讀后感是對書中的情節(jié)、人物和思想進(jìn)行評說和解讀的一種綜合性書面表達(dá)形式。寫讀后感時要避免簡單的內(nèi)容概述，而要著重表達(dá)自己對書中問題的思考和思想的延伸。以下是一些精選的讀后感范文，希望對大家的寫作有所幫助。
笑著離開讀后感篇一
《笑著離開惠普》是一本好書，一本集思想和實際管理操作于一體的好書。我對比過中國學(xué)者和美國學(xué)者寫的管理書和技術(shù)書，覺得有一個極明顯的現(xiàn)象，中國的專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實踐的問題分析和依據(jù)。
這些從書的字里行間能品味得到，就象對兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一群假專家，不務(wù)實的專家，一套鼓勵出假專家的科研管理體系。科學(xué)理論來源于實踐，指導(dǎo)實踐，在實踐中驗證修正，對脫離了實踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對他們投了否決票。
同樣，對《笑著離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。
笑著離開讀后感篇二
在《笑著離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經(jīng)營好的企業(yè)意味著賺錢，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂?；萜丈頌橐患壹?、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對于一家企業(yè)的成長具有難以想象的影響力。
從惠普的創(chuàng)始人比爾。休利特開始，惠普本著“讓每個離開惠普的員工說惠普好”這一樸素的愿望，做出長期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個愿望得以實現(xiàn)?；萜漳茏寙T工如此愛戴眷戀也是惠普堅持人性化管理，真正實施人性化管理的必然結(jié)果。從企業(yè)發(fā)展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢必不能長久，企業(yè)也難逃被淘汰的命運。
員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?；萜諏T工的注重，不僅表現(xiàn)在選拔人才的嚴(yán)密制度，對于優(yōu)秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項各級管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當(dāng)作頭等大事，把選拔人才排在所有事務(wù)之前?；萜照J(rèn)為，輕率的招聘是對員工和企業(yè)的不負(fù)責(zé)?；萜沼兄鴺?biāo)準(zhǔn)化的招聘流程，并且在細(xì)節(jié)上遏制招聘走后門現(xiàn)象的發(fā)生，在面試時，用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組組長，同級別其他部門經(jīng)理作為成員，對用人部門經(jīng)理形成監(jiān)督和制約，這樣彼此之間沒有利益關(guān)系，基本無人敢違規(guī)操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導(dǎo)地位而不是人力資源部門，避免了外行指導(dǎo)內(nèi)行，使招聘更加公平。在一系列面試過后，惠普會從中選出兩名合格者，面試小組根據(jù)各方面素質(zhì)比較選出合適的一個人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長還要負(fù)責(zé)寫一份面試報告，將此人的詳細(xì)情況計入面試報告。在優(yōu)秀人才離職時，人力資源部必須找他談話，了解離職動機(jī)和原因，并用理性的辦法留住他。惠普對員工的重視，讓員工對企業(yè)多了一份信任和感情，這是許多企業(yè)應(yīng)該重視學(xué)習(xí)的地方。
書中作者提到，惠普強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，那些能為公司利益犧牲個人利益的人才被認(rèn)為是有德的人?；萜諒纳系较乱恢惫噍敿w利益的概念，讓員工都認(rèn)同這樣一個標(biāo)準(zhǔn)：怎么做對公司最有利。這樣員工不再是只針對自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業(yè)生涯盡自己可能提供幫助，管理者作為“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識是管理者的美德，“授人以魚不如授人以漁”，惠普衡量一個管理者能力的高低不是看他的個人能力，而是看他帶的團(tuán)隊的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎(chǔ)上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長遠(yuǎn)發(fā)展來看，公司擁有的是能獨立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機(jī)器，這樣的公司才能保持活力。
惠普不會為高層人員設(shè)立單獨的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會為高層員工提供特權(quán)，所有的要求對任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴(yán)格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權(quán)象征沒有了，他必須以身作則才有資格領(lǐng)導(dǎo)下屬，其實這一點從理論上講很正常，但是很多國企里并不是這樣。每個人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權(quán)力的人難免會降低對自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點來講，部下對上司的尊重和信任都會大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時，被減工資的人都是高層，公司不會讓普通員工承擔(dān)這份損失，員工看到上司減薪，自然會努力干，爭取上司能盡快恢復(fù)工資，這種做法換來的是員工發(fā)自內(nèi)心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關(guān)系變得很融洽。
在這本書中，我們從字里行間都能體會到惠普“以人為本”的理念，惠普從各種細(xì)節(jié)為員工的發(fā)展提供可能，管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機(jī)會。這樣做，每個人都與公司聯(lián)系起來，每個人的進(jìn)步都能帶來公司的進(jìn)步，員工之間的競爭是友好的競爭，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身于工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收獲，我想這也是員工為什么熱愛惠普的原因。
笑著離開讀后感篇三
曾在中國惠普工作的高建華，在這本《笑著離開惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細(xì)的描述了hp的管理之道。從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（cko）、中國惠普決策委員會成員等職，一路走來，最終“笑著離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢著對hp的崇敬與喜愛。
“經(jīng)營好的`企業(yè)――賺錢；管理好的文化宮――健康；文化好的企業(yè)――快樂?！?/p>
第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是hp標(biāo)準(zhǔn)化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設(shè)計上十分巧妙。用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組的組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這樣避免了上下級關(guān)系的在同一面試小組，就避免了一些關(guān)系戶走后門。如果有人想走后門，就要說服另外兩個跟自己沒有利害關(guān)第的同級經(jīng)理，這樣會冒很大風(fēng)險，相當(dāng)于把自己的命運交到了別人手上，因而沒有人會干這種傻事的。這種話說的非常好：
我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。
hp公司從態(tài)度上就對招聘工作十分重視，“招聘是一場理性的婚姻”，“選項人是管理者最的一項工作，這個工作沒做好的話，后面出問題是必然的”。誰也不愿意招沒能力的人進(jìn)來給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會讓自己的工作更加順利的開展。
笑著離開讀后感篇四
這本書以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時間里，充分感受到了這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。
一、程序與制度必須嚴(yán)格。
一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會經(jīng)過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內(nèi)需要找什么人解決，以及對公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。
我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個問號，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，還是去掉為好。
二、給每一個員工成長的空間。
作為一個優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個學(xué)習(xí)和成長的空間，每個人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機(jī)會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長。
現(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。
三、關(guān)于人性化管理。
本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境?？上攵?，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
四、管人比管事更重要。
作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進(jìn)行分配?惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢?是替員工解決問題?書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)?？v向相比，這是一個差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊，從細(xì)微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個臺階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲備工作。
笑著離開讀后感篇五
頭銜太多了，說一個最核心的吧――實戰(zhàn)派市場營銷專家！
在中國惠普工作xx年！
從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官、中國惠普決策委員會成員等職。
現(xiàn)任對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)客座教授，同時有一些培訓(xùn)課程和咨詢項目。
這位做了xx年之久市場營銷的實戰(zhàn)派專家，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍培訓(xùn)和咨詢，可以想炙手可熱的培訓(xùn)咨詢行業(yè)將是驚雷炸響了。
2、平湖與波濤的抉擇。
有時候就是一個選擇在改變著你的命運！高建華原本有相當(dāng)穩(wěn)定的鐵飯碗――教師。用他自己的話說：
或許這就是高建華開始萌發(fā)選擇波濤的開始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮兒，在靜若平湖和動似波濤之間，高建華選擇了波濤，選擇了弄潮，選擇了一弄就是xx年的市場營銷大潮。這是需要膽識和遠(yuǎn)見的，正是這個抉擇，改變了他的一生。要非常重視的對待任何一個需要抉擇的機(jī)遇，因為每個人生的轉(zhuǎn)折都可以成就你的輝煌，也可以毀掉你的一生。
3、一流的企業(yè)首先在員工的立場考慮問題。
一流的管理者首先要站在公司全局和長遠(yuǎn)利益上考慮問題。
高建華說人性化管理的優(yōu)秀企業(yè)會首先站在員工的立場考慮問題，這在大多企業(yè)里是很難被認(rèn)同和實施的；一流的管理者是站在公司利益的立場考慮問題，而不是個人的短暫利益。
這兩點確實是說到了中國大多數(shù)企業(yè)一直存在問題或者正如統(tǒng)計數(shù)字所言：
中國民營企業(yè)的平均壽命3.5年。
只有3.5年??！
問題出在哪里？
出在管理，歸根結(jié)底是對人的管理。
或許，從選人到培訓(xùn)這中間就出現(xiàn)了問題，對！或許，你選的人人品不好，也就是“德”不過關(guān)，這樣的人員不會對公司的長期發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
4、升級和升職。
在惠普員工長期以來分為16級，每個級別都有與之對應(yīng)得考核標(biāo)準(zhǔn)和新姿上下限。所以升職和升級不同，升職了級別可能沒有改變，升級了職位也可以沒有改變，薪資的提升主要依據(jù)考核分?jǐn)?shù)，惠普采用5分制，如果你當(dāng)前的薪資在你所在級別的下限，考核分?jǐn)?shù)大于1就可以提升薪資，而如果你的工資已經(jīng)在所在級別的上限了，你就只有升級才能得到薪資的提升?？磦€例子：
工程師8級：薪資上限10000，下限5000。如果你當(dāng)前工資是6500，只要你的考核分?jǐn)?shù)為2就有提升薪資的資格，而分?jǐn)?shù)越高，提升的幅度會越大；如果你當(dāng)前的工資是7800，那么你的考核分?jǐn)?shù)在4分以下就沒有提升薪資的資格了，如果你當(dāng)前的工資是9800，那么你只有升級才有可能提升薪資。
這是一個矩陣式的薪資管理體系，相當(dāng)?shù)目茖W(xué)和經(jīng)典，誰都沒有話說。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的時間管人，70%的時間管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的時間各占50%。
第三境界：80%的時間管人，20%的時間管事、自己做事。
你是管理者嗎？
你是管理者的那一種境界呢？
笑著離開讀后感篇六
《笑著離開惠普》是一位在惠普工作近17年的中國區(qū)高管高建華寫的一本書，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理?！耙粋€企業(yè)如果經(jīng)營得好，可以賺到錢;管理得好，可以很健康;唯有文化好的企業(yè)，員工才會很快樂?；萜站褪且患壹⒔】?、快樂為一體的公司”。最初讀完這就話時覺得有些夸張，但當(dāng)把整本書都看完后，才意識到原來惠普真的是這樣。書的標(biāo)題來源于惠普的創(chuàng)始人對公司的愿景，他說：“我們不可能阻止員工離開公司，但我們要做到每一個離開惠普的員工說惠普好”。文中從十個部分來講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1人才招聘。
對于招聘，惠普堅持的理念是“招聘是一場理性的婚姻”。強(qiáng)調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個招聘過程中必須理性;同時要像對待婚姻一樣慎重，因為像不幸的婚姻一樣，找錯人的結(jié)果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對于理性，公司用軟硬指標(biāo)對面試者進(jìn)行考核，同時為了避免走后門的情況，面試小組由用人部門的經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應(yīng)明確標(biāo)明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個面試官提出能夠說服其他人不錄用應(yīng)聘者的理由，那么這位應(yīng)聘者就不會拿到offer，只有在大家都一致同意時，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2員工成長。
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對每個員工的業(yè)績評估。進(jìn)入公司后，每個人都會收到相應(yīng)的崗位責(zé)任書，明確寫出你接下來一年的職責(zé)是什么，怎樣考核，干到什么程度會得到相應(yīng)的打分。對于員工綜合評估，是和其工作相關(guān)的一切人對他的評價，也就是說你為誰提供服務(wù)，誰就來評估你。綜合評估每年一次。綜合評估后，由員工的直接上司來最終書寫該員工的業(yè)績評估報告。在評估報告中管理者不能含糊其辭，每一項評價都應(yīng)該有相應(yīng)的員工表現(xiàn)來支持，因此，作為管理者在平日里必須認(rèn)真觀察員工的行為，不然在短時間內(nèi)很難寫出“合格的業(yè)績評估報告”，而且該業(yè)績評估報告得到對應(yīng)員工的認(rèn)可后方能交到上級。這可以防止管理者在書寫業(yè)績評估報告時濫用私權(quán)，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績評估報告后就會按照其進(jìn)行工資調(diào)整。對于員工晉升，按照360°評估來決定是否晉升。
2領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)。
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉(zhuǎn)到指導(dǎo)比人做事，管人比管事更重要。通用的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理，管人與管事的時間比為3:7;中層為1:1;而高層應(yīng)該為4:1。同時，管理者應(yīng)深刻知道其角色是“造鐘而不是報時”。應(yīng)該學(xué)會發(fā)問，在復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導(dǎo)員工解決問題，而不是將其變成不會獨立思考的“機(jī)器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營狀況不好，不是員工的錯，高層管理者要為公司經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)，所以即便減薪，也是要讓高級管理人員減薪。這樣員工們才能沒有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會采用“拍賣會”式的任務(wù)布置，把要完成的任務(wù)列出來，由員工主動認(rèn)領(lǐng)。同時，每次布置任務(wù)時都會向員工轉(zhuǎn)達(dá)兩點：任務(wù)對公司多重要，以及讓他知道做這件事能學(xué)到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時，管理者應(yīng)該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應(yīng)各種管理崗位的要求。
學(xué)會開會時管理者的必修課，在會上管理者可以提問，但不應(yīng)該做結(jié)論性的發(fā)言，應(yīng)當(dāng)扮演一個聆聽者、觀察者的角色，這樣才能激勵員工各抒己見，但不可議而不決，要把每一項任務(wù)落實到人頭，規(guī)定好完成期限。
4善待離職員工。
在惠普，對于無法挽留的優(yōu)秀員工，公司會為其舉辦離職歡送會，召集其同級和上級的人參加，會讓離職員工說自己的離職感受，因為這個時候離職者說話最沒有顧忌，非常值得借鑒。同時，公司會與員工客觀的分析外面的機(jī)會，而不是一味地強(qiáng)留。同時，惠普不把員工主動離職當(dāng)作背叛，所以惠普的大門永遠(yuǎn)向這些人打開，離職的員工可以再回來。在員工離職后，其原來的職工唯一號可以繼續(xù)保留，工齡會累積。
對于因為公司的戰(zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時候，惠普認(rèn)為這是公司的責(zé)任，會盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機(jī)會，對于不得不離開的員工，公司會為其提供較高的補(bǔ)償金，而且會延期辭退一個月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因為這樣，每一位離開惠普的員工沒有一個說公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會有的，但不會特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會讓員工有嚴(yán)重的危機(jī)感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠而不是奉獻(xiàn)。其文化認(rèn)為員工與上司之間，員工與公司之間都應(yīng)當(dāng)是平等的利益交換，而奉獻(xiàn)是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠，惠普公司努力做到以下四個方面：為員工提供做事的機(jī)會，允許員工犯錯誤;提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，在惠普，如果員工要把所有培訓(xùn)課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時間;第三是提供賺錢的機(jī)會，薪酬標(biāo)準(zhǔn)處于同行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中，讓員工餓肚子忠誠是不現(xiàn)實的;第四便是晉升的機(jī)會，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會對公司忠誠，始終維護(hù)公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普堅持人性善的價值觀，始終堅持相信與尊重員工，例如：公司中機(jī)場那個電流源和部件存放的地方時從來不上鎖的，工程師們不僅可以上班時用，也可以帶回家使用，因為公司相信，即便是在家擺弄這些東西，也是對產(chǎn)品創(chuàng)新有利的。惠普公司內(nèi)從來不打卡、不考勤，充分相信員工。同時，公司相信一個管理者只有具備對財權(quán)、人權(quán)的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應(yīng)該懲罰好人，某一項惠民措施不會因為受到少數(shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開的惠民政策。例如分房子的事，公司不會考慮是否結(jié)婚、有幾個孩子，而是從員工的績效排名從低到高來排序。因為結(jié)婚與否與分房子的目的不相關(guān)。有人可能一輩子獨身，但是不能因此不給他房子，因為這樣不現(xiàn)實。
惠普努力為員工提供一個高標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境，因為倘若你希望員工做出“五星級標(biāo)準(zhǔn)的工作”，就必須為他們提供五星級的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級的標(biāo)準(zhǔn)，五星級與四星級的差別。
惠普希望營造一個這樣的環(huán)境：讓員工早上起來就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當(dāng)然不是壓力而是靠吸引力?；萜盏墓ぷ鲝?qiáng)度不大，鼓勵員工平衡好工作和生活之間的關(guān)系，但難訴很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，希望員工做事能夠精益求精。沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。將每年調(diào)查的員工滿意度情況與管理者的業(yè)績掛鉤，約束管理者在責(zé)權(quán)利幾個方面的平衡?；萜詹扇恿κ焦芾恚羞^著名的“五子登科”，五子就是指房子、車子、票子、妻子、孩子。公司會努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環(huán)。
6合理的薪酬與專業(yè)的培訓(xùn)。
在薪酬方面，惠普堅持三個原則：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高，以免招來那些一心為錢的人，忽略了公司的好環(huán)境和成長機(jī)會;二、不可替換性原則：簡而言之，崗位的可替代性強(qiáng)，薪水便會低;可替代性低，薪水自然而然就高;三、決策風(fēng)險原則：要依據(jù)某個崗位決策風(fēng)險的大小來定薪酬，若一個崗位的領(lǐng)導(dǎo)失誤，會給公司帶來巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當(dāng)薪酬高到一定程度時，大家才會珍惜自己的工作，避免出差錯。因此，組織要給予決策者與其權(quán)限相應(yīng)的薪酬，使以權(quán)謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰說出去自己的工資，就要承擔(dān)責(zé)任，甚至被開除。不追究問的人，只追究說的人。在跨國公司，原則問題是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。
笑著離開讀后感篇七
當(dāng)看到這本書的時候，書名就深深地吸引了我。作者為什么會笑著離開惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列問題縈繞在我腦海里，伴我讀完了整本書。合上書頁的那一刻，所有問題的答案都變得如此清晰，而我也十分欣賞和佩服惠普的管理方式。
這本書以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時間里，充分感受到了這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。
一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會經(jīng)過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內(nèi)需要找什么人解決，以及對公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。
我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個問號，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，還是去掉為好。
作為一個優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個學(xué)習(xí)和成長的空間，每個人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機(jī)會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長。
現(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。
本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境?？上攵蠹以谶@種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
笑著離開讀后感篇八
本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進(jìn)三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業(yè)如果經(jīng)營的好，可以賺到錢；一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當(dāng)一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作?！?/p>
《笑著離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業(yè)成長工具書，他的實用性與價值因為有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。
笑著離開讀后感篇九
曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑著離開惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細(xì)的描述了hp的管理之道。從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（cko）、中國惠普決策委員會成員等職，一路走來，最終“笑著離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢著對hp的崇敬與喜愛。
“經(jīng)營好的企業(yè)——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業(yè)——快樂?！?/p>
第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是hp標(biāo)準(zhǔn)化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設(shè)計上十分巧妙。用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組的`組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這樣避免了上下級關(guān)系的在同一面試小組，就避免了一些關(guān)系戶走后門。如果有人想走后門，就要說服另外兩個跟自己沒有利害關(guān)第的同級經(jīng)理，這樣會冒很大風(fēng)險，相當(dāng)于把自己的命運交到了別人手上，因而沒有人會干這種傻事的。這種話說的非常好：
我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。
hp公司從態(tài)度上就對招聘工作十分重視，“招聘是一場理性的婚姻”，“選項人是管理者最的一項工作，這個工作沒做好的話，后面出問題是必然的”。誰也不愿意招沒能力的人進(jìn)來給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會讓自己的工作更加順利的開展。
笑著離開讀后感篇十
這三句話很好的體現(xiàn)了一個優(yōu)良企業(yè)的內(nèi)涵。而“笑著離開”則是一個偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可。離開惠普卻依然以為惠普服務(wù)為榮，為耀，依然真誠關(guān)注著惠普的發(fā)展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問能有多少公司能夠做到這一點？一般一員工的離開要不就是有更好的發(fā)展，要不就是帶有某種不滿的情緒，若是讓員工笑著離開，那么這企業(yè)的員工之間肯定是達(dá)到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業(yè)就職時，企業(yè)賦予員工的種種關(guān)愛，時刻為員工的發(fā)展著想，對員工的充分信任，提供公正公平的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活等等這些舉動才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺。
一個管理好的企業(yè)就有了向前發(fā)展的原動力，但這管理不是強(qiáng)制性的管理，不是用各個條約，各種規(guī)章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識，提高素質(zhì)修養(yǎng)，一切以企業(yè)為中心的思想觀念。我認(rèn)為，高效率不一定是基于人性化管理，因為靠壓力，靠嚴(yán)格的制度，甚至殘酷的剝削都能達(dá)到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實施不到位的結(jié)果。以倡導(dǎo)人性化管理的中國惠普公司為例，1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業(yè)額，但是到了20xx年，公司的年營業(yè)額達(dá)到了20多億美元（200多億人民幣），實現(xiàn)了百倍以上的增長。在這種基數(shù)上能實現(xiàn)這么高速的增長，人性化管理無疑起著不可替代的作用。
一個良好的企業(yè)還得具有良好的文化結(jié)構(gòu)，文化管理的特點是以人為中心、以人為出發(fā)點，培育共同價值觀，實質(zhì)在于調(diào)動人的自覺性和積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的源泉所在。結(jié)合我廠的六個企業(yè)理念和二個“1136”，給我們搭建了一個文化框架，那么剩下的就需我們每位員工都積極的投身于其中，積極響應(yīng)企業(yè)的號召，做到企業(yè)的個人一同發(fā)展。
經(jīng)營好，管理好，文化好這三者其實是相輔相承的，只有每個環(huán)節(jié)都做到位了，我們的員工才會以企業(yè)為榮，才會更加努力地投身于各自的工作崗位，才會更加愛惜擁護(hù)所在的企業(yè)，那么才可能做到笑著離開。
笑著離開讀后感篇十一
1.
在《笑著教書》“堅持教師職業(yè)的操守”一章中作者寫道：”是啊，有幾個教師初登講臺時不是懷揣夢想，滿腔豪情，可是在工作幾年后就激情減退，上進(jìn)心疲軟，以至于教學(xué)上得過且過，生活上懶散自由，這種撞鐘度**的無奈心理對教育無疑是個嚴(yán)重的損害，對教師個人的成長也極為不利。工作踏實認(rèn)真的我雖然絕不承認(rèn)自己是一個教育陣地上的撞鐘者，但我卻不得不悲哀的看到一路走來自己似乎正在與當(dāng)初的夢想漸漸遠(yuǎn)離，與快樂漸漸遠(yuǎn)離。本書原規(guī)則之七告訴我們“帶著夢想旅行，永遠(yuǎn)比心懷疲憊更有趣味”。我們教師的工作，就如同文中那個郵差的工作，沒有驚險、沒有刺激、更沒有什么離奇的情節(jié)，都是一些平常的不能再平常的事。但是，如果我們都能像那個播撒花種的郵差一樣，以一種坦然樂觀的心態(tài)，一種積極進(jìn)取的態(tài)度來面對我們生命中那條“荒涼而塵土飛揚的道路”時，我們就能遠(yuǎn)離浮躁，讓自己的內(nèi)心和靈魂都沉靜下來。在教師的職業(yè)生涯中，教師必須學(xué)會尋找快樂，創(chuàng)造快樂，給予快樂。我們要確立合理的目標(biāo)，正確的看待競爭，在工作中，寬容對待學(xué)生的錯誤與不足，及時放松自己的心態(tài)，在給予他人快樂的同時，我們也會收獲雙倍的快樂。
3.
每到假期，給自己選兩本專業(yè)書看，這已經(jīng)成了我多年的習(xí)慣。這個暑假，由于年幼的女兒“橫加干預(yù)”，我沒有足夠的時間去暢游書海，精挑細(xì)選，只好以“名”勸書”了——而這本《教師笑著教書》便以“笑”取勝了。
全書5個章節(jié)，闡述致使教師幸福人生的五大基點：笑著教書的認(rèn)同、笑著教書的“五度”、笑著教書離不開的健康、笑著教書需要培育的“心根”和笑著教書抵達(dá)的“峰頂”，衍生出了52條小規(guī)則，細(xì)說笑著教書是一種大智慧的體現(xiàn)。
書中各章節(jié)均圍繞著各條原規(guī)則，指出一些令人恍然大悟的“現(xiàn)象”，引述一則發(fā)人深省的“故事”，再呈現(xiàn)作者團(tuán)隊的“反思”，并進(jìn)一步給出一些真摯的“建議”。說實話，我感覺讀這本書本身就是一種幸福，它讓我再一次堅信自己選擇教書沒有錯，堅信我也能從教書中找到一生的幸福。
書中第一章節(jié)“論笑著教書的認(rèn)同”中說：“笑著教書，是人生最美的一道風(fēng)景。因為，只有笑著教書，才更能看出我們對教師職業(yè)的垂青與博愛，看出我們對教學(xué)過程的百倍信心，看出我們?nèi)松非蟮臒o比崇高;因為只有笑著教書，我們才會在心情愉悅的狀態(tài)下成功有效地開展教育教學(xué)活動;只有笑著教書，我們才會把教育當(dāng)成生命的一部分，才會把她當(dāng)作生命一樣來愛護(hù)，來經(jīng)營，行走在教育之路上，我們才會步履輕松、一如既往地向前奔走……”從這些文字中，我感受到帶著 “笑”的心態(tài)上路，積極認(rèn)同我們的教師職業(yè)，這是我們收獲教書之幸福感與成功感的基矗所幸，經(jīng)歷了六年的教書生涯，一個輪回的時間，讓我已深深地愛上了教學(xué)，愛上了這三尺講臺。所以，讀到這里的時候，我感受到一種精神上的契合，一絲微笑不自覺地就掛到了嘴邊，這種幸福感相信讀書人都感受過的(如果你也是個愛讀書的人，那就和我一起分享這幸福吧)。
不過，如果你要認(rèn)為“笑著教書”就是一種心態(tài)，一種對職業(yè)的認(rèn)同的話，那就是以偏概全了?！靶χ虝笔墙虝松暮椭C大-法則，“笑”不僅是一種心態(tài)，也是一種過程，還是一種結(jié)果;“笑”不僅是一種策略，也是一種反應(yīng)，還是一種追求;“笑”不僅是一種幸福，更是千萬教師成功的名片。這在書中后面的四個章節(jié)中，進(jìn)行了淋漓盡致地闡述。對此，我也有不少感觸：“五度”(進(jìn)度、態(tài)度、溫度、廣度、深度)中“溫度”一說，視角雖不新，但名稱用得相當(dāng)巧妙，內(nèi)容更是激起了我們對“笑著教書”的追求;而“論笑著教書離不開的健康”一節(jié)中，關(guān)于“自然健康”與“職業(yè)健康”的雙重健康之說，對我而言，則是全新的概念，它也點醒了我今后的教書生涯中該怎樣運用好“笑”的策略;“論笑著教書需要培育的‘心根’”章節(jié)中的內(nèi)容，同樣激勵了我把自詡為做得還不錯的地方再發(fā)揚光大;至于“笑著教書”抵達(dá)的“峰頂”，雖然離我還挺遙遠(yuǎn)，但至少讓我更加明晰了未來的目標(biāo)——享受教書的幸福，將“笑著教書”做成自己成功的名片。
那么，還用得著多說嗎?就讓“笑”與我們的職業(yè)同在吧，讓我們一起享受“笑著教書”的幸福吧。
笑著離開讀后感篇十二
今天，我讀《微笑著承受一切》這篇文章，對桑蘭癱瘓的時候還能表現(xiàn)得非常堅強(qiáng)這件事感觸很深。
這件事的大意是：在1998年的7月21日，在美國紐約進(jìn)行的第四屆友好運動會上，參加女子跳馬比賽的桑蘭不慎嚴(yán)重受傷，她的第六節(jié)和第七節(jié)頸椎骨骨折。桑蘭知道自己的傷勢后，她表現(xiàn)得非常堅強(qiáng)。每天醫(yī)生都要給桑蘭進(jìn)行康復(fù)治療，她總是一邊忍著劇痛配合醫(yī)生，一邊輕輕哼著自由體操的樂曲。1998年10月30日，桑蘭出院了，面對著所有關(guān)心她人，帶著動人的微笑說：“我決不向傷痛屈服，我相信早晚有一天能站起來！”這件事使我很敬佩桑蘭。
笑著離開讀后感篇十三
上個星期，我學(xué)了一篇課文――《微笑著承受一切》。課文主要講了：桑蘭在一次參加國際女子體操跳馬比賽的試跳時發(fā)生了意外，導(dǎo)致第六、七節(jié)經(jīng)椎骨骨折，胸以下完全失去知覺。但是桑蘭沒有向傷痛屈服，而是微笑著承受這一切。
當(dāng)我讀到“桑蘭一邊忍著劇痛配合醫(yī)生，一邊輕輕哼著自由體操的樂曲”。我地心里出現(xiàn)了這樣一幅畫面：桑蘭兩只手緊抓著床單，上下牙齒緊緊地咬住，頭上的汗珠像黃豆一樣連續(xù)不斷地滾下來，打濕了枕頭。如果我是桑蘭，我一定會放聲大哭，直叫“痛?。∥沂懿涣死?”頓時，崇敬之意從我心底油然而生，真想對桑蘭說：“桑蘭大姐姐，你真堅強(qiáng)！你是我的好榜樣，我真佩服你。我要向你學(xué)習(xí)。”和桑蘭相比，我可差得遠(yuǎn)了。有一次由于我跑得太快摔在水泥地上，膝蓋上摔破了皮，我疼得大哭了起來。回到家爺爺給我涂消毒藥水，一涂我就“哇哇”大叫。爺爺說：“我可不喜歡這樣吃不了苦的小孩?！钡俏疫€是忍不住地流淚。
今后，我要向桑蘭姐姐學(xué)習(xí)，做個堅強(qiáng)，有毅力，樂觀向上的好少年。
笑著離開讀后感篇十四
前幾天，我埋在書房里的讀了一篇文章《微笑著承受》，讀完讓我深有感觸。感受桑蘭的堅強(qiáng)。
文章主要內(nèi)容是：在跳馬練習(xí)中，桑蘭出了意外，第六節(jié)和第七節(jié)頸椎骨骨折，醫(yī)生說：“每天都要推拿二小時。”常人難以想象，給她的痛苦，但桑蘭很堅強(qiáng)，一邊還唱著自由體操的歌曲，前來的隊友探望她，都忍失聲痛哭桑蘭沒哭，還詢問比賽的。這令隊友們感動，也震撼了心靈。讀到這里，我就了生活中的事。
記得有，讓我去學(xué)滑板，學(xué)了好久也學(xué)，汗水不[來源]停地流，腳上有傷，我有些氣餒了，但我桑蘭的話：我向傷痛屈服，我早晚有能站。我就重新站了，次勤學(xué)苦練，千辛萬苦，我終于把滑板學(xué)會了，能在我們小區(qū)自由自在轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。
讀了故事，我明白了做事向屈服，要勇敢的。
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笑著離開讀后感篇十五
今天我讀了《微笑著承受一切》這篇文章，這篇文章主要寫了桑蘭在參加女子跳馬比賽試跳時，發(fā)生了意外，桑蘭的美好人生剛剛開始，可她的后半生也許永遠(yuǎn)要在輪椅上度過。桑蘭這個堅強(qiáng)的小女孩，用微笑承受著一切，贏得了海內(nèi)外人士和我們的敬佩。
讀完這篇課文，我就回想起一些往事，這使我感到十分慚愧。記得我小時候經(jīng)常生病，而且我最怕在屁股上打針。在我四五歲的時候，又生病了，打針要打在屁股上，針還沒靠到我的屁股，我就大哭起來，針一打到我，我就痛得哇哇大叫，還好過了一會兒不痛了。想到這，我就覺得桑蘭實在是太勇敢了，因為，我就這么痛一下，還這么大哭大叫，而桑蘭忍受著這么大的痛苦，卻沒有掉一滴眼淚，表現(xiàn)得那么堅強(qiáng)，我實在是慚愧呀!
遇到傷痛，遇到任何困難，該怎么去面對，我覺得桑蘭給了我一個很圓滿的回答。
笑著離開讀后感篇十六
《笑著離開惠普》無疑是一本非常好的工具書，書中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過程，我在一年前讀過此書后就在公司部分實施相應(yīng)的方法。本次重讀這本書，與以前有了一些不同的理解。
一、程序與制度必須嚴(yán)格。
一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手導(dǎo)致理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會經(jīng)過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內(nèi)需要找什么人解決，以及對公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。
我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個問號，重讀《笑著離開惠普》后，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來，將正在執(zhí)行的、很少執(zhí)行的和根本沒有執(zhí)行的進(jìn)行分類，特別對沒有執(zhí)行的進(jìn)行了分析，是不適合公司的現(xiàn)狀，還是純粹是形式，針對公司目前的現(xiàn)狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經(jīng)過分析后，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對留下來的則根據(jù)現(xiàn)行情況進(jìn)行改善后要求必須執(zhí)行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，我覺得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設(shè)。
二、給每一個員工成長的空間。
重讀《笑著離開惠普》，我聯(lián)想得最多的是我原來所供職的百事可樂公司，離開將近十年了，但從我內(nèi)心仍然感激百事可樂公司所給予我的培訓(xùn)與成長空間，讓我剛踏上社會就接受正規(guī)系統(tǒng)的銷售培訓(xùn)，為以后的'工作打下了堅實的基礎(chǔ)。
作為一個優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個學(xué)習(xí)和成長的空間，每個人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機(jī)會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長。
現(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。
三、關(guān)于人性化管理。
本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境。可想而知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
四、管人比管事更重要。
是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)?？v向相比，這是一個差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊，從細(xì)微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個臺階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲備工作。
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