讀后感是對作者思想和創(chuàng)作手法的思考和評析，它可以幫助我們更好地領(lǐng)會作者的用意和表達方式。如何寫一篇較為完美的讀后感呢？以下是一些優(yōu)秀的讀后感范文，希望可以給大家在寫作時提供一些思路和靈感。
合伙人制度讀后感篇一
前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非?？?，企業(yè)的學(xué)習(xí)成長速度也非常快，這就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風(fēng)險，承擔(dān)責(zé)任，互相彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學(xué)習(xí)周期變得非常短，要快速地成長?！?/p>
而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責(zé)是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風(fēng)險時，他能跟你一起共同承擔(dān)。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非?；パa的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠大理想，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應(yīng)對方，最后進入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認(rèn)為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應(yīng)該接觸到足夠?qū)挼娜巳?，以形成足夠?qū)挼难劢绾鸵暯?，并從中找到合適的合伙人?！坝械?合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認(rèn)識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的?！?/p>
創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?
這種金光當(dāng)然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當(dāng)然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當(dāng)個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽。”
鮑艾樂也分享了3w集團的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負(fù)責(zé)人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題?！?/p>
所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。
合伙人制度讀后感篇二
這本書是在去泰國旅游時在機場買的，正值公司薪酬制度改革時機，合伙人制度也是我一直想要去實踐的一個方向，看這本書也是想要解答心中的很多疑率慮。不過看完后有點失望，拼湊的一本書，不過很多舉例也讓我看到背后的規(guī)則：通過恰當(dāng)?shù)暮匣锝?jīng)營，可以謀求創(chuàng)造價值的最大化。合則兩利，斗則兩害，向利而生，合伙經(jīng)營。合伙人在共同利益上是一致的，在經(jīng)營公司的使命、價值觀上是一致的，在能力和信念上是靠得住的，股東之間是徹底信任的，這樣的合伙才會保持長期健康發(fā)展，才能從根本上確保所有股東的利益。
書中舉得第一個例證：雷士照明吳長江始于信任、毀于信任。在吳多次股東合作、資方引入的經(jīng)歷中，從未與股東之間建立穩(wěn)定可控的信任關(guān)系。一些憑借義氣和利益關(guān)系來幫助他回歸雷士照明的朋友和投資人，也在看透反復(fù)的斗爭后，選擇不再支持他，離他而去。最后吳長江結(jié)局悲催，毀在信任，毀在性格。與吳長江反面例證就是京東劉強東，一本細賬取得投資人信任：投資人在做盡職調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)京東沒有專職會計，但給出的流水賬，各項記錄各項數(shù)據(jù)都一一對，絲毫不差。就這樣，投資人長期跟投京東，還不如說是看好劉強東。
以上兩個正反例證說明：信任無價、信任有限、不要無限消磨信賴。
書中有一個值得一讀的.一個例證：共享單車行業(yè)的資本操控【摩拜與ofo小黃車】下各類合伙人的不同選擇。摩拜單車胡瑋煒選擇套利出局是因為創(chuàng)辦初期并不是她個人的投入，創(chuàng)意、融資、研發(fā)、運營、推廣等關(guān)鍵布局，跟她沒有直接聯(lián)系，她唯一需要操心的是組建班底推動事業(yè)。他的存在只是強勢投資人的代言人，是團隊的黏合劑，是摩拜的形象大使。為團隊傾注的心血還不足以對抗資本的暴力和誘惑。最后市場與資本雙重壓力下選擇賣身美團投降出局。
同是共享單車的ofo則要強勢的多，創(chuàng)業(yè)初期全身投入的戴威恃強好斗，戰(zhàn)斗力十足，面對滴滴等投資人不僅想要投資還有控制ofo的目的，不惜與股東鬧翻，也要把滴滴插手核心事務(wù)、空降過來的三個高管趕走。最后只選擇與純投資的資本合作，牢牢控制公司決策權(quán)，最后將ofo發(fā)展為行業(yè)內(nèi)融資金額第一、投放量和用戶第一的第一大共享單車品牌。
創(chuàng)立原因不同、性格不同、追求不同、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同、使得守弱的胡瑋煒選擇了投降，恃強的戴威選擇了戰(zhàn)斗。
合伙人制度是公司發(fā)展的必走之路，理清公司架構(gòu)和發(fā)展方向?qū)⑹沁@項制度的基礎(chǔ)。繼續(xù)學(xué)習(xí)才能更好實施。
合伙人制度讀后感篇三
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認(rèn)識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?/p>
第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機制。
當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度讀后感篇四
第一條合伙人會議是本所的最高權(quán)利機關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。
第六條會議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規(guī)則。
附：合伙人會議決議樣式：
合伙人制度讀后感篇五
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學(xué)習(xí)的機會。
有能力有本事的人都是一點點學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
四、改進方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;。
合伙人制度讀后感篇六
第一條內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：
1)實現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
3)確保公司的順利運作，形成互補能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營。
1)遁序漸進原則;。
2)公開、公平、公正原則;。
3)收益與風(fēng)險共擔(dān)，收益延期支付原則;。
4)能力配比，增量激勵的原則;。
第三條本制度實施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營模式和團隊習(xí)慣，不改變公司性質(zhì)。
第四條xx集團以為推進中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經(jīng)營研究、培訓(xùn)、咨詢顧問集團，為各參見《xx集團發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。
第五條深圳xx咨詢公司是xx集團總部核心業(yè)務(wù)單元，獨立核算，自負(fù)營虧;圍繞集團三年規(guī)劃目標(biāo)，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)快速發(fā)展，內(nèi)部合伙人計劃是與xx咨詢事業(yè)計劃匹配的'長期激勵方式，為達成目標(biāo)將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《xx咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結(jié)構(gòu)過渡方案》。
2.2員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
第六條咨詢業(yè)是一個智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實現(xiàn)xx規(guī)劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和知識管理支持，員工可從業(yè)務(wù)、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《xx員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。
第七條針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在xx“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。
2.3內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比。
第八條為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競爭力能力組合，未來三年xx顧問內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式如下表：
1)按協(xié)議出資;。
2)參與運作，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股;。
3)按本制度第八條出讓預(yù)留股份;。
4)公司虧損或業(yè)務(wù)需要時優(yōu)先同比注資，補足運營所需資金;。
第十條內(nèi)部合伙人指認(rèn)同xx文化，具備公司所需能力、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對公司負(fù)共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險，共負(fù)盈虧之責(zé)任，公司不接受純投資者為合伙人。
第3章。
3.1內(nèi)部合伙人的資格條件內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵。
第十一條內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下：
1)在公司工作半年以上。
2)職級t3級以上，并符合崗位任職資格條件。
3)業(yè)務(wù)能力強，考核優(yōu)秀。
4)有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例。
第十二條合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要xx共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。
合伙人制度讀后感篇七
第一條四川xx發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“xx發(fā)展”、“公司”）根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川xx發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法（試行）》（以下簡稱“本辦法”）。
第二條為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細則并報董事長批準(zhǔn)后組織實施。
第六條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實施落地的難點技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第七條跟投合伙項目為xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議審核并報公司董事長批準(zhǔn)后，可不實施本辦法。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍（一）總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員；（二）區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員（包括但不限于營銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人等）；（三）其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確認(rèn)的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍（一）總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙；（二）區(qū)域公司、城市公司及與項目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強制合伙人的投資；滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)各項目的具體投資方案（包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等）。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔(dān)保。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權(quán)占比時，以項目現(xiàn)金流（含融資）歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權(quán)占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權(quán)比例合計不超過15%；每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權(quán)比例原則上不超過%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議特別批準(zhǔn)。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔(dān)項目公司經(jīng)營風(fēng)險和虧損風(fēng)險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權(quán)比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權(quán)比例等具體事項，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給xx地產(chǎn)集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的`合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權(quán)后3個月內(nèi)完成。
第二十四條部分特殊項目（如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項目）的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔(dān)保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險及項目合作方（若有）同意后，并經(jīng)xx地產(chǎn)集團財務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后（外部合作項目需要經(jīng)合作方同意），經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)，項目公司向各股東（含合伙平臺）歸還債權(quán)資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司可向各股東（含合伙平臺）分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率（已售地上面積/全部可售地上面積）達到90%時，或按照《四川xx發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構(gòu)按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。
第三十二條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議有權(quán)決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月；特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項、收購價格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第三十四條員工與公司終止勞動關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第三十五條調(diào)動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。
合伙人制度讀后感篇八
合伙人制度大家了解嗎，什么叫合伙人制度呢?下面小編為大家介紹!
私募股權(quán)資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權(quán)資本經(jīng)理充當(dāng)一般合伙人，而機構(gòu)投資者為有限合伙人。一般合伙人負(fù)責(zé)管理基金的投資活動并且承擔(dān)一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個。
合同。
規(guī)定的有效期，一般為十年左右。
在合同期規(guī)定的期限完結(jié)之前可以續(xù)簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標(biāo)企業(yè)，并逐漸開始實現(xiàn)對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套現(xiàn)。當(dāng)資金實現(xiàn)退出后，以現(xiàn)金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益?；鸾?jīng)理一般在現(xiàn)有基金投資結(jié)束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權(quán)資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權(quán)資本經(jīng)理會募集新的私募股權(quán)資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。
私募股權(quán)資本合伙制公司因投資金額數(shù)量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風(fēng)險基金和一些區(qū)域性非風(fēng)險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權(quán)資本一般投資于十到五十個目標(biāo)公司。有限合伙人的數(shù)量不是固定的:一般私募股權(quán)資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。
合伙制公司(或稱私募股權(quán)資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報。
通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非?？陀^的投資收益和投資機會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其irr的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對于非風(fēng)險資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達成一致。采用irr的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標(biāo)企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
另一個方式就是對私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標(biāo)公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標(biāo)公司所實現(xiàn)投資收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值(netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報。
通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其irr的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對于非風(fēng)險資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達成一致。采用irr的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標(biāo)企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標(biāo)公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標(biāo)公司所實現(xiàn)投資收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值(netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。
合伙人制度讀后感篇九
第一條四川藍光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍光發(fā)展”、“公司”)根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細則并報董事長批準(zhǔn)后組織實施。
第六條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實施落地的難點技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第三章跟投合伙項目。
第七條跟投合伙項目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議審核并報公司董事長批準(zhǔn)后，可不實施本辦法。
第四章跟投合伙人。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍。
(一)總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員;。
(三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確認(rèn)的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍。
(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;。
(二)區(qū)域公司、城市公司及與項目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強制合伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)各項目的具體投資方案(包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔(dān)保。
第五章投資架構(gòu)與額度。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權(quán)占比時，以項目現(xiàn)金流(含融資)歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權(quán)占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權(quán)比例合計不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權(quán)比例原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議特別批準(zhǔn)。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔(dān)項目公司經(jīng)營風(fēng)險和虧損風(fēng)險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權(quán)比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權(quán)比例等具體事項，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產(chǎn)集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第六章出資管理及資金安排。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權(quán)后3個月內(nèi)完成。
第二十四條部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔(dān)保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險及項目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍光地產(chǎn)集團財務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第七章分配管理。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后(外部合作項目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權(quán)資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。
第八章退出管理。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構(gòu)按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。
第三十二條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議有權(quán)決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項、收購價格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第九章離職及調(diào)動。
第三十四條員工與公司終止勞動關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第三十五條調(diào)動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。
第十章附則。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。
合伙人制度讀后感篇十
是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認(rèn)為，最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是的雛形。普遍認(rèn)為，更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達百年的。今天，已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的如何操作，則需要進一步探討。
的類型。
目前來看，主要有四種類型。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負(fù)責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權(quán)。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為的補充。
的設(shè)計。
的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過的實施獲得了企業(yè)的`業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
的設(shè)計需要重點考慮三個方面內(nèi)容。
一是合伙人分級和決策機制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進行。
在合伙人進入時，結(jié)合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。
在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價值觀、工作能力、團隊認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。
相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。
三是合伙人的激勵和考核機制設(shè)計。不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。
當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，或許是個選擇。
合伙人制度讀后感篇十一
現(xiàn)如今的企業(yè)管理越來越關(guān)注合伙人制度，有的企業(yè)堅信其制度的管理能帶來的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法學(xué)中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產(chǎn)進行合伙投資，參與合伙經(jīng)營，依協(xié)議享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限(或有限)責(zé)任的自然人或法人。合伙人應(yīng)具有民事權(quán)利能力和行為能力。在實際立法中，各國對于合伙人向合伙企業(yè)投資、合伙經(jīng)營方面的要求，是大體相同的，而對于合伙人的自然身份、合伙人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的形式，以及民事行為能力的限定，則由于法系的不同和習(xí)慣上的差異而有所區(qū)別。在對合伙人的身份方面，多數(shù)國家規(guī)定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合伙；少數(shù)國家或地區(qū)則禁止法人參與合伙。在對合伙人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合伙，但對限制行為能力人參與合伙的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少兩個以上的合伙人擁有公司并分享公司利潤的企業(yè)，合伙人為公司所有者或股東。
根據(jù)員工持股計劃的實施，合伙人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實質(zhì)就是在損害自己的利益。
而在員工持股方面，合伙人制度根據(jù)長期利益捆綁和短期激勵各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項目股份兩個方面，就是我們所謂的持股計劃和項目跟投。
那么隨著這一概念所衍生出來的主要特點是：合伙人享有企業(yè)經(jīng)營所得并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)責(zé)任；可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。
企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。
企業(yè)的管理決策從上向下傳達，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理解能力，個人利益和主管動力等原因?qū)е聢?zhí)行力度層層遞減，最終導(dǎo)致經(jīng)營效率的損失。同時，企業(yè)經(jīng)營成果的分配完全由上級決定，并通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進行績效評價和發(fā)放，這樣的形態(tài)下員工完全是屬于被動的狀態(tài)。
很多管理者認(rèn)為做好合伙人制度就完事兒了，其實不然，合伙人文化才是合伙人制度的內(nèi)核。
二、事半功倍的法寶：投資規(guī)則。
實質(zhì)就是誰能投、投多少，不同的企業(yè)跟投規(guī)則都會不太一樣，但是實施好跟投規(guī)則，員工就會從原來接受任務(wù)演變成為積極尋找解決方案。
同時好的跟投規(guī)則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同尋找最優(yōu)的解決方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都將會變成企業(yè)的“營銷人員”，因為所有人都會認(rèn)為自己是公司/項目的主人，所以自然會做好所有工作。
三、合伙人奶酪的切割：接受陣痛。
任何變革都會帶來傷痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的過程中一定會遇到不少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某項變革讓別人痛了，才說明變革有了效果，所以不必?fù)?dān)心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動的，一些變革動了某些人的奶酪,，說明變革真的落到了實處。
案例分析：
萬科采取合伙人制的目的是為了加強公司經(jīng)營層控制力，對象是公司經(jīng)營層。其模式是萬科成立了深圳盈安財務(wù)顧問有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理公司和華能信托有限公司，這三家的實際控制人均為萬科。盈安合伙在二級市場不斷買進萬科股票，目前已成為萬科第二大股東。資金來源于員工的ep(經(jīng)濟利潤)獎金;引入外部杠桿資金，放大資金效應(yīng)。事業(yè)合伙人制含有期權(quán)性質(zhì)，事業(yè)合伙人簽署《授權(quán)委托與承諾書》，將其在經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委托給盈安合伙的一般合伙人進行投資管理，該部分集體獎金及衍生財產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體的個人。萬科的經(jīng)濟利潤方案要求當(dāng)年的經(jīng)濟利潤遞延三年才能發(fā)放。
而阿里巴巴采取合伙人制的目標(biāo)是維持創(chuàng)始人公司經(jīng)營層控制力。合伙人制的對象是一個動態(tài)的實體，每年都會補充新成員。一般為在阿里巴巴工作5年以上，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化，有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，并對公司發(fā)展有著積極作用的管理者；二、合伙人必須持有公司股份，且有限售要求。
其次合伙人有其推薦流程：首先在任合伙人向合伙委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；再者在一人一票的基礎(chǔ)上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經(jīng)過股東大會審議或通過。
阿里巴巴的合伙形式合伙形式也較為新穎；賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策和董事會席位，但不享有公司大部分的股權(quán)，課提名阿里大多數(shù)的董事，由股東會投票表決是否通過，若否決，合伙人可另行提名人選。其模式是成立一個合伙人團體，擁有董事會成員的提名權(quán)，成功地分離了所有權(quán)和控制權(quán)，從而使得控制權(quán)不會因為股權(quán)的減少而落入他人手中。
合伙人制度讀后感篇十二
我們經(jīng)常受大公司委托尋找有經(jīng)驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫uber尋找中國區(qū)的ceo。uber的創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克（traviskalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人，更是一位合伙人，來負(fù)責(zé)中國區(qū)的事業(yè)。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務(wù)。
我的答案是，盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。
有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務(wù)、勞資關(guān)系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認(rèn)為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認(rèn)為，在這種結(jié)構(gòu)下，本地人才永遠無法走進公司高層。
找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業(yè)經(jīng)理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題。
相對于在公司管理和所有權(quán)上并不重度參與的職業(yè)經(jīng)理人而言，我認(rèn)為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢。首先，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險，他們對于欠佳的結(jié)果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創(chuàng)造的成果。
其次，合伙人的長期表現(xiàn)更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關(guān)系更加可預(yù)測、可持續(xù)，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。
還有一個很大的優(yōu)勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優(yōu)秀的員工）會離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。
回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應(yīng)該讓項目負(fù)責(zé)人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負(fù)責(zé)人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的這個新項目并沒有發(fā)展前景，他就應(yīng)該立刻親手結(jié)束這個項目。
我曾經(jīng)為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當(dāng)時正準(zhǔn)備從本地區(qū)擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品。我們判斷，他第一步應(yīng)該是首先去確認(rèn)這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。
在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據(jù)情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負(fù)責(zé)人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產(chǎn)。
這就是我為什么認(rèn)為應(yīng)該在公司層面設(shè)定，而非針對某一項目而言。
我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢，因為每個人都把自己當(dāng)做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負(fù)責(zé)的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。
一些創(chuàng)始人認(rèn)為，把他們手中的“派”（期權(quán)）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應(yīng)該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的`全部價值仍然是在不斷增加的。
麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領(lǐng)先的管理咨詢公司，不僅在創(chuàng)造價值上，更在人才培養(yǎng)上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢?nèi)藛T中就會產(chǎn)生一名董事，整個公司掌握在數(shù)百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業(yè)的ceo。我認(rèn)為，這其中的一個原因就在于他們的這種。
架構(gòu)的核心在于自我激勵、彼此協(xié)作的合伙人精神，這并不完全與制度相關(guān)，關(guān)鍵在于如何讓你公司的管理架構(gòu)變得更公平，更加有活力、自主化。
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（jeffbezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標(biāo)準(zhǔn)非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴(yán)格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。
但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3g資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現(xiàn)在他們經(jīng)營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現(xiàn)在，他們是沃倫·巴菲特（warrenbuffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的。因此，如果貝佐斯也找到了恰當(dāng)?shù)暮匣锶耍蛟S他也有可能更加成功。
在中國市場上人才爭奪的惡戰(zhàn)中，也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司早已非常積極地引入，以此來吸引優(yōu)秀人才。我相信卓越的中國企業(yè)家將會使在本地獲得非常大的成功。
合伙人制度讀后感篇十三
999年2月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區(qū)，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋里幾乎家徒四壁，只有一個破沙發(fā)擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一個中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼?！?/p>
公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬云并不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自占了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之后，馬云讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看著它做夢，我們就做不好事?！?/p>
阿里提出“合伙人”這個概念最早是20__年的阿里巴巴十周年慶典晚會上，馬云宣布公司18位創(chuàng)始人集體“辭任”，阿里巴巴由創(chuàng)始人時代進入合伙人時代。
一、阿里巴巴合伙人是如何選出來的。
要成為阿里巴巴合伙人，必須滿足幾個硬條件：
必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當(dāng)選后的阿里巴巴合伙人，并無任期的限制，直到該合伙人從阿里巴巴離職或退休。
20__年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，20__年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。
阿里巴巴18位創(chuàng)始人辭去元老身份后，并不是所有人都成為了合伙人，“創(chuàng)始人不等于合伙人”。馬云曾在郵件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的運營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時又是公司股東。
阿里巴巴的合伙人制度一直在處在爭議之中，馬云等創(chuàng)始人和投資者都希望更大程度上掌控企業(yè)。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合伙人制度，是因為“保持合伙人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續(xù)性”。我們的合伙人制度是一個動態(tài)的實體，每年都會通過補充新成員、確保優(yōu)秀、創(chuàng)新和穩(wěn)定來保持年輕活力。
四、阿里巴巴合伙人從28個到27個到30個再到34個。
阿里巴巴在20__年6月16日公布了該集團27名合伙人名單。馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合伙人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合伙人根據(jù)該公司合伙人章程實現(xiàn)了使命交接，不再擔(dān)任阿里巴巴合伙人。
在阿里巴巴上市前夕，20__年9月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合伙人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技術(shù)出身。
20__年12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分別是阿里移動事業(yè)群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副cfo鄭俊芳，螞蟻金服集團財務(wù)與客戶資金部總經(jīng)理趙穎和阿里巴巴農(nóng)村淘寶總經(jīng)理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合伙人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已經(jīng)有34人。
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