通過撰寫讀后感，我們可以加深對書中情節(jié)和人物的理解，從而提升自己的綜合素質。那么我們該如何寫一篇出色的讀后感呢？首先，我們需要從自己的角度出發(fā)，用簡潔明了的語言表達對作品的理解和感受；其次，可以適當借用一些經典的文學修辭手法，比如比喻、擬人、夸張等，來增強讀后感的表現(xiàn)力；最后，不要忘記提及作品的亮點和不足之處，以及對自己未來閱讀和寫作的啟示。在這里，小編為大家整理了一些經典的讀后感范文，希望能夠給大家?guī)硪恍╈`感。
讀豐田改善力讀后感篇一
豐田是日本的一家汽車制造工廠，也是世界五百強企業(yè)?！敦S田思考法》的來源，應該是他們從日常工作中總結出來的。
讀完《豐田思考法》一書，我收獲頗多。這本書中的觀點通俗易懂，沒有高深的道理。因為同樣是面對機械，所以，這種思考的方法對我現(xiàn)實工作的指導意義也很大。讀完之后，我對書中的三個觀點印象比較深刻。
第一個印象較深的觀點是：“沒有問題就是最大的問題”。這句話細想起來，還是有點哲學的味道。因為沒有問題的工作是不存在的，現(xiàn)在沒有，不表示以后沒有。有些問題，還會反復出現(xiàn)，現(xiàn)狀和應有狀態(tài)的差異就是問題。同樣，任何事物都是有兩面性的，所以萬事萬物都不完美，都有問題。如果想要發(fā)現(xiàn)問題，就需要我們有發(fā)現(xiàn)問題的能力，表面的問題，大部分人都能發(fā)現(xiàn)，更深層次的問題就需要自身更高的意識和思考力。所以，千萬不要說：“沒有任何問題！”
第二，“找出發(fā)生問題的真正原因”。如果不找出發(fā)生問題的真正原因，問題還是會反復出現(xiàn)。工作中也是一樣，碰到問題需要找出為什么會發(fā)生的原因，不能單純地基于某個點或者某個面去尋找原因。工作中大部分人都會產生這種思維，哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會慣性思維地一直盯在這個環(huán)節(jié)上面，反反復復地在這個環(huán)節(jié)上找原因?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思維方式，就導致我們一直處在死胡同中出不去。我們應該靜下心去思考：為什么會在這個環(huán)節(jié)出問題？是上一環(huán)節(jié)出問題，還是下一環(huán)節(jié)所導致？我們要深層次地去了解問題的根源和本質，透過現(xiàn)象看本質，才能找到根本原因，徹底從源頭解決問題。經驗和知識在這里變得尤為重要。
第三，“解決問題沒有盡頭”。解決了一個問題之后，就要開始解決下一個新的問題。這樣，通過不斷提高水平來提高組織的整體實力，達成工作目標。現(xiàn)狀達到了應有狀態(tài)，就會出現(xiàn)達到目標后的現(xiàn)狀與未來更高目標的應有狀態(tài)之間的差異。那么新的問題就隨之而然的出現(xiàn)，通過解決問題不斷地提高工作標準的水平，我們需要不斷地設定目標，腳踏實地地去跨越通往目標路上的坎坷，才能不斷提升自身的品行。
所以，當你發(fā)現(xiàn)問題的時候，請勇敢、大聲地說：“太好了，又有問題了！”（謝俊峰）。
讀豐田改善力讀后感篇二
這本書給我最大的感受就是:把規(guī)則實施到極致。豐田工作法感覺更像一個大師團隊，在不斷的告訴我們，要耐心，要打磨關于做事的每一步，摘出重點，一點一點劃分，做到精美。我會從以下幾個方面來闡述我對本書的理解:。
從思想上改變，自己所在的工段，自己就是主體，要想方設法的在現(xiàn)有的基礎上做到最好，還要超越不可能。不想當將軍的士兵，不是好士兵，不僅僅要從工藝的角度出發(fā)去思考問題，更要從老師的角度去看待問題，這樣就會有更多的思想的火花。
化繁為簡，化簡為零，困難有的時候是自找的，各種浪費，不整潔，拖拉等，都是造成工作的危機重重，記住幾個原則，第一重要性原則，把重要的事時刻記在心上，完成了主體，才能更好的去進行下一步;第二效率為首，不單單是速度快，而且質量一定要高;第三邊做邊發(fā)現(xiàn)問題等。
最有感觸的地方來了，這就是解決問題的八個步驟，step1明確問題:從“重要度”、“緊急度”、“擴大趨勢”三個視角選擇應該解決的問題。tps的創(chuàng)始人大野耐一說過:“沒有問題才是最大的問題”即便乍看上去很順利的職場，也一定存在著問題。具有發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會使工作變得更好。要經常問自己:“能不能……”將問題“按層次”分解，找出“攻擊對象”，把工藝上的難題給攻克了。
step2把握現(xiàn)狀。
明確“應有狀態(tài)”與“現(xiàn)狀”的差異，將問題“按層次”分解，找出“攻擊對象”。目標并不是“應有狀態(tài)”，也不是“手段”和“應做的事”。目標一定遠大，看清楚目的地，才能走的更遠。
step3設定目標。
用具體的數(shù)值表達成目標。目標應定量，定性的目標應該盡可能數(shù)值化。沒有定量無法判斷目標是否達成，缺少達成目標，就少了一半的動力。
step4找出真正的原因。
重復問5次“為什么?”，多次打破自己的思考問題的方式，找出最優(yōu)解。
step5建立對策計劃。
提出盡可能多的對策，選出最有效的對策。把對策盡可能的儲存下來，以備不時之需，畢竟誰也不能保證一直高效，只能是盡量高效。
step6實施對策。
立刻實行。立刻實行計劃，可以將由于環(huán)境變化帶來的影響降到最低。
step7確認效果。
嚴守期限，在確認效果同時，對策仍然要繼續(xù)進行，不能拖延時間。除了結果之外還要確認過程，對策實行的結果非常重要，但一次性的結果沒有意義。任何人都可以多次重視的結果才是重要的。
step8固定成果。
將成功的過程“標準化”。將“任何時候，任何人實行，都能夠取得同樣結果“的”標準“在整個組織中固定下來，解決問題的整個過程就會全部結束。
是不是一下子就有了對問題解決有新的看法了，真的是耳目一新，當然它的優(yōu)點不僅僅于此，我的理解還不夠深刻，希望以后在踐行中，感悟更多，活學活用起來!
讀豐田改善力讀后感篇三
這個星期我讀了《豐田改善力》。書中講述一處改善必然會帶動下一處改善。因此，豐田生產方式提出：“改善、改善、再改善”。這種堅韌不拔的態(tài)度正是大多數(shù)企業(yè)所缺少的。有人對改善的作用半信半疑，認為改善不過是小范圍的成本節(jié)約，或是簡單的工作方法的調整。實際上，真正的改善是一種思維方式的變革，是一種永不滿足的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，更是一種不斷追求更高目標的自我挑戰(zhàn)。它需要堅韌的態(tài)度，持續(xù)的努力，遠大的理想，更需要踏實的步伐。這本書通過對生產管理進行深入的剖析，使我明白到生產經營是需要大家一起加油！我認為管理最基本的支點是團結，都離不開大家的群策群力也就是――目標！
目標是實現(xiàn)它的方向。在茫大海中行駛，如果沒有很好的舵手，沒有岸邊燈塔的指引，我想是很難到達彼岸的。只有團結一致，心往一處使，才能出成果，收獲勝利的果實。
一個人要培養(yǎng)好的品德，必須從小事做起。小事不注意，將來就成不了大事。由于我們崗位的特殊性，所以對外展示的是我們整個單位的形象，每時每該都要注意禮貌禮節(jié)。
記得有一次，在上班的路上，碰見旅客對我微笑，我連理也沒理，低頭就往前走，裝做沒有看見，也不知人家是怎么想的，是不是又要問一些奇怪的問題哩？會不會耽誤我上班，還有三分鐘我就要遲到了，不然我會受處罰，現(xiàn)在回想一下，這樣做是不對的，我非常的后悔，后悔我當時猶豫什么。我發(fā)現(xiàn)我只知道上班，且沒有真真正正的做到愛崗敬業(yè)。我對自己說，以后可千萬不能再這樣了。我應該同樣微笑的回禮?？傊?，我這樣是非常不禮貌的。
今后，我要認真學習知識，增強自身綜合素質。如果看見有旅客有困難的，就積極幫助旅客解決；當遇到急難險重的任務時，要敢于擔當。只有才能使自己的能力得到提高。
讀豐田改善力讀后感篇四
身為潔能發(fā)電分公司1名員工，在看完豐田工作法以后感觸頗多，總結起來就是：制度決定成敗，智慧引領未來。
俗語說：沒有規(guī)矩不成方圓。1個企業(yè)若想取得長足發(fā)展，除必要的資金市場支持外，最根本的保障在于制度。首先，企業(yè)有了完善的制度保障，才能夠吸引各方面的人材。人材能為企業(yè)的生存發(fā)展不斷出謀劃策，能進1步完善企業(yè)競爭力構成良性循環(huán)，不斷拓展企業(yè)生存空間。其次，具有完善的制度保障，可以規(guī)避企業(yè)風險，下降本錢。經營中存在風險是必定的，但只要我們將各方面的制度加以完善，做到及時檢查，及時對生產中的運行參數(shù)分析，及時維修、及時對裝備產生事故的參數(shù)進行比對，總結事故緣由，所有員工同心協(xié)力，企業(yè)風險自然就會下降。
制度作為企業(yè)的生命線，是1條不可踐踏的紅線，但是所有的制度都是頂層設置，都是管理智慧的結晶。
智慧不但在于學習，更多在于探索。豐田的企業(yè)文化及管理實踐，除1代又1代豐田人的繼承發(fā)揚外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不積跬步，無以致千里;不積寸土，無以成高山，作為企業(yè)管理人員，最重要的在于不斷學習和積累，才能在企業(yè)發(fā)展中積累更多的經驗和智慧，為企業(yè)發(fā)展貢獻更大的氣力。
智慧不但在于當前，更多顯現(xiàn)在未來。有人說，做好當前的工作是1種能力，做好未來的工作就是1種智慧。不管是企業(yè)管理人員還是普通員工，對待自己的工作，首先要酷愛，將它當作生活的1部份。做到短時間計劃和長遠計劃，做到盡善盡美。
智慧不但表現(xiàn)在驚濤駭浪，更體現(xiàn)在涓涓細流。作為企業(yè)，做大做強是終縱目的。我們在不斷拓展外圍業(yè)務的同時，更重要的在于重視細節(jié)，在于完善細節(jié)。勿以惡小而為之，勿以善小而不為。1個習慣，1個微笑在于細節(jié)的培養(yǎng)，終究成為1種企業(yè)文化，成為支持這個企業(yè)發(fā)展的內在動力。
天行健，君子以發(fā)奮圖強。做好自己的今天，就是做好自己的未來。1個企業(yè)，一樣需要發(fā)奮圖強，需要自我審視為未來長遠發(fā)展。豐田工作法既是對企業(yè)員工及客戶的負責，更是將企業(yè)的發(fā)展壯大當作1種歷史使命去實踐、去探索、去完成。員工對企業(yè)是不可或缺的生命之泉，企業(yè)對員工是必備的歷史舞臺，2者相輔相成，缺1不可。
讀豐田改善力讀后感篇五
三國亂世是個片文武群星璀璨的星空，雖然個個與眾不同，有鞠躬盡瘁的諸葛亮，不畏強暴的荀彧，然而賈詡卻有一人以毒而著名。
賈詡，字文和在版的三國影視劇中賈詡并未露面，這也和賈詡本身的態(tài)度有關。賈詡以最開始是做董卓的部下，后來董卓被呂布刺殺，跟了李傕和郭汜又轉投張繡，最后投降曹操，曹操逝世后繼續(xù)為曹丕當太尉。
這樣一個“打工仔”換了這么多“老板”小說中起伏跌宕的事跡中，但對于賈詡本人來說卻是步步高升。
和一直為劉備出謀劃策的諸葛孔明一對比就明白，賈文和是個為自己謀生的人，在每次覺察到危機時都能全身而退。與其說是自私倒不如說是自保。當董卓死后考慮到自己為董卓謀過事，為了自保建議郭汜二人反攻長安，后來看到他們二人內亂不斷果斷離開了他們，而其余的人跟著這兩個無謀武略的人到最后的人都沒有善終。
眼光不止是一個主公應該有的，一個文臣也是必要，在官渡之戰(zhàn)前他就勸張繡降曹，當時在大家看來這是個鬼主意，張繡就是在賈詡的幫助下成功擊敗一次又一次狡猾的曹操，還殺了曹操愛將典韋和長子曹昂。再加上袁紹的說客已經來了，賈詡在張繡面前就拒絕了袁方的請求。指出袁紹心胸狹隘，后來許攸用實際行動也證明了這一點。告訴張繡：一，曹操挾天子跟了他本著投降衰落的漢庭，使人會給予“好評”。二，曹操兵力不如袁紹更需要張繡的幫助。三，曹操志在天下，心胸寬廣，定會不計前嫌。果然，曹操封張繡為揚武將軍，也對賈詡本人夸贊有加。然而即使是諸葛亮也看錯過馬謖。
司馬懿中過空城計，諸葛亮也在伐魏時拒絕對魏延有猜忌而拒絕魏延的妙計。唯獨賈詡用計從未有失。反攻長安，助繡擊曹，離間馬韓，助丕繼位。除了這些成功事例也有一些失敗事例說明賈詡之智;223年，曹丕首征東吳，未達到預期戰(zhàn)果。當初，曹丕便問計于賈詡：“我想統(tǒng)一天下，吳、蜀應先征討哪個?”賈詡建議應先治理好國家再動武，曹丕不聽，果然無功而返。
在世人眼中賈詡是個冷酷的毒士，但我卻認為，他洞悉人心，觀察入細，這是贏在智謀。能將果斷和謹慎完美的結合不會把果斷變?yōu)槲鋽?，也不會把謹慎變?yōu)楣褦?，這是贏在處事。以自保的心態(tài)低調處事，但該出手時就出手活過到高壽，贏在人生。教導子孫同樣的觀念和知識，逐漸的讓家族高居貴族，以致在西晉也能占據(jù)朝廷的一席之位，而不受曹家影響。贏在家族。即使在軍事壓力最大的曹魏也能，發(fā)展經濟支持屯田，雄厚的經濟為軍事打下了基礎，促進統(tǒng)一大業(yè)，贏在歷史。從智謀，處事，人生，家族，歷史。從優(yōu)點一直贏到了歷史這也是我敬佩他原因。
讀豐田改善力讀后感篇六
1、生產過程的浪費。一心想要多銷售而大量生產，結果是人員、設備、材料、能源等方面都產生了浪費。在沒有需求的時候提前生產而產生浪費。
2、產生不合格品的浪費。在生產過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會在原材料、零部件、返工或返修所需工時等生產不合格品所消耗的資源方面而產生浪費。
3、停工待產的`浪費。在進行機械加工時，機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產生的浪費都是停工待產的浪費。
4、動作的浪費。不產生附加價值的動作、不合理的操作、效率低下的姿勢和動作都是浪費。
5、搬運的浪費。除去準時化生產所必須的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。如在不同倉庫間移動、轉運、長距離運輸、運輸次數(shù)過多和運輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費。把與工程的進展情況和產品質量沒有任何關系的加工當作必要的加工而進行操作所產生的浪費。
7、庫存的浪費。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產生的浪費。這些產品過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。
讀豐田改善力讀后感篇七
豐田方式是以客戶為核心進行的永不間斷的改變和完善，并且盡可能地將最初的創(chuàng)業(yè)理想及信念堅定不移地傳承下去。
豐田成本減半戰(zhàn)略，“減半”對于成熟企業(yè)，聽起來不可思議。豐田管理者認為，不能總是期望以微小的優(yōu)勢取勝，豐田必須要領先競爭對手很多，這樣才有可能實現(xiàn)“世界第一”的目標。
從客戶的角度出發(fā)，徹底清除無意義的生產程序和操作動作，自然會使成本降低。同時要求發(fā)揮人的智慧和創(chuàng)造力去更好地利用現(xiàn)有設備和各種資源。
豐田長期致力于研究的“少人化”生產方式，并不等于增加工作強度，是希望能夠在工作方法等方面有所改進和超越。平時不雇傭多余的員工，一直進行徹底的成本削減，所以豐田沒有必要緊急裁員，在需要人員的時候大量雇用，最后又不得不將其解雇，管理者對此負有不可推卸的責任。
對于企業(yè)的改善來說，高層管理者的態(tài)度非常重要，作為管理者就應該有一旦認定就堅持到底的態(tài)度，這也是豐田公司保持強大競爭力的秘密所在。
讀豐田改善力讀后感篇八
開始拿到學校贈給發(fā)展班的老師的這本《改善學生課堂表現(xiàn)的50個方法》的時候，感覺這本書一定很有創(chuàng)新精神，作者也一定很有靈氣和經驗，大致地翻看了之后，更加印證了我的想法。這是一本與其他教育類書籍有著一些不同，并且能吸引人讓人充滿好奇讀下去的書。
不論是課堂上的肢體動作、表情、神態(tài)，還是情緒的控制，事件的處理，對待學生的靈活觀念，都是我永遠應該學習的地方。
比如書中有一節(jié)講到切忌在課堂上情緒失控。這一點工作不久的時候完全可以做到，但是因為管理觀念的缺失導致后來課堂紀律的不好讓我很長時間處于情緒調整不好的狀態(tài)。這一來就更進入了惡性循環(huán)的圈子。管理好情緒是老師的一個重要控制力表現(xiàn)，希望我可以在即將情緒失控時給自己驚醒，不要發(fā)不必要的火，把心調節(jié)地平和一些吧。
還有一個印象很深的《以”課堂緊迫感“教學》。作者帶著讀者從回憶電視購物體驗入手，著重探討吸引人入神觀看或者聆聽的小技巧。在課堂上體現(xiàn)出這種吸引力的就是”課堂緊迫感“。作者建議教師可以首先在課堂開始的時候激發(fā)興趣，比如用這樣的開場白”看看我今天為你們準備了什么樣的驚喜“或者”我想馬上讓你們在接下來的時間內完成我為你們精心準備的課堂活動，再或者“我非常高興今天能和你們一起分享知識，因為我知道明天我們在一起將會更加愉悅?！绷硪粋€讓學生感到“課堂緊迫感”的方法是身體前傾。作者提議當教師在教授學生新知識的時候，就像足球教練聚集起他的團隊一樣，充滿熱情。這些重要的點滴應該在課堂上經常被見到。
正如老師們說的，這本書提供給我們的改善學生課堂表現(xiàn)的50個方法，大多是從與學生建立良好關系的角度出發(fā)，通過關心、認可、鼓勵學生，改善學生的'行為，進而改善學生課堂表現(xiàn)。學生的課堂表現(xiàn)是影響學生成績的關鍵因素，只有當學生的行為有所改善后，他們的成績與各方面能力才會相應提高。
我們更可以向作者學習，學習他善于觀察、體會教學中的小技巧帶來的積極影響。真正把它們學習起來，融入到行動中，導致行為的積極改變。
讀豐田改善力讀后感篇九
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。
所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現(xiàn)場生產控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調一致地迚行連續(xù)生產;同時，促使企業(yè)的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經濟效益。
能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
讀豐田改善力讀后感篇十
最近領導給我推薦了一本書——《現(xiàn)場改善》，在這里首先感謝領導對我的信任，讓我有機會充實自己。在工作之余，我細細品讀了這本書，讀完以后受益匪淺。
首先談談現(xiàn)場改善這幾個字的簡單意思：
"改善"在中文里有兩個意思：一是改正過失或錯誤；二是改變原有情況使。
其比較好一些。當我們把改善與企業(yè)聯(lián)系在一起的時候，它就變成了一種企業(yè)經營管理的手段和思想。牛津英文詞典將"改善"（kaizen）定義為：一種企業(yè)經營理念，用以持續(xù)不斷地改進工作方法和人員的效率等。而這個詞匯是來自于日語，其含義是指持續(xù)不斷地改進。雖然改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的推進，它會帶來戲劇性的重大成果。同時，改善也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。
"現(xiàn)場"（gemba）指的是實際發(fā)生行動的場所，但是通常我們所指的現(xiàn)場，是狹義的現(xiàn)場，是指制造產品或提供服務的地方現(xiàn)場，可以簡單地說為工作場所?，F(xiàn)場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源地?，F(xiàn)場（gemba）、現(xiàn)物（genbutsu）、現(xiàn)實（genjitsu），稱之為三現(xiàn)主義，具體是指當發(fā)生問題的時候，要親臨現(xiàn)場，親眼確認現(xiàn)物，認真探究了解現(xiàn)實，并據(jù)此提出和落實符合實際的解決辦法和措施。
"現(xiàn)場改善":綜上所述，現(xiàn)場改善就是對工作場所的所有要素進行改良和優(yōu)化，以提高效率、質量及降低成本的活動。
讀完這本書，我發(fā)現(xiàn)作者的思想境界和管理思想超前而又實際，他通過點滴的小事解答了一個個復雜的問題，言簡意賅，把不斷改善的思想融入到了日常管理中。講解了很多難以理解的概念，強調了人在現(xiàn)場管理中的作用，而我認為本書最大的精華就是闡明了降低成本惟有依靠生產現(xiàn)場的理念。
作者認為，提升質量的改善焦點是在企業(yè)運營中產生的，最具關鍵性的地方是現(xiàn)場，也就是實際發(fā)生行動的場所。所有企業(yè)都得從事三項賺取利潤的主要活動：開發(fā)、生產和銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存并獲長遠發(fā)展，而現(xiàn)場正是這三項活動發(fā)生的場所。"現(xiàn)場改善"與歐美管理方式的最大不同處，在于不需要復雜的技術、煩瑣的程度和昂貴的設備，只要透過全面質量管理、及時生產方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質量和巨額利潤。
但在公司內進行現(xiàn)場管理應該說是非常困難的一件事，究其原因主要是大家對現(xiàn)場管理的作用不理解。每當有客戶考評或公司檢查時，各部門、車間、科室就開始進行現(xiàn)場整改，每個人似乎都知道了5s中"整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)"的含義，當客戶離開或公司檢查結束，大家似乎有了一種搞運動的感覺，一切又回歸于原樣。
而作者提出現(xiàn)場管理的目的是為了降低成本，認真理解作者的理念，發(fā)現(xiàn)他是多么的有見地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我們沒有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于堅持改善，日復一日，年復一年的堅持改善，把功夫下在平時，不能在提出降成本的時候，搞一份"成本降低計劃表",通過數(shù)學公式計算出降低成本的金額，如果沒有認真的不停改善，即使算得再準確也沒有任何實際意義。
真正降成本就如作者所言"遵守既定的事",做好本職工作，對本職工作不斷提出疑問，不斷改進，成本自然就會降低。最怕的是搞形象，搞運動，華而不實。正如張瑞敏先生所言"什么叫不簡單，把一件小事千百萬次做好就是不簡單。"當你把本職工作做到極至，可能任何問題都得到解決了。
樸實的語言，簡單的案例，包含的確是現(xiàn)場管理的精華?！冬F(xiàn)場管理》一書，這次讀完有很深的感觸，想不斷提高，唯有多讀，多想，多做。
讀豐田改善力讀后感篇十一
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數(shù)量的必要產品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設置存在較大的問題，所有產品需要從一廠轉運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉到三廠做表面處理，再從三廠轉到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產品，甚至多次在一廠和三廠之間轉運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產必要數(shù)量的必要產品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業(yè).
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”。在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質?豐田公司采用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。在我們公司，品質部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當然，品質部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業(yè)的“豐田”。
讀豐田改善力讀后感篇十二
寒假前，學校給每位老師發(fā)了一本書——《改善學生課堂表現(xiàn)的50個方法：小技巧獲得大改變》。書的簡介上寫著該書由安奈特？布魯肖和托德？威特克爾所總結其多年在學校的教學管理經驗，考察眾多優(yōu)秀教師與“問題”教師的課堂，歸納了50個改善學生課堂表現(xiàn)的方法。這50條技巧和方法主要圍繞如何進行有效的課堂管理展開，且操作起來簡單、方便、有效。
帶著渴望，我開始了學習?？赐陼?，靜下心來仔細想想，有幾點對我啟發(fā)特別大。
第一是對待自己的心態(tài)。學會控制自己，保持良好的職業(yè)素養(yǎng)，做學生的榜樣。盡管學生每天都會出現(xiàn)各種狀況，但是只有先調整了自己的心態(tài)，每天快樂地面對學生，快樂地工作，能帶來意想不到的收獲。其實周圍的同時中也不乏這樣的人，把自己的悲傷留給自己，把快樂帶給別人，往往這樣強大的老師才能贏得學生的心。
第二是對待學生的心態(tài)。學生是可以被了解和可教導的。一個學生表現(xiàn)不好，通常這種行為是求助的一種表現(xiàn)，所以教師首先要控制住自己的脾氣，不要在學生面前情緒失控，真誠地，心平氣和的按照書中介紹的“找原因”的技巧和方法找到學生問題的真相，從而幫助或糾正學生的不良行為。正所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵善之善者也”。這才是有效果的解決方法。而中國的教師很多都缺少量化的研究問題的方法。很少用計算的打分的`方法來考量自己行為達成效果的度。比如對于學生出現(xiàn)問題的情況，在找原因，找學生背后存在的問題后，有沒有設計可以改變學生行為的方法，并對學生行為改變的情況進行打分。這個才是改善學生課堂表現(xiàn)可見的有可行性的方法。舉例來說，學生周某上課老是開小差，尋找問題的原因是晚上玩電腦游戲晚睡導致的。我跟家長分析原因什么情況下孩子不玩游戲且課堂表現(xiàn)較好：1父母不外出麻將，能在家督促孩子讀書。2課堂上教師能較多提問點名到孩子。3當天課堂聽懂了能獨立完成作業(yè)，有成就感回家不會玩電腦游戲了。針對這些原因，我也設計了一些打分的細則，比如父母在家陪孩子的時間上的約定，及孩子課堂自我注意力的評定，按照10分制來打分，1-10分遞增，10分是孩子認為最專注，這樣通過學生自己打分和約束，來改善學生的行為習慣，同時不斷正強化適時表揚，當孩子對于學習的內容都能聽懂時，課堂表現(xiàn)自然就好了。
讀書后，受啟發(fā)，能為己用，這就是好書給人帶來的快樂之一，且行且快樂吧。
讀豐田改善力讀后感篇十三
近期精益生產培訓后，gpd事業(yè)部在部門領導的帶領下，組織了讀書分享會。本期課程是閱讀《豐田失敗學》，每讀完一個章節(jié)進行一次小總結，整本書讀完之后，感慨很多，針對書內提到的一些觀點也本人有以下幾點見解和計劃。
1、應該能做到“一知半解”會導致失敗。顧名思義，就是我們自認為可以做好，但實際是我們沒有做好，其原因是我們沒有認真思考，仔細分析，用自己的主觀想法去解決，但事物本身也許有更好的方法、或者途徑去解決，我們沒有去嘗試。后期車間需開展相應培訓與活動來增強員工的專業(yè)技能，激發(fā)員工積極性，對現(xiàn)場進行改善，做到工序與物料的防呆。
2、“標準”，書上提到標準是把“尺子”只要用其去衡量就可以發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，制定相應標準來杜絕問題的發(fā)生，反之，只要有明確的標準就會令問題凸顯出來，從而得到改善的方向。督促檢查標準執(zhí)行情況，對未按執(zhí)行者進行詢問，了解原因，討論是否有更好的解決辦法或者改善方向。
3、“規(guī)定”越是重要的工作越是要把規(guī)定貫徹到底，有規(guī)定就必須要遵守，還要反復提醒，開展相關的教育與訓練來不斷加深印像，使其時刻遵守規(guī)定，重要崗位可制作一點教育文檔，物料全檢標準來令規(guī)定得到有效執(zhí)行。
4、不能當培養(yǎng)人才的“好人”，書中提到性格好不一定能當一位優(yōu)秀的上司，不能本著得過且過，下次應該不會來嬌慣下屬，對下屬應要求嚴厲，對待問題態(tài)度強勢，督促激勵使其進步，制定車間績效考核制度約束員工，對人才培養(yǎng)要制定相應計劃。
讀豐田改善力讀后感篇十四
通過精益生產培訓展開，在我們事業(yè)部領導的帶領下，同期開展了《豐田失敗學》讀書分享活動。我讀完這本書后，感觸頗多，下面是我的一兩點心得體會。
書中提到“觀察現(xiàn)場可以發(fā)現(xiàn)真相”，這是解決問題的必要過程，當問題發(fā)生后，我們必須第一時間到達現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)狀以及不良品等信息來作出判斷，找出問題的真正原因并解決它。如果對問題一知半解，或者沒有找到原因，只是臨時性的解決，這會導致問題的反復發(fā)生?！板e誤的決策往往來自錯誤的信息”，這也進一步說明了沒有通過三現(xiàn)原則，你所得到的信息可能會不全或者是錯誤的。而對此作出的決策不僅沒有將原本的問題解決，還會導致新的問題產生。在今后的工作和生活中，一旦遇到任何問題，必須堅持三現(xiàn)原則來從本質上解決問題。
每一次問題的解決，如何防止該問題在今后不管是誰來操作都不會再發(fā)生呢？這就是《豐田失敗學》中提到的標準和可視化其中的一個作用，最佳的標準作用方式會使問題降到最低。在今后的工作中，當問題被成功解決后，我們要第一時間修訂作業(yè)標準，并協(xié)助完成一點式教育和防呆措施，必要時組織相關人員到現(xiàn)場進行培訓，以達到對問題的預防。
讀完《豐田失敗學》，不僅對我的工作有很大的幫助，對我今后的生活和為人處事也有很多指導作用。失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復復發(fā)生。所以我們面對失敗，處理問題就要像破案電視中那樣，去案發(fā)現(xiàn)場尋找蛛絲馬跡，不放過任何線索，集中大家智慧，最終才讓案件真相大白。
讀豐田改善力讀后感篇十五
讀完《豐田生產方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業(yè)紛紛學習效仿。
以前也曾接觸過如精益生產（jit），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節(jié)都是至關重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。
經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行業(yè)內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理?；蛘撸瑤齑孢^多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然后則會生產更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產方式。再看豐田生產方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業(yè)的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設備定位、物品流轉等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現(xiàn)場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學活用。
讀豐田改善力讀后感篇十六
認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產企業(yè)能學習并且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的東西“拿過來”，轉變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。
豐田生產方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產方式”的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”結合到我們實際的生產當中靈活運用；最后，團隊協(xié)作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實現(xiàn)準時化生產，實現(xiàn)生產系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。
我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養(yǎng)來充實自己，使我們變得更加強大！
讀豐田改善力讀后感篇十七
談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據(jù)世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
讀豐田改善力讀后感篇十八
近期部門組織了學習《豐田失敗學》一書，在讀完《豐田失敗學》之后，學到了很多，感悟也很多，下面我就談談我的讀后感言吧！
1、豐田失敗學中，第一章第三節(jié)的標題是：首先問發(fā)生什么事了？對我印象挺深刻的，在豐田總能聽到去查明真正的原因這句話。他們之所以問為什么，其實是在確認事實、把握狀態(tài)的基礎上查明真正的原因。有的時候為了查明真因他們會通過一些方法反復去問，直到找到真正的原因。發(fā)生問題后，我們是去詢問，并不是去質問，同時要注意我們的語調，避免氣氛變得緊張。
2、第四章第二節(jié)的標題是：不告訴下屬答案。在很多公司領導安排下屬工作的時候，經常會把答案直接告訴下屬，你就這樣做就好了。這樣做雖然不會出現(xiàn)什么問題，但是下屬失去了用大腦去思考的能力。而在豐田卻相反，若果某崗位出現(xiàn)問題，領導會讓下屬就在這崗位不要動，讓下屬動用自己的思維去思考問題和解決對策。
3、最后永不言棄方能創(chuàng)造奇跡。在認為自己做不到而放棄的瞬間其實你就已經失敗了，做不到是因為沒有做到極限。
讀完《豐田失敗學》不僅對我的工作有很大幫助，同時對我今后的生活和為人處事也有很多指導作用，失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復復發(fā)生。常言道，失敗是成功之母，是建立在正確的對待失敗和采取相應的對策以及今后的改善之上的。只是放任失敗不管，終究會變成最大的隱患。作為新滬人，須得貫徹落實豐田失敗學的精神，努力地不讓同樣的失敗再次出現(xiàn)，對現(xiàn)行的生產安全和品質提高一個新的臺階。
讀豐田改善力讀后感篇十九
當今世界正處在一個飛速發(fā)展的時代，變化的快與慢是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，從以大野耐一為首的豐田公司創(chuàng)建的豐田生產方式（后來西方人叫做精益生產）開始直至今天，改善作為一個永恒的主題激勵和鞭策著世界上眾多的企業(yè)不斷地前進。
如今企業(yè)的管理水平決定于加速度而不是速度，改善和創(chuàng)新作為保持加速度的兩個輪子必須被當今企業(yè)的管理者足夠的重視。近年來，我國進入世界500強企業(yè)越來越多，但在管理上能稱得上有世界級的卻如鳳毛麟角，中國人不乏聰明，不乏勤奮，不遺余力地學習西方的，日本的管理經驗在完善自己的企業(yè)，結果卻一直不得其法。日本成為世界第二大經濟體，世界級企業(yè)的數(shù)量僅次于美國，那么日本企業(yè)經營管理的成功的秘籍和經驗值得我們認真的思考和借鑒。
日本企業(yè)成功的經驗中，持續(xù)改善是一個很重要的組成部分，改是改變現(xiàn)在的狀態(tài)，善是現(xiàn)狀的高一級。從日常工作和生活中的點點滴滴尋找浪費，認真的思考找到改善的方法，確保我們每一天都在進步是改善的精髓。
改善是一種思想，他告訴我們應該認真的觀察和思考，不斷地否定現(xiàn)狀和尋求更高水平。改善是一種文化，他為創(chuàng)造具有活力的現(xiàn)場和企業(yè)打下堅實的基礎。改善是一種成功的習慣，他讓我們養(yǎng)成了敏銳的眼光和思維。問題無處不在，看你是否有火眼金睛。改善必須有正確的態(tài)度，精益從心開始，改善從我做起。改善是一種提高人的品質的有效途徑，他要求我們必須立足現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實（時）和堅持原理、原則，將自己融入到整個團隊當中。勿以善小而不為、勿以惡小而為之，好的改善習慣必定是在日常工作當中點點滴滴積累、循序漸進形成的。
當然，改善有自己的系統(tǒng)的方法論。今井正明先生在《改善》著作中詳細的闡述了改善的基本概念和方法，從實戰(zhàn)、現(xiàn)場、品質、管理、企業(yè)文化等不同的視角詳細的介紹了改善的方法，只要認真的學習，一定能得到巨大的收獲。
“唯曉事成之規(guī)律，方持不滅改善心”，認真研究事物發(fā)展的規(guī)律，不斷地尋求改善的機會和途徑，講科學、求發(fā)展，在改善的道路上堅持不懈，對企業(yè)的未來和發(fā)展會帶來巨大的貢獻。
以前苦于找不到方法，不成功還有借口，現(xiàn)在有了方法，不能成功就是我們自己的責任了。我相信只要我們堅持改善，不斷進步，一個個世界級管理的企業(yè)將在我們手中誕生，成功的路就在我們腳下。
讀豐田改善力讀后感篇二十
結合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經濟生產力發(fā)展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數(shù)量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產狀態(tài)進行目視，才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實現(xiàn)。
讀豐田改善力讀后感篇二十一
“badnewsfirst”直譯文意思“壞消息第一”，原文表述的意思是如實向領導報告不好的消息，對于我的工作而言，在接收到設備故障或現(xiàn)場(安全)隱患信息時，不僅要如實報告，更要第一時間到現(xiàn)場處理。“badnewsfirst”即本人由書中所學而確定的座右銘。其實讀了《豐田失敗學》書之后還有許多的其他的觀點與方法值得我借鑒與學習。
首先，“構筑誰都不會失敗的架構”。這是第一章第五節(jié)的標題，書中講到人總會有失敗的時候，所以豐田在構筑一個無論是新人還是老手都不會失敗的架構。我們超過一半的工作都是依靠設備輔助來完成的，隨著越來越多的高精度、自動化、半自動化設備的引進，對我們操作工的技能要求越來越高。我們不能保證操作工每天都能完美的駕馭我們的設備，怎么辦?想辦法構筑一個誰都不會失敗的架構。以我們車間自動稱浮體設備為例，設備剛引進時經常出故障，甚至有些故障我們都找不到問題點，最后只能請廠家來檢修。然而，不能每次出故障都要廠家過來維修，我們要針對問題根源制定措施。這臺設備是高精度設備，對于各項參數(shù)設定都有嚴格要求。我們必須先確定好設備的各項參數(shù)，定下標準。然后對設備進行加密處理，禁止私自修改參數(shù)。最后制定作業(yè)指導書來規(guī)范操作行為。當然，此次是試推行，如果后續(xù)驗證方法可行，我們將會推行到車間所有設備。
其次，“通過標準讓失敗銳減”。工作方法的不同，結果就會不同。制定工作標準可以防止失敗。隨著公司規(guī)模的日益擴大，車間流水線也在增加，不同的人有不同的習慣，我們的生產現(xiàn)場要如何管控?通過長期觀察，結合5s原則，我們制定出車間5s作業(yè)指導與檢查標準。制定統(tǒng)一的標準，讓問題被目視化。
最后，“把失敗記錄下來”。過去的失敗是寶物，通過共享失敗經驗與解決對策，能夠塑造鮮有失誤的組織。越來越多設備的引進，提高了我們的效率與質量，但是設備總有出現(xiàn)故障的時候，甚至有些故障會反復出現(xiàn)。如果沒有記錄，我們只能慢慢排查，現(xiàn)在我們把每次故障都記錄下來，時間、問題點、如何維修都記錄在案。后續(xù)準備給每臺設備建立病歷卡，病歷卡跟著設備走，從而縮短處理設備故障的時間。
以上既是個人在讀完全書后的感想以及一些想法和計劃，相信在今后工作中我們會學以致用，將敢于面對挫折、及時糾正和預防錯誤以及堅持到底的信念融入到每個人的思想里。
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