讀后感是讀完一本書或一篇文章后產生的個人感受與體會的一種表達方式，它可以幫助我們更好地理解和消化所讀內容，我覺得寫一篇讀后感能夠加深對書籍的理解和記憶。在寫讀后感時，要注意準確表達自己的思考和感受，避免模糊不清或過于膚淺。接下來是一些讀者分享的讀后感，他們通過文字表達了與書中人物的情感共鳴。
績效管理讀后感篇一
績效是一個管理概念，指績效和結果的綜合。它是工作行為、工作方式、工作結果及其在一定時期內的客觀影響。在企業(yè)和其他組織中，它通常用于評估員工的工作完成情況、責任表現和成長。以下是為大家整理的關于,歡迎品鑒！
華為的人力資源管理是今日華為成功走向國際化的秘密武器，任正非認為“對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，認為”華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置”，每次人力資源體系調整和改革，其實體現的都是在向職工的太平意識宣戰(zhàn)，鞭策安于現狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。
末位淘汰、自由雇傭、輪崗等，都是讓人動起來，活力起來，因為惰性和懈怠是大多數人的本性，只有通過一些合適的制度和方法，讓公司內部始終保持活力，才是企業(yè)發(fā)展和成長的之道。
干部能上能下，人崗匹配，易崗易薪，這些原本就是現代企業(yè)制度建設的基本做法、常見做法。反觀咱國有企業(yè)三項制度改革，呼喊了n年，一直不能徹底實行，只在偶爾需要的時候出來亮一下相，無論領導者還是職工，都不會從心底里認可和尊重企業(yè)管理制度。讓誰離崗、讓誰解職、給誰少些獎金，都會有聲音冒出來，甚至會鬧、無事生非。
干部人事制度改革，本就應該通過市場化競聘、內部競崗等方式，讓真正有能力做，有意愿做的干部擔當起來，任期期滿或出現能力與目標差距較大時即解聘或勸辭。
勞動用工制度改革，現在隨著《勞動合同法》及相關配套法規(guī)的日益完善，企業(yè)用工的形式唯一可以利用的勞務派遣的優(yōu)勢也會逐漸喪失殆盡，作為hr只能運用自己的專業(yè)知識去規(guī)范勞動關系模塊，適當參考部分專家律師等給出的一些建議性意見，確保自己公司在規(guī)范的軌道上前行。
薪酬分配還是大有文章可做。原有的所謂檔案工資制度早已壽終正寢，崗位工資是大勢所趨，績效工資適度調整，保持不同人員的薪酬水平有適度的市場競爭性和內在一致性，當然也需要有適當的考核方法。作為hr六大模塊最難做的績效考核，是現代人力資源管理的重點，也是時下老板們樂于做的，因為老板想要知道自己花得錢值不值。hr身挑兩頭，一頭是領導的要求和目標，一頭是員工對考核內容及掛鉤辦法是否合理的質疑，不容易啊!
以前聽說過西點軍校，但是對藍血十杰相對比較陌生。
藍血十杰是二次大戰(zhàn)結束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英退役后，利用精確的管理思想和管理行為，強力推行數字化管理，十個人集體求職，最終選擇了福特汽車公司。
“藍血十杰”在福特推行財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等制度建設，讓19世紀50年代岌岌可危的福特公司扭虧為盈，轉危為安。
結果導向固然沒有錯，但是，結果的定義是什么、怎樣來促成結果、在眾多優(yōu)先事項之間，哪項才是最緊急最重要、怎樣來達成緊急重要事項，這些問題都值得磋商。所以，對于企業(yè)管理來說，制度建設是必不可少的事項。
我的個人理解制度就是一種約束，在國家法律體系內，體現一個公司發(fā)展方向與價值觀，關于有助于公司良好運作的、各職能體系的一系列行為規(guī)范。
如果一個企業(yè)只知道自己需要快速擴張與盈利，但是沒有相應的制度建設作為后盾，恐怕相對比較難以成功，我個人也有一點點想法：
1、制度的制定需要基于數據和事實的理性分析與科學管理：財務數據、人力資源數據、各部門成本控制數據等，可以在今年去年之間、行業(yè)之間等橫向縱向之間進行比較。財務數據有助于我們做好今年的目標：精細化管理，做好成本控制，也有助于在行業(yè)競爭中，找準自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是應該建立在公司的實踐之中。每項工作的流程梳理必須從實踐工作之中來，再到實踐中去；這是一個反復推敲反復修改的過程。最終的導向，還是從時間成本與物料成本出發(fā)，提高工作效率。所以，對工作流程進行梳理和建設可以推進工作效率的提高。
3、客戶向導。華為一直推崇客戶至上，而不是資本至上?？蛻糁辽?，想客戶所想，一切以客戶為出發(fā)點；其實這就是市場規(guī)律。一個產品最終的客戶是用戶。那么，用戶的體驗感在行業(yè)競爭中就尤其重要。當然，一切的流程與制度，最終還是為客戶服務。從這個端口，客戶能夠直接體驗到的，不僅只是價格和產品，還有超過預期的服務。
其實這本書中還有其他不少的內容值得我們參考和學習，后期對人事管理和企業(yè)文化建設方面再多看書學習一下。
品味完一本名著后，想必你有不少可以分享的東西，為此需要認真地寫一寫讀后感了。但是讀后感有什么要求呢？以下是小編精心整理的《華為管理法》讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
以前聽說過西點軍校，但是對藍血十杰相對比較陌生。
藍血十杰是二次大戰(zhàn)結束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英退役后，利用精確的管理思想和管理行為，強力推行數字化管理，十個人集體求職，最終選擇了福特汽車公司。
“藍血十杰”在福特推行財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等制度建設，讓19世紀50年代岌岌可危的福特公司扭虧為盈，轉危為安。
結果導向固然沒有錯，但是，結果的定義是什么、怎樣來促成結果、在眾多優(yōu)先事項之間，哪項才是最緊急最重要、怎樣來達成緊急重要事項，這些問題都值得磋商。所以，對于企業(yè)管理來說，制度建設是必不可少的事項。
我的個人理解制度就是一種約束，在國家法律體系內，體現一個公司發(fā)展方向與價值觀，關于有助于公司良好運作的、各職能體系的一系列行為規(guī)范。
如果一個企業(yè)只知道自己需要快速擴張與盈利，但是沒有相應的制度建設作為后盾，恐怕相對比較難以成功，我個人也有一點點想法：
1、制度的制定需要基于數據和事實的理性分析與科學管理：財務數據、人力資源數據、各部門成本控制數據等，可以在今年去年之間、行業(yè)之間等橫向縱向之間進行比較。財務數據有助于我們做好今年的目標：精細化管理，做好成本控制，也有助于在行業(yè)競爭中，找準自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是應該建立在公司的實踐之中。每項工作的流程梳理必須從實踐工作之中來，再到實踐中去；這是一個反復推敲反復修改的過程。最終的導向，還是從時間成本與物料成本出發(fā)，提高工作效率。所以，對工作流程進行梳理和建設可以推進工作效率的提高。
3、客戶向導。華為一直推崇客戶至上，而不是資本至上?？蛻糁辽希肟蛻羲?，一切以客戶為出發(fā)點；其實這就是市場規(guī)律。一個產品最終的客戶是用戶。那么，用戶的體驗感在行業(yè)競爭中就尤其重要。當然，一切的流程與制度，最終還是為客戶服務。從這個端口，客戶能夠直接體驗到的，不僅只是價格和產品，還有超過預期的服務。
其實這本書中還有其他不少的內容值得我們參考和學習，后期對人事管理和企業(yè)文化建設方面再多看書學習一下。
績效管理讀后感篇二
《員工績效管理》這本書主要講的是績效考核的要素、績效方法的使用與績效考核的落實與評估。這本書除了說明我在課堂和三級書籍中所學的以外，感觸最大的有：
1、它詳細具體的指出了考核不同的人員需要用到的考核要素。包括行政人員、銷售人員、研發(fā)人員等，其中銷售人員中有說到回款率和銷售的毛利潤問題。
2、它具體指出了考核不同崗位和層級的員工需要不同的考核期限。
3、績效溝通應該存在于整個績效管理過程，不然可能導致員工對自己日常工作情況的不了解和績效結果反饋時由于事先無感知而造成對結果的不滿。
績效管理讀后感篇三
這本《華為績效管理法》是中國企業(yè)從改革開放以來經歷了三十多年的發(fā)展，現在正處于經濟和產業(yè)結構的調整期。當下的經濟形勢嚴峻，競爭格局正在進一步加劇，而中國企業(yè)不管是從研發(fā)，管理，還是品牌服務上來說，競爭力全有所欠缺，這是大部分管理者承認的一個現實。
我近期仔細閱讀了這本書，華為在國內外的熱度不斷升溫，其人力資源管理是今日華為成功走向國際化的秘密武器，《華為績效管理法》一書讓我悟出了很多績效管理之道。
任正非認為“對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，認為”華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置”，每次人力資源體系調整和改革，其實體現的都是在向職工的太平意識宣戰(zhàn)，鞭策安于現狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。
一個企業(yè)末位淘汰、自由雇傭、輪崗等，都是讓人動起來，活力起來，因為惰性和懈怠是大多數人的本性，只有通過一些合適的制度和方法，讓公司內部始終保持活力，才是企業(yè)發(fā)展和成長之道。
領導干部能上能下、人崗匹配、易崗易薪，這些原本就是現代企業(yè)制度建設的基本做法、常見做法。市場化競聘、內部競崗等方式，讓真正有能力做，有意愿做的干部擔當起來，任期期滿或出現能力與目標差距較大時即解聘或勸辭。
崗位工資是大勢所趨，績效工資適度調整，保持不同人員的薪酬水平有適度的市場競爭性和內在一致性，當然也需要有適當的考核方法。
華為的理念是：
（1）為客戶服務時華為存在唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團隊，存在的理由是什么，需要整個團隊去思考，去定位，去確定中心點，如果價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因為這樣的團隊工作效率可想而知。
（2）個人存在的價值：當個人無力左右團隊時，應該思考自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天又或者，自己內心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價值。當然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。
總之，通過績效管理辦法，人盡其才，充分調動人的主觀能動性創(chuàng)造性的開展工作，是華為成功的秘決，也是每個企業(yè)取得成功的捷徑。所以說，我們要像《華為績效管理法》這本書學習企業(yè)相關的管理經驗和知識。
績效管理讀后感篇四
公平體現在公司管理的每個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、薪酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。
公司不斷追求進步表現為：重視培訓、重視員工的職業(yè)發(fā)展。
社會發(fā)展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓已成為公司提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責。從員工的角度來看，自身的發(fā)展進步已經成為他們衡量自己的工作生活質量的一個重要指標。一個公司，發(fā)展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。所以，培訓也是員工選擇公司的一個優(yōu)先的指標。
培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。
三、
創(chuàng)建自由開放的公司氛圍。
現代社會中人們對自由的渴望越來越強烈。員工普遍希望公司是一個自由開放的系統(tǒng)，能給予員工足夠的支持與信任，給予員工豐富的工作生活內容，員工能在公司里自由平等地溝通。
古語說：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使公司員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權，讓他們自主地完成工作任務，放開手腳，盡情地把工作才能發(fā)揮出來。
在自由開放的公司氛圍里，公司領導和人力資源充當的角色應當是教練的角色。教練工作不僅是訓練，而且是輔導、參謀、揭露矛盾、教育。訓練工作要求公司領導和人力資源具備傾聽的能力以及表達真實的贊賞、感謝的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要進行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進行訓練工作。輔導就是幫助能力出眾的人體現出自己的能力的工作。參謀就是當發(fā)生問題、工作受到影響時，給予員工建設性意見、支持和鼓勵，并進行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公布出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯誤。教育也就是我們一般所說的培訓。
自由開放的公司應當給員工提供工作輪換的機會，讓員工到本職以外的部門和工作崗位上任職。這種任命一般是暫時的。可以保證員工有更多的發(fā)展機會，對工作保有新鮮感。
自由開放的公司應當擁有一個開放的溝通系統(tǒng)，以促進員工間的關系，增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務更有效地傳達。人力資源應利用好員工談心。通用人力的努力使公司更像一個和睦、奮進的大家庭，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。
四、讓員工享受春天般的溫暖。
人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的公司必將使員工滿意度上升。關愛員工的公司要給予員工良好的工作環(huán)境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在公司工作。
關愛員工的公司善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，并組織一些聯歡活動使員工分享成功的喜悅。
關愛員工的公司重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。公司可以在制度上做出一些規(guī)定，如帶薪休假、醫(yī)療養(yǎng)老保險、失業(yè)保障等制度，為員工解除后顧之憂。
五、構筑目標一致的利益共同體。
在公司，能夠使員工產生積極性的重要因素是他們的個人目標與公司目標的一致性。而這種一致性來自對共同目標和共同利益的認同感、構成共享的價值觀念、形成目標一致的利益共同體。
公司與員工目標的一致性首先表現為經濟利益目標的一致性。公司追求效益目標是其存在的前提，員工獲得經濟利益是其最終的目的，公司最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。員工的滿意必定會帶來公司的效益，不考慮員工個人利益而獲得的公司效益是不會長久的，也談不上真正實現了公司的經濟目標。公司與員工目標的一致性，使員工深深地感到，惟有促進成功，才能實現自我價值。特別是在工廠改革進入關鍵時刻，只有在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發(fā)公司潛能，最大限度地調動各種力量，形成一種奮斗氣勢，這種作用對公司具有非同小可的意義。
以上五點是提高員工滿意度的基本方法，當然達到這一目標的手段是多樣的。關注員工滿意度，并采取各種措施提高員工滿意度，還應當注意對這些措施的反饋控制，要定期進行員工滿意度調查，以修正或強化公司為提高員工滿意度所付出的努力。
靠事業(yè)留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略應該是提升員工滿意度、成功實現內部營銷方面值得重視的思路，建立合理的用人機制，讓人才各得其所；滿足員工不斷提高和進步的需求，為員工提供好的成長環(huán)境；將員工的個人事業(yè)和公司事業(yè)統(tǒng)一起來，使兩者相輔相成。唯有優(yōu)秀的員工才會成就卓越的公司，只有讓員工與公司命運與共，公司的發(fā)展才會基業(yè)常青。
績效管理讀后感篇五
最近，領導要求我擬一個關于稿件的績效管理辦法。在思考和制定辦法的過程中，鍛煉了自己，也使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到咱們公司績效管理制定的來之不易，從而讓我好好執(zhí)行好好遵守咱們公司的規(guī)章。現在很榮幸將我在這個過程中的一些心得同大家分享。
首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵著眼，純粹為完成指標采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發(fā)揮自己的主觀能動性。例如：在制定稿件獎勵措施的時候，我會考慮制定每發(fā)表一篇加貳分的獎勵，這樣可以激勵員工努力改善自己的績效成績而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就會考慮在績效管理里面考核這一項。而對于公司來說就是業(yè)績指標，就像咱們公司的kpi指標。這能夠反映公司戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。公司想要達到這個目標就會相應在績效管理中規(guī)定此項內容加以評估。另外考核還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。
再次，在制定績效管理的時候還應該多征求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至于產生過大偏差，而導致員工的抵觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意愿，能真正體現自己的利益，從而認真遵守執(zhí)行。
最后，績效計劃完成之后如何讓員工一直保持執(zhí)行的積極性，將執(zhí)行變?yōu)樽约旱穆殬I(yè)習慣，這就需要通過績效考核不斷強化，通過考核看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標；對執(zhí)行者采取加分的獎勵，對不執(zhí)行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發(fā)展。
績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發(fā)員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果?！叭齻€和尚”在經歷了沒有水的痛苦后，認識到現階段發(fā)揮團隊的力量更重要。
總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理為什么”的時候，才能發(fā)揮真正的作用。
績效管理讀后感篇六
《績效管理》一書是方振邦所著，出版于中國人民大學出版社。績效管理是隨著市場經濟的發(fā)展而發(fā)展的，績效管理的對象主要是人力資源。在西方發(fā)達國家，績效管理已經發(fā)展得相對完善，而我國的績效管理離世界先進水平尚需時日。人力資源無論是對于一個企業(yè)還是一個國家來說都是最重要的資源之一?？冃Ч芾砭褪菫榱俗畲笙薅鹊陌l(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，提高工作效率，產生更大的經濟價值。
本書從績效計劃、績效溝通、績效評價、以及如何選擇績效評價方法多個角度講述了績效管理的方法?？戳T本書，我也清晰的認識到績效管理的重要性，對企業(yè)而言，做好績效管理能刺激員工的積極性，從而提高生產效率，提高企業(yè)的經濟利益；對國家機構而言，績效管理是提高公務人員辦事效率，減少財政開支，提高辦事效率的有效方法。
如今，我們國家也逐漸認識到績效管理的重要性，比如在教師和醫(yī)療行業(yè)，對在編制人員都采取績效工資的管理方法。面對外部環(huán)境的變換、市場經濟越來越發(fā)展，內部管理成為提升國際競爭的一個重要環(huán)節(jié)，而績效管理就是內部管理的一個十分重要的方法。還值得一提的是，方振邦所著的《績效管理》還注重了結合中國的具體實際，稱得上是一本具有中國國情的.績效管理方法，具有很大的現實意義。
績效管理讀后感篇七
優(yōu)點：
邏輯清晰，語言簡練，書的整體偏重理論的梳理，搭建知識框架，適合想了解什么是績效管理的hr新人。
缺點：
雖然每章節(jié)后都有案例分享，但是案例陳舊。
績效管理實踐發(fā)展迅速，明顯感覺到書中的理論難以支撐，仍然是以非常傳統(tǒng)的工業(yè)時代的方式在組織績效管理。
總之：
可作為績效管理入門的第一本書，書不厚，但要是細細讀來也要10來天，現將書中的關鍵理論和觀點整理成大綱，一天即可讀完，對于有興趣的章節(jié)再作深入閱讀即可。
績效管理讀后感篇八
續(xù)看完此書，直覺受益匪淺。
先養(yǎng)成自己思考的習慣，如果他自己先思考了，并且真的沒有解決辦法，這時候他才能敲門進來。
讀到這里我想：
1、強力要求下屬與下屬之間先自行解決問題，不要動輒請示。不要下屬敲你的門。
2、再要他們在你的面前協(xié)調討論，你注意他們不夠團結的地方。
3、對各個部門之間配合不力、支援不積極的事例應該議處。開大會處理，把問題擺到桌面上來。
4、積壓公文的弊病非得解決不可。
1、總負責人應公開宣示各部門負責人的權力并鼎力支持。要求相關部門給其開綠燈。
2、各部門負責人應主動鏈接各相關部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。
3、各部門負責人要快速回報過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸。
4、各部門負責人應將全盤意見做成一覽表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的對應之道。
5、比爾蓋茨的時間觀念：能站著講的事情就不要坐著講；能在辦公桌旁邊處理的事情就不要進會議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。
我的所得：
團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團隊則要滿足自主性、思考性、合作性3個條件才成。英國諺語說得好，“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”，這就是團隊的效果。在團隊建設中，要注意團隊中不同部門的水平溝通，組建變動型的團隊，切忌形成停頓型組織，盡量避免一切都要靠領導開會協(xié)調的習慣?？傌撠熑藨搹谋O(jiān)督型的領導向參與型、團隊型的領導過渡，邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個團隊更具有很強的戰(zhàn)斗力。
績效管理讀后感篇九
工作之余，有幸拜讀了《基于戰(zhàn)略的大學績效管理》這本書，該書緊扣大學的社會職責和自身追求，在分析我國大學管理現狀的基礎上，吸收大學管理改革實踐的新情況和研究的新成果，借鑒先進的管理科學理論，提出了在大學管理中實施基于大學整體發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理方法及績效文化的建設路徑。
大學管理，就是要合理調配和使用有限的人力、物力、財力、時間、信息等教育資源，以達到為國家培養(yǎng)更多更好的人才和創(chuàng)造更多更好的科研成果的目的。大學管理首先要體現為辦學者和管理者的責任和使命，實質就是學校的辦學者、管理者領導和組織師生員工為實現共同目標和完成一定任務所進行的一種活動。
在大學管理中應用績效管理，可有效提升大學管理人員的績效和管理水平。大學管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校管理能力提供了必要的物質準備。
對大學辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標。
高校人員的績效管理是指為實現高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對管理人員的行為表現、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善管理人員的行為，提高管理人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節(jié)和帶動全體管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。
在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。
管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校管理的績效管理持續(xù)改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校管理的整體水平。
在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。必須遵循動態(tài)管理原則，高校管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。
績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。高校管理要重視績效溝通、建立溝通制度；建立開放式的績效溝通網絡；建立績效問責，以績效為核心，對高校權力進行監(jiān)督以及對過失權力進行責任追究。
大學是教學與科研的前沿陣地，只有實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高大學管理者的服務意識、業(yè)務水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態(tài)的、持續(xù)改進的績效管理與績效問責，才能使大學管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。
績效管理讀后感篇十
績效管理是一個組織對員工的表現進行評估、獎勵和管理的過程。它通過設定明確的目標和標準來衡量員工的工作表現，并根據其實際表現來制定合理的獎勵和激勵機制?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣邌T工的工作績效，促進組織的長期發(fā)展。
績效管理的意義在于實現有效的人力資源管理，激勵員工積極工作，提高工作質量和效率。同時，它也為組織提供了一個基于績效的評估和決策依據，幫助管理層制定人力資源策略和管理方案。
二、績效管理的關鍵要素與措施（300字）。
績效管理的關鍵要素包括目標設定、績效評估、獎勵和激勵機制以及反饋與改進。目標設定要求明確、具體，并和員工的個人能力和職責相適應?？冃гu估需要面面俱到，綜合考慮和衡量員工的工作質量、工作效率和工作態(tài)度。獎勵和激勵機制則應該公正、合理，能夠激勵員工不斷提高和進步。反饋與改進需要及時進行，幫助員工了解自己的表現，提供個人發(fā)展機會。
為了有效實施績效管理，組織需要建立完善的績效管理體系，包括制定明確的績效管理政策和流程，培訓管理人員和員工進行績效管理技能培訓，建立績效數據收集和分析系統(tǒng)等。
三、績效管理的應用實踐（300字）。
在實際運用中，績效管理需要與組織的戰(zhàn)略目標緊密結合，與員工的個人發(fā)展目標相協(xié)調。管理人員應當明確績效管理的意義和目的，與員工進行有效的溝通和協(xié)商，共同制定可行的工作目標和績效標準。在進行績效評估時，應該客觀公正，避免主觀偏見和任意性。同時，應該及時給予員工反饋，幫助他們了解自己的優(yōu)勢和不足，并提供個人發(fā)展的建議和支持。
在獎勵和激勵方面，管理人員應該根據員工的實際表現制定相應的獎勵和激勵措施，包括薪酬激勵、晉升機會和職業(yè)發(fā)展等。
四、績效管理的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)（200字）。
績效管理的優(yōu)勢在于能夠提高員工的工作積極性和滿意度，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，提高組織的整體績效和競爭力。它能夠建立公平公正的績效評價體系，提供個人發(fā)展的機會和激勵，促進員工的持續(xù)發(fā)展和成長。此外，績效管理能夠幫助組織識別和留住高績效的員工，提高員工的流動性和組織的穩(wěn)定性。
然而，績效管理也面臨一些挑戰(zhàn)，包括評估依賴主觀因素的問題、評估標準不夠客觀和全面的問題，以及員工對績效管理的不理解和抵觸等。
在我個人的工作和管理實踐中，我深切體會到了績效管理的重要性和價值。它能夠幫助我更好地了解員工的工作情況和表現，并根據實際情況進行目標設定和改進。同時，它也為我提供了一個有效的獎勵和激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。
然而，我也意識到績效管理并非一蹴而就的過程，需要不斷的改進和完善。我將繼續(xù)加強自己的學習和實踐，不斷提升自己在績效管理方面的能力和水平，為組織的長期發(fā)展和個人的職業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。
績效管理讀后感篇十一
根據老師的作業(yè)，我有幸拜讀了《出色主管》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！睖贤ㄊ侵赴l(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）?！?/p>
績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動，應該建立開放式的溝通網絡，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網絡，其復雜性必然很高。
而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素一般體現在以下幾個方面：
（1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。
（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。
（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、幫助型、委托型。
（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性格、能力、所處公司位置。
（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度，是不是愿意和主管溝通。
（6）溝通方式：郵件、會議溝通、面談、電話等。
從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進行，并且是雙向的溝通。對于我們執(zhí)行者來講關鍵階段是過程和結果兩部分。
績效過程輔導——過程頻繁溝通。
績效實施過程輔導是用來保障員工按照績效計劃進行實施，并及時的糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施；在實施中，通過溝通，了解員工的工作進展情況和遇到的障礙，并有義務為員工提供所需要的資源幫助，解決員工在經驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標?？冃Э己吮旧聿皇菫榱藢T工工資扣掉。
同時，應及時將員工平時的工作表現反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標。當員工表現優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，對員工工作的認可。讓績效考核利益最大化。
在績效實施過程中，溝通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：
正式的工作總結；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數據；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。
績效結果溝通——結果積極溝通。
績效考核結果的溝通主要包括員工目標完成情況、沒有達到目標的原因分析等內容。具體來說，溝通的內容一般包括三個方面。其一，結果反饋與肯定。考核者與被考核者討論員工上一階段的績效結果，使員工有機會提出對考核結果的意見，力爭對考核結果達成共識。第二，問題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓練和輔導計劃，同時擬定下一階段改進的方向與計劃。第三，員工激勵?？己苏哚槍己私Y果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補短。
在實際工作中，考核者如果不作三方面的準備就不能將考核結果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過程中，很容易產生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至會與上司爭辯，結果不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關系，出現彼此很尷尬的場面。
所以績效結果的溝通一定是能夠有科學數據說服對方，還要幫助對方找到原因，最后還得鼓勵他創(chuàng)造更好的績效。
曾經看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心?！?/p>
對于考核者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，可能是一個挑戰(zhàn)，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能占據人和，具備人力競爭力。我會努力尋找那把鑰匙－溝通！
績效管理讀后感篇十二
《績效飛輪》概括說來是一個齒輪系統(tǒng)(明確目標－方法與措施－評估檢查－激勵獎罰),這四步環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。簡單地理解前三個側重生產經營方面的管理，強調專業(yè)性與技術性；至于激勵獎罰則側重人員管理，強調技巧與藝術性。然后，這個系統(tǒng)”簡單概括就是制度加表格，通過制度規(guī)范我們的行為，同時通過表格要求按部就班地去做。這里強調兩個重點，一是制度，它必須是系統(tǒng)的、全面的、合理的、明確的，讓一切工作都有章可循，并具有一定的指導性。二是表格，它必須是清晰的、有條理的，并有一定的可操行?？v觀績效飛輪，特征是復雜事情簡單化，所謂的簡單就是明確、條理，容不得半點含糊，從我們日常工作中，我們深刻體會到：無論是工作任務還是工作內容含糊、概念性的東西會讓人困惑，然后做事情的時候很可能會出現很多不同的結果，而這結果通常都是達不到我們如其目標的，特別像我們灌裝人員素質相對低的部門，也就是說：含糊意味著存在不可控的風險。而績效飛輪是結果導向，強調整個管理系統(tǒng)運行的有效性，而且越簡單越明確越有效，所以它確實是個很不錯的管理工具，值得我們借鑒使用。
談及明確目標，它就是一個明燈，指引到著我們前進的方向，而在企業(yè)生產經驗中，除了具體有指導意義，它更是代表了我們未來工作的任務與重心。這幾年公司終于把企業(yè)發(fā)展提高到戰(zhàn)略高度，并開始做戰(zhàn)略規(guī)劃了，即十二五規(guī)劃、雙聚焦戰(zhàn)略，確實為我們未來工作指明了方向，而且目標也非常明確：做中國中高檔啤酒領軍者！圍繞這個目標，戰(zhàn)略系統(tǒng)的許多環(huán)節(jié)相繼開始運作了，其中讓我感受最深刻的人員培養(yǎng)和培訓方面的工作，進珠啤這幾年我不斷地觀察身邊的變化，由于公司發(fā)展與市場競爭讓我們求賢若渴，可我們的人員資源總不能及時跟上，這時候我想，我們人才培養(yǎng)方面可能存在一些偏差，因為我們人才成長過程規(guī)劃性與輔助性方面是比較模糊缺乏系統(tǒng)的，很多時候都是單憑個人自我歷練修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修煉。當然個人努力是成功的關鍵是無可置疑的，但若是能收到公司組織系統(tǒng)的、更明確的指引與輔導，那人才成長的效率就更高了。
在基層管理工作中，我深刻的感受到人才需求的緊迫性，目前基層員工中，隨著人員的流失與勞動力結構老化，除了為數不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年紀已經相當的老員工，除了僅剩不多的實際工作經驗，專業(yè)業(yè)務知識、技能水平仍處于一個相對較低的水平，在人員精簡的大趨勢上，他們很多時候明顯跟不上形勢節(jié)奏，有的甚至出現了技能退化的現象，對此，員工隊伍的建設以及他們工作技能的提高變得尤為重要。因為強大的企業(yè)來自與強大的生產力，而生產力很大程度上取決于我們的勞動效率，因此，我在目前基礎管理工作中，除了監(jiān)管要求，我從事更多的是現場指導與教育，而且我清楚知道只有他們掌握應有的真本領，然后才能應付日常的工作甚至處理大大小小各種問題，使企業(yè)的生產經營工作就更容易順利完成。像這種所思所想所作所為，我想是跟公司十二五所提及的人才計劃與目標思路是一致的。
其實關于目標我們更擔心的是員工忽視組織目標或任務的關鍵性，甚至對組織目標理解存在偏差，或者脫離組織目標，就如我們帶頭的拼命吆喝向前劃槳，下面的隊員無動于衷或隨意或無目的或胡亂的用力，這樣子船最終行駛的方向與速度肯定是不如人意的。所以我們更強調的是：目標明確，目標一致，萬眾一心，努力前進！
對于績效飛輪系統(tǒng)中明確目標，有以下幾個關鍵點，值得我們注意：
1、實現目標的五項原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰(zhàn)性、有沒有時間限制。
2、制定目標的四大關鍵：責任者、數字量化，分解細化，時間限制。
3、目標制定涵蓋的內容：財務指標、客戶指標、管理和流程指標、產品指標。
在學習過程中是我感觸良多的是那么一句話：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標，只要要有人的地方就會有績效，要么產生正面績效，要么產生負面績效。李踐認為，讓員工們“千斤重擔萬人挑”的關鍵點就在于數字量化的績效!直接數據說話，避免過多的形容詞。
要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數字早在2006年12月之前就已經全部分解出來了，他們在做之前就已經知道了目標和數字是多少，他們會準確地把所有數字分解到每月，每周，甚至是每日。在對數字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的年度指標、月度指標、周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，只有分解出數字來才能測評他做得對與不對，沒有數字都是無效。目前我司kpi績效跟它也這個類似。但是飛輪績效中能把人事培訓、后勤服務（保安、清潔工）、創(chuàng)意部門等工作難以量化考評的也可以通過改進制度、時間圓餅圖、二八原理等方法進行績效考核，這種對于問題思路與創(chuàng)意很值得我們借鑒學習。
分解細化過程必須有時間限制，我個人理解就是按時間限制進行工作倒排計劃是個很不錯的方法，對每個時間節(jié)點上都進行相應的進度控制，一定要準確估算進度跟蹤，特別是所謂的關鍵點，必須做好充分的準備預案，確保萬無一失。
談及方法與措施，方法與措施必須密切聯系我們的目標，它們必須是為實現目標而制定的，否則就是不合理或者失敗的。常言道：方法總比問題多，而對于解決問題工具我們也學過不少，像之前vpo所推行的頭腦風暴、魚刺圖等等，方法與措施說白了就是對我們技術與管理兩方面的考驗：畢竟實現某些難度較大的目標很可能一定技術力量才能攻關解決，而這個攻關難題的過程同時也很可能涉及到眾多部門的協(xié)作，這里里面就涉及到溝通合作與資源共享，就需要到管理藝術，就像我們要實現十二五規(guī)劃目標，純生保質保量，特別是質量方面的工作，如純種釀造、設備工程質量、生產部門基礎管理等多個方面工作中就有不少亟待我們努力攻關的難題，只要準確合理的方法與措施才能順利我們過關斬將、實現目標。其實在我司歷經二十六個春秋，在行業(yè)發(fā)展中規(guī)模、技術等方面已屬于國內前列，所以技術標準、管理制度等也相對成熟，也就是收方法措施方面是積累了不少良好的經驗與基礎。盡管如此，我們卻面臨著員工隊伍勞動力結構老化、素質相對較低而且積極性、主動性差較為普遍的情況下，而目前不少方法措施很多來自于職能部門制定，在實際推行或執(zhí)行中在指導性、合理性、可操作性、實效性方面多多少少會存在某些不足，有些只說明了要求達到的結果但是過程具體怎么控制就缺乏指引（特別是一些異常問題處理或判斷）。因此，我感觸最深的是在基層管理工作中，為了確保傳達、執(zhí)行無誤到位，務必站在操作工角度思考完善技術要求與執(zhí)行控制的細則，然后花很大的精力輔助員工熟練掌握鞏固，它值得我們花更多的精力把要求與任務具體化、簡單化、通俗易通、務必讓素質更低更低的老員工也一目了然，正如李踐所說的：把傻瓜變成天才。總言而之，方法措施的指導性、合理性、可操作性、實效性是非常非常重要，否則只會成為空中樓閣一紙空談。
談及評估檢查，在績效飛輪的轉動中，首先是把目標列出來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。李踐認為，人都是趨懶避苦的。領導者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會有執(zhí)行力，所有的東西都在于檢查、落實。檢查也要形成系統(tǒng)，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。每個環(huán)節(jié)人員逐級對照目標、對照中間過程、對照結果，通過自查、互查、自檢、專檢等方式進行檢查，然后定期評估結果，總結經驗，總結的套路要求如下：總結的格式是四個問題，一是按時間頻率的總結{即每天、每月、每季度、沒年度，二是按事件屬性)，找出差距。第二個是找出改進計劃。如果成功了，成功經驗是什么，如果是沒有成功，那么失敗的教訓在哪里。第三個是把日后的計劃列出來。第四個是措施的計劃是什么。目前我們在檢查的規(guī)范性與嚴謹性存在有待氣高，經驗主義、隨意性比較強，檢查發(fā)現問題的能力較差、而且評估總結的能力稍差，談及激勵獎罰，放在李踐的飛輪績效管理中，我的理解是前三部分屬于機械框架部分，激勵獎罰則是潤滑劑、催化劑，因為他是專門圍繞人做管理文章的而且具有很高的藝術性。從個人角度，對這一塊頗感興趣，故此在分廠組織觀看飛輪績效視頻后也專門上網查閱了相關信息，發(fā)現李踐的獎勵積極確實有點意思。
有的管理者都不要低估物質的力量。李踐還介紹了一些具體措施和手段，但是總的來說主要還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方面都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護他，要賞識他。多元化多層次，就是達到一個級別就獎勵一次。其中有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團隊等、其他的激勵項目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等，最有意思的就是ceo宴請優(yōu)秀員工及其家人聚餐，這種關懷技巧真的極具感染力。
同時他認為要確定多種檔次的薪水，原因在于企業(yè)要想獲得快速的成長，關鍵在于能否快速、及時地淘汰不適合的員工。單一的薪水標準不能在企業(yè)內部形成競爭，也不能有效地調動員工的積極性。多檔次的薪水標準，要與在企業(yè)中推行“賽馬制”相輔相成的。而事實上，他們公司總經理到所有員工，包括財務部、辦公室、后勤及清潔工、保安，85％的薪水都來源于績效，而績效是和利潤掛鉤的。所有員工都把以卓越的服務為客戶有效提升銷售、突破績效極限當作首要重任。因為他們很清晰的知道客戶是企業(yè)的衣食父母，是他們決定了企業(yè)的成長、決定了員工的收入和發(fā)展。而在他們的公司采用績效導向的方式來確定多種檔次的薪水，按照既定的標準，預先制定每月、每季度、每年的績效任務計劃，最終按照績效完成情況將員工分成三個檔次：第一個檔次，對績效完成比較好、能力強的員工，把績效英雄的稱號授予他，給予他更多的鼓勵和公開表揚，并立即進行獎勵。第二個檔次，是績效完成情況處于中等水平的員工，要給予他們提示和警告，適當地降薪、降級，然后用強化培訓的方式幫助他們分析問題、找出解決方法，使他們重新獲得提升。第三個檔次，是績效完成情況較差的員工，要采用末位淘汰制。如果累計警告三次，還是排名最后，就要勸退或者請辭。有一種員工，雖然任務完成得不好，但他心態(tài)好，表現得非常積極，同時對工作非常努力、認真和樂觀，就要再給他機會，讓他有時間找到方法、創(chuàng)造佳績。如今的風馳績效英雄，最初也曾因任務完成不好被警告過，但他以堅持不懈的努力，最終實現了突破。要提倡員工以積極的心態(tài)對待工作。在實施末位淘汰制中，被淘汰的無論是老員工、還是新員工，績效下滑的根本原因不是完成不了，而是心態(tài)受到消極的影響，對工作喪失了激情和興趣。
后勤或者專業(yè)的員工眼紅營銷人員收入的現象，讓他們知道這是無謂的攀比，不能去妒忌別人的財富。因為不同的工種、不同的崗位，核算標準不一的。如果你也想獲得高額獎勵，就立即行動起來，做好準備，突破自我，到一樣的平臺上去用實力爭取完成績效任務，獲得成功。李踐認為，企業(yè)需要不斷地設定新的標桿，讓員工看到新的目標，同時不斷地激勵他們。企業(yè)要像愛護自己的眼睛一樣愛護員工，激發(fā)他們內在無窮的潛能，讓他們堅持不懈的努力中，不斷地突破新的績效極限。在李踐看來，企業(yè)要創(chuàng)造一個固定好的環(huán)境，讓員工看到自己通過努力可以獲得的利益及發(fā)展的道路。同時，處罰到什么程度?膽戰(zhàn)心驚!設立電網，就是每一個崗位上設立一個最低標準。李踐在公司內建立了很多電網，每個崗位每個員工，一進來就受教育，你的工作是什么，你的工作標準是什么，你達到了公司怎么樣獎勵你，如果沒達到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。
一、而且獎池吸引力是否有待提高，或者給予了某些部門單位一定的自由掌握空間但是各自推行的獎勵法則細則仍有待完善明細，還有兼顧相關單元的情緒方能以示公允。例如非定崗人員（頂崗、插班、機動、實習等方面的人員流動頻繁的短暫性行為，對于崗位職責認識不清，技能與技術經驗缺乏，但是他們很多時候是用作彌補生產流水線人員緊缺的，上崗前可能經過簡單的指導有些甚至未來得及培訓就上崗使用，這種模式使到本來素質不高的他們的技術與經驗永遠落后于崗位所需的，從而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是邊際危險，所以在結果導向的電網建立推行前，必須想辦法輔助員工克服這個困境，否則電網很有可能產生負面作用。
績要求是三個月必須達到60%，如果達不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨考核問題，差點沒能過關。后來，她當上了經理，但是，由于業(yè)績未達標而被迫自動離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時間，因為她有一個大單要簽。但是，李踐沒有同意，因為根據規(guī)定，時間已經到了。多么可愛的企業(yè)家??！
面對目前行業(yè)競爭激烈，人力成本升高、人員精簡呼聲高漲的嚴峻挑戰(zhàn)，我們基層員工隊伍仍處于簡而不精、缺乏激情活力、非積極的亞健康狀態(tài)同時又沒有退出機制，對于我們管理人員來說，如何提高他們的積極性、提高勞動效率真是個迫在眉睫的大課題，如何使用激勵獎罰這個潤滑劑、催化劑確實至關重要。
話畢，感謝飛輪績效。
李毅祥。
績效管理讀后感篇十三
為了把創(chuàng)辦人民滿意學?；顒油葡蛏钊?，為使本年級績效考核管理常規(guī)化、規(guī)范化、制度化，以期達到年級高效管理之目標，特制定本辦法，作為績效考核的基本規(guī)章?？己艘獔猿帧肮⒐?、公開”的原則，并把它作為教職工評優(yōu)評先、晉級晉職、職稱評定、崗位聘任的重要依據之一。
二、考核內容。
1、正常工作日中的簽到、坐班、參加會議等情況。
2、正常情況下，老師上課、早晚自習輔導等情況。
3、班級管理方面：
（1）班主任簽到、坐班。
（2）班級衛(wèi)生區(qū)、班級人數的檢查。
4、各任課老師的每學期的工作計劃。
5、每學期對各任課老師的作業(yè)批改情況檢查兩次，根據批改質量，評出a、b、c三類。
6、每學期對各任課老師的備課情況檢查兩次，評出a、b、c三類。
7、每學期要檢查年級主任、副主任、班主任、任課老師的聽課記錄，要求年級主任每學期聽課不少于14次，副主任不少于16次，班主任不少于18次，任課老師不少于20次。
8、每月月底前，將考核績效情況交考核辦公室，統(tǒng)一匯總，統(tǒng)一公布。
績效管理讀后感篇十四
在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例：
熟悉制造型企業(yè)的人都知道，庫存是生產制造企業(yè)既愛又恨的東西。在當今競爭激烈的市場上，產品日趨同質化，能否快速響應顧客的需要，就成了很多企業(yè)之間“決勝的”的關鍵：企業(yè)既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。
那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據市場需求的預測，制定每月的、明細到品類的產成品、半成品和原材料庫存標準。這些標準被分解到周、日，并落實到各個生產車間的各個工段上，并嚴格監(jiān)督標準的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現偏差，就要查明原因，并采取相應的調整措施。同時，計劃并不是死的，一旦市場需求發(fā)生變化，a公司就對計劃目標進行迅速調整。當然，也有可能發(fā)生市場需求與預測需求之間差距太大，導致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數據積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，并且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內了。
反觀b公司，并沒有專門的計劃人員進行預測和規(guī)劃，而是由廠長根據成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產品種和數量，但具體到各個車間的生產任務，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車間自行安排。實際上，各個車間主管都傾向于多備貨。這是因為，廠長只制定了產品計劃，對于半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產任務。至于庫存太多的問題，既然并沒有標準，那誰能把你怎樣呢?此外，在實際生產中，上道工序總擔心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環(huán)節(jié)到倉庫的各個環(huán)節(jié)層層加碼，就導致庫存梯次增加。簡而言之，b公司的問題在于，對于庫存沒有明細的標準以及對標準的監(jiān)督控制。
關于案例中兩家企業(yè)的最新的消息是，在金融風暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。
首先，a公司至少在兩項關鍵的績效上優(yōu)于b公司。這兩項績效分別是“投資收益”和“凈現金流”。
然而，a公司又為什么能夠在以上兩項績效上優(yōu)于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關聯的目標，根據預測制定銷售目標，又根據銷售目標制定生產目標，根據生產目標制定材料目標等等。其次a公司又對目標的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，及時發(fā)現偏差和采取措施。第三，a公司還根據環(huán)境的變化，不斷對目標進行修正。反觀b公司，雖然也制定了一些目標，但目標制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時，對目標的執(zhí)行情況也是失控的。最后，b公司并沒有對環(huán)境變化及時跟蹤，和對目標進行及時調整。
a公司所進行的活動，就是績效管理。簡而言之，績效管理就是制定績效目標，落實實現目標的責任，并對目標實現過程進行監(jiān)督控制的管理活動。
績效管理中的績效目標，既包括結果績效目標，又包括行為績效目標。上面的案例中的目標，顯然屬于結果型目標。而以下案例中的績效目標，則屬于行為目標。
案例：
日本企業(yè)管理者認為5s是現場管理之基石，5s做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此堅持將5s管理作為重要的經營原則。海爾在5s的基礎上加了一個s即安全(safe)，形成了獨特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標識;清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗;素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習慣，遵守規(guī)則，有美譽度;安全，一切工作均以安全為前提。
為了使6s的標準真正得到執(zhí)行，海爾發(fā)明了“站6s大腳印”的做法?！?s大腳印”的位置在生產現場?！?s大腳印”的使用方法是在每天下班時，由員工們站在大腳印上總結自己當天在6s方面的表現。如果有突出成績的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高?！?s大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規(guī)定的習慣、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。
在上述案例中，6s是一種行為標準，而站在大腳印上進行總結或檢討，則是對這種行為標準的執(zhí)行情況所進行的監(jiān)督和控制。與前面案例中a公司的績效管理過程相同的是，它們都包括了目標或標準的制定，以及對目標和標準執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。不同點只是兩個績效管理過程是圍繞不同的績效項目進行的。a公司的績效管理是圍繞投資收益、銷售收入、生產量、庫存等結果型績效項目進行的;而海爾的績效管理是圍繞6s這樣的行為績效項目進行的。
績效管理中的監(jiān)督，是指對績效目標實現情況進行測量、評估和評價。其中的測量，是指采用比較客觀的測量尺度對實際績效進行的計量，如對銷售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀的測量尺度;績效監(jiān)督中的評估，也是對實際績效進行的計量，但一般是指采用需要依據主觀判斷的尺度進行2009.7專注教育培訓提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標準，就在一定程度上需要進行主觀判斷;績效監(jiān)督中的評價，則是指對實際績效與績效目標所進行的對比，例如，對實際銷售收入與目標銷售收入進行對比，對6s方面的實際行為表現與6s行為標準進行對比。評估和評價雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。
基于上述定義，我們發(fā)現，績效管理實際上并不陌生，而是遍布組織的各個角落。董事會為經營團隊下達經營目標，并監(jiān)督、控制目標的實現情況，是績效管理;企業(yè)制定預算并監(jiān)督預算的執(zhí)行，是績效管理;項目經理制定項目進度的階段性目標，并監(jiān)督、控制項目組成員的目標實現情況，是績效管理;客戶服務部門制定客戶服務標準，并監(jiān)督、控制標準的執(zhí)行情況，也是績效管理。
顯然，即使沒有績效管理這個新的概念，各種組織的管理者也都在進行著各種各樣的績效管理。
當代管理的一個重要趨勢是：將管理者們分散進行的績效管理活動圍繞組織的根本目標統(tǒng)一起來，形成一個系統(tǒng)的績效管理過程。我們稱這種管理過程為“全面績效管理”。許多企業(yè)已經從這個全面績效管理過程中受益。
在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。例如，在測量生產人員的結果績效時，我們分別測量其質量方面、成本方面和產量方面的績效，而不是這些績效的總合;在對生產人員的行為績效管理中，我們可能分別評估出勤、協(xié)作、創(chuàng)新活動等行為績效項目，而不必考慮這些行為績效項目的總和。我們更不會考慮將結果績效和行為績效進行加總。我們當然會分析各種具體績效之間的關系，但這只是為了更好地提高績效，而不是得到某一個人的總體績效。
績效考核則不同，它是對員工一定期間內的總體績效進行的評估。
所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進行績效考核。
所謂總體評估和評價，意味著績效考核的對象，是所有績效的總合，其結果是一個關于總體績效的分數、等級或名次。這里所說的總體績效，既包括行為績效中的所有具體績效，又包括結果績效中的所有績效。
績效考核與績效管理存在著明顯的區(qū)別：
1.目的不同
績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做事”為中心的;績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發(fā)放績效薪酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的;而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒有直接關系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發(fā)放、安排人員培訓等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認為，這屬于對績效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好。
2.對象不同
績效管理對象是單項績效，包括單項結果績效和單項行為績效。績效考核的對象則是整體績效，或者說是創(chuàng)造這些績效的“人”。
3.內容不同
績效管理包括目標和標準設定、監(jiān)督和控制等活動?？冃Э己藙t主要包括績效評價標準設計、績效評估等活動。
4.周期不同
績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產工人的質量績效的管理，有時必須以小時為單位來進行。對于科研項目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進行績效管理;而績效考核的周期較長且卻相對固定。
在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程。
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績效管理讀后感篇十五
一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴重的挑戰(zhàn)，因為它發(fā)現自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領導之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領導。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標，并帶領員工朝該目標發(fā)展。
那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關重要的十個步驟：
――確保業(yè)務與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產生五種不同的結果。
――根據一致的標準評估員工。如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現的統(tǒng)一標準。而如果沒有這種標準，就無法衡量進展。
――讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構創(chuàng)造一個開放的交流平臺。
――為員工提供職業(yè)發(fā)展機會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標上進行交流。當知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學習如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過提供發(fā)展機會建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎上，她可能成為投資者關系部的優(yōu)秀員工。
――鼓勵員工往有助于實現企業(yè)目標的方向表現。培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任并親自進行實施時，員工的表現也會隨之改變。
――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。
績效管理讀后感篇十六
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
認識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當中，離不開政治、經濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業(yè)務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機的結合在一起的。而在企業(yè)管理實踐當中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設，企業(yè)只要有了學習型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實踐過程中，企業(yè)按照學者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務單元需要關注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內部的運作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析。總認為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己?，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠郑强冃Ч芾淼氖侄味皇悄康?。
中國人力資源開發(fā)網（）進行了“中國企業(yè)績效考核/管理現狀”調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業(yè)務流程，改善內部的業(yè)務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實現戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實現戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現公司戰(zhàn)略目標服務。
企業(yè)通過實施平衡計分卡實現了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實現了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業(yè)務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關注的重點工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結合了起來。
運用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現組織的變革，實現橫向的協(xié)同，包括與外部供應商和經銷商的協(xié)同；實現縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現戰(zhàn)略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領導力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設，會得到以下的利益：
打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性。
使公司的戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學習的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，適時地根據實際情況對戰(zhàn)略做出調整。
提高了管理層的領導力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網。
績效管理讀后感篇十七
戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉化成企業(yè)日常的經營目標，戰(zhàn)略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。
最早出現的戰(zhàn)略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現了標桿超越(benchmarking)、關鍵績效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應從我國企業(yè)管理的現狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理方法。
在現實中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實現了戰(zhàn)略所預期的財務績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結果，他們在力圖扭轉局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實際需要加強執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當他們發(fā)現實際績效和戰(zhàn)略預測之間出現差距時，很難分辨其中的原因應當歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。
造成這一現象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標卻未能實現。
在一些企業(yè)中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。
企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調查發(fā)現，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據的計劃是否真的能夠預測實際績效，并非易事。
戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確保績效目標的實現。
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