決定著企業(yè)生存是否能夠持續(xù)。企業(yè)資源的數(shù)量多，則企業(yè)未來發(fā)展基礎(chǔ)就牢固，企業(yè)資源數(shù)量少，則發(fā)展會受到很大限制。而企業(yè)資源的質(zhì)量則能夠使得企業(yè)發(fā)展更加優(yōu)越，甚至成為企業(yè)發(fā)展的推手。企業(yè)資源品位高，則企業(yè)未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業(yè)從市場上延伸自己的業(yè)務(wù)。

1.2企業(yè)經(jīng)營運作。

企業(yè)經(jīng)營運作能力則包括了企業(yè)營銷能力、資源整合能力、企業(yè)計劃能力、企業(yè)管理能力等方面，這些能力促使企業(yè)能夠真正有效運作，也是企業(yè)未來得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，事實上企業(yè)核心能力的形成就是來源于此，這也是企業(yè)市場競爭能力的黑箱，是企業(yè)取得成果的關(guān)鍵。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)能夠針對市場需求結(jié)合自身的優(yōu)勢挖掘自身的賣點，從而有效占領(lǐng)市場，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤。企業(yè)的市場營銷必須考慮企業(yè)的產(chǎn)品特點，采礦企業(yè)不能一味在產(chǎn)品上光顧著采礦而忽略企業(yè)的營銷。事實上，企業(yè)的營銷能夠為企業(yè)帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業(yè)不僅要提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量，還需要對企業(yè)自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業(yè)，將自身的貢獻如實展現(xiàn)出來，從而吸引企業(yè)的的市場。企業(yè)的資源整合能力則是采礦企業(yè)業(yè)務(wù)衍生的關(guān)鍵能力。資源整合的關(guān)鍵是要建立采礦企業(yè)上的資源生態(tài)鏈，要占據(jù)價值鏈的頂端，主導價值鏈的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)鏈的建立就是企業(yè)資源整合能力。事實上，采礦企業(yè)如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)上的一條龍服務(wù)則有利于企業(yè)在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸?shù)礁劭谫Q(mào)易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎(chǔ)上，還能盈利主要就是依靠企業(yè)自身的資源運作能力。企業(yè)計劃能力是指企業(yè)對計劃生產(chǎn)的控制能力，即采礦企業(yè)要對未來的生產(chǎn)計劃做出前瞻性安排，合理調(diào)度生產(chǎn)量，控制生產(chǎn)成本。企業(yè)計劃能力能夠為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，合理控制生產(chǎn)節(jié)奏，提高企業(yè)的市場應(yīng)對能力，因此企業(yè)計劃生產(chǎn)能力也是非常重要的能力。否則生產(chǎn)過多則會導致較大虧損，企業(yè)已無法消化多余產(chǎn)品。而生產(chǎn)過少則會導致企業(yè)無法按時交互產(chǎn)品，導致企業(yè)市場損失。

1.3技術(shù)能力。

技術(shù)能力則是企業(yè)的另外一項核心能力，技術(shù)越先進，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)支付成本越小，則企業(yè)的生產(chǎn)利潤越大。而且技術(shù)越成熟，生產(chǎn)越穩(wěn)定和安全，更加有利于企業(yè)的技術(shù)提升，有利于企業(yè)通過技術(shù)改造提高企業(yè)的利潤率，提高企業(yè)的安全系數(shù)。采礦工程企業(yè)的技術(shù)能力需要企業(yè)的大量投入，因此企業(yè)在保持穩(wěn)定持續(xù)投入的前提下，還需要就企業(yè)的技術(shù)引進保持一定開支，從而獲得企業(yè)技術(shù)更新。當然企業(yè)技術(shù)能力的提升關(guān)鍵還是在于企業(yè)人才的管理，企業(yè)創(chuàng)新是技術(shù)進步的關(guān)鍵，采礦工程企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要采礦企業(yè)人才的投入和培養(yǎng)，需要高端工程機械人才的研發(fā)，從而方能夠使得技術(shù)更加使用，企業(yè)技術(shù)牢固發(fā)展。

采礦工程企業(yè)核心競爭力的提升主要依靠的是企業(yè)在人才梯度建設(shè)、企業(yè)管理能力和企業(yè)計劃生產(chǎn)能力等方面。

2.1建立和完善企業(yè)制度。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，采礦企業(yè)的核心競爭力與完善的企業(yè)制度緊密相連的，建立和完善企業(yè)制度建設(shè)，是企業(yè)核心競爭力的提升器。因此，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業(yè)改造為結(jié)構(gòu)完善、運行機制健全、經(jīng)營目標明確、財務(wù)狀況良好、具有較強國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，使企業(yè)真正做到自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。尤其要加快對國有企業(yè)市場化改革的步伐。

2.2強化采礦企業(yè)人力資源管理。

第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結(jié)底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養(yǎng)造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識并與企業(yè)其他資源相結(jié)合，可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。

2.3提高企業(yè)研究開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力。

采礦企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定其市場競爭能力，企業(yè)有了較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，能夠研制開發(fā)并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業(yè)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力：第一，建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體制。大型企業(yè)應(yīng)建立技術(shù)開發(fā)中心，不斷加強技術(shù)開發(fā)力量，加大技術(shù)開發(fā)資金的投入，加快開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和主導產(chǎn)品。第二，積極探索新技術(shù)創(chuàng)新模式。開展多種形式的產(chǎn)銷研結(jié)合，吸引科研機構(gòu)和大專院校的科研力量進入企業(yè)，組織力量對一些主要領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)和難題進行聯(lián)合攻關(guān)，實現(xiàn)技術(shù)上的突破和跨越，促進科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換。目前，國外一些大的采礦企業(yè)或公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.總結(jié)。

在全球經(jīng)濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業(yè)核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業(yè)增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、進行管理創(chuàng)新、實施名牌戰(zhàn)略、建立學習型企業(yè)等，這些都是我國采礦企業(yè)所要考慮的?？傊?，在當前激烈的國內(nèi)外市場競爭中，采礦企業(yè)想要求得生存空間，獲得更好更快的發(fā)展，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須增強其核心競爭力。

【參考文獻】。

［2］李衛(wèi)軍.信息化與我國中小企業(yè)核心競爭力研究[d].武漢理工大學，20xx．。

［3］曹敏杰.中小保險企業(yè)核心競爭力評價研究[d].西北農(nóng)林科技大學，20xx．。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十二

隨著科學技術(shù)的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質(zhì)不斷的提高，經(jīng)濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現(xiàn)狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經(jīng)濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設(shè)備、技術(shù)和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關(guān)注的焦點之一。

自中國加入世界貿(mào)易組織之后，加上全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的'生存發(fā)展，關(guān)鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。

針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經(jīng)成為全球性的一個熱門話題，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結(jié)底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內(nèi)部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內(nèi)部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內(nèi)部職能各個領(lǐng)域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)決策中提供相關(guān)的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關(guān)資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。

“核心競爭力”的概念首次出現(xiàn)在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質(zhì)。

首先，它具有異質(zhì)性，它組織內(nèi)獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)和認定，如聯(lián)想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術(shù)優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現(xiàn)為一個行業(yè)、一個企業(yè)內(nèi)的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。

其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產(chǎn)品及經(jīng)營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數(shù)據(jù)分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。

另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產(chǎn)品差異化水平、產(chǎn)業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。

最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現(xiàn)“雙贏”局面。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建中，關(guān)鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新包括新產(chǎn)品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產(chǎn)業(yè)中的核心技術(shù)創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關(guān)重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協(xié)調(diào)和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術(shù)，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，體制建設(shè)，對外的有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調(diào)整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結(jié)合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

企業(yè)的核心競爭力建設(shè)需要企業(yè)的管理者擁有識別相關(guān)企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關(guān)的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現(xiàn)既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據(jù)企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現(xiàn)代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭?？傊?，一個企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產(chǎn)品的價格、質(zhì)量，也不是靠多么英明的個體領(lǐng)導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據(jù)一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設(shè)，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經(jīng)濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十三

：當前，我國鋼鐵行業(yè)進入“寒冬期”。適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題，本文就這一課題進行了粗淺探討。

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，注重發(fā)展質(zhì)量，放緩發(fā)展速度，支持創(chuàng)新啟動發(fā)展，成為新的經(jīng)濟發(fā)展特征。隨著全面改革的逐步深入，供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)方式、去產(chǎn)能，給企業(yè)提出了新的、更高的要求，特別是給鋼鐵企業(yè)帶來了嚴峻的考驗。鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，市場需求下降，競爭更加激烈，行業(yè)進入“寒冬期”。適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題。另一方面，隨著經(jīng)濟全球一體化時代的到來和我國加入wto關(guān)稅保護期限的結(jié)束，國外大量企業(yè)和產(chǎn)品將零關(guān)稅進入國內(nèi)市場，我國企業(yè)將直接面對全球市場競爭，國內(nèi)企業(yè)也將走出國門參與國際市場競爭，這一切都要求企業(yè)要積極充分調(diào)動和有效運用各種資源，卓有成效地培育和提升企業(yè)的核心競爭力，以獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，在激烈的國際市場競爭中做強做大，立于不敗之地。

企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。如先進的生產(chǎn)制造工藝、卓越的質(zhì)量控制方法、提供更佳的服務(wù)能力、開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)造力、低成本生產(chǎn)的訣竅等。主要有以下特征：1.效益性。能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，同時又能給企業(yè)客戶帶來特殊價值和社會效益。2.獨特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)自身特種組織和技術(shù)、管理等優(yōu)勢要素的復合體，具有本企業(yè)文化和人文因素。3.漸進性。企業(yè)核心競爭力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企業(yè)在某一領(lǐng)域長期探素、總結(jié)、積累、提高的結(jié)果。4.系統(tǒng)性。企業(yè)核心競爭力雖然在表現(xiàn)形式上可體現(xiàn)為主體要素，但無論這一主體要素多么重要，都不可能單獨形成核心競爭力，只有構(gòu)成核心競爭力所有基本要素協(xié)同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。5.動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力的形成與企業(yè)當時的資源、產(chǎn)業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素有關(guān)，但隨著以上因素的改變，企業(yè)核心競爭力的`主要要素也要隨之改變，呈現(xiàn)出動態(tài)發(fā)展變化狀態(tài)。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入和對外開放的逐步擴大，我國企業(yè)管理現(xiàn)代化水平不斷提高，現(xiàn)代企業(yè)管理辦法得到廣泛應(yīng)用。在積極參與國內(nèi)外市場競爭中，涌現(xiàn)出了許多知名企業(yè)，如：具有中國高鐵名牌的中鐵，具備電子行業(yè)核心技術(shù)的華為、聯(lián)想，具有國內(nèi)外家電名牌產(chǎn)品系列的海爾、美的。在鋼鐵行業(yè)，有以科技創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品為核心競爭力的上海寶鋼，有靠創(chuàng)造、推行“模擬市場核算，成本否決”先進管理法，而成為全國學習榜樣的邯鄲鋼鐵公司等。這些企業(yè)一個共同的特點就是擁有自己獨特的強大的企業(yè)核心競爭力。盡管隨著經(jīng)濟形勢的變化，有些企業(yè)的先進地位發(fā)生了改變，但他們無疑代表了中國企業(yè)的發(fā)展方向，拉動了中國經(jīng)濟的發(fā)展。但不可否認，我國部分鋼鐵企業(yè)仍停留在粗放經(jīng)營狀態(tài)，表現(xiàn)為：創(chuàng)新能力不足，管理方式陳舊，產(chǎn)品戰(zhàn)略定位不準，參與市場競爭處在單一領(lǐng)域，沒有形成綜合、獨特的企業(yè)核心競爭力。在激烈的市場競爭中，在經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型中顯得力不從心，參加wto關(guān)稅保護期結(jié)束后的國際競爭更是不敢想象。這在一定程度上影響了我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展。因此，盡快轉(zhuǎn)變國內(nèi)企業(yè)家經(jīng)營理念，加速培育和提升我國鋼鐵企業(yè)核心競爭力，已迫在眉睫。

從企業(yè)核心競爭力的概念和特點可知，企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部長期形成并發(fā)展起來的，是企業(yè)各種優(yōu)勢要素的復合體，培育企業(yè)核心競爭力，首先要分析找準本企業(yè)的優(yōu)勢要素，并在其中確定主要優(yōu)勢要素，圍繞主要優(yōu)勢要素的培育與提升，做好其他相關(guān)要素的培育與發(fā)展，形成以主要優(yōu)勢要素為表現(xiàn)形式的綜合優(yōu)勢要素的復合體，進而形成企業(yè)獨特的核心競爭力。就拿安陽鋼鐵股份公司來說，相對國內(nèi)部分鋼鐵企業(yè)而言，我們的優(yōu)勢是裝備大型化和工藝現(xiàn)代化，它是產(chǎn)品創(chuàng)新，更新?lián)Q代的基礎(chǔ)條件，利用這一優(yōu)勢，自20xx年開始，公司制定了加強自主創(chuàng)新、培育新經(jīng)濟增長點的“精品安鋼”戰(zhàn)略。圍繞這一戰(zhàn)略的實施，以新工藝、新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用，先進科研裝備、科研手段、研發(fā)能力為支撐，搭建了“產(chǎn)學研一體化”“產(chǎn)銷研一體化”以及“產(chǎn)研用一體化”三個平臺的自主創(chuàng)新新模式。明確了以這一模式為主要要素，加大對新產(chǎn)品的開發(fā)力度、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和高端精品比例，不斷滿足客戶需求，提升企業(yè)核心競爭力的發(fā)展思路。按照這一思路要求，進行了科技創(chuàng)新體制、用人機制、分配辦法、生產(chǎn)管理的改革與創(chuàng)新，保證了產(chǎn)品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮。實現(xiàn)了主導產(chǎn)品全面升級換代，由生產(chǎn)低端產(chǎn)品向高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，高端精細產(chǎn)品比例均已達到60%以上。產(chǎn)品涵蓋了出口板、管線鋼、橋梁鋼、高強鋼、汽車用鋼等多個系列。經(jīng)過三年努力，度過了鋼鐵行業(yè)的嚴冬期，20xx年上半年一舉實現(xiàn)扭虧為盈。實現(xiàn)利潤8126萬元。提升了以產(chǎn)品創(chuàng)新為表現(xiàn)形式的企業(yè)核心競爭力。這也是寶鋼早已走過的成功之路。

我國大中型鋼鐵企業(yè)要以產(chǎn)品創(chuàng)新為培育提升企業(yè)核心競爭力的主要要素。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)目前我國進口量較大的高端品種產(chǎn)量，占領(lǐng)我國鋼材進口市場份額，緩解產(chǎn)能過剩矛盾，實現(xiàn)經(jīng)濟效益。圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素，要做好相關(guān)各項管理工作的改革與創(chuàng)新，確保主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，確保產(chǎn)品創(chuàng)新從研到產(chǎn)、由產(chǎn)到銷全過程的實現(xiàn)。1.注重企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略研究，始終走在行業(yè)發(fā)展的前列。企業(yè)高層要成立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究機構(gòu)，建立企業(yè)信息中心，時刻掌握世界及國內(nèi)鋼鐵行業(yè)發(fā)展動態(tài)，關(guān)注國家鋼鐵發(fā)展政策，研究本企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，做到超前、準確，生產(chǎn)、儲備結(jié)合，始終保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的發(fā)展優(yōu)勢。2.創(chuàng)建產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產(chǎn)品創(chuàng)新營造良好環(huán)境。產(chǎn)品創(chuàng)新是高科技而艱苦的勞動，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新需要具備一定的條件和平臺。企業(yè)要通過創(chuàng)建產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造條件，搭建平臺。安鋼推行的“產(chǎn)學研一體化”“產(chǎn)銷研一體化”以及“產(chǎn)研用一體化”的產(chǎn)品開發(fā)機制，打通了研發(fā)、學校、生產(chǎn)、用戶之間的通道，為產(chǎn)品研發(fā)提供了市場一手資料，提高了研發(fā)效率。在此基礎(chǔ)上推行課題承包制，先后制訂出臺《安鋼集團課題承包制管理辦法》，明確了課題成果的獎勵政策，極大地調(diào)動了科技人員的研發(fā)積極性，促進了產(chǎn)品創(chuàng)新工作的開展。3.改革人才管理機制，實施“人才興企”戰(zhàn)略。企業(yè)競爭的根本是人才的競爭，產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新需要科技人才，新產(chǎn)品生產(chǎn)需要崗位操作人才，產(chǎn)品走向市場，實現(xiàn)銷售，需要營銷人才。只有在各個環(huán)節(jié)發(fā)揮人才的主觀作用才能實現(xiàn)既定目標。企業(yè)要營造尊重人才，關(guān)心人才的企業(yè)環(huán)境，制定用好人才、留住人才、激勵人才積極性的管理制度，推行績效考核，按業(yè)績差異分配。充分調(diào)動人才的積極性，特別要調(diào)動起科技人才、崗位技術(shù)人才、銷售人才三類人才的積極性。在產(chǎn)品創(chuàng)新中打破三類人才的專業(yè)界限，聯(lián)合組成產(chǎn)品攻關(guān)集體，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的統(tǒng)一管理，提高產(chǎn)品創(chuàng)新效率。4.加強企業(yè)管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程，為生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)、高端精品創(chuàng)造條件。高端精品生產(chǎn)需要嚴密的企業(yè)管理和精細的生產(chǎn)管理做保證，以嚴密的企業(yè)管理，保證生產(chǎn)原料的各項理化指標達標；以精細的生產(chǎn)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量以及性能的優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定。以各項制度的有效落實，保證企業(yè)內(nèi)部各優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，達到全面提升企業(yè)核心競爭力的目的。5.以企業(yè)文化為載體，培育企業(yè)全民創(chuàng)新文化意識。企業(yè)文化是企業(yè)員工的思想行為規(guī)范，是培育企業(yè)核心競爭力的思想基礎(chǔ)，安陽鋼鐵公司提倡的“鼎新”文化，其內(nèi)涵就是創(chuàng)新，倡導“大眾創(chuàng)新、人人創(chuàng)新”的企業(yè)文化，發(fā)揚“鼎新”文化，營造創(chuàng)新光榮，人人尊重創(chuàng)新，崇拜創(chuàng)新，支持創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，對于促進產(chǎn)品創(chuàng)新會帶來極大的推動作用。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十四

目錄。

摘要。

abstract。

第1章緒論。

1.1研究背景及意文。

1.1.1選題背景。

1.1.2研究意義。

1.2研究目的與方法。

1.2.1研究目的。

1.2.2研究方法。

1.3研究內(nèi)容與框架安排。

1.3.1研究內(nèi)容。

1.3.2論文框架安排。

第2章相關(guān)理論綜述。

2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。

2.1.2企業(yè)整合理論研究現(xiàn)狀。

2.2相關(guān)理論分析。

2.2.3核心競爭力與資源、能力、競爭力的關(guān)系。

2.2.4企業(yè)整合的概念界定。

3.2.1整合提升核心競爭力的兩個管理工具。

第4章企業(yè)整合模型與整合標準。

4.1企業(yè)整合的模型。

4.2企業(yè)整合的標準。

4.2.1企業(yè)的使命和價值定位為整合的綱領(lǐng)。

4.2.2堅持整合與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一。

4.2.3堅持整合與企業(yè)文化、核心價值觀相一致。

4.2.4堅持“顧客導向”與“導向顧客”理念相結(jié)合。

4.2.5堅持整合與企業(yè)所處競爭產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略要素高度契合。

第5章提升核心競爭力的整合支撐要素。

5.1思想意識的變革。

5.1.1建立危機意識。

5.1.2重塑心智模式。

5.1.3培養(yǎng)系統(tǒng)思維。

5.2.1具有遠見卓識的領(lǐng)導者。

5.2.2強有力的整合團隊。

5.3無邊界的新型管理模式。

5.3.1柔性化的無邊界組織結(jié)構(gòu)。

5.3.2靈活、創(chuàng)新性的管理制度。

結(jié)論。

參考文獻。

致謝。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十五

目前國內(nèi)外還沒有對于文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的定義，筆者根據(jù)已有的產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力理論以及文化產(chǎn)業(yè)集群自身的特點將文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力定義為文化產(chǎn)業(yè)集群在其長期成長過程中，依托于特定的經(jīng)濟發(fā)展階段，以自身特有的結(jié)構(gòu)、價值觀、文化等性質(zhì)為基礎(chǔ)，沿著特定的方向產(chǎn)生并演化，通過不斷的學習以及創(chuàng)新而形成的，具有創(chuàng)新性、獨特性、延展性、學習積累性等特征的互補性、整合性知識體系。

文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的特點可以概括為以下五個方面：持續(xù)創(chuàng)新能力、價值性、難以模仿性、延展性以及不可分離性。

對于核心競爭力而言，持續(xù)創(chuàng)新能力是在繼承原有核心競爭力的基礎(chǔ)上拓展新的核心競爭力。按照熊彼特的思想，組織通過創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)新的市場機會，從而破壞現(xiàn)有市場狀態(tài)，構(gòu)建一系列新的競爭優(yōu)勢，將其整合為基于組織整體發(fā)展的持續(xù)核心競爭力。在變化的環(huán)境中，創(chuàng)新是一個連續(xù)的過程，沒有停頓，從而形成了一個周而復始的循環(huán)。這個循環(huán)使得文化組織能夠深刻地洞察和領(lǐng)悟其所處環(huán)境的混雜變動，持續(xù)、靈敏地把握和開發(fā)新的市場機會，連續(xù)地整合環(huán)境中的關(guān)鍵性因素，進行持續(xù)的自我創(chuàng)造和再創(chuàng)造，從而為文化組織創(chuàng)造整體的持續(xù)的核心競爭力。

價值性是指文化產(chǎn)業(yè)集群必須特別有助于實現(xiàn)群內(nèi)個人、文化企業(yè)和有關(guān)機構(gòu)所看重的價值，即某個個體之所以選擇落戶集群內(nèi)是因為集群的核心競爭力能夠為其提供有效的價值。

難以模仿性是文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的最顯著特點。每一個文化產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力都是不可模仿和難以被替代的。舉例來說，盡管其他電視媒體能夠模仿湖南衛(wèi)視的《快樂大本營》以及《超級女聲》等一系列品牌欄目，但卻無法模仿其核心競爭力。因此湖南廣電文化產(chǎn)業(yè)集群能夠?qū)覄?chuàng)收視率最高，而其它同類型節(jié)目卻無法有所突破。

延展性是指文化產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力具有強大的輻射作用，一旦核心競爭力形成，群內(nèi)的企業(yè)就可以通過品牌優(yōu)勢及以組織學習的方式共享核心競爭力給企業(yè)帶來的好處。

不可分離性指文化產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力是由群內(nèi)眾多文化企業(yè)、相關(guān)機構(gòu)、社會資源等高度融合而形成的，是在集群的發(fā)展中逐漸培育起來的，一旦形成就較為穩(wěn)定，與競爭對手之間也就形成了質(zhì)的差別。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十六

內(nèi)容摘要：國際化競爭的今天，企業(yè)家們都在思考如何打造核心競爭力，都在尋找步入國際市場的通行證，而根本解決之道就在于締造優(yōu)秀企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)文化是組織的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的一部分，也是核心競爭力形成的基礎(chǔ)和根本精神力量；而企業(yè)核心競爭力的形成，則能更好的促進適合企業(yè)文化的發(fā)展與深入人心。本文旨在分析企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系，從而探討如何提升企業(yè)核心競爭力，以期促進企業(yè)的進步。

企業(yè)核心競爭力是20世紀90年代以來國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢，是一個極富挑戰(zhàn)性的前沿課題。加入wto后，我國企業(yè)面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰(zhàn)，生存與發(fā)展的形勢將更加嚴峻,提高企業(yè)的核心競爭力刻不容緩。

企業(yè)文化是指企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中所形成的，由企業(yè)全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業(yè)哲學、行為規(guī)范、經(jīng)營理念、管理方式、規(guī)章制度等的總和。

核心競爭力是企業(yè)各種有形資源、人力資源、組織投入產(chǎn)出活動綜合作用的產(chǎn)物，它主要體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優(yōu)勢能力?？梢酝ㄟ^如個人能力、組織能力更有效的發(fā)揮，使企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負責任、更高質(zhì)量和更低風險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業(yè)最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢并獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

關(guān)于企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)界和學術(shù)界眾說紛紜。有人認為技術(shù)是企業(yè)競爭力的核心，有人認為管理是企業(yè)競爭力的核心，也有人認為人才才是企業(yè)的核心競爭力。實際上，企業(yè)核心競爭力不僅受到技術(shù)、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業(yè)文化這一軟件因素密切相關(guān)。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力來提升企業(yè)的核心競爭力，強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當前，從我國成功企業(yè)的成長經(jīng)驗來看，企業(yè)核心競爭力的打造離不開優(yōu)秀的、獨特的企業(yè)文化，而缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，縱使掌握了稀缺資源和先進技術(shù)，也無法塑造企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的發(fā)展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。

硬件部分。企業(yè)核心價值的硬件部分，基本上說的是企業(yè)的核心能力，如技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產(chǎn)品生產(chǎn)能力構(gòu)成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產(chǎn)品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養(yǎng)分、生命力及穩(wěn)定力的根基部分是企業(yè)的核心資源。核心資源包括所獲取的技術(shù)、知識、外部資源以及相關(guān)能力。

軟件部分。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發(fā)展作用。

核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本信念下協(xié)調(diào)運行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展問題的時候凸顯獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢。同樣，也可能因為組織在為適應(yīng)外部環(huán)境而調(diào)整組織核心理念的時候遇到的阻力。

使命。使命也是企業(yè)核心價值的重要維度。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，20xx）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關(guān)者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區(qū)、顧客。如何定位自己的使命，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比如聯(lián)想的“四為”思想：為客戶，聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東，回報股東長遠利益；為社會，服務(wù)社會文明進步，承擔企業(yè)公民義務(wù)。再如，昊華能源的“提供潔凈環(huán)保能源，改善人類生存環(huán)境”、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫翊蟊娪袡C會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創(chuàng)造新生活、回歸大自然”都是企業(yè)生存意義的清晰界定。

愿景。愿景與使命是遞進的關(guān)系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)未來的希冀的景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業(yè)的核心價值，在于愿景源自企業(yè)領(lǐng)導和領(lǐng)導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件。當組織行為出現(xiàn)疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調(diào)整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業(yè)愿景如果在領(lǐng)導者和組織成員的共同努力下得以實現(xiàn)，就會產(chǎn)生新的.愿景，激發(fā)新的組織愿望和動力。

企業(yè)與企業(yè)核心競爭力關(guān)系模型的外層元素指企業(yè)文化的功能，包括以下內(nèi)容：

指導力。即企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的指導功能，企業(yè)文化為企業(yè)經(jīng)營活動確定正確的指導思想和決策方向。

推動力。企業(yè)文化在企業(yè)中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業(yè)的發(fā)展。

改善力。企業(yè)文化是企業(yè)管理的發(fā)展和完善，是在對企業(yè)管理不斷改善的基礎(chǔ)上形成的。企業(yè)文化使企業(yè)管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。

導向力。企業(yè)文化對企業(yè)意識具有導向功能，從而使員工個人思想觀念與企業(yè)目標相一致。

凝聚力。企業(yè)文化通過塑造企業(yè)主體即員工的習慣、知覺、價值等，使員工對企業(yè)產(chǎn)生強大的凝聚，構(gòu)成企業(yè)成功的基石。

激勵力。企業(yè)文化對員工具有一種無形的精神驅(qū)動力。

約束力。企業(yè)文化是不成文的約束，對企業(yè)和員工的思想、行為具有約束功能。

潤滑力。企業(yè)通過企業(yè)文化所具有的共同價值觀念，在員工中起潤滑作用和相互協(xié)調(diào)作用。

開發(fā)力。人創(chuàng)造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構(gòu)建。其中企業(yè)文化也促進了人力資源開發(fā)。

感應(yīng)力。企業(yè)文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產(chǎn)生一種感應(yīng)功能。

企業(yè)與企業(yè)核心競爭力關(guān)系模型內(nèi)層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎(chǔ)層，主要是為企業(yè)核心競爭力的形成提供深厚基礎(chǔ)和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業(yè)核心競爭力的形成發(fā)揮平臺效應(yīng)和起到支撐作用。第三層面，轉(zhuǎn)換層，主要是把企業(yè)核心競爭力實化和物化。

企業(yè)文化對于企業(yè)核心競爭力的提升，起著核心和實質(zhì)的作用。因此，企業(yè)核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構(gòu)建一整套行之有效的文化體系，形成以企業(yè)價值觀為核心的優(yōu)秀的精神文化。只有創(chuàng)建富有個性的獨創(chuàng)的企業(yè)文化，企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合能力才能夠得到提升，企業(yè)才會擁有自身持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

（一）構(gòu)建獨特的、難以模仿的企業(yè)文化。

獨特的企業(yè)文化能夠確保企業(yè)在競爭環(huán)境下進行的戰(zhàn)略選擇是建立在可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上的。ibm的三條行為準則就是“沃森哲學”的體現(xiàn)：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務(wù)，這是ibm企業(yè)文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現(xiàn)。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產(chǎn)生積極的反應(yīng)，客戶們喜歡這種作風并愿意和他們做生意。國際上一些著名經(jīng)濟學家在評論ibm時說沃森哲學對公司的成功所貢獻的力量是非常大的。沃森哲學造就了ibm的企業(yè)文化，ibm的企業(yè)文化造就了一個成功的ibm公司?？梢?獨具特色的企業(yè)文化是企業(yè)保持自身優(yōu)勢并持續(xù)發(fā)展的重要保障。

（二）學習型團隊的建設(shè)。

20世紀90年代，美國麻省理工學院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)和實務(wù)》，形成了系統(tǒng)的學習型組織的設(shè)計藍圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領(lǐng)導及企業(yè)組織應(yīng)該如何學習，如何以學習促進有效的企業(yè)管理。圣吉提出了幫助組織學習，開發(fā)組織實現(xiàn)最高期望的能力，其學習的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考五個方面。組織學習包括兩方面的內(nèi)容：一是學習來自對經(jīng)濟和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學習。學習型團隊建設(shè)的途徑，首先應(yīng)從企業(yè)價值觀提升入手。這是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神要素。企業(yè)的理念及價值體系只有被員工普遍認同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業(yè)的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質(zhì)是人才的競爭，提高全員的人才素質(zhì)是企業(yè)整體素質(zhì)提升的關(guān)鍵。

（三）注重人才和技術(shù)資源的積累。

知識經(jīng)濟的出現(xiàn)使知識對財富的貢獻越來越大或者知識能直接給企業(yè)帶來預(yù)期的超額收益，但知識的更新、知識資產(chǎn)價值的發(fā)揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發(fā)揮人才的群體優(yōu)勢，提高人才的整體素質(zhì)，誰就能擁有未來，贏得領(lǐng)先地位。企業(yè)技術(shù)資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術(shù)是企業(yè)管理、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)發(fā)展的基本內(nèi)容之一，技術(shù)水平是檢驗企業(yè)素質(zhì)與能力最直觀的標準，它構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的核心要素。

在21世紀，離開技術(shù)創(chuàng)新，任何企業(yè)都無法在市場中立足。如海爾、海信等優(yōu)秀企業(yè)，都擁有自己的技術(shù)研究機構(gòu)，形成了獨具特色的核心技術(shù)能力。因此，培養(yǎng)和形成一種適應(yīng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的文化環(huán)境，就成為現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)力量高效運轉(zhuǎn)的價值導向和根本動力。

總之，在信息時代，企業(yè)只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發(fā)展戰(zhàn)略，形成富有個性、獨具特色的企業(yè)創(chuàng)新文化，才能長期獲得競爭優(yōu)勢。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十七

內(nèi)容摘要：在競爭白熱化和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需要挖掘和培育屬于自己特有的核心競爭力，只有基于學習力的核心競爭力是新的經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)充分利用各種有利條件進行培育并發(fā)揮其重要作用。

在經(jīng)濟全球化和競爭白熱化的現(xiàn)代市場中，所有企業(yè)都試圖尋找到創(chuàng)新的制勝基礎(chǔ)，而核心競爭力的挖掘、培育和其作用的充分發(fā)揮為企業(yè)這一愿望的實現(xiàn)提供了條件。在21世紀知識經(jīng)濟時代，核心競爭力的挖掘和培育有其新的特點和要求。

核心競爭力最早是由美國的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的。他們認為，核心競爭力是指組織中積累的學習能力，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和集成多種技術(shù)流派的學習能力，它是組織內(nèi)部知識的匯總，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的技能和融合多種技術(shù)的匯總。核心競爭力具有三個典型特征：明顯的競爭優(yōu)勢、擴展應(yīng)用的潛力、競爭對手難以模仿。企業(yè)核心競爭力是決定企業(yè)生存和發(fā)展的主要力量，是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的綜合能力。而美國的麥肯錫咨詢公司認為：“企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力”。

在隨后各種對核心競爭力的研究中，出現(xiàn)了多種觀點的核心競爭力。具有影響力的主要有：雷納德·巴頓的基于知識的核心競爭力，認為企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的、不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有的知識和信息，是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。學習是提高競爭力的重要途徑；拉法和佐羅認為，企業(yè)核心競爭力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務(wù)操作子系統(tǒng)中，也存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中，植根于復雜的人與人以及人與環(huán)境的關(guān)系中。企業(yè)核心競爭力蘊藏在企業(yè)的文化中，滲透到整個組織中，在組織內(nèi)達成共識，為企業(yè)組織成員深刻理解并指導行動的企業(yè)文化，為形成不可模擬的核心競爭力奠定了基礎(chǔ)。威廉·波格納和霍瓦德·索馬斯認為，核心競爭力是企業(yè)的專有技能與競爭對手相比能夠更好地指導企業(yè)實現(xiàn)盡可能高的顧客滿意度的認知，包括技能、隱形知識和企業(yè)價值觀等等。

綜上所述，人們對核心競爭力的理解不同，則認為核心競爭力的構(gòu)筑基礎(chǔ)和方式也各異。事實上，在企業(yè)競爭力新解中，將企業(yè)競爭力分為一般競爭力、比較優(yōu)勢競爭力和核心競爭力。比較競爭力是指在市場競爭領(lǐng)域中一組較同行業(yè)有明顯優(yōu)勢的能力，它包括：人才聚合力、新產(chǎn)品開發(fā)力、質(zhì)量保證能力、營銷能力、品牌信譽度、成本及價格優(yōu)勢。一般競爭力是基礎(chǔ)，是所有企業(yè)應(yīng)具備的能力，若企業(yè)不具有這些能力，就無法在市場競爭中生存和發(fā)展。在一般競爭力的基礎(chǔ)上通過識別、培育和發(fā)展可產(chǎn)生出比較優(yōu)勢競爭力，大多數(shù)企業(yè)可完成這一過程。在一段時間內(nèi)保持比較優(yōu)勢競爭力，立足于市場的需求和顧客的期望，企業(yè)就能發(fā)展。長期而言，只有少數(shù)培育出核心競爭力的企業(yè)才能長盛不衰。

進入21世紀的知識經(jīng)濟社會，知識是社會經(jīng)濟賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，因此，知識是形成企業(yè)核心競爭力的最主要途徑。這種知識不僅是明晰知識（或稱顯形知識），更多的是默會知識（或稱隱形知識），它是企業(yè)進行日常運營和競爭的最主要知識和武器。然而，這些知識需要企業(yè)不斷的通過學習和領(lǐng)會來掌握的，并在不斷地運用和實踐中予以鞏固。因此，學習力的強弱是衡量一個企業(yè)能否進行學習、學習效果如何、是否具有創(chuàng)新能力、能否適應(yīng)市場環(huán)境和社會環(huán)境變化的重要指標。同時，在知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)應(yīng)挖掘和培育自己基于學習力的核心競爭力，只有這種競爭力才能適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和社會環(huán)境，才能成為企業(yè)不斷創(chuàng)新、贏得競爭的核心競爭力。

縱觀眾多管理學家和學者的研究，核心競爭力的內(nèi)涵及其框架結(jié)構(gòu)至今雖沒有統(tǒng)一的理論，但對其特征的認識卻基本一致，即有價值性、獨特性、延展性、動態(tài)性和長期培育性。核心競爭力的這些特征說明其不僅對企業(yè)且對于顧客有極其重要的價值，是企業(yè)最為核心的能力，不能為其他企業(yè)所模仿，隨著環(huán)境的變化而變化，即呈現(xiàn)出動態(tài)性。同時，核心競爭力的培育需要企業(yè)花費較長的時間和較多的精力，不可能一蹴而就。

經(jīng)過以上核心競爭力的特征分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)有三個層面上的能力具備了這五個特征，即企業(yè)文化力、學習力和創(chuàng)新力。這三力對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生起到了決定性的作用，核心競爭力正是這三力有機結(jié)合構(gòu)成的企業(yè)競爭優(yōu)勢的能量源。在核心競爭力內(nèi)部，企業(yè)文化力鑄成了學習力和創(chuàng)新力的環(huán)境和基礎(chǔ)；學習力位于文化力和創(chuàng)新力之間，是它們的橋梁和紐帶，更是創(chuàng)新力的直接動力源，它使企業(yè)獲得知識的積累，為創(chuàng)新力提供了知識基礎(chǔ)；創(chuàng)新力在核心競爭力的最上層，它能使企業(yè)形成核心專長，使企業(yè)最終在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。因此，文化力、學習力和創(chuàng)新力三力疊合成塔式的企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正本源，而學習力則是直接動力源和推進器。特別是在知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)核心能力表現(xiàn)為知識、經(jīng)驗和技能等，學習力的推進器和動力源作用更為明顯。這些知識、技能和經(jīng)驗要通過組織的不斷學習來獲得和更新。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識、技能和經(jīng)驗等轉(zhuǎn)變成為能力“基因”，那么，企業(yè)組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構(gòu)成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構(gòu)成了一個能力體系，形成了企業(yè)整體核心能力。企業(yè)的學習力最終是通過創(chuàng)新力表現(xiàn)出來的，創(chuàng)新力的表現(xiàn)遠不止技術(shù)創(chuàng)新，還包括組織的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新等，這些創(chuàng)新是企業(yè)通過不斷的'學習、實踐、再學習、再實踐最終培育而成。

這種基于學習力為直接動力源和推進器的核心競爭力，能夠為企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化增強應(yīng)變力，為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新提供知識基礎(chǔ)（包括明晰知識和默會知識），為企業(yè)獲取市場、贏得競爭和不斷發(fā)展提供不竭動力。因此，企業(yè)要不斷提升組織學習力。

在新的社會環(huán)境中，學習力是企業(yè)制勝的利器，正如彼得·圣吉強調(diào)的“未來唯一競爭優(yōu)勢是比你的對手學得更快的能力”。因此，企業(yè)應(yīng)提升學習力培育核心競爭力，主要途徑如下：

鍛造積極向上的企業(yè)文化，創(chuàng)建學習型組織。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。它培養(yǎng)了員工積極性的動力，是員工積極性、創(chuàng)造性的根源，它能夠?qū)⑷w員工的事業(yè)心和成功欲望化為具體的奮斗目標、信條和行為準則。積極向上的、奮進的企業(yè)文化激勵著企業(yè)所有成員不斷地努力，不斷地學習，不斷地超越自己，這樣良好的企業(yè)文化是形成學習力的核心競爭力所必須的環(huán)境。因此，企業(yè)應(yīng)鍛造奮發(fā)向上的組織文化，創(chuàng)建學習型組織，通過系統(tǒng)學習和在干中學打造旺盛學習力的學習團隊。

樹立“以人為本”理念，塑造一流人力資源。核心競爭力是一系列的知識、經(jīng)驗和技能等的組合優(yōu)勢，其最終是要通過員工來實現(xiàn)的。基于學習力的核心競爭力更是如此，特別是在知識經(jīng)濟社會中，知識型員工是企業(yè)最為重要的人力資源。由于知識型員工綜合素質(zhì)的大幅提高，其能夠進行自我學習、自我管理和自我監(jiān)督，他們在感知自我社會角色和價值等方面也更加敏感。因此，企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本”的理念，積極為員工塑造良好的學習環(huán)境，充分適當?shù)胤艡?quán)，使員工間能夠相互學習、共同學習，能夠不斷拓展自己知識、技能，與企業(yè)共同成長。

加強知識管理。知識經(jīng)濟社會中，知識是生產(chǎn)力發(fā)展的動力源。而對于學習力的核心競爭力來說，其主要是通過知識形成自己核心競爭力的。這種知識不僅是書本知識及其他可以名言的知識（即明晰知識），更多的是不能用語言表達的各種知識、技能等（即默會知識），企業(yè)應(yīng)通過知識管理，促使組織內(nèi)員工不斷地自我學習和相互學習，特別是知識在組織內(nèi)的相互交流和碰撞，運用知識來衍生知識，以形成本企業(yè)專有的不可為其他企業(yè)所模仿的訣竅性知識。知識管理所應(yīng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)知識的生產(chǎn)、交流和應(yīng)用，特別是明晰知識和默會知識的相互轉(zhuǎn)化，使知識主體在相互學習、交流和運用中，為企業(yè)創(chuàng)造大量的效用。

不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)學習力的進一步延展和升華。組織在學習的基礎(chǔ)上，通過將已有知識進行綜合發(fā)展，創(chuàng)造出新的更為先進的知識，才能使企業(yè)最終獲得持久的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新是在企業(yè)學習了大量知識的基礎(chǔ)上，特別是對默會知識的吸收、理解和運用，能夠激發(fā)知識的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新和制度的創(chuàng)新等，形成本企業(yè)所特有的各種創(chuàng)新成果，提升自己的核心競爭力。對于企業(yè)來說，在不斷創(chuàng)新的同時，要加強知識產(chǎn)權(quán)保護，這樣可以形成壁壘，以阻礙別的企業(yè)進入，甚至是偷竊本企業(yè)的創(chuàng)新成果。

企業(yè)核心競爭力的形成和培育需要較長的時間，具體可以使用如下幾種方式。當然，方式不同所需時間各異，效果也各不相同。

內(nèi)部提升。企業(yè)可以在領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下，通過內(nèi)部全體員工的共同努力，大力培植團隊學習意識，樹立先進的學習理念，從而重新塑造學習主體，創(chuàng)建學習型組織。通過組織學習，獲得組織發(fā)展所需要的各種知識、經(jīng)驗和技能等，并能積極創(chuàng)新形成本企業(yè)的核心競爭力以適應(yīng)組織內(nèi)外不斷變化的環(huán)境。當然，這種方式需要企業(yè)付諸很大的努力，且時間也比較長，但它能夠為企業(yè)帶來巨大的利益，因為在學習力提升的過程中，組織通過不斷學習、實踐，獲得了大量的經(jīng)驗，同時，保密性較好，不易為其他企業(yè)所模仿。

外部兼并。可以通過兼并其他一些具有旺盛學習力的企業(yè)，能較快地獲取這種學習力的核心競爭力，但是，兼并后不同企業(yè)間由于文化、習慣、工作方式等差異的磨合可能需要花費較多的時間。

知識聯(lián)盟。通過企業(yè)間簽訂契約進行知識聯(lián)盟，相互學習，共同學習，能夠節(jié)省大量的人力、物力和財力來形成學習力的核心競爭力。但是，知識聯(lián)盟可能使得核心能力容易為別的企業(yè)所竊取和模仿，且存在一定的信任危機等。

總之，在知識經(jīng)濟時代，具有比其他企業(yè)更強的學習力是企業(yè)制勝的重要條件，企業(yè)應(yīng)逐步形成建立在學習力基礎(chǔ)上的核心競爭力。對于提升該種核心能力的方式選擇可以在節(jié)省人力、物力、財力的前提下，使企業(yè)能盡快地形成自己的核心競爭力。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十八

核心競爭力是文化產(chǎn)業(yè)集群獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，從系統(tǒng)的角度來看，核心競爭力是一種系統(tǒng)的整合能力。根據(jù)魯開垠教授對于產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的分析框架，筆者將文化產(chǎn)業(yè)核心競爭力由里及表分為四個層次：知識要素層，制度要素層，資源要素層以及市場績效層。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。

（一）知識要素層。

知識要素層是構(gòu)成文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的核心，它由學習能力和創(chuàng)新能力組成。學習能力產(chǎn)生集群核心能力的知識增量，創(chuàng)新能力則體現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)集群核心能力的知識質(zhì)量。

學習能力。文化產(chǎn)業(yè)集群核心能力表現(xiàn)為知識和經(jīng)驗，這些知識和經(jīng)驗通過不斷的組織學習而獲得和更新。學習產(chǎn)生知識，知識產(chǎn)生核心能力，核心能力帶來核心競爭優(yōu)勢和市場績效，這就是文化產(chǎn)業(yè)集群生存的邏輯。由于文化產(chǎn)業(yè)的難以模仿性，學習更多的表現(xiàn)為群內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來解決復雜的問題，是一種自我研究和探索的活動。學習能力的增強也增加了群內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略柔性，它增強了集群為了達到新的戰(zhàn)略目標而重新整合知識和協(xié)調(diào)資源鏈條的能力，使集群的核心能力能夠得到不斷的修正或超越。

創(chuàng)新能力，是文化產(chǎn)業(yè)集群核心能力中最基礎(chǔ)也是最重要的能力。對于文化產(chǎn)業(yè)集群來講主要是內(nèi)容上的創(chuàng)新。文化產(chǎn)品具有的模糊性、主觀性以及非標準性，使得文化產(chǎn)業(yè)的勞動是一種非標準化的勞動。與一般產(chǎn)業(yè)相比，文化產(chǎn)業(yè)更富于能動性和創(chuàng)新性。從整體來看，文化產(chǎn)業(yè)集群不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群，沒有什么生產(chǎn)技術(shù)能夠為其所獨有，文化產(chǎn)品生產(chǎn)和傳播技術(shù)是一種普及性的技術(shù)，幾乎所有同一類型的文化產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，所使用的物質(zhì)生產(chǎn)技術(shù)是完全相同。因此，文化產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)新能力更多的表現(xiàn)為一種內(nèi)容的創(chuàng)新，而非技術(shù)創(chuàng)新，也就是所謂的“創(chuàng)意”。創(chuàng)新是文化產(chǎn)業(yè)最為根本的特征，創(chuàng)新能力也就成為了文化產(chǎn)業(yè)集群最為核心的能力。

（二）制度要素層。

制度要素層由社會網(wǎng)絡(luò)、組織能力和整合能力三大要素組成。制度要素層屬于文化產(chǎn)業(yè)集群核心能力的亞核心層。

社會網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)業(yè)集群是一種基于社會聯(lián)系、信任和共享互補等社會資本的網(wǎng)絡(luò)。對于文化產(chǎn)業(yè)集群來說，這種社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系更為重要。集群就像是“膠水”將以前零散的，經(jīng)營不同類文化產(chǎn)品企業(yè)的獨有的制度、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系、信任及秩序粘合在一起，重新組成更大的社會資本網(wǎng)絡(luò)，從而建立社會與個人、社會與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)機制，降低不同知識在群內(nèi)的傳播障礙，提高知識增量的遞增速度。社會資本網(wǎng)絡(luò)越完善，交易費用越低，群內(nèi)企業(yè)的.學習及創(chuàng)新能力就越高，集群的核心競爭力越大。

組織能力。文化產(chǎn)業(yè)集群的組織能力體現(xiàn)在集體組織和行動中，是群體成員在長期公共交往中逐步發(fā)展和積累起來的一種能力。相比較其它產(chǎn)業(yè)，文化產(chǎn)業(yè)受到個體的影響要比其它產(chǎn)業(yè)大。如何能讓個體創(chuàng)意為集群所用，組織能力的重要性便凸現(xiàn)出來。寬松的組織環(huán)境是文化產(chǎn)業(yè)集群成長的必要條件，也是吸引人才的重要因素。另一方面，由于文化產(chǎn)業(yè)集群進出的技術(shù)壁壘低，對于個體的依賴度又高，太過于頻繁的企業(yè)及個人流動會對集群產(chǎn)生負面影響，一些核心人物或團隊的離開甚至能嚴重打擊到集群的生存。因此，集群還需要通過組織規(guī)范來約束群內(nèi)企業(yè)及個人的行為，同時通過組織結(jié)構(gòu)的多樣化來分散個體對集群的影響力，使其核心能力不會因個體的離開而受到打擊。

整合能力。系統(tǒng)論認為，局部最優(yōu)不能保證系統(tǒng)最優(yōu)。產(chǎn)業(yè)集群的要素資源只有相互配合與協(xié)調(diào)，才能達到整體最優(yōu)。這就好比一個文化產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部擁有優(yōu)秀的文學創(chuàng)作者和導演，這都是集群的優(yōu)良資源，但如果集群的資源整合能力不強，那這兩項優(yōu)質(zhì)資源就永遠無法結(jié)合，優(yōu)秀導演沒有優(yōu)質(zhì)劇本，而作家除了圖書之外沒有更多的渠道來展現(xiàn)其作品，而整個集群也只能停留在初級的資源收集階段。由此可見，資源的整合能力可以提高文化產(chǎn)業(yè)資源的配置效率使集群收到比運用單個資源更大的收益。

（三）資源要素層。

資源要素是構(gòu)成文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力不可缺少的組成部分。資源要素層由實體資源和無形資源組成，屬于次核心層。實體資源是文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的載體。在實體資源中，人力資源的作用最為重要，人力資源質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到了文化產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)新能力。構(gòu)成文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的無形資源包括商譽、服務(wù)標記、集群標志、專利權(quán)、集群風格、集群吸引力、集群文化等。無形資源對于文化產(chǎn)業(yè)集群的長遠發(fā)展會起到推動的作用。

（四）市場績效層。

市場績效層是構(gòu)成產(chǎn)業(yè)集群核心能力體系的第四個層次，即核心能力表層，是集群競爭優(yōu)勢的外部表現(xiàn)。市場績效層直接體現(xiàn)為市場競爭力。其強弱由其它三個層次的綜合表現(xiàn)來決定。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十九

[摘要]企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。本文以海爾為例指出加強企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化企業(yè)財務(wù)管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。同時說明了企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。

以技術(shù)創(chuàng)新為核心。

創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術(shù)、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術(shù)創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領(lǐng)域?？鐕径挤浅Ｖ匾暭夹g(shù)創(chuàng)新，設(shè)有專門的研發(fā)部門，并不斷加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，以此增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

據(jù)統(tǒng)計，世界500強的r&d投入占銷售收入的比重平均為5%～10%。大大高于中國企業(yè)的平均比重。當國內(nèi)各彩電品牌在大打價格戰(zhàn)時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內(nèi)所有彩電品牌的利潤總和?！凹夹g(shù)的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業(yè)相比，中國企業(yè)普遍存在的一個問題便是對技術(shù)創(chuàng)新不夠重視，忽視對新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)投入，在r&d方面的投入過低自主創(chuàng)新能力不強，而滿足于以oem方式賺取微利，動輒打“價格戰(zhàn)”。由于歷史原因，中國的許多企業(yè)還未從計劃經(jīng)濟時代“生產(chǎn)工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業(yè)沒有專門的研發(fā)部門，對技術(shù)創(chuàng)新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業(yè)已經(jīng)開始重視技術(shù)創(chuàng)新，不斷加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)了自主創(chuàng)新和模仿創(chuàng)新的結(jié)合，產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的結(jié)合，原創(chuàng)創(chuàng)新和改進創(chuàng)新的結(jié)合。海爾將自主創(chuàng)新和市場全球化目標結(jié)合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術(shù)創(chuàng)新體系。其自主創(chuàng)新以增量創(chuàng)新為主，以發(fā)展創(chuàng)新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業(yè)的實際情況。海爾在無氟節(jié)能多元替代電冰箱技術(shù)上的突破，可以視為成功地完成了一次發(fā)展創(chuàng)新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力。

加強企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化企業(yè)財務(wù)管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。

全球最大的商業(yè)零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了ibm360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發(fā)射了一顆企業(yè)自己的人造衛(wèi)星，用于企業(yè)信息系統(tǒng)的管理。據(jù)說，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，其規(guī)模甚至超過了電信業(yè)巨頭at&t公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業(yè)額排序)排行榜上，沃爾瑪于20、連續(xù)兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業(yè)都取得了快速的發(fā)展和成功，如聯(lián)想、海爾、邯鋼等企業(yè)都通過信息化獲得了巨大的經(jīng)濟效益。聯(lián)想集團實現(xiàn)利潤8億多元，一半以上是企業(yè)信息化帶來的：實現(xiàn)信息化以后。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從72天降為22天，年降低成本1.2億元;產(chǎn)品積壓損失從2%降到0.19%，年降低成本3.62億元;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，年降低成本4700萬元;壞賬占總收入的比例從0.3%降到0.05%，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節(jié)約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢?信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和最關(guān)鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導流程。沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業(yè)務(wù)和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業(yè)，它們在國內(nèi)率先上了cim取得了非常好的效果。現(xiàn)在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內(nèi)部市場鏈(sst)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱oec)管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質(zhì)量零缺陷，服務(wù)零距離，運營零成本)目標的業(yè)務(wù)流程再造。

企業(yè)信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術(shù)為界的無形的城堡，使城堡內(nèi)外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業(yè)人員，應(yīng)學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手;計算機專業(yè)人員，也要學習各方面的業(yè)務(wù)知識使自己適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。

以爭創(chuàng)名牌為手段。

當今世界，品牌時代已經(jīng)到來品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是提升企業(yè)核心競爭力的一種重要手段。企業(yè)創(chuàng)立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的cis設(shè)計。通過企業(yè)規(guī)范化管理，調(diào)動每個員工的主觀能動性，使企業(yè)各職能部門的經(jīng)營能有效地運作，通過社會公眾對企業(yè)的認同和關(guān)注，建立理想的企業(yè)形象。20世紀90年代初，經(jīng)過深入調(diào)研海爾成功導入cis理念，將企業(yè)名稱簡化為“海爾集團”，以英文“haier”為主識別文字標志，實現(xiàn)了商標標志與企業(yè)簡稱的統(tǒng)一，在設(shè)計上實現(xiàn)了簡潔、穩(wěn)重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩(wěn)固的視覺形象，為海爾名牌戰(zhàn)略的實施及日后的成功奠定了形象基礎(chǔ)。

第二，恰當?shù)钠放贫ㄎ?。品牌所表明的是產(chǎn)品與消費者之間的關(guān)系，因此品牌定位的.目標在于使品牌所體現(xiàn)的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應(yīng)只反映產(chǎn)品的特性或功能，更重要的在于要賦予產(chǎn)品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現(xiàn)相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值的基石，沒有質(zhì)量就沒有名牌。長期以來，中國產(chǎn)品在國際市場上的總體形象是質(zhì)次價低，這與中國企業(yè)落后的質(zhì)量觀念和質(zhì)量管理體制不無關(guān)系。注重產(chǎn)品質(zhì)量對正處于品牌經(jīng)營起步階段的中國企業(yè)來說有著尤為重大的意義。

第四，取得有關(guān)國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿(mào)易洽談，都日益以取得iso9000和iso14000認證為前提條件。因此，取得有關(guān)國際標準認證是中國企業(yè)創(chuàng)世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業(yè)率先通過了iso9001認證。8月,海爾冰箱又通過了iso14001環(huán)保認證。在過去的近中,海爾先后通過了美國ul、德國vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亞saa、中東ssa、歐盟tuv和ce、日本s-mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當?shù)闹群兔雷u度。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質(zhì)、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業(yè)中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業(yè)文化為后盾。

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應(yīng)模式。約翰科特和詹姆斯赫斯特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確地指出：“企業(yè)文化在下一個中將成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。”不僅如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。

美國學者弗蘭西斯說;“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！逼髽I(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，通過這些功能的發(fā)揮，可以直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。

1.導向功能：企業(yè)文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內(nèi)在的號召力，使員工對企業(yè)有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業(yè)的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2.凝聚功能：企業(yè)文化是一種粘合劑，能減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗，形成和諧寬松的人際關(guān)系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結(jié)一心，把精力花在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展上。對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的團隊精神就是企業(yè)文化凝聚功能的一種很好的表現(xiàn)形式。

3.激勵功能：企業(yè)文化可以增強企業(yè)員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業(yè)的聲譽，努力工作。

4.規(guī)范功能：企業(yè)文化中的價值觀念、道德規(guī)范、約定俗成的行為準則，能約束企業(yè)職工的言談舉止，從而保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。

企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性已經(jīng)越來越被我國的企業(yè)所重視，我國的一些大企業(yè)也都在努力塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。目前，人們對海爾“零缺陷”、“真誠到永遠”、“賽馬不相馬”、“客戶滿意”等海爾文化已耳熟能詳。海爾文化貫穿于企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，其質(zhì)量宗旨為高標準、精細化、靈缺陷;售后服務(wù)永遠堅持“用戶是衣食父母”、“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”、“國際星級服務(wù)”等原則;科研開發(fā)以“用戶的難題就是我們的課題”為宗旨?？催^這些海爾的宗旨、原則之后，我們就不難理解海爾為什么能為單身人士設(shè)計出“小小王子”，為什么能為不同的客戶單獨定做“整體廚房”，為什么能讓用戶只是為了海爾的售后服務(wù)也要購買海爾的產(chǎn)品，同時我們也不難理解為什么海爾能在的時間中保持平均82.8%的增長速度?！昂栁幕笔呛柡诵母偁幜Φ闹匾M成部分，正是企業(yè)文化這把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優(yōu)勢。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇二十

作為核心能力的知識要素需要通過制度要素來整合，并以資源要素為載體由市場要素最終體現(xiàn)出來。任何單一的層次都不能代表集群的核心競爭力，只有四個層次的統(tǒng)一才可以代表完整的文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力。

文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力強弱各不相同主要是因為核心競爭力四個層次的強弱不同。一個具有很強核心競爭力的文化產(chǎn)業(yè)集群一定是強知識要素層、強制度要素層及強資源要素層（這里的資源主要指人力資源和無形資源），但具有強資源要素層的集群并不一定具有很強的核心競爭力，例如我國西部具有很豐富的文化資源，但是同東部相比，文化產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展卻很緩慢，這主要是由于西部在創(chuàng)新和制度方面與東部都具有很大的差距。

四個層次中，第一、第二層次的表現(xiàn)形態(tài)往往是隱性的，是在文化產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部慢慢積累起來的，是建立在不斷的試錯與改進之上的，因此很難被模仿。

文化產(chǎn)業(yè)集群所處的階段不同核心競爭力也不同。文化產(chǎn)業(yè)集群建立之初往往是資源要素占據(jù)主要的地位，社會網(wǎng)絡(luò)不健全，組織結(jié)構(gòu)不清晰，創(chuàng)新能力也不強，處在模仿的階段。但是隨著不斷的發(fā)展，集群在不斷改進中逐漸會建立適合自身發(fā)展的社會資源網(wǎng)和富有活力的組織結(jié)構(gòu)，其核心的知識能力也逐漸積累，集群定位逐漸顯現(xiàn)。到了集群發(fā)展的成熟期，集群定位明確，知識積累充分，創(chuàng)新能力不斷強化，同時又促進了組織結(jié)構(gòu)的更進一步改善，文化產(chǎn)業(yè)集群達到其發(fā)展的巔峰狀態(tài)。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇二十一

高校物業(yè)管理公司的管理能力，是指在進行物業(yè)管理時要符合高校所提出的不同要求和服務(wù)標準，圍繞高校發(fā)展目標，有效地調(diào)整公司內(nèi)部生產(chǎn)、經(jīng)營、人力、財務(wù)、設(shè)備等各要素、各環(huán)節(jié)從而促進公司朝著目標發(fā)展的一種綜合性能力。首先，公司管理能力是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理人才的必備能力，是企業(yè)能夠勝任其職務(wù)和崗位的基礎(chǔ)條件，是企業(yè)經(jīng)營管理者實現(xiàn)有效經(jīng)營管理的重要法寶；其次，公司管理能力能夠促使管理者更好地適應(yīng)新常態(tài)下的新要求，推動公司抓住發(fā)展機遇，朝著更好方向發(fā)展，為社會經(jīng)濟貢獻更多的積極力量；其三，公司管理能力能夠有效地促進企業(yè)人員整體素質(zhì)和企業(yè)業(yè)務(wù)水平的提升，有利于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本和交易成本，促進企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，從而產(chǎn)生更好的生產(chǎn)效益、經(jīng)濟效益和社會效益，最終提高企業(yè)的核心競爭力和市場影響力，促進企業(yè)的發(fā)展。

1.2公司服務(wù)能力。

教學。

和生活需求，滿足的標準反映在服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)價格和服務(wù)能力上。服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣是被服務(wù)者主觀上的感知與評價，也就是師生員工在享受高校物業(yè)公司所提供服務(wù)時的主觀感受，因此，給全體教職員工和學生的滿意的物業(yè)服務(wù)至關(guān)重要。服務(wù)價格即物業(yè)管理費是高校物業(yè)公司依據(jù)市場規(guī)則、與高校簽訂的物業(yè)服務(wù)合同約定、公司能夠提供的物業(yè)服務(wù)質(zhì)量和學校師生員工所能承受的能力等因素來制定的（大都通過招標確定的合理價格）。服務(wù)能力是高校物業(yè)管理公司提供服務(wù)產(chǎn)品的能力、服務(wù)價格競爭力和服務(wù)質(zhì)量三者有機組成。

1.3公司技術(shù)能力。

物業(yè)服務(wù)的專業(yè)化體現(xiàn)了物業(yè)管理公司核心競爭力，專業(yè)化的物業(yè)服務(wù)必須有專業(yè)技術(shù)知識和專業(yè)技能作支撐，只有以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，才能保障高質(zhì)量的服務(wù)團隊。物業(yè)服務(wù)團隊具有物業(yè)管理專業(yè)高素質(zhì)，才能形成服務(wù)技能高素質(zhì)的服務(wù)團隊，在競爭中長期保持專業(yè)服務(wù)的滿意度，建立公司競爭優(yōu)勢特性不被其他物業(yè)公司模仿和超越。目前，高校辦公樓、教學樓、科研樓、圖書館、實驗樓、會議室、食堂、學生宿舍等都引入很多科技含量的智能化設(shè)備，如各大樓出入處的人員進出識別系統(tǒng)、安防報警系統(tǒng)、自動消防系統(tǒng)等，如何管理好這些智能化設(shè)施設(shè)備，僅沿襲高校以往簡單的維修管理方式是不能夠勝任的。此外，房屋及其設(shè)施設(shè)備的日常維修養(yǎng)護如電梯的維護、墻面地面的保養(yǎng)、桌椅板凳的維修、綠化植物的栽培和施肥及其修剪與造型等均需要專業(yè)技能的人才來完成。因此，專業(yè)技術(shù)能力是物業(yè)管理公司核心競爭力最重要的、不可或缺組成部分。

1.4公司創(chuàng)新能力。

物業(yè)服務(wù)的創(chuàng)新能力能夠保證物業(yè)管理公司持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢而具有核心競爭能力。物業(yè)服務(wù)創(chuàng)新既可以為高校師生員工帶來更多的附加利益，又可以節(jié)約物業(yè)服務(wù)成本，成本合理有效控制能夠提升高校物業(yè)管理公司的核心競爭力。高校物業(yè)管理公司只有堅持不斷創(chuàng)新，才能最大限度地利用高校高知這一得天獨厚的人力資源，增強公司員工智慧和能力，最終提高公司市場競爭力和經(jīng)濟效益。例如，物業(yè)管理公司在物業(yè)服務(wù)過程中提供的各類特約服務(wù)、個性化服務(wù)就是能夠讓被服務(wù)者感到滿足和滿意的創(chuàng)新途徑。校園互聯(lián)網(wǎng)為高校物業(yè)管理公司的服務(wù)手段創(chuàng)新提供了廣闊的空間，借助先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高物業(yè)服務(wù)信息的及時性與準確性，提升物業(yè)管理的服務(wù)水平和技術(shù)，保證了高校物業(yè)管理公司的領(lǐng)先地位和優(yōu)勢。

1.5公司整合能力。

高校物業(yè)管理公司在物業(yè)服務(wù)過程中要進行整合的資源主要有兩大類：一類是有形資源，如行政辦公樓、科研樓、教學樓、實驗樓、圖書館、會議室、運動場（館）、停車場、學生宿舍、餐廳、超市、文化商業(yè)街等，以及物業(yè)服務(wù)和維護過程中使用的各種儀器設(shè)備；另一類是無形資源，包括高校物業(yè)公司的經(jīng)營理念、公司文化、品牌、信譽、制度等，以及有關(guān)物業(yè)服務(wù)的知識、技術(shù)等資源。高校物業(yè)管理公司可以通過對公司內(nèi)部資源與外部資源和高校擁有的有形資源與無形資源的整合，通過整合建立一個新的有序組織和流程，與外界進行不斷的物質(zhì)、能量和信息的交換，以形成物業(yè)管理公司的核心競爭力。

2.1理念創(chuàng)新：強化公司創(chuàng)新意識理念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導，物業(yè)服務(wù)的理念創(chuàng)新了，才會促使物業(yè)管理的模式、內(nèi)容、方法等持續(xù)創(chuàng)新。高校物業(yè)管理是為高校廣大師生的科研、教學服務(wù)的，物業(yè)服務(wù)的目標是依據(jù)經(jīng)濟法則和教育法則、運用新機制與新模式，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去做好各方面工作，提高物業(yè)服務(wù)水平，讓廣大師生員工滿意。臺灣捷正物業(yè)管理有限公司樹立了“文化+科技”的核心競爭力創(chuàng)新理念，主張物業(yè)服務(wù)“四個認同”一一業(yè)主認同、專業(yè)認同、國際認同和客戶認同，讓物業(yè)管理公司的服務(wù)理念成為公司員工的共同追求，為服務(wù)對象提供可感知的舒適工作場景。因此，高校物業(yè)管理公司必須堅持探索和創(chuàng)新，充分利用高校擁有的優(yōu)越條件、資源和技術(shù)優(yōu)勢，開拓物業(yè)服務(wù)的新理念和新思路，改善物業(yè)管理方式和方法，建立健全物業(yè)服務(wù)的各項管理制度，以提高物業(yè)管理的服務(wù)效率和促進物業(yè)管理的現(xiàn)代化，保障高校教育事業(yè)的健康發(fā)展。

2.2制度創(chuàng)新：建立公司學習型組織高校物業(yè)管理公司提供的各項物業(yè)專業(yè)服務(wù)是通過公司的團隊協(xié)作來完成的，因此高校物業(yè)服務(wù)要根據(jù)服務(wù)內(nèi)容不同形成若干個有機協(xié)調(diào)的專業(yè)團隊，通過專業(yè)團隊不斷的學習和歷練，提高公司的管理能力和服務(wù)能力，達到讓廣大師生滿意的目標。而建立學習型組織的目的就是要促使高校物業(yè)管理公司建立“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”和“讓用戶滿意”的企業(yè)制度，構(gòu)建平等、和睦、開放、奉獻的組織環(huán)境和組織機制。物業(yè)管理公司的每一位員工不僅能夠在適應(yīng)這種環(huán)境變化的氛圍中學習，同時還能在學習的過程中形成更高效率的專業(yè)團隊和組織。因此，高校物業(yè)管理公司要運用知識共享與創(chuàng)新機制的系統(tǒng)思維方式建立學習型組織來提升公司核心競爭力。

2.3管理創(chuàng)新：加強公司人力資本管理高校物業(yè)管理公司的管理創(chuàng)新是根據(jù)公司內(nèi)外部條件和環(huán)境的不斷變化而創(chuàng)造出新型的和更加規(guī)范與更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以實現(xiàn)公司內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)部門、各種資源要素之間更加合理和有效地協(xié)同運行，從而創(chuàng)造出新型的生產(chǎn)力，公司能夠獲得更高的效率和效益。因此，高校物業(yè)管理公司要重視專業(yè)技術(shù)人才隊伍的建設(shè)，一方面是要重視專業(yè)技術(shù)人才的引進，另一方面要加強公司業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識和專業(yè)技能的培訓，定期對公司員工進行專業(yè)知識的培訓和舉辦專業(yè)技能競賽，建立積極的競爭激勵機制來調(diào)動員工的提升專業(yè)知識水平和操作技能的積極性，使公司員工充分發(fā)揮自身的才能，從而使公司因具有優(yōu)質(zhì)高效的物業(yè)管理團隊來形成公司核心競爭力。

2.4技術(shù)創(chuàng)新：創(chuàng)建物業(yè)管理信息化物業(yè)管理信息化能夠有效地、系統(tǒng)地對物業(yè)管理公司所開展各項業(yè)務(wù)活動及其各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息進行采集、傳輸、加工處理和應(yīng)用，實現(xiàn)物業(yè)管理公司內(nèi)部信息傳輸和應(yīng)用的實時化、準確化與高效化。高校物業(yè)管理公司可以借助現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備與，如運用因特網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)（gis）和數(shù)據(jù)庫等信息技術(shù)，來建立物業(yè)設(shè)施設(shè)備維護信息系統(tǒng)。物業(yè)設(shè)施設(shè)備維護信息系統(tǒng)既能使公司加強內(nèi)部管理，又可以向客戶展示公司現(xiàn)有的物業(yè)服務(wù)設(shè)施設(shè)備，體現(xiàn)出公司物業(yè)管理信息化的水平和能力。目前，很多物業(yè)管理公司都在潛心打造智慧家園或智慧校園。我國物業(yè)管理行業(yè)也提出了“讓物業(yè)管理更簡單、更有價值”的物業(yè)服務(wù)理念，其實這就是要依托科學技術(shù)的支撐，讓科技使得物業(yè)管理和服務(wù)更有價值。例如，山東明德物業(yè)管理公司在其服務(wù)體系中，就運用了數(shù)字、圖像、語音傳輸?shù)臒o線技術(shù)、二維碼和傳感器等現(xiàn)代科學技術(shù)手段，全面優(yōu)化了物業(yè)管理和服務(wù)的方式與流程，提升了物業(yè)服務(wù)的品質(zhì)和良好體驗感，并初步實現(xiàn)了對物業(yè)管理與服務(wù)中大數(shù)據(jù)的收集、分析和運用，受到了學校廣大師生和社會的一致好評。物業(yè)管理信息化是高校物業(yè)公司技術(shù)創(chuàng)新的突出表現(xiàn)，大大降低了物業(yè)管理與服務(wù)過程中信息的管理和使用成本，有利于優(yōu)化內(nèi)部管理流程和物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)流程，有利于促進物業(yè)公司管理的科學化、組織結(jié)構(gòu)的扁平化和物業(yè)服務(wù)的專業(yè)化，有利于增強公司的核心競爭力。

2.5文化創(chuàng)新：構(gòu)建物業(yè)管理公司品牌公司文化是高校物業(yè)管理公司必須要面對的問題，特別是如何從高校物業(yè)服務(wù)人性化的角度，改善和提升高校物業(yè)服務(wù)水平和能力。目前的高校物業(yè)管理公司中，有很多公司開始積極探索高校物業(yè)服務(wù)人性化的課題，例如，為浙江大學提供物業(yè)服務(wù)的新宇物業(yè)管理公司，就提出了“服務(wù)也是育人”的觀點，注重將物業(yè)公司提供的物業(yè)服務(wù)融入高校校園教育之中；山東明德物業(yè)管理公司將公司服務(wù)理念“大學之道在明德”的企業(yè)文化融入物業(yè)服務(wù)之中等等。品牌是顧客對一個企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的認知和綜合評價。當人們想到或者談?wù)撃骋黄放茣r，總會和社會時尚、企業(yè)文化、品質(zhì)、價值等聯(lián)想在一起，企業(yè)創(chuàng)立品牌就是在不斷地創(chuàng)造品質(zhì)、價值、時尚和提升文化，不斷地從低附加值產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向高附加值產(chǎn)品或服務(wù)的升級，向產(chǎn)品質(zhì)量提升、產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新的高層次轉(zhuǎn)變。當企業(yè)品牌文化被用戶和市場認可并接受，品牌才產(chǎn)生其市場價值而形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。對此，物業(yè)管理公司的每個成員才會對公司發(fā)展的前途充滿很強的自信心和負有高度的責任感，并形成認同感和歸屬感，使得公司所有員工必然會把自己的個人利益與公司利益緊密相連而與公司形成命運共同體，物業(yè)管理公司也就擁有了共有的價值取向和文化品味而形成了物業(yè)管理公司的核心競爭力。

商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇二十二

［摘要］傳統(tǒng)觀點認為，家族公司只是在一國經(jīng)濟工業(yè)化的初期十分流行，隨著工業(yè)化和經(jīng)濟發(fā)展，隨著企業(yè)組織的進化，家族公司會逐漸地消亡。但在現(xiàn)實社會中，家族公司比比皆是。中國的家族企業(yè)還處在發(fā)展階段，如何解決家族企業(yè)在發(fā)展過程中的問題，正是本文要討論的內(nèi)容。

家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標有相互一致的關(guān)系。家族企業(yè)的一個核心特征是家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。家族企業(yè)這種類型的企業(yè)形態(tài)主要出現(xiàn)在東亞與東南亞國家的華人企業(yè)中并由此產(chǎn)生了獨特的家族治理模式。有數(shù)據(jù)顯示，東亞各國和地區(qū)最大的15家家族控股公司的市值占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業(yè)是家族企業(yè)，而在68％的歐洲企業(yè)中，主要行政人員來自控股家族。家族企業(yè)在全世界都普遍存在。

核心競爭力一詞，首次出現(xiàn)于1990年由c·k·普拉哈德和g·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)持續(xù)處于競爭優(yōu)勢的能力。它是包含在企業(yè)產(chǎn)品中的人才、技術(shù)、管理、文化等因素的總和，它需要相應(yīng)的物質(zhì)條件和運行機制的支持。

我們注意到，家族企業(yè)在規(guī)模比較小的時候，往往發(fā)展會很快，但到了需要進一步擴大規(guī)模的時候，往往就會出現(xiàn)各式各樣的問題。筆者認為關(guān)鍵在于家族企業(yè)沒有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。我們的調(diào)研資料表明，很多的家族企業(yè)在成長初期由于面臨著極大的發(fā)展風險，其家族成員會全力以赴地為了企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現(xiàn)，就會成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業(yè)，也是一個家族式企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，發(fā)生了家族內(nèi)部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強的企業(yè)在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對立。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術(shù)人員及員工共同努力的結(jié)果。許多領(lǐng)導者沒有認識到這一點，以為是自己獨創(chuàng)天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應(yīng)回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會給企業(yè)的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。

有數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)的家族企業(yè)的平均壽命是6.5年，就我們已有的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，目前我國的.家族企業(yè)還普遍處于發(fā)展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數(shù)企業(yè)還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)形成的前景卻完全不同。西方的企業(yè)里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業(yè)這種緊密的血緣親情關(guān)系是不可能用制度來代替的，在家族企業(yè)中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后容易走向分裂。

家族企業(yè)面臨的問題主要是發(fā)展到一定程度之后如何傳承和發(fā)展的問題，我們可以從杜邦公司的發(fā)展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業(yè)，長期以來一直被公認為杰出的家族企業(yè)，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于18創(chuàng)立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網(wǎng)絡(luò)保持著對公司的控制，到19，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經(jīng)理的人數(shù)才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司的2持續(xù)發(fā)展，是與杜邦家族不斷進行企業(yè)制度創(chuàng)新分不開的。為了公司的發(fā)展，他們識勢變革，吸收了現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合。杜邦公司通過家族權(quán)威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規(guī)則。其中一條規(guī)則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業(yè)的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權(quán)”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現(xiàn)做出評價，對于在后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結(jié)果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發(fā)過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執(zhí)行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經(jīng)形成了自己獨有的企業(yè)文化，由此也可以認為良好的企業(yè)文化是解決家族企業(yè)發(fā)展問題的關(guān)鍵。

有資料表明，在中國現(xiàn)階段存在著一種情況，即企業(yè)競爭力指數(shù)最高的企業(yè)（比如最高值為100）中，家族企業(yè)所占的比重是最高的，但是競爭力指數(shù)為40~50和10~20之間的企業(yè)中，也是家族企業(yè)所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業(yè)有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業(yè)發(fā)展中的各種制約和風險，筆者認為關(guān)鍵在于從企業(yè)發(fā)展初期就開始建設(shè)中國特色的企業(yè)文化——企業(yè)家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合。

企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。一個企業(yè)的發(fā)展動力及凝聚力都來自于企業(yè)文化。技術(shù)是一個平臺，沒有可以繼承的企業(yè)文化，企業(yè)的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學——理論與實務(wù)》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經(jīng)濟制度制約所產(chǎn)生的屬性；第二，受具有歷史延續(xù)作用的傳統(tǒng)文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產(chǎn)生的屬性。因此要想創(chuàng)立中國特色的企業(yè)文化必須得從中國固有的文化環(huán)境來考慮。

宏基的創(chuàng)立者施振榮認為目前我們國家在企業(yè)管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業(yè)的模式，我們只能成為三四流的企業(yè)”。筆者認為不同的管理應(yīng)有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領(lǐng)域起著決定作用。因此，我國的家族企業(yè)應(yīng)當像杜邦公司那樣為了企業(yè)的長期發(fā)展去建設(shè)一個有利于企業(yè)傳承和發(fā)展的企業(yè)文化。

塑造良好的企業(yè)文化，筆者認為應(yīng)從以下幾個方面著手：

一、改變已有的治理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，吸引優(yōu)秀人才加盟。

家族治理模式的基本特征首先表現(xiàn)在所有權(quán)與控制權(quán)配置家族化，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權(quán)在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。

在企業(yè)發(fā)展的初期，家族集權(quán)制在正確的領(lǐng)導下，能夠發(fā)揮出最大的效率，促進企業(yè)的發(fā)展；但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種治理結(jié)構(gòu)的瓶頸就會顯現(xiàn)出來。家族企業(yè)內(nèi)部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族集權(quán)特征仍很突出。這一方面表現(xiàn)在董事會成員、經(jīng)營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式的以家族內(nèi)部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業(yè)家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發(fā)揮。在以家族成員的身份來界定權(quán)利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發(fā)揮，有時由于這種絕對控制權(quán)的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創(chuàng)造性，從而使得公司員工的內(nèi)在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發(fā)展模式應(yīng)用到中國家族企業(yè)的治理中，從而來實現(xiàn)中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同樣必須有一個有才能的家族領(lǐng)導來不懈地堅持和努力，排除家族內(nèi)部的分歧和矛盾，來建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度下的企業(yè)文化。

二、在掌握控制權(quán)的前提下，逐步分散股權(quán)，建立一個員工持股的企業(yè)。

家族企業(yè)的家長制管理還存在很大的現(xiàn)實問題和隱患。一方面，企業(yè)領(lǐng)導在企業(yè)和家族中的絕對權(quán)威使領(lǐng)導者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協(xié)和迎合，公司內(nèi)部也容易產(chǎn)生“意見一致”的決策惰性，由此容易導致企業(yè)決策缺乏科學論證，容易出現(xiàn)決策失誤。因此，只有分散股權(quán)，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學性。

三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)。

我們可以看到很多的家族企業(yè)的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發(fā)向上、開拓創(chuàng)業(yè)的精神，不能推動企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，甚至可能會阻礙了企業(yè)壯大發(fā)展。因此一個家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展還要解決企業(yè)繼承人的培養(yǎng)問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。

以上只是筆者認為可使家族企業(yè)形成良好企業(yè)文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業(yè)的發(fā)展由于其特殊的所有制結(jié)構(gòu)，使得在這些途徑實現(xiàn)的過程中都不可避免地體現(xiàn)著家族企業(yè)領(lǐng)導者的意志，這也加大了企業(yè)文化在形成過程中的人為風險，這也是家族式企業(yè)短命的原因。如果一個家族企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，往往表明這個企業(yè)的領(lǐng)導者是一個有才能的企業(yè)家。企業(yè)家的才能往往決定著一個企業(yè)的發(fā)展方向。

主要參考文獻。

［2］何似龍.管理學理論與實務(wù)［m］.北京：水利電力出版社，1995.

［4］芮明杰.現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展理論與策略［m］.北京：清華大學出版社，2004.

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