讀后感是讀者閱讀完一本書(shū)或一篇文章后對(duì)所讀內(nèi)容的個(gè)人感受和思考的表達(dá)。它可以幫助讀者更好地理解和消化所讀內(nèi)容，同時(shí)也是對(duì)作者的一種尊重和致謝。我想我讀完這本書(shū)后應(yīng)該寫一篇讀后感了吧。注意語(yǔ)言的準(zhǔn)確性和規(guī)范性，避免使用口語(yǔ)化和俗語(yǔ)化的表達(dá)方式，保持書(shū)面語(yǔ)的正式風(fēng)格。通過(guò)閱讀這些讀后感范文，你可以更好地理解書(shū)中的含義和作者的用心之處。
離開(kāi)的留下的讀后感篇一
萊農(nóng)以為自己離開(kāi)了那不勒斯，其實(shí)那不勒斯一直就在她身體里。
她在氣急敗壞之下會(huì)冒出來(lái)的那不勒斯口音和不管讀多少書(shū)都磨滅不了的那不勒斯對(duì)她的影響，使她即使生活在佛羅倫薩也還是變成了當(dāng)年小時(shí)候在那不勒斯她不想變成的那種形象。
莉拉與恩佐離開(kāi)了那不勒斯，最后卻又決定回去。
就像小時(shí)候她們逃課去看海時(shí)那樣，萊農(nóng)是決定繼續(xù)走下去的那個(gè)人，而莉拉是決定回去的那個(gè)人。
即使莉拉決定在那不勒斯留下來(lái)，但她終于在那么多不幸之后通過(guò)自己的努力與堅(jiān)持改變了自己的生活，獲得了成長(zhǎng)。
而萊農(nóng)雖然選擇了離開(kāi)，卻從未擺脫那不勒斯。
這本書(shū)讓我看得很生氣，但是作者精密的邏輯、精湛的寫法使劇情環(huán)環(huán)相扣，很多重復(fù)對(duì)應(yīng)的細(xì)節(jié)更是尤為諷刺，暗含了很多作者想傳達(dá)的人物的變化。比如作者筆下的每一個(gè)人物的出場(chǎng)和結(jié)局的反轉(zhuǎn)值得思考，每一個(gè)逃不掉的原生家庭的影響，重蹈覆轍地?zé)o法避免的錯(cuò)誤都來(lái)源于這些人物的性格，一切拿捏的過(guò)于真實(shí)，但還是使人無(wú)法接受。
離開(kāi)的留下的讀后感篇二
看完第三部，不得不說(shuō)一個(gè)女人在發(fā)現(xiàn)自己，承認(rèn)自己的過(guò)程真的是曲折，尤其是在那樣不夠開(kāi)放的年代。身為女性敢于承認(rèn)自己的欲望真的是相當(dāng)?shù)挠赂摇Ｔ谡J(rèn)識(shí)自己之前，女人對(duì)自己的認(rèn)知與塑造都是男性世界賦予的。一個(gè)想要突破慣有刻版印象的女人，不僅僅是突破這個(gè)社會(huì)的審視，首先要突破的是對(duì)自身的認(rèn)識(shí)。
看前兩本的時(shí)候，我相信女性讀者不知覺(jué)會(huì)把自己代入萊農(nóng)的角色，沒(méi)背景沒(méi)美貌，相信也許靠知識(shí)真的能改變命運(yùn)。但是看完第三部不到?jīng)]有找到答案，反而更加迷茫了，到底讀了那么多書(shū)能不能過(guò)好這一生。我們到底如何才能擺脫男性社會(huì)，或者說(shuō)是男性審視下的消費(fèi)社會(huì)對(duì)我的調(diào)教。想要活出自己這句簡(jiǎn)單的話實(shí)施起來(lái)是多么的不易。甚至這句話本身也成為了一種灌輸。畢竟自己內(nèi)心的聲音都還沒(méi)有學(xué)會(huì)如何發(fā)聲，很容易讓人以為被灌輸?shù)哪莻€(gè)自己就是真正的自己。
離開(kāi)的留下的讀后感篇三
1、第三部明顯比一二部遜色了，我也不確定就是因?yàn)檫@部里莉拉的部分減少了所致的，還是因?yàn)槲疫€沒(méi)有活到那個(gè)年紀(jì)，所以對(duì)壯年婦女的生活與心理無(wú)法產(chǎn)生與萊農(nóng)的那些共鳴所致的。
但可以確定的是，如果把萊農(nóng)當(dāng)成寫作中心來(lái)構(gòu)建故事，一定會(huì)比把莉拉當(dāng)作中心要差很多。這跟莉拉對(duì)城區(qū)的那些男性具有極大極深刻的吸引力，而萊農(nóng)做不到一樣——萊農(nóng)身上沒(méi)有那份只屬于自己的獨(dú)特性格色彩，而莉拉思維活躍、敢作敢為，明目張膽地使些小壞，又不怕去承擔(dān)后果，就像磁石一樣發(fā)散出有些危險(xiǎn)的魅力磁場(chǎng)，只要接近她，就很難不被她吸引。
2、恩佐同樣是我非常喜歡的一個(gè)角色，從年少時(shí)輟學(xué)默默擔(dān)起家庭重?fù)?dān)就能看出是個(gè)可靠的男人。有趣的是四部曲里所有男人都屬于不同類型，好好看下來(lái)分析下來(lái)的話是很不錯(cuò)的一個(gè)識(shí)人訓(xùn)練，大家各自的所謂所為都極其符合邏輯。
3、再說(shuō)尼諾，這個(gè)巨嬰每次根本不是愛(ài)上誰(shuí)，他流連于不同女人的床榻，從一個(gè)換到另一個(gè)，像萊農(nóng)所察覺(jué)到的那樣，單純只是一種重復(fù)罷了——真正吸引他的，是那種驚險(xiǎn)刺激、激烈的沖突和撕扯，他只不過(guò)是在不停追尋著這種動(dòng)蕩來(lái)掩蓋自己精神內(nèi)核空空如也的狀態(tài)。
4、萊農(nóng)是可悲的。她和尼諾的出軌，與皮得羅坦白一切，不顧家庭不管兩個(gè)女兒的感受，如果不是有莉拉在婚姻、家庭中的先例在前，她絕對(duì)也做不出這些。她一輩子都在拿自己與莉拉對(duì)標(biāo)，暗暗逼迫著自己、效仿著莉拉。活在莉拉的影子里，她從來(lái)沒(méi)有找到真正的自己。
這種暗暗較勁幫助她、鞭策她在學(xué)業(yè)上走出了很遠(yuǎn)，所以，潛意識(shí)里這種角力對(duì)學(xué)生時(shí)代的萊農(nóng)是極其有益、甚至有些不可或缺的，是她在故意追尋和維持的。但她不懂得及時(shí)精神斷奶，以致直到自己成了兩個(gè)孩子的母親，都還在不由自主地追著莉拉的影子跑。
離開(kāi)的留下的讀后感篇四
每隔一段時(shí)間我就會(huì)重回那不勒斯四部曲，主觀或客觀的原因。
狀況還沒(méi)這么糟糕的時(shí)候，曬著太陽(yáng)讀，為了電視劇再看一遍。最近，為了平復(fù)情緒，在家讀，在醫(yī)院讀，在等考試的時(shí)候讀，最后終于在昨天睡覺(jué)前讀完。
時(shí)間不論過(guò)去多久，我們總是遇到相似的問(wèn)題。理論與現(xiàn)實(shí)總是有著不可逾越的鴻溝。
理論上我可以是女權(quán)主義者，我堅(jiān)持每一條觀念，我無(wú)欲無(wú)求，不婚不育，我不為情感所困，我能看清每個(gè)人的本質(zhì)，我知道被沖動(dòng)的情感所掩蓋的欲望與情緒。
我希望自己知行合一，我希望自己的每個(gè)行為都與這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)絲合縫地契合，我試著發(fā)聲和斗爭(zhēng)。
現(xiàn)實(shí)是我搖擺不定，偶爾扯著女權(quán)主義的幌子去做截然相反的事。我害怕自己失去自我，害怕沒(méi)有自己的人生，害怕時(shí)間被家務(wù)以及他人填滿，害怕生下一個(gè)孩子，被消耗或者被壓榨。
但我不時(shí)也渴望親密關(guān)系，我被突如其來(lái)的關(guān)系所困擾，只要他沒(méi)有讓人討厭我就不能完全不在乎，念頭不受控制地涌入我的頭腦。如果真的出現(xiàn)一個(gè)尼諾，我也會(huì)變成萊農(nóng)嗎？借著女權(quán)的名義，想象自己是勇敢的挑戰(zhàn)者，逃離婚姻，清醒卻不受控制地落入另一個(gè)牢籠。
我會(huì)說(shuō)服自己這是心甘情愿而不是心存幻想。
離開(kāi)的留下的讀后感篇五
五星給文筆、內(nèi)容和故事情節(jié)發(fā)展，扣掉一星給萊農(nóng)的過(guò)分任性自私和自以為是。
第三本比前面兩本更現(xiàn)實(shí)，更讓人心寒和膽顫。小時(shí)候得體有文化的書(shū)香家庭出生的女生，會(huì)突然長(zhǎng)成一個(gè)無(wú)知粗魯無(wú)禮的女性。會(huì)買書(shū)本給萊農(nóng)學(xué)習(xí)的莉娜，在萊農(nóng)取得成就的時(shí)候，會(huì)貶低和打擊，甚至漠不關(guān)心?；榍岸鲪?ài)尊重的情侶，婚后卻只關(guān)注一身，忽略對(duì)方的需要，甚至在尼諾的勾引下說(shuō)走就走，不顧丈夫的痛苦和挽留，反而覺(jué)得對(duì)方讀了這么多書(shū)一點(diǎn)都不理智？為了私會(huì)，欺騙兩個(gè)孩子，甚至在出軌后對(duì)對(duì)方的妻子還虛偽地?zé)崆椤?/p>
惡心和寒冷中也有讓人溫暖和受到鼓舞的地方，恩佐的默默付出和持續(xù)學(xué)習(xí)，在獲得成就和受到萊農(nóng)的挑撥后對(duì)莉娜也是全然的信任。
同樣的，這本書(shū)萊農(nóng)身上也有自己討厭的影子。不自信，渴望得到認(rèn)同，跟隨和模仿別人，讓人又很心疼。這個(gè)社會(huì)和當(dāng)時(shí)的環(huán)境造就了這樣真實(shí)又讓人心寒的萊農(nóng)。
最后，莉娜和萊農(nóng)之間真的是友誼嗎。對(duì)方落魄時(shí)殷切問(wèn)候，對(duì)方過(guò)得好的時(shí)候極力貶低。
離開(kāi)的留下的讀后感篇六
感覺(jué)比前面兩本都要精彩，講述中少時(shí)夢(mèng)幻夸張的色彩逐漸褪去，現(xiàn)實(shí)的鉛灰成為對(duì)話的底色。
可能是由于閱歷的原因，讀時(shí)的感受從之前的共情轉(zhuǎn)向了思考，尤其喜歡作者敘述的方式：她只是通過(guò)人物的對(duì)話和心理活動(dòng)把觀點(diǎn)列舉給你，并不有所傾向，前一秒的熱烈地贊揚(yáng)通常跟隨著出人意料的轉(zhuǎn)折。以萊農(nóng)之口講述關(guān)于政治、愛(ài)情、女權(quán)、獨(dú)立，而勾起你自己的思考，而不是像填鴨一般把她傾向的觀點(diǎn)灌輸給你。
（說(shuō)句題外話，看到關(guān)于娜迪雅，學(xué)生運(yùn)動(dòng)及沙龍相關(guān)章節(jié)的時(shí)候，我忽然明白了看《愛(ài)在黎明破曉時(shí)》的時(shí)候那種不適感從何而來(lái)：他們真的知道他們?cè)谡f(shuō)什么嗎？）。
人物也更加立體，有時(shí)會(huì)讓人困惑同一個(gè)人為何會(huì)這么前后矛盾，不符合人設(shè)，但是本來(lái)現(xiàn)實(shí)中的人就沒(méi)有什么人設(shè)，一切多面性都發(fā)生的似乎是情理之中。
（彼得羅感覺(jué)和毛姆面紗里面男主好像啊…）。
離開(kāi)的留下的讀后感篇七
那不勒斯的第三部，中年生活。萊農(nóng)開(kāi)啟了婚后生活，莉拉跟著恩佐生活。
萊農(nóng)的婚后生活并沒(méi)有她想象中的那么好。她努力扮演作家妻子母親的角色疲憊不堪。糟糕的性生活，丈夫的不理解，寫作的瓶頸期，依然存在的階級(jí)差異，中年的萊農(nóng)最終選擇和尼諾離開(kāi)。莉拉依然在肉食加工廠工作，晚上和恩佐一起學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)。兩位女主之間依然彼此聯(lián)系，想念對(duì)方但又互相比較。甚至于莉拉評(píng)價(jià)萊農(nóng)的創(chuàng)作一無(wú)是處，而萊農(nóng)時(shí)不時(shí)抱有希望莉拉就此去世的想法。
這一部相比較之前的兩本，講了更多女權(quán)和女性運(yùn)動(dòng)的事情。萊農(nóng)從小到大一直學(xué)習(xí)，她學(xué)到的始終是男性的語(yǔ)言。莉拉在不經(jīng)意間參與到了工人運(yùn)動(dòng)。從這一部就會(huì)發(fā)現(xiàn)萊農(nóng)努力讀書(shū)，改變了自己的生活改變了自己的階層。而莉拉從小到大始終按照自己的意愿行事，始終想打破周圍惡劣的環(huán)境。
關(guān)于尼諾和萊農(nóng)之間的感覺(jué)，能預(yù)感到又將是另一個(gè)悲劇結(jié)尾的故事。一個(gè)狗血但又迫不及待想看下一本的結(jié)尾。
離開(kāi)的留下的讀后感篇八
這本書(shū)以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時(shí)也介紹了作為一個(gè)管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對(duì)惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說(shuō)明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對(duì)企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識(shí)，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時(shí)間里，充分感受到了這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開(kāi)的時(shí)候，也是能夠說(shuō)，惠普，好樣的。從書(shū)中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。
離開(kāi)的留下的讀后感篇九
本書(shū)主要講述了高建華加入到惠普后，三進(jìn)三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書(shū)中開(kāi)篇寫到：“一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)的好，可以賺到錢；一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂(lè)地工作?！?/p>
《笑著離開(kāi)惠普》在一定意義上簡(jiǎn)直就像一本企業(yè)成長(zhǎng)工具書(shū)，他的實(shí)用性與價(jià)值因?yàn)橛凶髡叩恼媲閷?shí)感相伴隨，而更顯得可信而親切。
離開(kāi)的留下的讀后感篇十
《笑著離開(kāi)惠普》是一位在惠普工作近的中國(guó)區(qū)高管高建華寫的一本書(shū)，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理?！耙粋€(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)得好，可以賺到錢；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企業(yè)，員工才會(huì)很快樂(lè)?；萜站褪且患壹⒔】?、快樂(lè)為一體的公司”。最初讀完這就話時(shí)覺(jué)得有些夸張，但當(dāng)把整本書(shū)都看完后，才意識(shí)到原來(lái)惠普真的是這樣。書(shū)的標(biāo)題來(lái)源于惠普的創(chuàng)始人對(duì)公司的愿景，他說(shuō)：“我們不可能阻止員工離開(kāi)公司，但我們要做到每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”。文中從十個(gè)部分來(lái)講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1人才招聘。
對(duì)于招聘，惠普?qǐng)?jiān)持的理念是“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”。強(qiáng)調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個(gè)招聘過(guò)程中必須理性；同時(shí)要像對(duì)待婚姻一樣慎重，因?yàn)橄癫恍业?婚姻一樣，找錯(cuò)人的結(jié)果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對(duì)于理性，公司用軟硬指標(biāo)對(duì)面試者進(jìn)行考核，同時(shí)為了避免走后門的情況，面試小組由用人部門的經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應(yīng)明確標(biāo)明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對(duì)于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個(gè)面試官提出能夠說(shuō)服其他人不錄用應(yīng)聘者的理由，那么這位應(yīng)聘者就不會(huì)拿到offer，只有在大家都一致同意時(shí)，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2員工成長(zhǎng)。
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。進(jìn)入公司后，每個(gè)人都會(huì)收到相應(yīng)的崗位責(zé)任書(shū)，明確寫出你接下來(lái)一年的職責(zé)是什么，怎樣考核，干到什么程度會(huì)得到相應(yīng)的打分。對(duì)于員工綜合評(píng)估，是和其工作相關(guān)的一切人對(duì)他的評(píng)價(jià)，也就是說(shuō)你為誰(shuí)提供服務(wù)，誰(shuí)就來(lái)評(píng)估你。綜合評(píng)估每年一次。綜合評(píng)估后，由員工的直接上司來(lái)最終書(shū)寫該員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告。在評(píng)估報(bào)告中管理者不能含糊其辭，每一項(xiàng)評(píng)價(jià)都應(yīng)該有相應(yīng)的員工表現(xiàn)來(lái)支持，因此，作為管理者在平日里必須認(rèn)真觀察員工的行為，不然在短時(shí)間內(nèi)很難寫出“合格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告”，而且該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告得到對(duì)應(yīng)員工的認(rèn)可后方能交到上級(jí)。這可以防止管理者在書(shū)寫業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告時(shí)濫用私權(quán)，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告后就會(huì)按照其進(jìn)行工資調(diào)整。對(duì)于員工晉升，按照360°評(píng)估來(lái)決定是否晉升。
3領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)。
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉(zhuǎn)到指導(dǎo)比人做事，管人比管事更重要。通用的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理，管人與管事的時(shí)間比為3：7；中層為1：1；而高層應(yīng)該為4：1。同時(shí)，管理者應(yīng)深刻知道其角色是“造鐘而不是報(bào)時(shí)”。應(yīng)該學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)，在復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導(dǎo)員工解決問(wèn)題，而不是將其變成不會(huì)獨(dú)立思考的“機(jī)器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，不是員工的錯(cuò)，高層管理者要為公司經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，所以即便減薪，也是要讓高級(jí)管理人員減薪。這樣員工們才能沒(méi)有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會(huì)采用“拍賣會(huì)”式的任務(wù)布置，把要完成的任務(wù)列出來(lái)，由員工主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)。同時(shí)，每次布置任務(wù)時(shí)都會(huì)向員工轉(zhuǎn)達(dá)兩點(diǎn)：任務(wù)對(duì)公司多重要，以及讓他知道做這件事能學(xué)到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時(shí)，管理者應(yīng)該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國(guó)家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應(yīng)各種管理崗位的要求。
學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)時(shí)管理者的必修課，在會(huì)上管理者可以提問(wèn)，但不應(yīng)該做結(jié)論性的發(fā)言，應(yīng)當(dāng)扮演一個(gè)聆聽(tīng)者、觀察者的角色，這樣才能激勵(lì)員工各抒己見(jiàn)，但不可議而不決，要把每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到人頭，規(guī)定好完成期限。
4善待離職員工。
在惠普，對(duì)于無(wú)法挽留的優(yōu)秀員工，公司會(huì)為其舉辦離職歡送會(huì)，召集其同級(jí)和上級(jí)的人參加，會(huì)讓離職員工說(shuō)自己的離職感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說(shuō)話最沒(méi)有顧忌，非常值得借鑒。同時(shí)，公司會(huì)與員工客觀的分析外面的機(jī)會(huì)，而不是一味地強(qiáng)留。同時(shí)，惠普不把員工主動(dòng)離職當(dāng)作背叛，所以惠普的大門永遠(yuǎn)向這些人打開(kāi)，離職的員工可以再回來(lái)。在員工離職后，其原來(lái)的職工唯一號(hào)可以繼續(xù)保留，工齡會(huì)累積。
對(duì)于因?yàn)楣镜膽?zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時(shí)候，惠普認(rèn)為這是公司的責(zé)任，會(huì)盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機(jī)會(huì)，對(duì)于不得不離開(kāi)的員工，公司會(huì)為其提供較高的補(bǔ)償金，而且會(huì)延期辭退一個(gè)月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因?yàn)檫@樣，每一位離開(kāi)惠普的員工沒(méi)有一個(gè)說(shuō)公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會(huì)有的，但不會(huì)特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會(huì)讓員工有嚴(yán)重的危機(jī)感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠(chéng)而不是奉獻(xiàn)。其文化認(rèn)為員工與上司之間，員工與公司之間都應(yīng)當(dāng)是平等的利益交換，而奉獻(xiàn)是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)，惠普公司努力做到以下四個(gè)方面：為員工提供做事的機(jī)會(huì)，允許員工犯錯(cuò)誤；提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在惠普，如果員工要把所有培訓(xùn)課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時(shí)間；第三是提供賺錢的機(jī)會(huì)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)處于同行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中，讓員工餓肚子忠誠(chéng)是不現(xiàn)實(shí)的；第四便是晉升的機(jī)會(huì)，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會(huì)對(duì)公司忠誠(chéng)，始終維護(hù)公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普?qǐng)?jiān)持人性善的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持相信與尊重員工，例如：公司中機(jī)場(chǎng)那個(gè)電流源和部件存放的地方時(shí)從來(lái)不上鎖的，工程師們不僅可以上班時(shí)用，也可以帶回家使用，因?yàn)楣鞠嘈?，即便是在家擺弄這些東西，也是對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新有利的?；萜展緝?nèi)從來(lái)不打卡、不考勤，充分相信員工。同時(shí)，公司相信一個(gè)管理者只有具備對(duì)財(cái)權(quán)、人權(quán)的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應(yīng)該懲罰好人，某一項(xiàng)惠民措施不會(huì)因?yàn)槭艿缴贁?shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開(kāi)的惠民政策。例如分房子的事，公司不會(huì)考慮是否結(jié)婚、有幾個(gè)孩子，而是從員工的績(jī)效排名從低到高來(lái)排序。因?yàn)榻Y(jié)婚與否與分房子的目的不相關(guān)。有人可能一輩子獨(dú)身，但是不能因此不給他房子，因?yàn)檫@樣不現(xiàn)實(shí)。
惠普努力為員工提供一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境，因?yàn)樘热裟阆Ｍ麊T工做出“五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的工作”，就必須為他們提供五星級(jí)的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，五星級(jí)與四星級(jí)的差別。
惠普希望營(yíng)造一個(gè)這樣的環(huán)境：讓員工早上起來(lái)就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當(dāng)然不是壓力而是靠吸引力?；萜盏墓ぷ鲝?qiáng)度不大，鼓勵(lì)員工平衡好工作和生活之間的關(guān)系，但難訴很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，希望員工做事能夠精益求精。沒(méi)有滿意的員工就沒(méi)有滿意的客戶。將每年調(diào)查的員工滿意度情況與管理者的業(yè)績(jī)掛鉤，約束管理者在責(zé)權(quán)利幾個(gè)方面的平衡?；萜詹扇?dòng)力式管理，有過(guò)著名的“五子登科”，五子就是指房子、車子、票子、妻子、孩子。公司會(huì)努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環(huán)。
6合理的薪酬與專業(yè)的培訓(xùn)。
在薪酬方面，惠普?qǐng)?jiān)持三個(gè)原則：
三、決策風(fēng)險(xiǎn)原則：要依據(jù)某個(gè)崗位決策風(fēng)險(xiǎn)的大小來(lái)定薪酬，若一個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)失誤，會(huì)給公司帶來(lái)巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當(dāng)薪酬高到一定程度時(shí)，大家才會(huì)珍惜自己的工作，避免出差錯(cuò)。因此，組織要給予決策者與其權(quán)限相應(yīng)的薪酬，使以權(quán)謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實(shí)行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰(shuí)說(shuō)出去自己的工資，就要承擔(dān)責(zé)任，甚至被開(kāi)除。不追究問(wèn)的人，只追究說(shuō)的人。在跨國(guó)公司，原則問(wèn)題是沒(méi)有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。
離開(kāi)的留下的讀后感篇十一
頭銜太多了，說(shuō)一個(gè)最核心的吧――實(shí)戰(zhàn)派市場(chǎng)營(yíng)銷專家！
在中國(guó)惠普工作xx年！
從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官、中國(guó)惠普決策委員會(huì)成員等職。
現(xiàn)任對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)客座教授，同時(shí)有一些培訓(xùn)課程和咨詢項(xiàng)目。
這位做了xx年之久市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)戰(zhàn)派專家，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍培訓(xùn)和咨詢，可以想炙手可熱的培訓(xùn)咨詢行業(yè)將是驚雷炸響了。
2、平湖與波濤的抉擇。
有時(shí)候就是一個(gè)選擇在改變著你的命運(yùn)！高建華原本有相當(dāng)穩(wěn)定的鐵飯碗――教師。用他自己的話說(shuō)：
或許這就是高建華開(kāi)始萌發(fā)選擇波濤的開(kāi)始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮兒，在靜若平湖和動(dòng)似波濤之間，高建華選擇了波濤，選擇了弄潮，選擇了一弄就是xx年的市場(chǎng)營(yíng)銷大潮。這是需要膽識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)的，正是這個(gè)抉擇，改變了他的一生。要非常重視的對(duì)待任何一個(gè)需要抉擇的機(jī)遇，因?yàn)槊總€(gè)人生的轉(zhuǎn)折都可以成就你的輝煌，也可以毀掉你的一生。
3、一流的企業(yè)首先在員工的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。
一流的管理者首先要站在公司全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上考慮問(wèn)題。
高建華說(shuō)人性化管理的優(yōu)秀企業(yè)會(huì)首先站在員工的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，這在大多企業(yè)里是很難被認(rèn)同和實(shí)施的；一流的管理者是站在公司利益的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，而不是個(gè)人的短暫利益。
這兩點(diǎn)確實(shí)是說(shuō)到了中國(guó)大多數(shù)企業(yè)一直存在問(wèn)題或者正如統(tǒng)計(jì)數(shù)字所言：
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命3.5年。
只有3.5年??！
問(wèn)題出在哪里？
出在管理，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。
或許，從選人到培訓(xùn)這中間就出現(xiàn)了問(wèn)題，對(duì)！或許，你選的人人品不好，也就是“德”不過(guò)關(guān)，這樣的人員不會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
4、升級(jí)和升職。
在惠普員工長(zhǎng)期以來(lái)分為16級(jí)，每個(gè)級(jí)別都有與之對(duì)應(yīng)得考核標(biāo)準(zhǔn)和新姿上下限。所以升職和升級(jí)不同，升職了級(jí)別可能沒(méi)有改變，升級(jí)了職位也可以沒(méi)有改變，薪資的提升主要依據(jù)考核分?jǐn)?shù)，惠普采用5分制，如果你當(dāng)前的薪資在你所在級(jí)別的下限，考核分?jǐn)?shù)大于1就可以提升薪資，而如果你的工資已經(jīng)在所在級(jí)別的上限了，你就只有升級(jí)才能得到薪資的提升?？磦€(gè)例子：
工程師8級(jí)：薪資上限10000，下限5000。如果你當(dāng)前工資是6500，只要你的考核分?jǐn)?shù)為2就有提升薪資的資格，而分?jǐn)?shù)越高，提升的幅度會(huì)越大；如果你當(dāng)前的工資是7800，那么你的考核分?jǐn)?shù)在4分以下就沒(méi)有提升薪資的資格了，如果你當(dāng)前的工資是9800，那么你只有升級(jí)才有可能提升薪資。
這是一個(gè)矩陣式的薪資管理體系，相當(dāng)?shù)目茖W(xué)和經(jīng)典，誰(shuí)都沒(méi)有話說(shuō)。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的時(shí)間管人，70%的時(shí)間管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的時(shí)間各占50%。
第三境界：80%的時(shí)間管人，20%的時(shí)間管事、自己做事。
你是管理者嗎？
你是管理者的那一種境界呢？
離開(kāi)的留下的讀后感篇十二
《笑著離開(kāi)惠普》是一本好書(shū)，一本集思想和實(shí)際管理操作于一體的好書(shū)。我對(duì)比過(guò)中國(guó)學(xué)者和美國(guó)學(xué)者寫的管理書(shū)和技術(shù)書(shū)，覺(jué)得有一個(gè)極明顯的現(xiàn)象，中國(guó)的專家是理論專家，是無(wú)根之木，無(wú)源之水；美國(guó)的專家是實(shí)踐專家，他們的書(shū)既充滿了理論講解，又有實(shí)踐的問(wèn)題分析和依據(jù)。
這些從書(shū)的字里行間能品味得到，就象對(duì)兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國(guó)專家的書(shū)，一群假專家，不務(wù)實(shí)的專家，一套鼓勵(lì)出假專家的科研管理體系?？茖W(xué)理論來(lái)源于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中驗(yàn)證修正，對(duì)脫離了實(shí)踐的專家我無(wú)以指摘，但我用自己的選擇對(duì)他們投了否決票。
同樣，對(duì)《笑著離開(kāi)惠普》，我同樣是用選擇購(gòu)來(lái)的方式投了贊成票。
離開(kāi)的留下的讀后感篇十三
“我們用多一點(diǎn)點(diǎn)的辛苦,來(lái)交換多一點(diǎn)點(diǎn)的幸福?！鼻啻菏难浴?/p>
-----題記
青春是對(duì)親情一次標(biāo)準(zhǔn)的褻瀆，青春是對(duì)友情一場(chǎng)是非不分的爭(zhēng)斗，青春對(duì)愛(ài)情卻是仿佛重生一般的渴求，不管有沒(méi)有結(jié)果，也不管結(jié)果如何。
三年前，我們?cè)谝淮尉蹠?huì)上認(rèn)識(shí)。
二年前，我們開(kāi)始嘗試戀愛(ài)的甜蜜。
一年前，我們?cè)S下誓言，永不分離。
眼前，即將各奔東西的我們，毅然決定分開(kāi)做朋友。
這是我開(kāi)始最壞的打算，卻是現(xiàn)在我覺(jué)得最好的打算。畢竟，那時(shí)的狂妄不同于現(xiàn)在，我們不再會(huì)背離父母的制約而傻傻地呆在一起，不再以為彼此打一下勾勾就代表天長(zhǎng)地久。那未來(lái)的生活，那樣盛大的期盼于夢(mèng)想，就像一根漁線綁著我們這些傻傻的'魚(yú)，在最絢爛的海域停留。
某日早上，她發(fā)給我一條短信，告訴我她會(huì)在高考后給我一個(gè)答案。我在考試前終于決定向她表明我的意愿，分開(kāi)做朋友。
三年的認(rèn)知，共同度過(guò)的歲月，現(xiàn)在看來(lái)我已經(jīng)經(jīng)歷青春中最糊涂和最理智的時(shí)日，十八個(gè)春夏秋冬，我在用最寶貴的時(shí)光去驗(yàn)證我可能一無(wú)所有的空白青春。卻在心里深處攥刻下一本《遺憾青春物語(yǔ)》。
火車的鳴笛聲在我的耳畔不?；仨?，我送她離開(kāi)，她給了我一個(gè)最難忘的禮物。揮手時(shí)代表著不在思念對(duì)方，忘卻這一段記憶，因?yàn)椴卦谛睦镆膊荒苋缭浮?/p>
隨后，我也踏上旅程，上學(xué)的旅程?；貞涢_(kāi)啟與停留的住處。
離開(kāi)的留下的讀后感篇十四
作為一個(gè)管理者，其主要工作無(wú)外乎就是管人和管事。書(shū)中一句話說(shuō)的比較好“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何”，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問(wèn)題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問(wèn)題的能力，所以說(shuō)管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來(lái)做什么呢？是替員工解決問(wèn)題？書(shū)中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問(wèn)題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長(zhǎng)的時(shí)間，但是作為管理者我們別無(wú)選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人。惠普提出的這些經(jīng)典的話語(yǔ)和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)。縱向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂(lè)生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問(wèn)題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來(lái)考慮事情，來(lái)做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭(zhēng)取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。
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