是提高工作效率和提升綜合能力的重要環(huán)節(jié)。在總結中應客觀真實地反映自己的經(jīng)歷和體會，避免夸大或虛假。以下是小編為大家整理的總結范文，希望能給大家提供一些啟發(fā)和幫助。
事業(yè)單位績效管理論文篇一
3．1．1加強績效信息的收集分析收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關聯(lián)的信息。
3．1．2績效的反饋與溝通績效管理是一個系統(tǒng)性的過程，它的真正內(nèi)涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進行管理，為企業(yè)價值的實現(xiàn)奠定基礎。面對商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進行。
3．1．3強化績效管理的實施因為績效管理的實施對于整個組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協(xié)調(diào)小分隊進行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績效管理實施。
3．1．4注重績效考核結果的運用績效考核結果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎勵的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革。
3．2．1實現(xiàn)產(chǎn)權結構多元化面對目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權問題，其結構單一，治理不完善，最終導致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進行股份制，實現(xiàn)產(chǎn)權結構多樣化，從根本上促進商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標的實現(xiàn)。
3．2．2通過一定方式引入資金商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過一定手段約束不良資產(chǎn)的運行從2011年的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實困難，如果條件允許，可以適當考慮征得政府機關的支持，同時，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結語。
現(xiàn)如今中國的經(jīng)濟正不斷地向世界經(jīng)濟熱浪中涌進，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營模式，尤其對銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對于商業(yè)銀行的績效管理應給予相當?shù)闹匾?，對績效結果設置激勵體系，從促進員工績效入手來促進組織整體績效，最終實現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標。
主要參考文獻。
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事業(yè)單位績效管理論文篇二
在經(jīng)濟體制進行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟體制，資金的調(diào)撥與分配完全由人民銀行進行掌控，銀行資金與服務類中介的功能受到極大限制。隨著時代的發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了三個重要的歷史時期，與之同時我國商業(yè)銀行的績效管理也經(jīng)歷了相應的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績效考核萌芽階段。
在新中國成立之后到改革開放之前的階段，我國金融市場是由人民銀行獨自主導。在執(zhí)行存貸款的計劃中，既不需要承擔風險、也不用追求利潤，這時的績效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點，嚴格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績效考核，但其建立了經(jīng)營登記的排位體系。因此，可稱這段時間是績效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績效考核建立階段。
在改革開放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個商業(yè)銀行。自1986年開始實行“相互融通、實存實貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉(zhuǎn)變?yōu)榻栀J關系，并建立起利潤的留成制度。此時商業(yè)銀行的績效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟過熱導致的經(jīng)營風險，出臺了關于資產(chǎn)負債比例管理相關的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動性比率等8個方面對商業(yè)銀行進行績效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個方面建立內(nèi)部的考核體系。，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導了商業(yè)銀行的績效考核走向管理工作的前臺。
1.3商業(yè)銀行的績效考核完善階段。
人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價辦法》并在開始對商業(yè)銀行的業(yè)績做定量的考核評價。我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績效評價指標。中國銀監(jiān)會出臺了股份制銀行的風險評級體系促進了股份制的商業(yè)銀行對績效考核的重視。至此各商業(yè)銀行開始探索、實施有效的績效評價管理并逐漸對考核指標進行完善形成了在風險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務、業(yè)務發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
事業(yè)單位績效管理論文篇三
事業(yè)單位管理者應改變思想觀念，摒棄“重采購而輕管理，重使用而輕維護”的老舊觀念，提高管理意識。值得一提的是，重視固定資產(chǎn)管理不應只局限在管理者。由于事業(yè)單位固定資產(chǎn)大多是面向單位員工提供的，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理除了管理人員外，也離不開每一位員工的配合。此外，單位員工還應充分發(fā)揮監(jiān)督作用，對事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理工作行使監(jiān)督權力。當發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理過程中的問題時，應向有關部門提出，相關部門必須給予滿意的答復并及時改正。同時，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作的開展離不開完善的法律制度，法律是一切制度制定與執(zhí)行的依據(jù)和基礎。為此，應不斷更新完善相關的各項法律法規(guī)，做到與時俱進，為事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作的有效開展提供標桿。
3.2完善固定資產(chǎn)管理績效評價體系。
我國事業(yè)單位應在原有基礎上不斷完善固定資產(chǎn)管理績效評價體系。固定資產(chǎn)績效評價體系設置要有廣度，應全面覆蓋管理工作的各方面，全面反映事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理的水平。同時評價方式應多樣化，且應充分考慮操作的可行性，績效評價結果要實用，應易于理解，便于運用。我國事業(yè)單位固定資產(chǎn)現(xiàn)有的管理績效評價體系可結合自身實際情況制定包括結構、使用、效益三個方向的固定資產(chǎn)績效考評指標。結構指標包括固定資產(chǎn)率、固定資產(chǎn)年增長率、固定資產(chǎn)分布率、固定資產(chǎn)完好率等指標；使用指標包括固定資產(chǎn)使用率、固定資產(chǎn)共享率等指標；效益指標包括固定資產(chǎn)盤虧率、固定資產(chǎn)維修率、固定資產(chǎn)收益率等指標。
3.3統(tǒng)一領導，分級管理。
結合我國事業(yè)單位固定資產(chǎn)的實際情況，應建立“統(tǒng)一領導，分級管理”的管理體系。事業(yè)單位應獨立設置管理部門，統(tǒng)一負責固定資產(chǎn)績效管理，由各部門作為二級單位分級管理。在事業(yè)單位固定資產(chǎn)日常管理工作中，一級管理與二級管理部門間，除了要協(xié)調(diào)配合，還要相互監(jiān)督。由特定的綜合部門統(tǒng)一領導有利于固定資產(chǎn)績效管理目標的明確與統(tǒng)一，各部門共同協(xié)作做好管理工作，為績效管理目標共同努力。
3.4建立預算管理，合理配置資源。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)投入資金占用比例大，應加強管理，建立預算管理制度。固定資產(chǎn)投入應根據(jù)單位發(fā)展需求、承擔的任務、整體經(jīng)費預算等方面制訂預算計劃，再經(jīng)過會議討論、預算公示等流程最終確定。通過預算管理，對資源進行有效的購置與分配，能避免鋪張浪費而導致固定資產(chǎn)利用率低。事業(yè)單位固定資產(chǎn)一級管理部門可搭建閑置固定資產(chǎn)共享平臺，二級管理部門可在確保本部門工作順利進行的同時，提供本部門閑置資產(chǎn)信息以供一級部門調(diào)劑給有需要的部門。如此一來，閑置資源共享避免重復購置，最大限度發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效益，同時也節(jié)省了大量人力與財力。
3.5規(guī)范經(jīng)營性資產(chǎn)的管理。
事業(yè)單位閑置固定資產(chǎn)在實行共享機制后，仍有閑置的，可轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)，用以租賃、出售、投資等。這樣不僅達到固定資產(chǎn)的保值增值，也為事業(yè)單位帶來收益。當然，事業(yè)單位固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)還需要有完善的法律、制度來規(guī)范約束，為的是整個單位的經(jīng)濟效益乃至國家的利益，而不能以一己私欲為目的。經(jīng)營性資產(chǎn)應規(guī)范管理，首先，要明確劃分經(jīng)營性與非經(jīng)營性資產(chǎn)。其次，對于非經(jīng)營性固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性固定資產(chǎn)的，要有嚴格的審批程序。再者，對于出租、出售的經(jīng)營性資產(chǎn)應建立健全的手續(xù)、程序。
3.6加強管理隊伍建設，明確管理職責。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理的性質(zhì)，決定了事業(yè)單位必須具備專業(yè)的管理團隊。首先，在選拔管理人員時，應注重管理人員的相關知識儲備。其次，管理人員的實際業(yè)務能力也十分重要。再次，管理人員還應實時掌握新出臺的固定資產(chǎn)管理相關法規(guī)政策，不斷學習新的管理知識自我充電。此外，應通過交流學習、參加培訓、再深造等方式，不斷增強事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理人員的業(yè)務能力與管理水平。同時，要明確管理人員的責任，建立約束與激勵機制。在固定資產(chǎn)管理過程中建立約束與激勵機制，能從正反兩方面提高管理人員在工作中的責任感并且調(diào)動其工作的積極性。
3.7加強財務監(jiān)管，科學管理資產(chǎn)。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理過程中，應加強財務監(jiān)管。首先，應提高會計人員綜合素質(zhì)，這是做好財務監(jiān)管的重要基礎。其次，應做好固定資產(chǎn)盤點和對賬工作，最長期限不得超過12個月。除了定期的盤點，還應有不定期的抽點。清查盤點是最基本的資產(chǎn)管理手段，能及時將實際盤點情況與賬面及時核對，也能監(jiān)督固定資產(chǎn)購置后的狀況，便于全面掌握管理的真實情況。同時，可利用現(xiàn)今發(fā)達的信息科技，構建固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，公開資產(chǎn)管理信息。根據(jù)每個事業(yè)單位管理需求，建立合適的固定資產(chǎn)績效管理信息系統(tǒng)，將申請、采購、登記、使用、報廢、查詢等個環(huán)節(jié)均納入信息系統(tǒng)流程，使其能全面反映所有固定資產(chǎn)的數(shù)量、類型、變動等詳細信息。二級管理部門實時將固定資產(chǎn)的采購、使用、維護等動態(tài)情況在管理信息系統(tǒng)中反映，各單位可以隨時查詢了解固定資產(chǎn)相關信息?，F(xiàn)今大熱的二維碼技術也可利用到事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理中。將各類固定資產(chǎn)貼上二維碼，用手機等工具掃描，即可對固定資產(chǎn)相關信息一目了然。如此一來，利用管理信息系統(tǒng)平臺，不僅能加強對固定資產(chǎn)的動態(tài)管理，提升管理效率，還能使固定資產(chǎn)管理工作更加透明化，促進管理水平的提高。
事業(yè)單位績效管理論文篇四
績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進等構成了事業(yè)單位績效管理的一個完整系統(tǒng)。雖然在績效管理方面很多事業(yè)單位投入了大量的精力，但是從實施結果來看卻并不能令人滿意。主要的問題在以下兩個方面：
1.理論研究和實踐不足。
由于我國事業(yè)單位績效管理起步時間晚，沒有充分的理論研究和實踐操作經(jīng)驗，再加上我國特殊的國情、制度和原有的傳統(tǒng)行政作風，客觀上增加了事業(yè)單位績效管理的研究難度，拖慢了見效速度。有些事業(yè)單位簡單地把績效管理等同于各種考核，或者將績效管理簡化為幾張評估表格的設計、填報、認定。還有不少員工認為績效管理只是獎金分配的制度依據(jù)，事業(yè)單位績效管理的目的從為了彰顯效率的差異變成了發(fā)放薪酬的手段，相應的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)都不能得到有效開展。
2.運用和操作的能力不強。
一些在企業(yè)使用得到很好效果的績效管理方式照搬到事業(yè)單位以后效果就大打折扣，不得不說，職能、機構、文化、人員等多種因素造成了這一結果，這也體現(xiàn)了另一個在績效管理中存在的問題，就是運用和操作的能力不強。
2.1績效指標和績效計劃定位模糊。
有些績效管理者將績效計劃和績效指標相混淆，缺乏明確的評估重點，使員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。此外，不少單位與部門之間、部門與崗位之間，部門與部門之間，崗位與崗位之間，也缺少建立在績效考核之上的合理內(nèi)在聯(lián)系，從而造成部門和崗位人員的出發(fā)點都有所局限，往往會為了滿足局部和眼前的利益，而損害整體的和長遠的利益，合力不能很好地形成，降低了單位職能行使、操作流程運轉(zhuǎn)的效率。
2.2操作執(zhí)行中，績效反饋與輔導缺位。
為了給員工施加壓力，確保任務的完成，事業(yè)單位往往采取頻繁評估的方式來激勵與督促員工，但是必要的績效反饋與輔導卻沒有到位，導致績效管理過程不完整，虎頭蛇尾、流于形式。實時了解績效管理在實際運行中的得失，對遇到的問題采取有針對性的輔導。這些都是管理人員需要依靠績效考核結果反饋來實現(xiàn)的，但是從目前大部分事業(yè)單位的運行情況來看，結果反饋這個環(huán)節(jié)都十分薄弱。管理人員既無從了解情況，也無法解決遇到的問題，更談不上提供有針對性的輔導?！皬目己饲爸匾暤娇己酥泻鲆曉俚娇己撕蟮臒o視”這一循環(huán)在績效考核的工作上出現(xiàn)，考核工作浮于表面、流于形式，其消極影響就是打擊工作人員的積極性，導致員工對單位的信任度降低，最終影響單位戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。
績效管理需要所有管理人員和員工的參與，只有有效連接起部門、個人的努力與單位的發(fā)展，才能說實現(xiàn)了有效的績效管理。作為事業(yè)單位中的管理層，有必要把正確的績效管理理念灌輸給全體員工，一旦員工中出現(xiàn)錯誤認識績效管理的思想傾向，就必須果斷消除和澄清，從而給員工正確的指引，改進員工工作業(yè)績，進而提升單位整體業(yè)績。
1.明確績效管理的目的和原則。
績效管理要遵循公平、公正、公開、嚴肅、科學、權威、適用、指導的原則。一是要給予每名員工尊重；二是要提高員工對單位的認同感、歸屬感；三是要讓全體員工清楚了解自身崗位的責任與要求；四是要讓全體員工都自覺地維護績效管理的執(zhí)行；五是將績效管理制度化，不受到個人需要的影響；六是使績效管理能夠得到絕大多數(shù)人的認同；七是提高績效管理的使用程度，與單位特點相吻合；八是發(fā)揮出對單位整體發(fā)展和成長的指導作用。
2.制定有效績效指標。
管理人員應當著重進行細致的工作分析，廣泛收集一線工作的詳細資料，調(diào)查問卷、訪談等都是很常用的方式。通過第一手素材的豐富，管理層不僅能夠拉近與員工之間的距離，加強彼此的溝通與理解，也能夠制度出更加詳盡到位的工作職位說明書，讓員工清楚了解自己的工作流程與職責，同時使績效計劃和績效指標更加可行，更具有導向性。我們需要具體明確而非模棱兩可的績效指標，需要可衡量而非抽象的績效指標，需要可評價而非籠統(tǒng)的績效指標。指標的制定既要考慮客觀性因素，也要考慮主觀性因素，既要考量質(zhì)量也要考量業(yè)績，既要評價個體也要評價團體，績效指標必須能夠?qū)崿F(xiàn)。當然也要給予績效指標體系一定的靈活度，使它能夠隨著組織目標的變化而進行微調(diào)，不斷地接受修改和完善，從而能夠更好地為單位目標的實現(xiàn)服務。
3.強調(diào)全系統(tǒng)控制。
績效管理實施的重點在于建立起科學的管理體系，全系統(tǒng)控制戰(zhàn)略梳理、組織管控、流程建設等關鍵節(jié)點。這一體系中的五個環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效回顧、績效評估相互之間都需要有機結合。通過五個環(huán)節(jié)的有機循環(huán)作用，每位員工加深了要不斷提升自身工作目標的認識，管理部門則密切了與員工的聯(lián)系和溝通，具備正確評估員工的工作價值的能力，并能夠及時、準確地發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，提出有針對性的糾正建議，為下一步計劃的制定明確方向。
4.重視績效結果的反饋與應用。
上文中已經(jīng)提過績效反饋與輔導是管理人員全面掌握基層人員的工作動態(tài)，了解當前管理中存在問題的有力措施，突出績效結果的反饋與應用，能夠有效清除阻攔員工績效水平提升的“障礙物”。目前，在許多事業(yè)單位的績效管理中實踐較為成功的一方面，就是把考核結果與員工的晉升、獎懲、福利待遇等相掛鉤。這樣的應用手法使績效管理發(fā)揮出了激勵員工的作用，一定程度上提高了員工的整體素質(zhì)，為最終達到事業(yè)單位整體績效與員工個人績效的雙贏奠定了扎實的`基礎。
對于事業(yè)單位中不同層級的人員應該開展不同側重點的績效管理培訓，這樣才能使全體人員在績效管理系統(tǒng)中都有所作為，有所作用。針對普通員工，培訓應該注重闡釋績效管理理念，講授績效管理的基本知識，幫助理解個人目標與單位目標之間的內(nèi)在聯(lián)系，促進員工個人的行為改變，提高員工個人的工作績效。針對中層管理人員，培訓應該注重培養(yǎng)績效管理的技能，傳授績效管理的技巧和處理績效結果的手段。針對專門從事績效管理工作的人員，培訓就更應該提高專業(yè)度，在必要的技術培訓基礎上，教導績效管理人員突破局限性，不僅僅是過程管理或者文檔、表單的管理，而要把更多的關注點放在如何創(chuàng)造性地改變部門和員工的實際績效上。
三、總結。
解決問題的首要前提是找到問題。目前，國內(nèi)對事業(yè)單位績效管理理論研究處于初步探索階段，仍然存在諸多不足。對此，我們應有充分的正視和分析。今后，事業(yè)單位的績效管理必定將吸納更多的企業(yè)管理經(jīng)驗，結合事業(yè)單位的自身實際，運用更多的科學方法和技術手段來消除績效管理設計、運作中的問題，縮小因先天原因造成的與企業(yè)管理之間的差距，通過在激勵員工、培育組織文化、提升核心競爭力上創(chuàng)造的管理價值，為單位發(fā)展提供充足的內(nèi)在動力。
事業(yè)單位績效管理論文篇五
隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,人力資源作為市場經(jīng)濟中的重要因素越文秘站－您的專屬秘書！來越多地引起了企事業(yè)單位的重視。如何對單位人員進行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現(xiàn)其自身價值,關系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當前形勢下,要使得事業(yè)單位人員績效激勵真正落到實處,必須從以下三個方面著手:。
一、績效激勵前提:健康的人才配置機制。
對于績效激勵而言,健康的人才配置機制是實行的前提。長期以來,我國事業(yè)單位并沒有完全投入到社會主義市場經(jīng)濟改革中,用人制度中舊體制色彩非常濃厚,監(jiān)督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現(xiàn)實中,管理藝術難以施展,依靠行政指令發(fā)布和編制限定取代管理現(xiàn)象非常常見。這種現(xiàn)象大大妨礙事業(yè)單位的人員績效激勵,導致了事業(yè)單位人員管理制度的進一步僵化,對單位和個人都是極大的浪費。因此要實現(xiàn)績效激勵,首先必須在事業(yè)單位中建立健康的人才配置機制。要確保人才配置機制的健康發(fā)展,必須從完善人事代理制度方面入手。
人事代理制度是指代理機構按照國家有關人事政策法規(guī)的要求,受單位或者個人委托,以社會化服務的方式,代理有關的人事業(yè)務。人事代理制度的實行可以打破員工與單位之間一成不變的聯(lián)系,使得人事關系管理與人員管理分離,給單位和員工充分的自主選擇權。一方面,事業(yè)單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工,引進單位所需的優(yōu)秀人才,通過崗位、職務、職稱的調(diào)整變即使給予員工激勵,促進單位業(yè)務的健康開展。另一方面,員工可以擺脫過往一旦“進入”就高枕無憂的心態(tài),具備憂患意識,在工作崗位上發(fā)憤圖強,在沒有得到額外的福利和報酬的情況下同樣實現(xiàn)激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事,對于績效激勵的順利展開具重要意義。
二、績效激勵主體:科學的崗位職務分析。
長期以來,事業(yè)單位的人事管理處于靜止狀態(tài),這主要表現(xiàn)在:崗位的設置與現(xiàn)實需求相差較大,造成了需求量大的崗位人員不足,身兼數(shù)職現(xiàn)象突出,待遇與勞動付出不成正比;而需求量較少的崗位人員冗余,過于清閑。除了崗位設置的弊端,崗位人員調(diào)動難,人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態(tài)管理的現(xiàn)象之一。對于事業(yè)單位而言,崗位是實現(xiàn)管理的主要手段,因而在績效激勵中,也應當以科學的崗位、職務分析為主體,從而達到激勵的目標。在現(xiàn)階段,事業(yè)單位的崗位與職務分析應當遵循以下原則:。
1、對崗位的設置和職務配備進行重新審核。
對崗位的設置和職務配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環(huán)節(jié)。崗位是績效產(chǎn)出的關鍵場所,而職務的變更則是實現(xiàn)激勵的重要途徑。針對當前我國事業(yè)單位中人浮于事的突出現(xiàn)象,對崗位的設置和職務配備應當在實地調(diào)查的.基礎上做重新審核。貫徹“按需設崗”、“因崗用人”的原則,對于冗余崗位和人員實行減裁,對現(xiàn)實需求量比較大的崗位適當增加崗位和職務配備數(shù)目。以某市園林局為例,該市旅游資源不足,游客較少,園林局主要業(yè)務在于維護城市綠化。然而與現(xiàn)實情況相悖的是,該事業(yè)單位門票班人員過多,綠化班人員過少,造成了綠化崗位工作任務繁重,人員待遇只是略高于門票班,積極性受到了較大的打擊。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出,崗位設置和職務配備的合理性對績效激勵的重要意義。
2、完善相關的崗位、職務激勵措施。
完善的崗位、職務激勵措施是績效激勵的關鍵。事業(yè)單位人事管理應當樹立唯才是用的人本思想,從員工和工作內(nèi)容現(xiàn)實出發(fā),制定相應的激勵措施。首先,人事管理應當摒棄職稱與行政職務掛鉤的觀念,不迷信職稱并根據(jù)職稱高低而盲目給予相關待遇。職稱在國際上通常的定義是“區(qū)別專業(yè)技術或?qū)W術水平的等級稱號”,是授予專業(yè)技術人員的“銜”或“稱號”,反映一個人的“專業(yè)技術或?qū)W術水平的等級”;職務則是指“職位規(guī)定應該擔任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所擔任的職位,屬于行政序列,不同職務只是代表職位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在進行績效激勵的時候,過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實際工作業(yè)績和工作強度難度,造成激勵與實際工作情況相背離的反向局面。
三、績效激勵關鍵:有效準確的反饋機制。
在績效激勵中,反饋機制的建立尤其重要。通過反饋機制的運用,可以促使人事管理工作及時調(diào)整績效考核維度與激勵形式,促使事業(yè)單位人事管理工作順利開展。從當前的形勢來看,事業(yè)單位績效激勵主要是以物質(zhì)激勵與精神激勵為主,通過兩者配合使用促使工作人員對崗位和單位產(chǎn)生強大的歸屬感與熱情。在具體實踐中,兩者配合出現(xiàn)偏差的情況時有發(fā)生。事業(yè)單位人事管理中首先應當根據(jù)崗位的實際情況預設激勵方式的比例與權重,通過口頭反饋與書面反饋結合,員工反饋與領導反饋結合,公開反饋與匿名反饋相結合的立體反饋機制構建,達到有效準確的反饋目的。
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[4]吳有倫,曹明華.實施績效管理中幾個基本問題的探討,山地農(nóng)業(yè)生物學報,(4):331~336.
事業(yè)單位績效管理論文篇六
（一）績效考核標準難制定，任務難量化。
標準的制定，任務的量化，必須建立在因事設崗，因崗設人的基礎之上。長期以來，一些事業(yè)單位考核標準難制定，任務難量化的根本原因就是對各類崗位的職能分工、目標任務模糊不清，未對部門內(nèi)部的任務進行標準的職位分析，甚至因人設崗，而不是因事設崗。員工目標任務分工不明確，這樣造成崗位職責模糊，為考核標準設計帶來了難度，同時，考核內(nèi)容的模糊不清，考核標準的簡單籠統(tǒng)，又會致使其缺乏科學性和可操作性，最終導致考核工作流于形式。
（二）考核結果過于籠統(tǒng)，工作業(yè)績難以區(qū)分。
事業(yè)單位的績效考核通常是將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不合格3大類，由于考核等級較少，區(qū)分度不高，導致大部分的人都集中在“合格”的這個檔次內(nèi)，而能被評為“優(yōu)秀”的人員卻極少，基本上沒有人“不合格”，這樣的考核結果不能有效地、清析地體現(xiàn)工作人員的績效差別，嚴重挫傷了員工工作的積極性。
（三）薪酬管理缺乏有效合理的激勵機制。
目前事業(yè)單位工資構成主要有兩大部分：基本工資（職務工資）和津補貼。按要求津補貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，但在實際運作過程中，由于缺乏合理的績效考核機制，導致大部分單位都很難把津補貼與員工的工作績效相關聯(lián)，只能按照固定模式發(fā)放，難以起到合理的調(diào)節(jié)和激勵作用。
（四）績效管理人員缺乏必要的培訓。
當前事業(yè)單位績效管理人員大多缺乏必要的培訓，在實際工作中是顯而易見的，這對搞好單位的績效管理工作非常不利。一個單位，一個部門具體參與績效考評的管理人員如果缺乏必要的績效管理知識培訓，績效考核工作就會出現(xiàn)偏差?？冃Э荚u不僅需要評價系統(tǒng)本身的科學性與可靠性，還需要評價者具備一定的考評能力，評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標和評價標準的任何偏差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理的有效性和團隊效益的'整體發(fā)揮。
（五）績效考核的信息渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看，基本上都忽略了績效考核的反饋面談，不能讓員工們明確認識到他們的工作績效與預期績效的要求還存在著什么樣的差距，使員工無法了解不能達到預期績效的原因，找到改進績效的方法更是無從談起。
績效管理體系包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)。將績效考核放在完整的績效管理體系中，重視考核前期與后期的相關工作，改變過去單一的績效考核，把目標任務層層分解到各組織、各業(yè)務單元和員工中的每個人，使員工個人目標與團隊目標保持一致，建立起科學、公正的績效考核方法，使績效考核不再是浪費時間和流于形式的代名詞，扎實有效地開展績效管理活動，促進單位經(jīng)濟效益和社會效益的長足發(fā)展。
（二）充分發(fā)揮人的主觀能動性，因崗選人用人。
由于受到傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)做法的限制，在事業(yè)單位績效管理工作中長期缺乏正常的競爭機制和優(yōu)勝劣汰機制，在員工中普遍存在人浮于事、得過且過的現(xiàn)象。由于在工作中定性、定量考核指標不明確，沒有嚴格的績效考核管理制度，而無法評定職工工作的難易程度和質(zhì)量優(yōu)劣。職工的工作積極性調(diào)動不起來，缺乏主觀能動性，只是一味地應付績效考核指標。因此事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理，并且加強自身的學習，不斷提高對績效管理工作的理解和運用，用系統(tǒng)的眼光和整體思維進行目標任務設計與組織實施，真正把績效管理落到實處。同時在實施績效管理的過程中適時推動組織人事工作的改革，因事設崗，因崗選人，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。把事業(yè)單位逐步建成具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織。進一步理順績效管理體系，加強人力資源部門與職能部門相互配合，使職工從被動應付績效考核變?yōu)橹鲃犹魬?zhàn)目標任務考核，形成單位開展績效管理，職工積極參與績效管理的良性互動局面。
（三）在績效管理中重視信息溝通與反饋的作用。
在績效管理中要把交流與溝通始終貫穿于績效管理的全過程。保證溝通的有效執(zhí)行與落實，必須建立健全信息交流與溝通的管理制度，使其規(guī)范化和常規(guī)化。日常績效管理中的及時交流與溝通，幫助職工改進業(yè)績，是業(yè)績管理者的一種職業(yè)責任和道德修養(yǎng)?？冃Ч芾淼倪^程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程。通過上下級的有效溝通和反饋，使員工認識到自己的成就和優(yōu)點，明確工作中還存在的問題和產(chǎn)生這些問題的原因以及如何改進的方法。同時有效的溝通還可以帶給組織成員縱向、橫向比較的有效信息，營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境，使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的催化劑和助力器。
事業(yè)單位績效管理論文篇七
摘要:。
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人才競爭越來越激烈，企業(yè)為了加強自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業(yè)單位也順應社會的發(fā)展，加強了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強了績效考核的管理?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中具有非常重要的作用，是事業(yè)單位發(fā)展的先決條件。
關鍵詞:。
事業(yè)單位績效管理論文篇八
新《預算法》要求實施績效監(jiān)督與績效評價相結合的方式，這也就對事業(yè)單位提出了新的要求，即事業(yè)單位必須以實施自我評價與財務評價相結合的方式來對績效和預算進行工作開展。
事業(yè)單位的治理能力主要從其單位的績效水平可以看出。作為績效管理，其又是推進預算改革的重要方面，能夠為事業(yè)單位及時的調(diào)整預算政策和制度，進一步優(yōu)化資源配置。因而，事業(yè)單位績效與預算管理兩者具有不可替代的相互聯(lián)系。具體而言，事業(yè)單位績效與預算管理的關系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是績效目標和預算編制的關系。引入績效概念到預算編制過程中，同時結合績效目標和預算編制目標，以便事業(yè)單位提前將預算績效審核目標作為其預算編制的基礎和依據(jù)。預算績效指標滿足項目預算要求的，可以按納入預算，而不符合實際的項目預算則應按實際情況予以調(diào)整，從而提高績效目標結合，使有關單位轉(zhuǎn)移注意力從“要錢花”到“花好錢”上。二是執(zhí)行主體和主體內(nèi)部的關系。從執(zhí)行主體來說，事業(yè)單位的各個部門既是預算管理的主體，同時也是預算績效管理的主體。各部門在預算管理時，主要偏重于預算編報、執(zhí)行和控制，而在預算整改過程中，則應根據(jù)預算績效的相關工作來開展。三是全面開展和重點突破的關系。事業(yè)單位的預算管理是一個全方位的工作，而對績效管理來說，這也是一個覆蓋面較廣的工作。從管理內(nèi)容和范圍來說，兩者是彼此聯(lián)系和趨同的。因此，事業(yè)單位應把握預算績效與預算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把預算績效的全局觀融入到預算管理的全過程中去。四是績效評價和結果運用的關系。對事業(yè)單位而言，績效評價的結果，將成為其整改的最有利依據(jù)。這是由于績效評價結果出來以后，事業(yè)單位將實施報告制和問責制，績效評價的結果也將被予以公開，而受到廣大社會公眾的監(jiān)督。從這個角度而言，績效評價的結果無疑將成為事業(yè)單位決策和績效考核評價的依據(jù)，成為財政安排以后年度預算的依據(jù)，促進預算績效管理工作求突破、上臺階、見成效。
可以相信，在新《預算法》頒布執(zhí)行后，預算支出的績效約束力度將進一步加大。如何加強事業(yè)單位績效與預算管理的協(xié)調(diào)職能，筆者建議可以從以下幾個方面予以著手：
(一)注重細節(jié)，強化預算事前評估。
一個項目是不是合理，能否得到財政預算資金的支持，首先就應進行預算前評估。也就是說，事前評估工作是整個預算績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是整個預算閉環(huán)管理的起始階段。事前評估解決的是錢該不該花的問題，應該怎么花以及財政資金投入的風險因素。要防止預算資金不到位的情況，又要讓錢真的`花出效益來。以北京市財政局為例，在經(jīng)過連續(xù)4年的預算前評估后，北京市財政局把一些不該上的項目予以了清退，并對一些沒有在財政公共支出預算中的費用和支出進行砍切處理，整個績效管理和預算管理都收到了非常好的效果?？冃Ч芾砉ぷ鞯耐该骰龠M了事業(yè)單位的預算水平，也激發(fā)了整個事業(yè)單位的績效預算意識。其中，最明顯的例子就是以往的預算對事業(yè)單位而言，僅僅只是一個數(shù)字，而在實施績效與預算管理相結合的管理手段以后，事業(yè)單位的責任部門就需要對這個數(shù)據(jù)進行詳細詢問，以確定該數(shù)據(jù)是否具有合理性。在財政資金預算規(guī)劃中，只有具有績效高的項目才能優(yōu)先安排資金，在預算編制前的事前進行項目評估，可以為財政資金的合理配置提供參考依據(jù)，從而有效保障了納稅人的錢合理使用。這樣的職能轉(zhuǎn)變落地有聲。但是，當前我國預算績效評價工作的改革才起步，還有很多問題需要解決。例如，現(xiàn)在也不是所有的預算項目可以做預評估。但隨著改革的深入，未來所有申報財政資金的項目都將在預算績效管理過程中予以評估。
(二)加快研究建立預算績效指標體系，完善預算績效評價指標體。
系事業(yè)單位預算管理應覆蓋全所有預算部門與財政資金，對績效而言，也應如此。因此，事業(yè)單位在編制預算、執(zhí)行預算與控制預算的各個環(huán)節(jié)，都應將“績效”的觀念納入其中。在當前的社會經(jīng)濟環(huán)境下，事業(yè)單位在農(nóng)業(yè)、科技、教育、醫(yī)療衛(wèi)生等重要行業(yè)的績效管理體系更應結合預算指標和評價指標來確定，構建覆蓋所有業(yè)務的共性和個性相結合的預算績效指標和評價指標體系。
(三)創(chuàng)新管理制度，完善預算績效管理的制度體系。
加速推動權責發(fā)生制的預算管理改革，以系統(tǒng)、真實和完整的目的來反映事業(yè)單位的績效。完善預算績效管理的制度體系，可以從以下幾個反面進行：積極地推動績效目標管理，形成事前、事中以及事后的閉環(huán)管控體系；為了加強預算的績效管理，事業(yè)單位還應積極培育第三方中介機構，并建立第三方中介機構庫，以方便對事業(yè)單位績效進行評價，從而有利于提高績效評價的公正度。最后，組織加強對中介機構的培訓，使其能夠為事業(yè)單位績效與預算管控的協(xié)調(diào)性提供較好的服務和幫助。
事業(yè)單位績效管理論文篇九
1.1明確績效考核評估目標。
績效考核主要是對職工工作業(yè)績和工作效果進行評估。其考核目標包括：
一是崗位履職完成情況；
二是工作目標完成情況；
三是工作完成效率高低；
四是工作效益的好壞?？己藘?nèi)容要既要全面反映職工個人的工作情況，也要求對職工的工作效益等方面有準確的體現(xiàn)。
1.2建立評估指標體系。
科學的績效評估指標應從以下幾個方面做起：首先，績效評估指標的制定應有考核人員和職工共同參與。其次，績效評估指標的制定應有科學的依據(jù)。要結合航海保障事業(yè)單位實際情況，制定一套適合單位的科學的職位分類制度，進一步建立健全崗位責任制，這是制定績效評估指標標準的直接依據(jù)。另外，按照不同的工作性質(zhì)、不同的工作內(nèi)容制定不同的指標，實行分級分類考核。
1.3績效評估指標體系的設置。
績效評估指標體系，就是反映職工從接到工作任務到完成工作任務中所發(fā)揮技能及完成效果的所有特征狀態(tài)指標的指標庫。按照不同工作性質(zhì)和內(nèi)容來看，考核評估指標庫應由定量和定性指標兩者組成，兩種指標考核用途及側重點有所不同。定量指標主要用于對職工一般性可以量化的工作進行考核，側重點在于工作結果的考核，而定性指標主要用于對職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側重點在于工作過程控制的'考核。按照每個職工工作崗位等級與類別，運用關鍵績效指標（kpi）方法對“德能勤績廉”進行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（ahp），對量化后的指標賦予不同的權重，加強設定指標的科學性。為使結果能夠被職工信服和采納，應達到幾個條件：
一是，根據(jù)分級分類管理層級，建立不同的指標庫；
二是進行不同層級人員考核時，對五大考核指標應給予不同的權重；
三是要將指標庫中指標明確定義，提高考核人員對其內(nèi)涵的理解，避免不必要的分歧；
四是要把定量指標和定性指標有效結合，在完成可量化工作的基礎上，達到定性工作過程考量的目的，加強對比性考核，實現(xiàn)可操作性。
1.4對綜合部門職工的考核。
對綜合部門職工來說，由于其工作性質(zhì)及內(nèi)容上與業(yè)務部門不同，使用量化指標打分不能很好體現(xiàn)其工作完成情況，建議運用關鍵事件法進行考核，把關鍵事件作為工作考評分數(shù)的加分或者減分的事件，對其進行記錄，進而還可以分為若干相應的獎、懲事件等級。由于關鍵事件法所依據(jù)的并不是最近一段時間的表現(xiàn)，而是職工在整個年度中的表現(xiàn)，使績效考核的結果有確鑿的事實證據(jù)，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對應到職工的年度綜合考核中，按照一定加權計算方法算入總得分。
1.5職工年度考核。
職工年度考核可分為兩大塊內(nèi)容，首先是對平時考核的綜合；再次為運用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對職工進行綜合評估。
（1）對平時考核的綜合。為避免“近因效應”影響，可采取平時與年終考核相結合的方式。主要做法是將職工平時和年度多次考核的得分利用算法進行加權平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權重的方式進行設置，提高綜合算法準確性。
1.6考核結果反饋。
績效考核結果反饋是績效考核評估體系中重要的一環(huán)。其作用在于使領導與職工進行有效溝通，開展全方位的分析，促進個人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結當前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業(yè)水平和服務意識等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達到改進職工個人工作績效，另一方面也有效的促進了整個單位績效的提高。
2.結束語。
為促進航海保障事業(yè)單位的健康發(fā)展，提升服務水平和管理能力，構建行之有效的考核體系是非常必要和重要的。一個適合航海保障事業(yè)單位的考核評估體系的建立，需要不斷的分析論證以及修訂完善，依據(jù)自身的特點分類實施，循序漸進，只有這樣，才能保持績效考核評估體系的有效性，最終才會對航海保障事業(yè)單位績效的提升發(fā)揮重要而關鍵的作用。
事業(yè)單位績效管理論文篇十
完善的法律法規(guī)是保證事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作順利開展的重要基礎，現(xiàn)今我國雖然已出臺了《行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理辦法》等相關法律法規(guī)，然而已有的法律法規(guī)對于事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理的規(guī)定不夠全面，有時甚至模棱兩可，缺乏規(guī)范性。法律體系不完善，是事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理體系不完善的重要原因，導致事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理效率低下。同時，事業(yè)單位各級領導與管理者普遍存在“注重固定資產(chǎn)購置而忽略其管理”的落后思想觀念，尚未清楚意識到固定資產(chǎn)績效管理的重要性。同時，因為固定資產(chǎn)使用具有無償性，資產(chǎn)使用者使用起來沒有負擔，也就沒有考慮到經(jīng)濟效益，管理意識淡薄。
2.2缺乏預算審批機制與監(jiān)督機制。
事業(yè)單位在購置資產(chǎn)時沒有建立嚴格的預算機制，貪多求新而盲目購置的問題普遍存在。有些事業(yè)單位各部門配備的固定資產(chǎn)超過實際工作需要，造成部分固定資產(chǎn)不能充分利用或閑置。同時，許多事業(yè)單位并未建立固定資產(chǎn)績效管理監(jiān)督機制，或監(jiān)督機制對管理工作缺乏應有的威懾力。管理工作得不到有效監(jiān)督，工作中出現(xiàn)紕漏，如使用時沒有按照規(guī)定手續(xù)領用造成不按時歸還或毀損丟失等情況得不到監(jiān)督糾正，使得管理水平難以提升。
2.3缺乏統(tǒng)一管理，資產(chǎn)共享機制不完善。
各類固定資產(chǎn)管理分屬各部門，缺乏有效的統(tǒng)一管理是固定資產(chǎn)績效管理目標不明確的重要原因。管理上的交叉，相互間又因為缺乏溝通造成“無人管理”或“重復管理”的問題。有些事業(yè)單位雖設立統(tǒng)一管理部門，但由于管理人員素質(zhì)較低、監(jiān)督機制等制度缺失等原因?qū)е鹿ぷ餍实拖拢芾硭揭恢钡貌坏教岣?。因為沒有統(tǒng)一的資產(chǎn)管理部門，閑置固定資產(chǎn)沒有建立共享制度或制度并不完善。因為增加固定資產(chǎn)使用率將會增加管理成本，所以許多部門寧愿固定資產(chǎn)閑置，也不愿調(diào)劑給其他部門或與其他部門共享。并且，大多數(shù)時候，在無償共享與獲取部門利益之間選擇，各部門多會選擇后者。
2.4管理隊伍質(zhì)量欠佳，激勵與約束機制不健全。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作中，普遍缺少專業(yè)人才。事業(yè)單位固定資產(chǎn)的管理人員，除了應具備經(jīng)濟學、管理學的專業(yè)知識外，還應掌握統(tǒng)計學、會計學、計算機技術等知識，更好地為固定資產(chǎn)管理工作服務。然而現(xiàn)實情況是，絕大多數(shù)事業(yè)單位并沒有專業(yè)的固定資產(chǎn)管理人員，甚至管理人員常常由其他崗位人員調(diào)崗擔任或退休員工兼職。同時，管理人員缺乏系統(tǒng)的業(yè)務培訓，導致了管理隊伍總體素質(zhì)不高，管理水平較低，責任意識不夠，成為制約事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作順利進行的一個重要因素。同時，激勵與約束機制不完善使得事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作難上加難。固定資產(chǎn)的管理制度應明確管理人員職責，對管理人員形成激勵與約束，規(guī)范管理人員工作，確保管理人員對待管理工作認真負責。然而實際上，不完善的制度對責任人的約束力低，即便制度有明確規(guī)定違規(guī)處罰，也經(jīng)常出現(xiàn)制度執(zhí)行不力的'情況。
2.5會計數(shù)據(jù)不準確，賬實不符。
事業(yè)單位對于固定資產(chǎn)的采購及使用過程，并未形成及時有效的財務監(jiān)督機制，以致會計數(shù)據(jù)不準確，賬實不相符。事業(yè)單位普遍存在固定資產(chǎn)賬面與實際情況不符的現(xiàn)象，會計信息無法全面而真實地反映固定資產(chǎn)的全貌。這就影響了對固定資產(chǎn)績效管理的信息提供。
2.6經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)混雜。
經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)并存是我國事業(yè)單位固定資產(chǎn)的特點之一。雖然事業(yè)單位不以營利為目的，但實際上也有一部分經(jīng)營性活動，如固定資產(chǎn)外租等。我國事業(yè)單位固定資產(chǎn)中含有一部分經(jīng)營性資產(chǎn)，但非經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)沒有明確區(qū)分，為事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理增加了難度。
事業(yè)單位績效管理論文篇十一
內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產(chǎn)生滿意的財務績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內(nèi)部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調(diào)整產(chǎn)品結構、管理服務水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構建績效評價指標體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調(diào)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
事業(yè)單位績效管理論文篇十二
［摘要］本文通過查閱相關文獻對我國商業(yè)銀行現(xiàn)存的績效管理的現(xiàn)狀進行深入分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，本文希望借鑒發(fā)達國家商業(yè)銀行績效管理的先進經(jīng)驗，結合本土情境為完善我國商業(yè)銀行的績效管理提出有效的對策和建議。
［關鍵詞］商業(yè)銀行；績效管理；管理體制。
事業(yè)單位績效管理論文篇十三
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。隨著經(jīng)濟技術的發(fā)展和管理理念的更新，政府為加強宏觀管理，確保各地區(qū)、各行業(yè)經(jīng)濟和社會指標的實現(xiàn)，在機關事業(yè)單位中也逐步推行目標管理，并將目標考核結果與職工獎懲、職務升降等激勵機制掛鉤，對調(diào)動機關事業(yè)單位工作人員積極性起到了有效作用。
一、目標管理在事業(yè)單位績效考核中的作用
(一)有利于促進事業(yè)單位充分履行職能，更好地為社會提供公共服務
事業(yè)單位是以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛(wèi)生等方面需要，提供社會服務為主要目的的社會組織，其主要特性是社會公益性。事業(yè)單位只有充分履行好職能，在經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮積極有效的作用，才能實現(xiàn)為社會公共服務的目標，體現(xiàn)自身價值。目標管理以定性與定量相結合的科學方法將事業(yè)單位本文由論文聯(lián)盟http://收集整理職能分解、細化，將實現(xiàn)年度目標與完成職責任務有機結合起來，從而保證事業(yè)單位更大程度地發(fā)揮職能作用，實現(xiàn)社會公共服務的最大化。
(二)有利于全面掌握事業(yè)單位發(fā)展狀況，為政府決策提供依據(jù)
目標管理從某種角度反映了事業(yè)單位運行成本的大小，這是由于實施目標管理需要有一定的人財物加以保障。隨著時代發(fā)展，社會公共需求的日益提高，政府對公共-產(chǎn)品、公共服務的投入逐年增加，事業(yè)單位所承擔的社會服務功能更加廣泛。通過目標管理，事業(yè)單位按照預定的目標完成各項工作任務，有關職能部門從目標考核中了解事業(yè)單位運行情況和發(fā)展趨勢，對各領域公共資源投入進行總體科學規(guī)劃，減少盲目投入，增加重點領域的供給，從而在整體上優(yōu)化了事業(yè)單位人財物結構，精減事業(yè)單位運行成本，節(jié)約財政開支，促進經(jīng)濟和社會各項事業(yè)的更好發(fā)展。
(三)有利于規(guī)范和加強事業(yè)單位管理，激發(fā)內(nèi)部成員的工作積極性
目標管理是一種全面系統(tǒng)的績效考核體系。目標管理之所以始終強調(diào)以人為中心，是因為從目標制定分解、目標實施到目標考核評價，人發(fā)揮決定性的作用。目標設定，使事業(yè)單位建立和健全一系列內(nèi)部管理制度，采取各種有效措施確保組織目標的順利實現(xiàn);目標分解，使事業(yè)單位責權明確、權責統(tǒng)一，單位內(nèi)部成員明確各自的崗位目標，各司其責，各盡其能;目標之間相互關聯(lián)，使內(nèi)部成員互相配合，互相協(xié)調(diào)，形成了團結協(xié)作精神;目標考核與相應的'激勵機制掛鉤，使內(nèi)部成員努力進取，爭創(chuàng)一流，有效調(diào)動了他們的工作積極性和創(chuàng)造性。因此，通過目標管理，能夠促進事業(yè)單位不斷自我規(guī)范、自我完善，切實提高事業(yè)單位管理水平。
二、目標管理中績效考核的指導思想和工作原則
(一)指導思想
以科學發(fā)展觀為指導，緊緊圍繞經(jīng)濟社會發(fā)展的總體目標和要求，以推進事業(yè)單位改革，實現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)部管理體制和運行機制創(chuàng)新為出發(fā)點，在對事業(yè)單位實行傳統(tǒng)目標管理考核基礎上，逐步建立適應不同類型事業(yè)單位運用，考核主體多層次、考核內(nèi)容多樣化、考核手段多角度，科學規(guī)范、公正透明的事業(yè)單位績效考核體系，為進一步推動事業(yè)單位穩(wěn)步健康發(fā)展，加強政府宏觀決策，全面提高社會公共服務能力和水平提供重要支撐。
(二)工作原則
1.分類管理原則。事業(yè)單位面廣量大，種類繁多，情況復雜，據(jù)有關專家初步統(tǒng)計，中國的事業(yè)單位機構數(shù)量近130萬個，約有4000萬從業(yè)人員。對事業(yè)單位的考核應按不同行業(yè)、工作性質(zhì)、職責任務、規(guī)模大小等制定不同的目標實施管理。
2.客觀公正原則。以制定的考核內(nèi)容和標準為依據(jù)，做好平時考核記錄，堅持平時檢查與年終考核項結合，對照目標完成情況，通過上下、左右、里外等不同層面全方位對事業(yè)單位考核，不能以個別領導人的好惡作為標準，要堅持化制度管理，用考核數(shù)據(jù)說話，客觀公正的對被考核單位作出正確評價。
3.注重實績原則。以工作實際效果為主，看事業(yè)單位執(zhí)行政策、規(guī)范管理、創(chuàng)新發(fā)展，提高社會公共服務的能力和水平來評價一個單位的總體情況，不能只看臺賬，走過場，更不能全憑單位宣傳材料來做出判斷，重點考核目標的完成情況。
4.過程公開原則。考核的各項過程、各個環(huán)節(jié)必須向事業(yè)單位公開，其中包括：績效考核的內(nèi)容考核的方法與程序、考核的評價與標準、考核的結果與使用，以及考核的機構與職責等。沒有公開的內(nèi)容不能作為考核的依據(jù)，考核的結果要公示，敢于接受社會監(jiān)督。
5.記載翔實原則。翔實記錄單位和個人完成考核任務情況，注重考核資料的積累，做好周考核、月考核、季度考核記錄，結合短期目標、中、長期目標完成情況建立考核臺賬資料，為年終綜合評價提供客觀有效依據(jù)。
6.激勵促進原則。正確使用考核結果，及時反饋溝通，通過各種手段獎勤罰懶，促進既定目標的有序推進，充分調(diào)動人員工作積極性，形成講團結、比貢獻的良好工作氛圍。
三、事業(yè)單位目標管理績效考核的組織實施
(一)成立績效考核機構
對照既定目標，成立績效考核領導機構。由相關部門負責人、相關處室(科室)負責人及有關專家組成領導小組、辦公室和考核管理小組，建立三級管理網(wǎng)絡，明確其相應職能，為全面、有效推進事業(yè)單位績效考核、評價目標完成情況提供有力的組織保障。
(二)建立績效考核評價機制
建立客觀、公正、有效的評價機制，對目標完成情況作出準確評價既是績效考核的必然要求，也是激勵的基礎和依據(jù)。
首先，評價主體是多方面的。一是上下結合。如事業(yè)單位的自我評價和上級主管部門或橫向職能部門的評價;工作人員自我評價與事業(yè)單位的評價。二是左右結合。如事業(yè)單位內(nèi)部工作人員互評。三是內(nèi)外結合。征求服務對象、社會公眾和輿-論媒體的意見等。
其次，評價方式是多角度的。不同評價主體，有不同的評價方式。如事業(yè)單位或工作人員的自我評價一般采用逐項對照、自我總結的方式。上級主管部門對事業(yè)單位評價主要采用聽取事業(yè)單位情況匯報、查閱考核資料、查看工作場地、組織專家測評的方式，要堅持平時檢查和年終考評相結合，借助先進的現(xiàn)代化信息技術手段，提高評價的科學性、規(guī)范性和有效性;事業(yè)單位內(nèi)部互評可采用評價對象述職，民-意測評的方式;服務對象和社會輿-論評價一般采用問卷調(diào)查和新聞媒體曝光的方式。
再次，評價權重也各不相同。一般來說，上級主管部門評價占較大比重。但對一些特殊指標如違法亂紀行為被檢舉揭發(fā)或群體性事件被社會輿-論曝光，采用一票否決制，權重就失去價值。
(三)做好績效考核結果應用
合理有效的獎懲等激勵機制是業(yè)績評價的目的和鞏固評價結果的重要舉措，是實現(xiàn)目標管理的有效舉措。不同的部門可以從自身的職能角度出發(fā)，合理運用評價結果。根據(jù)考核結果和目標完成情況，可以調(diào)整本系統(tǒng)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略和核定機構編制，調(diào)整事業(yè)單位財政支持力度和單位工資總量的依據(jù)，調(diào)整下級部門主要管理人員聘用和薪酬標準，確定對下級部門和個人的獎懲情況及作為職務晉升、職稱評定的依據(jù)等。
隨著全國分類推進事業(yè)單位改革工作的不斷深入，事業(yè)單位人事制度的特點轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵭衅溉沃坪驼衅钢疲繕斯芾碜鳛橐环N加強計劃管理的先進科學管理方法，在事業(yè)單位績效考核中發(fā)揮的作用將會越來越突出，應用越來越廣泛。
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事業(yè)單位績效管理論文篇十四
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設計的原則和內(nèi)容。
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結構，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
事業(yè)單位績效管理論文篇十五
關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結構。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,20xx.
事業(yè)單位績效管理論文篇十六
根據(jù)《**市財政局關于印發(fā)全面實施財務績效管理推進工作方案的通知》（*財〔2019〕297號）文件要求，我局著力完善預算績效管理頂層設計，結合我局具體情況推動財政資源配置效率和使用效益不斷提升?，F(xiàn)將我局2020年度績效管理工作情況總結如下：
（一）健全組織，成立小組。2020年度，我局以績效目標實現(xiàn)為導向，進一步加強組織建設，提升自評質(zhì)量，為提高預算績效管理水平成效奠定了組織基礎。我局成立了績效自評工作小組，主要工作任務：加強績效目標管理，全面設置績效目標；實施績效監(jiān)控管理，跟蹤強化過程監(jiān)控并強化評價結果應用，對發(fā)現(xiàn)的問題及時改進，加強評價結果與項目資金安排對接；組織深入開展績效評價管理活動，加強收集整理預算項目績效完成信息，將自評結果應用于申報項目需求。
（二）完善制度，夯實基礎。按照《**市市級部門預算績效管理辦法》要求，建立健全了包括目標管理、運行監(jiān)控、績效自評、信息公開操作細則，為預算績效管理工作的開展提供了工作指南，確保每一個程序、每一個環(huán)節(jié)、每一個要素的科學化、規(guī)范化、合理化、高效化。
（三）組織學習，加強培訓。為提高我局相關工作人員的績效管理的理念意識，我局積極參加市財政局組織的預算編制培訓會，并向上級部門請教交流工作中遇到的難題。此外，我局還積極與此項工作開展得較好的部門學習交流，借鑒其經(jīng)驗和做法，對預算績效管理工作開展以來遇到的瓶頸和短板進行梳理。使得我局績效評價工作認識及能力逐步提升，為進一步開展績效評價工作奠定堅實基礎。
二、績效目標實現(xiàn)情況。
2020年，市**局堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹落實黨的十九大、十九屆三中、四中全會精神，協(xié)調(diào)推進和督促落實中央、省、市決策部署，堅持審計“促改革、促發(fā)展”，做到“應審盡審、凡審必嚴、嚴肅問責”，努力構建集中統(tǒng)一、全面覆蓋、權威高效的審計監(jiān)督體系；堅持創(chuàng)新審計理念，及時揭示和反映經(jīng)濟社會各領域的新情況、新問題、新趨勢，準確把握“三個區(qū)分開來”要求，推動建立健全容錯糾錯機制；加強審計機關自身建設，以審計精神立身、以創(chuàng)新規(guī)范立業(yè)、以自身建設立信建設一支信念堅定、業(yè)務精通、作風務實、清正廉潔的高素質(zhì)專業(yè)化審計干部隊伍。
三、
績效目標設定質(zhì)量情況。
通過對績效自評的結果對比年初設定的績效目標，我單位績效目標設定清晰準確，績效指標全面完整，科學合理，達到了績效目標設定要求。
我局將繼續(xù)健全績效管理制度體系。一是通過目標細化方式,把部門目標轉(zhuǎn)化為可量化的、以績效為主的績效目標體系。按照預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評價“四位一體“的要求,建立以績效結果為導向,以制度建設為保障,以財政部門為監(jiān)管主體、預算部門為責任主體的績效管理制度體系。二是建立財政績效評價結果通報制度。在績效評價完成后,將評價結果以文件的形式向業(yè)務主管處室通報,及時反饋評價中發(fā)現(xiàn)的問題,作為評價部門和單位改進預算管理的依據(jù)。三是進一步加大財政績效評價結果公開力度。以提高財政資金使用的公開性和透明性,接受社會和公眾的指導和監(jiān)督。
事業(yè)單位績效管理論文篇十七
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學。現(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準。
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化。績效管理工作是一項逐漸進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經(jīng)營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求。績效考核工作只是績效管理工作的一部分，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作?？冃Ч芾碜钪匾墓ぷ骶褪菃T工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
事業(yè)單位績效管理論文篇十八
績效管理的理念在于系統(tǒng)性的對績效工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃，然而在一些政府部門由于對財政支出績效管理理念的認識上存在偏差，對績效管理的認識止步于績效評價，而相關的管理工作則被弱化了，致使政府的財政支出績效管理工作偏向于注重財政投入的結果，而弱化績效的平衡，從而使得一些公共事業(yè)方面的投入造成一定資源的浪費，為實現(xiàn)財政資源的利用最優(yōu)化，一定程度上制約了國家的發(fā)展步伐。
2.財政支出績效管理組織體系存在紕漏。
現(xiàn)如今我國的財政支出績效管理體系存在著諸多漏洞，主要表現(xiàn)在兩方面，其一是有關績效評價缺乏統(tǒng)一性的指導，并且一些地方級政府甚至不認真對待績效評價工作，績效評價管理工作形同虛設；其二是績效管理的組織體系不健全，主要表現(xiàn)在地方政府機構并未設有專門的財政支出績效管理部門，表現(xiàn)出對相關工作的不重視，有些部門雖設有專門機構，但人員配備不合理，相關制度制定未突出工作重點，績效管理數(shù)據(jù)庫建設不完備，相關配套設施的不跟進等。
3.財政支出績效管理作用未完全發(fā)揮。
財政支出績效管理作用未充分發(fā)揮的問題原因來源于多方面，除了上述的管理理念與組織體系的問題之外，還存在執(zhí)行力的問題，主要表現(xiàn)為消極怠工以及相關部門的配合不協(xié)調(diào)，此種問題的存在不利于績效管理工作的實施，甚至會浪費寶貴的人力資源卻未達到預期效果，帶來事倍功半的效果。
1.深入研究績效管理藝術，重新審視績效管理。
為改革優(yōu)化財政支出績效管理工作，地方政府部門應該重新審視績效管理，加強績效管理理念的宣傳以及意識培養(yǎng)，使得績效觀念深入人心，只有各級政府部門上下都重視績效管理的基礎上，績效管理工作才能有效實施。
2.改進和完善財政支出績效評價標準及管理體系。
針對我國財政支出績效管理體系不健全的問題，政府部門應積極改進，修正不完備的`組織體系，增加一些必要的環(huán)節(jié)，加強財政支出績效管理；鑒于績效評價標準不統(tǒng)一不規(guī)范的問題，相關部門應成立專家組進行統(tǒng)一制定，并經(jīng)公眾試驗調(diào)查，達到足夠高的滿意度時，將這一統(tǒng)一規(guī)范的評價標準在部門內(nèi)加以實施，這樣不僅有利于正確評判財政支出結果和效益，還有利于合作的協(xié)調(diào)。
3.積極促進績效管理作用發(fā)揮的最大化。
此項措施主要是加強績效管理部門的人員配置并定期進行培訓，以提高績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)和滿足員工對目標的更高追求，同時嚴抓執(zhí)行力，使得財政支出績效管理真正地做到通過專業(yè)的績效評價結果，改進和提出激勵及應用決策，使得財政投入物盡其用，最大程度地發(fā)揮績效管理的指導激勵性。
三、結語。
財政支出績效管理重在“管”和“理”，既注重財政支出結果，也關注財政支出效益，還關注財政支出過程，通過對財政支出的總體把握來掌控財政用度、優(yōu)化財產(chǎn)投入、增加財政收益。雖然我國在財政支出績效管理在理念、組織體系、應用和過程中還存在諸多問題，但是失敗乃成功之母，將問題解決并對績效管理不斷地改進，不久的將來，我國的財政支出績效管理將能夠發(fā)揮最大的效用。
事業(yè)單位績效管理論文篇十九
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。
將績效考核的結果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
事業(yè)單位績效管理論文篇二十
一、問題的提出。
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核。
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
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