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軟件項目成本管理論文篇一
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻:。
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軟件項目成本管理論文篇二
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構(gòu)建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責任部門（責任人），科學制定責任預(yù)算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎(chǔ)上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎(chǔ)，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
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軟件項目成本管理論文篇三
項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
（1）工程投標階段。
根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標決策意見?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標書為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。
（2）施工的準備階段。
根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。
根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
（1）施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責任成本創(chuàng)造條件。
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當前建筑市場已從賣方市場走向買方市場?？陀^上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應(yīng)該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調(diào)節(jié)，直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應(yīng)該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調(diào)動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應(yīng)進一步側(cè)重于價格的管理，通過宏觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制。總之，價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風險的責任意識?？茖W決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之，經(jīng)濟效益是任何一個企業(yè)都應(yīng)該放在首位的目標，成本控制也應(yīng)該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進技術(shù)等作用以便發(fā)現(xiàn)費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結(jié)語。
施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動?？茖W、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經(jīng)濟浪潮中處于主導地位。
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軟件項目成本管理論文篇四
一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務(wù)的分配，責任內(nèi)容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關(guān)鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構(gòu)成、優(yōu)化。
軟件質(zhì)量管理在工程項目實施過程中決定著質(zhì)量方針與責任的范疇，包括質(zhì)量計劃設(shè)計制定，項目質(zhì)量檢測保證和項目質(zhì)量控制等程序。通過保證手段在質(zhì)量過程中有效進行。
英文簡稱scm，是在開發(fā)者中，標識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風險水平。軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產(chǎn)品的更新過程，從而保證研發(fā)者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得準確的產(chǎn)品配置。對項目開展過程軟件開發(fā)進行有效調(diào)控和有效預(yù)測具有重要作用。
它是軟件項目管理組的首要任務(wù)，主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計。并根據(jù)估計值制定和調(diào)整項目組的工作，詳細記錄了開發(fā)日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。
軟件工程風險管理是預(yù)測工作中可能出現(xiàn)的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素的問題，對風險產(chǎn)生的后果進行分析評估。計算機軟件風險預(yù)測的準確性評估與有效防范措施的`應(yīng)用都利于提高軟件工程的效益，降低風險帶來的經(jīng)濟損失，有效保證相關(guān)利益業(yè)主的權(quán)益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的。
2.1人員工作安排不明確，應(yīng)建立團隊合作意識。
在工程項目開發(fā)過程中是需要每個崗位人員的相互協(xié)調(diào)及無障礙交流，沒有團隊協(xié)作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個工作人員的團隊協(xié)作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協(xié)作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優(yōu)質(zhì)的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發(fā)軟件工作的積極性。
2.2缺乏實踐性調(diào)研報告，應(yīng)納入到軟件項目計劃書。
軟件開發(fā)工程不僅要創(chuàng)新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現(xiàn)的多個工程項目沒有對實際項目建設(shè)中的需求實體和實際進行要求，以及實際項目建設(shè)的數(shù)據(jù)進行合理有效的調(diào)研，導致出現(xiàn)設(shè)計完整的軟件產(chǎn)品運用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設(shè)計前給予項目調(diào)研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴格調(diào)查，應(yīng)將軟件項目調(diào)研報告附于項目計劃書中，引起重視。
2.3風險管理意識不夠，應(yīng)該強化提高人員對風險管理的認知。
風險的發(fā)生很可能會造成不可估量的損失，但是風險的發(fā)生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發(fā)生風險事故?？赏谟嬎銠C軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風險管理的重要性，于是在軟件開發(fā)中應(yīng)提高項目主要負責人的風險管理理念，提高自身對風險管理預(yù)測能力的水平。只有了解了風險管理理論與風險管理體系，定期對項目實施中可能發(fā)生的風險進行有效排除，把控好風險管理前后的形勢。
2.4杜絕搞工作進度大躍進，應(yīng)要完善管理體系，對工作進度嚴格把控。
工作管理混亂，工程建設(shè)盲目進行，亂搞大躍進，反而極大影響了軟件項目工程的進度，甚至危險到項目質(zhì)量的保證。要制定一個嚴謹?shù)墓ぷ鬟M度計劃，強化工作進度的管理，對項目中每項工作跟蹤管理并做好記錄，形成對工作進度的有效控制。對工作不到位的部門要根據(jù)實際記錄責任落實到位。計算機軟件工程項目存在諸多現(xiàn)實問題而具有復(fù)雜性，導致管理過程中出現(xiàn)一系列的問題。但只要提高對工程項目管理的認識及管理經(jīng)驗，不僅可以解決好目前管理中出現(xiàn)的現(xiàn)實問題，也能在今后的軟件項目管理過程中有效預(yù)測和控制問題的發(fā)生。
軟件項目成本管理論文篇五
摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點。
一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀。
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講，當時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進行運營辦理的，也就是領(lǐng)導兼具運營權(quán)與辦理權(quán)，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預(yù)算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動。
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導的注重程度。
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)。
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需求依據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
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軟件項目成本管理論文篇六
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
軟件項目成本管理論文篇七
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預(yù)算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等方式，來確保項目在批準的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。
1、建立成本目標責任制。
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應(yīng)根據(jù)責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是要根據(jù)不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權(quán)重賦予責任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標。。
2、抓好成本預(yù)測、預(yù)控。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測、預(yù)控，成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結(jié)合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實現(xiàn)，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規(guī)定時間內(nèi)，運用計劃范圍之內(nèi)成本，使項目達到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關(guān)系到整個項目工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應(yīng)各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對項目進度、質(zhì)量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經(jīng)理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應(yīng)把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節(jié)約成本嚴格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應(yīng)到位，配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3實現(xiàn)成本控制目標的途徑。
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本。
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據(jù)。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。應(yīng)做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施?，F(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設(shè)計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經(jīng)營策略，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應(yīng)及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復(fù)后作為結(jié)算的依據(jù)。在每一項工程施工中，不應(yīng)放過每一項可能索賠的單項工程，平時應(yīng)做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
軟件項目成本管理論文篇八
工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎(chǔ)和核心。工程管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上。可見，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產(chǎn)活動進行指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)管和控制的一種經(jīng)濟管理活動。其目的是在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預(yù)定的目標成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：
（一）成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預(yù)算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。
（四）成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。
由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：
（一）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，體現(xiàn)在組織機構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”的現(xiàn)象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產(chǎn)值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的'準備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有認真做一下項目的經(jīng)濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結(jié)果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報量與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內(nèi)報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
（一）建立項目成本管理組織機構(gòu)，提高項目成本管理意識，加強對施工企業(yè)責任成本核算工作的組織領(lǐng)導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。
（二）深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內(nèi)容，反映了工程項目的本質(zhì)特征，涉及到企業(yè)內(nèi)部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場，周轉(zhuǎn)材料及機械設(shè)備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、科學化。
（三）制定落實責任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎(chǔ)工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據(jù)施工預(yù)算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數(shù)。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。另外，要搞好項目成本預(yù)測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預(yù)算、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門，應(yīng)按照有關(guān)職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。
（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術(shù)措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經(jīng)濟措施控制項目成本。要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。
（五）強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。
軟件項目成本管理論文篇九
項目成本管理就是要確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個過程來完成。為大家分享了項目成本管理的論文，歡迎借鑒！
摘要：現(xiàn)如今，隨著社會主義市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，為我國各行各業(yè)的發(fā)展帶來了重大的機遇。商品經(jīng)濟的競爭力也逐漸增大，競爭日益激烈的行業(yè)不僅為我國社會主義市場經(jīng)濟帶來了新的活力，同樣也為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來一定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當前我國黃金礦山企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點解決措施，旨在為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來幫助。
關(guān)鍵詞：黃金礦山；成本管理；管理難點。
一、黃金礦山經(jīng)營成本現(xiàn)狀。
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的顯著提升，不僅為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，也增加了企業(yè)之間的競爭力。我國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲得一席之地，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益是所有企業(yè)所要面對的問題。對于我國黃金礦山企業(yè)來講，當前黃金行業(yè)的發(fā)展趨勢普遍低迷，部分中小型的新興黃金企業(yè)由于經(jīng)營不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場的整體經(jīng)濟效益不強在一定程度上阻礙我國黃金行業(yè)的發(fā)展，并主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導并未對企業(yè)成本管理給予一定的重視，由于我國黃金礦山企業(yè)的經(jīng)營較為特殊，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導者直接進行經(jīng)營管理的，也就是領(lǐng)導兼具經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)，在這種情況下，很多礦山企業(yè)領(lǐng)導并未深刻的了解到當今黃金市場的局勢，也并不能更好的對黃金礦山的經(jīng)營成本進行預(yù)算和管理，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，很多黃金企業(yè)的領(lǐng)導學歷偏低，也不具備專業(yè)的管理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的管理模式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟市場的發(fā)展趨勢。隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，在一定程度上影響了我國各行業(yè)的管理模式。因為，只有將企業(yè)的管理模式緊緊追隨著時代的發(fā)展，才能保持企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展活力。但我國黃金礦山企業(yè)由于在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當今市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，并依舊沿用以往的成本管理模式，企業(yè)領(lǐng)導者為了增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金開采上，但是卻忽略對成本管理的重視，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要體現(xiàn)在成本費用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統(tǒng)的成本模式已經(jīng)不能更好的適應(yīng)當今經(jīng)濟市場的發(fā)展局勢，完善以往的管理體系勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)普遍缺乏專業(yè)的成本管理人才來對成本進行具體的核算，原有的成本核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的培訓，在對黃金資源進行成本核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，從而對黃金礦山企業(yè)的發(fā)展帶來一定的限制。
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導的重視程度。
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一，若是想在根本上提升黃金企業(yè)在行業(yè)中的競爭力便要從基礎(chǔ)做起，加強領(lǐng)導的思想意識，從而加強對成本管理的重視程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需要盡可能的了解當代黃金市場的總體局勢，并結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行思考總結(jié)，從而加深對黃金行業(yè)發(fā)展總體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的制定企業(yè)經(jīng)營成本發(fā)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需要轉(zhuǎn)變以往的管理思想，加大對成本管理的投資力度，并對成本核算等相關(guān)成本管理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源開采的一部分資金轉(zhuǎn)移到對成本管理方面上，引進先進的國外優(yōu)秀成本管理理念，來打造黃金礦山企業(yè)自身的成本管理體系。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導需要多多對比同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際經(jīng)營情況，并虛心汲取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗從而應(yīng)用在自身的成本管理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山成本管理模式的不足之處，也要及時與自身的成本管理相對比，做到有則改之、無則加勉。以此來促進自身黃金礦山企業(yè)的蓬勃發(fā)展。
（二）完善以往的管理體系。
完善以往的管理體系是強化黃金企業(yè)內(nèi)部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業(yè)的整體發(fā)展起著重要的作用，提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導需要根據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的成本管理制度，將工作職責具體的落實到每一個人的身上，轉(zhuǎn)變以往的成本管理模式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是成本管理部門的員工都可以明確自己分內(nèi)的工作內(nèi)容，從而加強對工作的責任意識。相關(guān)的成本管理人員還要制定一段時間內(nèi)的成本管理目標，對此展開具體的工作，從而明確工作的關(guān)鍵要點，并督促成本管理人員加強自身的工作力度，以此來促進成本管理目標的成功達成，提升黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提升自身的成本管理水平，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引進專業(yè)的成本管理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的成本管理模式進行革新，并采用當下最為先進的成本管理模式結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行成本管理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導者還需要加強原有成本管理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的培訓，并要求相關(guān)人員掌握基本的成本核算方式，以此來加強自身的專業(yè)水準，從而更好的為企業(yè)效力。由于成本管理人才是當下黃金礦山企業(yè)經(jīng)營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的成本管理人才，并加強原有成本管理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、結(jié)論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同行業(yè)激烈的競爭中脫穎而出并在市場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提升自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的管理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督體系，從而提升礦山企業(yè)的競爭力，并發(fā)揮出自身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
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軟件項目成本管理論文篇十
成本管理的主要目的是為了合理優(yōu)化資源配置，最大限度的用最少的資源創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值，從而提高建筑單位的經(jīng)濟效益。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關(guān)。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費用開支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術(shù)為先導，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應(yīng)對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。
1.全面管理原則。
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內(nèi)容和范圍比較廣泛，所以必須要實施全面管理原則，才能充分發(fā)揮成本管理的使用價值。一般情況下，全面管理原則的主要內(nèi)容包括，施工現(xiàn)場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質(zhì)要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門的事，同時還需要協(xié)調(diào)各個部門的施工情況，才能制定詳細的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專業(yè)的管理能力和責任意識，才能提高成本管理的準確性、科學性。
2.權(quán)、利、責一致的原則。
在建筑工程施工過程中，影響成本管理的主要因素是權(quán)利、責任、義務(wù)三者之間的關(guān)系。由于建筑單位的整體施工施工任務(wù)是分給不同部門共同合作完成的，所以每個部門的工作任務(wù)和工作內(nèi)容不相同，所以如果不能合理的協(xié)調(diào)好權(quán)、利、責一致原則，會出現(xiàn)任務(wù)分配不均的現(xiàn)象，從而造成各部門之間產(chǎn)生利益沖突，嚴重影響建筑工程的整體施工進度和施工計劃。因此，建筑單位要想?yún)f(xié)調(diào)好權(quán)、利、責一直的原則，首先要建立一個以財務(wù)部門為核心的成本管理體系，并根據(jù)每個部門的職責和特點分配相應(yīng)的施工任務(wù)。其次，要賦予各個施工部門充分的權(quán)利，才能合理的調(diào)度資源配置。最后，通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態(tài)度，從而提高責任意識。
3.質(zhì)量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。
質(zhì)量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質(zhì)量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關(guān)系，例如：縮短工程進度會節(jié)省資金投入，但是會降低工程質(zhì)量，從而影響整體施工質(zhì)量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進度成本而忽視質(zhì)量和安全成本的現(xiàn)象，必須要實現(xiàn)三者并重控制原則才能合理的協(xié)調(diào)三者在實際應(yīng)用過程中不會互相干擾。
許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責任和義務(wù)不明確，導致工作任務(wù)無法落實到實際施工過程中，從而拖延施工進度增加建筑單位的經(jīng)濟損失。并且，大多數(shù)建筑單位片面的認為成本管理就是控制成本支出，其實不然成本管理是在保證質(zhì)量前提下，通過科學的措施對建筑工程的施工準備、施工過程、竣工期間的的各個環(huán)節(jié)進行詳細的計劃。包括前期的競標管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會誤導建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現(xiàn)為了提高經(jīng)濟效益而出現(xiàn)違法違紀的現(xiàn)象。
2.施工人員綜合素質(zhì)不強。
綜合素質(zhì)主要包括專業(yè)技術(shù)和職業(yè)道德精神素質(zhì)修養(yǎng)，由于施工成本管理所涉及到的內(nèi)容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質(zhì)修養(yǎng)，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專業(yè)性知識，包括數(shù)據(jù)記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專業(yè)管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質(zhì)是促進成本管理穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。
3.材料管理不嚴格。
材料管理包括采購、運輸、應(yīng)用三個主要環(huán)節(jié)。但是在實際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應(yīng)用管理，導致采購過程中出現(xiàn)大量的劣質(zhì)材料，嚴重影響建筑施工的質(zhì)量安全。因此要想規(guī)范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴重影響成本管理的現(xiàn)象出現(xiàn)?？偟膩碚f，造成材料管理不嚴格的主要原因就是因為沒有完善的監(jiān)督管理體系，從而無法對施工人員和管理人員進行強有力的約束，導致施工態(tài)度散漫，缺乏原則性和責任性。
4.項目部的約束機制不完善。
一些國有施工企業(yè)實行項目經(jīng)理全權(quán)負責制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權(quán)力過大，缺少必要的約束，容易造成少數(shù)人利用手中權(quán)力為個人牟取私利，創(chuàng)造灰色收入，結(jié)果是肥了個人，虧了企業(yè)。有些項目部雖有設(shè)置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當收入，高價購進偽劣商品，給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應(yīng)有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。
1.建立規(guī)范、標準、統(tǒng)一的權(quán)利責相結(jié)合的成本管理體制。
規(guī)范統(tǒng)一建筑工程項目管理中權(quán)利責之間的關(guān)系，可以有效的協(xié)調(diào)資源分配和人員調(diào)度，從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此，必須要結(jié)合建筑單位的特點和施工要求針對權(quán)、利、責三者之間的關(guān)系，制定詳細的管理措施和管理方案，并通過三權(quán)分立的方式，把權(quán)利、責任、義務(wù)分別落實到各個管理部門。以財務(wù)管理部門為核心形成完整的成本管理體系，把所有設(shè)計到成本管理的內(nèi)容都包含在其中，從而使得施工過程中每個部門都有明確的責任和義務(wù)，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全問題的時候無人承擔責任的現(xiàn)象。
質(zhì)量成本管理主要是指在建筑的施工質(zhì)量，通常情況下，建筑工程的質(zhì)量有一個既定的標準，無論是質(zhì)量不足還是質(zhì)量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經(jīng)濟損失。因此加強質(zhì)量成本管理主要任務(wù)是把質(zhì)量控制在標準范圍內(nèi)，所以必須要隨著施工過程制定相應(yīng)的管理措施，并加強施工現(xiàn)場監(jiān)督和管理力度，成立專門的施工進度跟進小組，隨時記錄施工狀況并及時進行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現(xiàn)場資料。從而隨著施工進度的發(fā)展，一步步的穩(wěn)定施工質(zhì)量和施工標準。
3.提高施工技術(shù)水平。
對于任何建筑工程項目來說，施工技術(shù)永遠都是直接影響施工質(zhì)量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術(shù)管理是加強建筑工程成本管理的核心任務(wù)。因此建筑單位必須要加強施工專業(yè)技術(shù)人才培訓，才能為建筑單位做好人才儲備戰(zhàn)略。所以建筑單位必須要定期開展專業(yè)技術(shù)培訓，并結(jié)合理論和實踐進行現(xiàn)場操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術(shù)水平，為進一步提高建筑單位的施工質(zhì)量和經(jīng)濟效益奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)語。
綜上所述，目前我國大多數(shù)建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題，所以必須要根據(jù)市場發(fā)展狀況制定詳細的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現(xiàn)象重復(fù)上演。因此只有不斷地提高施工技術(shù)和施工管理水平，才能在保證質(zhì)量的同時最大限度的提高建單位的經(jīng)濟效益和市場競爭力。
軟件項目成本管理論文篇十一
摘要：隨著我國經(jīng)濟的提升和交通事業(yè)的發(fā)展，我國交通規(guī)模在不斷擴大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設(shè)領(lǐng)域。隨著鐵路建設(shè)規(guī)模的擴大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)低價中標、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現(xiàn)。施工企業(yè)想要獲得經(jīng)濟效益，需要加強項目責任成本管理。該文主要分析了項目責任成本管理的含義，闡述了加強項目責任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業(yè)加強項目責任成本管理的措施進行了研究和探討。
隨著我國經(jīng)濟實力的提升，開始注重對各類設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)。根據(jù)我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設(shè)，因此鐵路建設(shè)市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責任成本管理進行了分析。
項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產(chǎn)生的消耗，即施工過程中所產(chǎn)生的生產(chǎn)資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進一步。責任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經(jīng)濟效益的管理措施，符合當今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。實現(xiàn)項目責任成本管理，即需要根據(jù)目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產(chǎn)生成本消耗的單位和部門進行責任劃分，隨后對不同的責任中心和責任范圍進行編制，分析不同責任中心的預(yù)算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業(yè)項目責任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調(diào)查內(nèi)部價格、驗收工作量、考核評價責任成果等。
任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產(chǎn)生利潤。一般建設(shè)單位會采用低價中標的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強項目責任成本管理來實現(xiàn)效益的增長。責任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實現(xiàn)債權(quán)利結(jié)合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經(jīng)濟效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。
目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進管理理念的學習，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設(shè)市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴大，但經(jīng)濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn)，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在上半年營業(yè)收入高達1514.25億元，超過的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比20還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)20累計虧損36.52億元。
軟件項目成本管理論文篇十二
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進行項目的施工與管理時，對于生產(chǎn)過程中所消耗的人力、材料、機械設(shè)備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當中所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預(yù)計的目標成本范圍之內(nèi)，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術(shù)的人員只負責技術(shù)與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關(guān)心不過問，做工程進度的只對工程與生產(chǎn)的進度負責，不關(guān)心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負責，對其他工作漠不關(guān)心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負責技術(shù)方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高，施工質(zhì)量好的材料與設(shè)備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關(guān)的責任與法律意識，對合同與經(jīng)濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關(guān)，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設(shè)單位辦理相關(guān)的手續(xù)，遇到建設(shè)單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導致在工程完工以后，由于相關(guān)的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟利益上的損失。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責權(quán)利結(jié)合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權(quán)利結(jié)合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著決定體制運行的權(quán)利，負責整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經(jīng)濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門都或多或少也負著與經(jīng)濟相關(guān)的責任，是經(jīng)濟體制中經(jīng)濟效益好與壞的結(jié)局的參與者，因此一個項目的領(lǐng)導班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領(lǐng)導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領(lǐng)導班子素質(zhì)差，技術(shù)和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權(quán)利結(jié)合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責任。
3)成本核算流于形式，指導意義不大。
目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務(wù)，但是核算員這個職務(wù)經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現(xiàn)場的經(jīng)濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達不到，而且也關(guān)心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預(yù)算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內(nèi)部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進行成本管理，必須完善內(nèi)部控制的'機制，也就是把成本的預(yù)控與技術(shù)的預(yù)控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規(guī)劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當中進行積極的管控，實現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內(nèi)部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認識已經(jīng)不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應(yīng)當形成一個系統(tǒng)全面的新的認識，結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。
施工企業(yè)應(yīng)當對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結(jié)合現(xiàn)場實際的施工條件，對施工的工程進行指導，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預(yù)算，制定出合理的成本目標，在實際的施工過程當中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預(yù)算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內(nèi)部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設(shè)備的使用費用進行控制，加強內(nèi)部的控制與建設(shè)，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結(jié)語。
對建筑施工企業(yè)進行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的成本進行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調(diào)控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應(yīng)當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
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