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構建人力資源管理模式論文篇一
摘要:集約型財務管理是企業(yè)集團核心管理內容之一,集約型財務管理保證了集團總體財務目標的實現(xiàn),在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監(jiān)督等方面具備強大的優(yōu)勢。
關鍵詞:集約化財務管理。
集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團,提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財物、管理等生產要素,進行統(tǒng)一配置,以節(jié)儉、約束、高效為價值趨向,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)集團集約型財務管理的優(yōu)勢在于:為實現(xiàn)集團整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務目標提供保證;促進全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用;便于對子公司、分支機構的監(jiān)控,使得整個企業(yè)集團的經營活動得到有效的監(jiān)督和控制。
由于不同的子公司都有各自不同的經營內容,經營特點與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨立法人,如不加以適當集權,很容易各自為政,造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業(yè)務多元化的情況,集約型財務管理模式設計應遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發(fā)各子公司或業(yè)務部的積極性,發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢;有利于對各子公司或業(yè)務部的業(yè)績評價;有利于總體戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。
(一)強化集權,適度分權。
總體來看,集約型的財務管理是集權前提下的分權體制,過度的集權與分權都會影響集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從企業(yè)實踐來看,絕對集權和絕對分權是沒有的,恰當集權與分權的結合既能發(fā)揮集團總部的財務調控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制子公司經營風險與財務風險。集權與分權相結合,有利于克服過分集權或分權的缺陷,有利于綜權與分權的優(yōu)勢。集權與分權結合是以集團經營目的為核心,將集團內重大決策權集中于總部,而賦予子公司自主經營權和其他決策權,它可以有效地將集權與分權的優(yōu)點集合起來。
(二)會計制度多元化,內部控制統(tǒng)一化。
會計制度多元化的存在對集約型的財務管理提出了要求,企業(yè)根據(jù)實際情況制定統(tǒng)一的、可操作性強的內部控制制度,來規(guī)范集團內部重要財務決策的審批程序和賬務處理程序,以提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。另外,制定內部財務制度時也需要重點突出各層次的財務權限和責任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任,以實現(xiàn)集團內部管理的制度化和程序化。
(三)實現(xiàn)財務集中制管理。
實施財務委派制,實現(xiàn)財務管理的集中化。對各品牌企業(yè)的財務人員實行統(tǒng)一集中管理和辦公,組織業(yè)務學習和加強業(yè)務培訓,財務部門不是按不同的子公司來設置科室,而是按財務職責的合理分工來設置,分為會計主管、總帳會計、成本會計及資金管理員等。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體,使事業(yè)部能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。
(四)成立會計中心。
1.財務人員統(tǒng)一管理。根據(jù)集團各財務模塊工作實際需要和財會人員綜合素質,有計劃組織財會人員輪崗交流,為財會人員的.業(yè)務進修、專業(yè)培訓和經驗交流提供便利條件,并定期組織專業(yè)培訓和學習,旨在提高財會人員綜合素質和依法理財、科學理財?shù)哪芰?大力促進財會人員的大局觀念和責任感,從而為集約型財務管理模式的創(chuàng)新提供有力保障。
2.依照《會計法》等會計法規(guī)和制度,對各單位進行會計集中核算、資金集中支付和監(jiān)督。按規(guī)定辦理各單位各項結報業(yè)務,根據(jù)審核后的原始憑證,及時、準確地為各單位填制記賬憑證,登記會計賬簿,進行分戶核算;為各單位編制會計報表和財務分析,并提供相關的會計信息資料;對各單位的會計資料和會計檔案進行整理、歸檔、保管。
全面預算管理是企業(yè)管理的核心。在集團內部實行全面預算管理,不僅可以提高管理的效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于明確集團與子公司各自的責權利,減少摩擦、增強凝聚力,實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理,需要設立預算委員會,負責預算的編制、審定和組織實施及調整。
在預算的執(zhí)行過程中,集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。一般來說,子公司的預算控制在于企業(yè)利潤目標控制,也就是子公司對經營活動進行自我控制和調整的一個過程。
(六)構建子公司的績效考評體系。
首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團下達的目標利潤指標;其次,針對子公司不同的業(yè)務范圍、不同的經營方式需要制定不同的績效考核標準?？冃Э己藭r,不僅要看公司凈利潤、資產負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數(shù)據(jù),同時還應將工程的優(yōu)良率、社會影響等設立影響系數(shù)一并綜合考慮。第三,對子公司的績效考核,必須在消除集團總部對其施加的影響后,還原到正常狀態(tài)下進行,這樣才能保證考核的公正公平和合理性。
財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構建成的有機整體,良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境,才能保證企業(yè)高效、及時、完整、良好地運行,保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展,最終實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。
二、結論。
總之,多元化業(yè)務下集約型財務管理必須構建完善健全、科學合理、行之有效的財務控制系統(tǒng),以人為本,把投資者、經營者、財務管理者緊密結合起來,處理好監(jiān)督、經營、決策三者之間的關系,不斷進行經營管理創(chuàng)新和財務管理創(chuàng)新,為適應新的經營戰(zhàn)略方針來不斷調整自己的財務管理模式。
參考文獻:。
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[2]李劍峰.淺談集團化財務管理,中國商界,第05期。
構建人力資源管理模式論文篇二
摘要：
按照國家推行的公共財政政策，水利工程管理單位符合公共財政的公共特性。是公共財政的主要支持對象，要求其必須加快改革，徹底改變計劃經濟體制下所形成的思維方式和管理模式：在市場經濟條件下政府將對基拙性事業(yè)進行扶持，特別是對工程實施規(guī)范的財政支持，這將給水利工程運行維護管理開辟正常的投入渠道，也將使水利管理單位出現(xiàn)新的發(fā)展轉機。
關鍵詞：
水利工程；管理；管理職責。
一、明確水利工程管理單位的性質。
根據(jù)水管單位承擔的任務和收益狀況，將現(xiàn)有水管單位分為三類：第一類是指承擔防洪、排澇等水利工程管理運行維護任務的水管單位，稱為純水管單位，定性為事業(yè)單位。
第二類是指承擔既有防洪、排澇等任務，又有供水、水力發(fā)電等經營性功能的水利工程管理運行維護任務的水管單位，稱為準水管單位。準水管單位依其經營收益情況確定性質，不具備自收自支條件的，定性為事業(yè)單位具備自收自支條件的，定性為企業(yè)。
目前已轉制為企業(yè)的，維持企業(yè)性質不變。
第三類是指承擔城市供水、水力發(fā)電等水利工程管理運行維護任務的水管單位，稱為經營性水管單位，定性為企業(yè)。水管單位的具體性質由機構編制部門會同同級財政和水行政主管部門負責確定。
二、界定好水利工程管理單位的主要職責。
水利工程管理單位應在原有縣級河務局和水閘管理單位的基礎上進行改革，不成立新的管理機構。其主要職責包括水行政管理和水利工程管理兩大職責。
1、水行政管理職責。
（l）負責《水法》、《防洪法》《河道管理條例》等法律、法規(guī)的實施和監(jiān)督檢查，負責管理范圍內的水行政執(zhí)法、水政監(jiān)察，依法查處水事違法行為，負責調處水事糾紛。
（2）根據(jù)治理開發(fā)總體規(guī)劃，負責編制管理范圍內的水利工程綜合規(guī)劃和有關專業(yè)規(guī)劃，規(guī)劃批準后負責監(jiān)督實施組織開展管理范圍內的水利建設項目的前期工作，編報水利投資的年度建設計劃。
（3）負責管理范圍內的水資源統(tǒng)一管理，組織擬定水量分配方案，實施水量統(tǒng)一調度和監(jiān)督管理，根據(jù)授權實施取水許可制度。
（a）負責編制管理范圍內防御洪水預案并監(jiān)督實施，指導、監(jiān)督管理范圍內灘區(qū)、蓄滯洪區(qū)的安全建設；負責管理范圍內的防汛抗早指揮部防汛辦公室的日常工作。
2、水利工程管理職責。
（1）負責管理范圍內的河道、堤防、險工、控導、涵閘等水利工程的管理、運行、調度和保護，保證水利工程安全和發(fā)揮效益。
（2）協(xié)助做好管理范圍內水利工程建設項目的建設與管理：負責河道管理內建設項目的審查與監(jiān)督；負責落實水利工程建設與管理標準。
（3）負責水利工程的資產管理：負責簽訂維修養(yǎng)護合同及監(jiān)督檢查維修養(yǎng)護合同的執(zhí)行情況。
（’）負責管理范圍內的水利工程治理開發(fā)和管理的現(xiàn)代化建設。
三、對水利工程管理單位重新定崗、定員。
事業(yè)性質的水管單位，其編制由機構編制部門會同同級財政部門和水行政主管部門核定。實行水利工程運行管理與維修養(yǎng)護分離（以下簡稱管養(yǎng)分離垢的維修養(yǎng)護人員、準水管單位中從事經營性資產運營和其他經營活動的人員，不再核定編制。各水管單位要根據(jù)國務院水行政主管部門和財政部門共同制定的'《水利工程管理單位定崗標準》，在批準的編制總額內合理定崗。
《定崗標準》應以管理單一工程的基層水管單位（獨立法人）為對象進行定崗定員。對一個管理單位同時管理多個水利工程的、實行集約化管理，水管單位的單位負責、行政管理、技術管理、財務與資產管理、水政監(jiān)察以及輔助類崗位應統(tǒng)一設置，合理歸并。建立綜合素質較高的管理隊伍，降低工程管理成本。對其富余人員實行轉崗分流，要全面實行聘用制，按崗聘人，競爭上崗，并建立嚴格的目標責任考核制度。在水管單位建立競爭激勵機制，積極推行人事、勞動、分配制度改革。具體標準為：同時管理水閘、泵站及1一4級河道堤防工程的管理單位，其單位負責、行政管理、技術管理、財務與資產管理及水政監(jiān)察等5類崗位的定員總數(shù)，以單個工程上述5類崗位定員總數(shù)最大值為基數(shù)，乘以1。0一1。3的調整系數(shù)；運行、觀測類崗位定員按各工程分別定員后累加，鼓勵一人多崗，相近崗位予以歸并。水利工程管理單位應遵循最優(yōu)結構、最佳組合、最少崗位的原則進行定崗定員。
四、改革后水管單位與養(yǎng)護單位的關系。
推行“管養(yǎng)分開”是提高工程管理水平和降低維護運行管理費用的有效辦法。按照建管一致的原則和水利工程建設項目法人制，以縣市為單位成立水利工程項目法人啞主）統(tǒng)一建設和管理所屬的水利工程，并實行“管養(yǎng)分開”，參照建設項目管理，由項目業(yè)主對水利工程的運行維護管理工作實行招標，以物業(yè)管理的方式將運行維護管理工作承包給專業(yè)化的水利工程管理單位。
一是在關系上，水管單位與水利工程維修養(yǎng)護單位不存在隸屬關系，雙方具有平等的法人地位，是甲乙方合同關系。維修養(yǎng)護單位定性為企業(yè)并與水管單位徹底分離，水管單位和維修養(yǎng)護單位真正變成了兩個平等的社會法人主體，這樣有利于維修養(yǎng)護工作向市場化、社會化發(fā)展，有利于維修養(yǎng)護工作水平的提高。維修養(yǎng)護單位定性為企業(yè)后，成為獨立的法人單位，財務獨立核算、自負盈虧，并且通過社會競爭承擔維修養(yǎng)護任務，在維修養(yǎng)護資金的使用上合理合規(guī)，在體制上能夠避免資金的違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。在人員管理上，由于水管單位和維修養(yǎng)護單位不再是上下級的隸屬關系，而成為兩個不同的單位，水管單位人員就不能在維修養(yǎng)護單位中兼職，兩個單位的人員流動要按照人事調動手續(xù)辦理，有利于雙方人員的嚴格管理。維修養(yǎng)護單位定性為企業(yè)，利用水管體制改革的優(yōu)惠政策，將分流到維修養(yǎng)護企業(yè)的人員的基本養(yǎng)老保險納入當?shù)厥〖壣鐣y(tǒng)籌。
二是水利工程管理對養(yǎng)護單位的控制手段要有所變化，水管單位作為甲方，根據(jù)維修養(yǎng)護范圍、任務，確定維修養(yǎng)護項目，養(yǎng)護單位作為乙方，兩者進行充分協(xié)商后簽定維修養(yǎng)護合同。合同中明確管、養(yǎng)雙方職責與業(yè)務內容，甲方主要職責是為乙方提供工作生活基本設施、維修養(yǎng)護機具、生活設施；制定養(yǎng)護計劃，安排工作內容和任務；定期、不定期對乙方合同規(guī)定項目的執(zhí)行情況及任務完成情況、質量標準進行督促、檢查和考核；負責合同完成質量、計量及合同費用的結算；為乙方的養(yǎng)護工作創(chuàng)造良好的外部環(huán)境依法保護乙方養(yǎng)護人員的合法權益；負責合同養(yǎng)護項目以外的其它工程費用。乙方主要職責是按照合同要求，制訂每月的維修養(yǎng)護計劃具體負責所轄堤防的維修養(yǎng)護，完成甲方安排的其它臨時性工作任務，并接受甲方檢查考核。合同簽訂后，乙方按照合同要求，進行堤防工程的養(yǎng)護維修，加強堤防的經常性管理；甲方按照養(yǎng)護標準和考核細則對其養(yǎng)護工作量、質量進行驗收，按合同支付養(yǎng)護經費。水利管理單位要加強對水利工程維修養(yǎng)護的日常管理和監(jiān)督檢查工作。水利工程管理單位要根據(jù)有關工程維修養(yǎng)護規(guī)范、規(guī)定和管養(yǎng)雙方簽定的維修養(yǎng)護合同，定期檢查水利工程維修養(yǎng)護情況，包括施工進度、工程形象面貌、質量和完成的實物工作量。日常監(jiān)督檢查結果作為合同驗收的主要依據(jù)之一。
構建人力資源管理模式論文篇三
hr共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業(yè)員工檔案管理、薪酬發(fā)放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業(yè)務單位的人力資源狀況，加強管控。hr共享中心由集團公司統(tǒng)一建設，安排1名經驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據(jù)集團發(fā)展適時調整。
4.2建設hr專家中心。
hr專家中心負責提供戰(zhàn)略研究、制度創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，負責匯總hrbp反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負責優(yōu)化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業(yè)戰(zhàn)略變革，確保各子公司的戰(zhàn)略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入hr專家中心的人員必須有專業(yè)的知識和豐富的從業(yè)經驗，根據(jù)現(xiàn)有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優(yōu)秀的人力資源管理者共同建設hr專家中心。
4.3設置hrbp崗位。
hrbp負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執(zhí)行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發(fā)展通道、協(xié)調員工關系、洞察培訓需求等工作。hrbp要將人力資源管理與子公司業(yè)務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發(fā)展，但同時要注意，hrbp并不是子公司人力資源管理工作的執(zhí)行者。f集團下屬15家子公司中業(yè)務相似的可以共用一個hrbp。通過業(yè)務分析，安排10名hrbp擔任hrbp崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執(zhí)行者，同時負責對接hr共享服務中心的工作。
5f集團hrbp管理模式實施建議。
5.1獲取變革推力。
從集團層面來看，hrbp模式的推進是自上而下的，企業(yè)高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視，才能同步推動組織結構、戰(zhàn)略等各層面的變革，才能獲得企業(yè)員工和基層管理者的理解和支持。從業(yè)務層面來看，各個子公司高層管理者是推進hrbp模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業(yè)務單位各項工作中。f集團各子公司高層管理者多是業(yè)務部門成長起來的骨干，但對hrbp的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進hrbp模式。
5.2hrbp專員能力提升培訓。
一是業(yè)務能力培訓，人力資源業(yè)務伙伴不僅需要同時具備業(yè)務素質和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力，因此，需要對現(xiàn)有人力資源管理人員進行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業(yè)務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規(guī)范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。
5.3hrbp人員選拔與儲備。
新的管理模式的推進，關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業(yè)務合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在hrbp模式推進前，集團公司應該根據(jù)hrbp模式的要求構建勝任力模型，對現(xiàn)有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任hrbp崗位。
6結論與建議。
任何一種管理模式的推進都需要經歷初步建立、改進優(yōu)化、追求卓越的階段，hrbp的推進也不是一蹴而就的。在hrbp模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業(yè)學習，結合企業(yè)自身發(fā)展情況適時改進。根據(jù)hrbp隸屬關系的不同，人力資源業(yè)務合作伙伴的操作模式主要有事業(yè)部型和人力資源代表型[5]，前者的hrbp隸屬于業(yè)務部門，后者的hrbp隸屬于人力資源部。f集團可以采取人力資源代表型模式，即hrbp在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的hrbp定期參加業(yè)務會議。業(yè)務會議供各hrbp崗位人員提出業(yè)務中遇到的問題，交流項目的推進情況。
參考文獻。
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構建人力資源管理模式論文篇四
隨著新經濟環(huán)境的逐漸多元化，對我國政府機關單位的人力資源管理提出了更高的要求。所以，傳統(tǒng)人力資源管理模式不僅無法更好地適應新經濟環(huán)境的發(fā)展趨勢，更會影響行政單位的穩(wěn)定工作進度，進而對我國整體社會建設水平形成阻礙。由此可見，做好人力資源管理工作，利用有效對策妥善解決其中出現(xiàn)的問題，具有必要性。
（一）未能徹底打破傳統(tǒng)管理模式桎梏。雖然新經濟環(huán)境為政府機關單位人力資源管理提供了新的改革契機，但是傳統(tǒng)陳舊管理模式和觀念所形成的桎梏，并不是短時間內可以徹底打破的。為此，政府部門人力資源管理中通常過度重視制度事件，從而嚴重忽略了職工的主體地位。在強調服從組織安排和工作調度需求重要性的同時，未能充分考慮職工的個性發(fā)展，這種管理背景顯然無法讓員工感受良好的人文關懷，自主工作積極性和奉獻熱情大大降低。此外，人力資源管理部門沒有及時組織現(xiàn)有員工參與專業(yè)培訓，導致管理思想及綜合水平得不到更新和加固，更深層次的工作潛能得不到全面挖掘。完善的獎懲制度和考核體系也是創(chuàng)新政府機關單位人力資源管理的重要內容，要注意不能在實際工作中出現(xiàn)用人調配不公平現(xiàn)象，以及只重視政績忽略地方經濟發(fā)展整體規(guī)劃。
（二）內部機構存在不合理的職能劃分。在人力資源管理工作實際進展中，某些部門缺乏合理的職能劃分，不僅影響人力資源管理水平，還會在很大程度上影響政府單位整體辦事效率。一方面很多下級單位的執(zhí)行權限模糊不清，在完成上級命令時，沒有全面考慮人民群眾的公共服務需求。另一方面內部人力資源配置中，以黨代政思想無法與實際生活緊密相連，導致人力資源管理工作難以更進一步優(yōu)化。
（三）人才選拔錄用機制不夠完善健全。健全完善的人才選拔機制，對政府人力資源管理至關重要，與其日常工作的順利開展以及政府職能高效落實緊密相連。而通常情況下，政府機關選拔錄用人才的機制都是采用公務員考核，雖然可以在很大程度上保證人才質量，提升政府機關單位的形象，以及辦公人員的整體素養(yǎng)。但是結合新經濟時代公務員選拔情況看來，還不夠完善健全，其中存在的漏洞導致人才選拔過程中出現(xiàn)一定的不合理性。一是公務員報考條件過高，地域和學歷歧視問題嚴重。二是考核內容不夠透明，存在不公平競選的情況。三是政治審核過程不夠嚴格，具有明顯的形式化，部分有才無德的人員混雜其中，于政府單位整體進步提升無益。
（一）健全人力資源管理制度。新經濟環(huán)境下人力資源管理，要想切實滿足時代發(fā)展需求，進一步發(fā)揮其工作本身價值，首先就要健全人力資源管理制度。針對實際工作中存在的漏洞，深入且詳細分析原因，并總結出合理有效的解決對策。逐漸結合政府人力資源環(huán)境變化，對管理制度進行更新完善，同時在實際工作開展中，要注意管理經驗的積累，爭取在最大程度上健全政府部門人力資源管理體系。除此之外，根據(jù)實際工作情況，不斷修改完善人力資源管理制度，不僅可以推動社會經濟的更高層次發(fā)展，還能夠充分發(fā)揮政府職能，增強群眾對政府部門的信服度，對后續(xù)自主積極配合政府政策，提高工作效率和質量大有裨益。
（二）優(yōu)化人力資源管理機制。為了讓政府機關單位的人力資源管理盡可能符合新經濟環(huán)境發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化人力資源管理機制勢在必行。首先，政府要明確自身用人標準，可以利用員工在崗貢獻確定其績效和優(yōu)待程度，對于提高員工職業(yè)素養(yǎng)，維護整體工作進度和質量方面，可以采用競爭機制，不僅充分調動政府公務員的工作積極性，還在根本上保證了行政單位用人調配的公平性，正確劃分員工職能。其次，良好的員工激勵機制同樣必要。既可以滿足員工的自我發(fā)展需求，激發(fā)公務員的創(chuàng)造能力，還可以切實優(yōu)化政府單位人力資源管理效果。
（三）完善政府人員績效考核。政府從業(yè)人員的績效考核，是檢驗政府單位人力資源管理效果的`直接途徑。為此在實際人力資源管理中，政府單位盡可能做到責任落實到個人，并將其職能責任納入考核標準。一是可以保證工作失誤或出現(xiàn)問題后，可以第一時間找到根源，進行針對性彌補，最大程度上減少損失，維護政府單位的工作效益。二是能夠借此激發(fā)員工的自主工作熱情和責任意識，進而在根本上優(yōu)化工作質量和效率，為新經濟環(huán)境下的人力資源管理落實，提供強而有力的保障。另外，政府單位的服務對象是群眾，所以其人力資源管理考核，可以鼓勵群眾參與，增加政府人員考核、晉升等環(huán)節(jié)的透明度，同時增加對政府機關的信任程度，突出政府人力資源管理工作的公正性。
三、結束語。
總之，政府部門人力資源管理問題，是新經濟環(huán)境持續(xù)發(fā)展壯大的核心內容，務必要結合各方面因素，對其加以有效完善健全。挖掘政府人力資源管理潛能的同時，改善存在漏洞的工作現(xiàn)狀，切實拓寬其發(fā)展前景。
構建人力資源管理模式論文篇五
房地產業(yè)是綜合性強的行業(yè)，該行業(yè)關鍵人才均為稀缺性人才，如建筑設計類、工程類、成本控制類的人才等。當前房地產業(yè)處于轉型階段，誰占有更多優(yōu)秀人才資源，誰的核心競爭力就越強。同時，該行業(yè)具有季節(jié)性特點，導致的人口流動大、員工教育文化差異等問題加大了房地產業(yè)人力資源管理的難度。房地產業(yè)要轉型成功，人力資源管理部門務必采取措施提高管理水平，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
房地產業(yè)的季節(jié)性變化使得某一段時間進入該行業(yè)的人員大幅度增加，淡期時一部分人員退出該行業(yè)。這一現(xiàn)象就要求企業(yè)人力資源管理部門積極的做好規(guī)劃，以免阻礙企業(yè)的正常運營。而戰(zhàn)略人力資源管理就要求人力資源管理部門轉換自己的角色，聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略目標，更多地從事戰(zhàn)略性管理工作，如人力資源發(fā)展規(guī)劃與政策的制定、人才的開發(fā)與支持、員工的教育培訓與生活規(guī)劃等。人力資源管理部門應該積極參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定與實施，成為企業(yè)與員工之間溝通的橋梁，對人員變動等突發(fā)事件做出積極地回應。
5.2完善培訓體系，加強人員隊伍建設。
對當前房地產企業(yè)而言，應該把提高人力資源的質量擺在首要位置。為了更好地留住核心人才，提升基層員工質量，改善企業(yè)人力資源管理水平，企業(yè)應加大對員工的培訓力度，有目標的對員工進行培訓。
5.2.1培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力。
隨著我國房地產行業(yè)的發(fā)展以及人口結構的轉變，市場和企業(yè)也相應的回歸理性，從當前的市場需求層面來看，消費者的觀念正從簡單的居住空間上升為精神享受，生活方式發(fā)生了轉變。而以年輕人為主力的置業(yè)者對房子提出了更高的個性化要求，這就對產品的個性化創(chuàng)新提出更高要求。當前房地產企業(yè)缺乏此類洞察力強的員工，因此企業(yè)要完善培訓制度，培養(yǎng)員工洞察市場變化的能力，按市場實際需要培養(yǎng)人才的創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的核心競爭力。
5.2.2定向培養(yǎng)。
近年來，我國已經成為全球最大的資本輸出國。有數(shù)據(jù)顯示，我國跨境房地產投資可能超過300億美元，折合人民幣1866億元。萬科、碧桂園、萬達、綠地、首創(chuàng)對外均有動向。為適應時代發(fā)展要求，企業(yè)應加大對員工培訓的投資，建立學習型組織或增加培訓課程，保持企業(yè)的活力，提高員工的工作能力。鼓勵滿足要求的員工出國深造，使企業(yè)文化深入人心，使員工工作更加投入。
5.2.3崗位輪換。
房地產企業(yè)綜合性強，員工有必要熟悉各崗位工作內容。為加強部門間的溝通，人力資源部門應制定計劃，實施崗位輪換，也叫崗位交流，即將有關聯(lián)的部門，在明確交流體驗重點后，有計劃、有安排進行的一種部門間業(yè)務代培（李杰，）。
這樣做不僅可以加強公司團隊能力和各部門的業(yè)務往來，同時也可以提高員工的業(yè)務能力，甚至可以產生許多業(yè)務交織后延展深化的新工作領域，使公司的業(yè)務水平得到提高，使員工對企業(yè)文化的認同感得到增強。
5.2.4注入綠色創(chuàng)新思維。
目前，環(huán)境承載能力已達到或接近上限，發(fā)展綠色低碳循環(huán)發(fā)展新方式顯得尤為重要。我國的房地產業(yè)走綠色、低碳、循環(huán)的路線更重要的意義在于房地產與20多個產業(yè)相關，若推動綠色低碳戰(zhàn)略，不僅將拉動上游的綠色生產，也將帶動下游的綠色消費，低碳戰(zhàn)略也將是品牌房地產企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢所在。因此，企業(yè)在員工的培訓過程中，不僅要注重員工的產品創(chuàng)新能力和營銷能力，還要注重對員工綠色創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
5.3豐富激勵措施，吸引并保留人才。
5.3.1注重對員工自身價值觀的培養(yǎng)。
首先，將員工看作是房地產企業(yè)的資本，將員工放在與企業(yè)同等重要的地位，并建立薪酬激勵、環(huán)境激勵、發(fā)展激勵、領導激勵等多方面的激勵機制，才能促進員工工作效率提高、減少員工流失、滿足員工自我成就感，最終減少房地產企業(yè)人力資本投資的不確定性。
其次，企業(yè)應通過福利措施形成與員工共進退、共發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關系，培養(yǎng)員工價值觀與企業(yè)價值觀的一致性，讓員工忠實于企業(yè)。只有這樣，企業(yè)與員工才能與員工達成一種默契，真正建立信任與承諾關系，從根本上減少人才流失進而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
5.3.2股權激勵。
為加強企業(yè)高級人才隊伍建設，留住企業(yè)核心人才，人力資源部門在制定激勵措施時，在不影響企業(yè)利益的條件下，針對高層人員考慮結合股權激勵措施穩(wěn)固人心，提高房地產業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
5.4建立公平、公正的績效考核機制。
企業(yè)在建立員工績效考核機制時，要做到差異化。對房地產企業(yè)而言，人力資源管理的對象不僅是各種層次的技術和管理人員，還要包括生產人員、銷售人員和服務人員。績效考核時，要從實際情況出發(fā)，結合員工的工作性質、難易程度等，建立公正的績效考核體系，形成公平的薪酬制度。
6結語。
我國房地產企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的科學管理，房地產企業(yè)面臨轉型時期，更需要優(yōu)秀的人力資源為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。加強房地產企業(yè)的思想與觀念轉變，在企業(yè)文化視角下創(chuàng)新人力資源管理機制，更加凸顯人的文化意義與文化價值，也更能體現(xiàn)人的價值與潛能。只有利用現(xiàn)代化和人性化的人力資源管理手段，將人力資源管理與企業(yè)的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，打造出新時期人力資源管理的新機制，使企業(yè)的人力資源管理更富有生命力，使房地產企業(yè)在市場競爭中具有獨特的競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)長遠發(fā)展提供有力保障。
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構建人力資源管理模式論文篇六
摘要：我國房地產業(yè)處于轉型階段，人才需求相應轉變，房地產企業(yè)人力資源管理將面臨重大挑戰(zhàn)。通過借鑒國內外人力資源管理實踐經驗，對我國房地產企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題進行剖析，進而融入企業(yè)文化，從管理理念、培訓機制、激勵機制、績效考核機制等方面對企業(yè)文化下我國房地產企業(yè)人力資源管理機制進行思考。提出應從實施戰(zhàn)略人力資源管理、崗位輪換、定向培養(yǎng)、股權激勵、豐富績效考核方法和過程等方法進行企業(yè)人力資源管理機制變革，最終實現(xiàn)房地產企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
1引言。
隨著我國經濟步入新常態(tài)，就房地產行業(yè)而言，整個行業(yè)顯著的、全國性的總量上供不應求的階段已經過去，房地產的產業(yè)鏈重構和房企轉型升級正加速展開（巴曙松，）。作為房地產企業(yè)生存和發(fā)展前提的三大資源（土地、資金、人才）之一的人力資源已成為制約房地產企業(yè)轉型升級的關鍵和核心。大量房地產企業(yè)在人員招聘、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發(fā)等方面進行了大量有益的實踐，但在具體的實施過程中，尚存在許多深層次的問題。
針對這些問題，眾多學者展開了廣泛探討（劉香毅，;郜國兒，;方迪，）。其中，吳迪、田旭、霍穎（2013）、張重艷、晁宇（2013）等均認為，房地產業(yè)人力資源管理的一個重要問題是企業(yè)文化建設，并將培育自身的企業(yè)文化作為人力資源管理的一個重要手段。
本文將著重針對企業(yè)文化下房地產企業(yè)人力資源管理機制進行剖析，更深層次探討基于企業(yè)文化的房地產企業(yè)人力資源管理優(yōu)化策略，以期為處于轉型期的房地產企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新提供借鑒和參考。
2我國房地產業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人才需求特點分析。
2.1我國房地產業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢。
房地產業(yè)是包括投資、開發(fā)、經營、管理和服務等眾多行業(yè)的特殊產業(yè)部門，呈現(xiàn)出員工年輕化、人才密集等特點（如圖1所示）。隨著市場經濟的發(fā)展和相關政策的實施，房地產市場逐步完善和成熟，當前的房地產業(yè)已經發(fā)展成為包含土地、建筑、轉讓、租賃和金融服務的多鏈條、多部門的重要產業(yè)（喬曉剛、阮連法，2011）。
從產業(yè)鏈角度看，房地產業(yè)與其他眾多行業(yè)相互滲透融合，滋生了眾多滿足不同消費需求的地產模式，其中以商業(yè)地產、旅游地產、養(yǎng)老地產三個細分產業(yè)為主，橫向拓展了房地產產業(yè)鏈。房地產業(yè)與其他產業(yè)融合，就是與社會稀缺資源相結合形成新型的房地產產業(yè)態(tài)，加快房地產的轉型升級，使開發(fā)商轉型為特色服務商，更注重城市運營，服務好城鎮(zhèn)發(fā)展。與其他產業(yè)的緊密聯(lián)系就要求房地產企業(yè)員工掌握必要的專業(yè)知識和技能，這也是對房地產業(yè)人力資源管理部門提出的新要求。
從市場結構看，以土地、資源消耗為代價的粗放型傳統(tǒng)發(fā)展模式已經終結，使得房地產市場格局發(fā)生轉變，一些依賴于傳統(tǒng)發(fā)展模式的房企將逐步退出市場，能夠順利轉型的房地產企業(yè)則會占有更大的市場份額，房地產市場結構由壟斷競爭向寡頭壟斷轉變。企業(yè)規(guī)模不斷壯大、人員流動性加大等特點進一步加大了房地產業(yè)人力資源管理工作的難度。
當前我國房地產業(yè)人才類型主要分為特質型人才、核心人才、輔助性人才、通用型人才（見表1）。從經營對象來看，房地產企業(yè)經營的對象是不動產，區(qū)位因素是房產最重要的特性，這種區(qū)域性特點決定了房地產從業(yè)人員在市場調研、項目選擇、營銷策劃等經營決策方面的能力；從業(yè)務活動性質來看，房地產企業(yè)主要是服務型企業(yè)，從事的業(yè)務活動主要是在各個領域提供服務，從土地開發(fā)、房屋開發(fā)到房屋出售出租等都是勞動服務活動，因此員工應具有把握市場需求的能力；從生產要素密集度來看，房地產企業(yè)是人才密集型企業(yè)，需要大量專業(yè)人才，既有專家型的管理人員和技術人員，也有學歷不高但實踐豐富的技術工人。
基于以上分析，房地產企業(yè)對于人力資源的需求有著自身特定的需求：（1）項目策劃能力強。項目策劃是房地產市場營銷的起點，要求策劃人員了解各細分市場的實際狀況和需求，比如了解各細分市場的人員結構，進而確定企業(yè)的目標市場，策劃出符合市場需求的房地產產品并對產品進行研究和分析，為企業(yè)投資決策提供理論依據(jù)。（2）善于策略創(chuàng)新。目前我國許多房地產的營銷方式、營銷策略都相像，缺乏創(chuàng)新。營銷的重點是其獨特的銷售主題，比如地塊區(qū)位與其建筑風格要匹配，這些特點企業(yè)間是拷貝不了的，這便要求相關工作人員具備敏銳的頭腦，善于創(chuàng)新。（3）人文知識豐富。受我國悠久文化的影響，人們對住宅的要求也很講究，這就要求房地產開發(fā)的專業(yè)人員必須具有豐富的人文知識，這樣才能真正滿足消費者的需求，開發(fā)出滿足市場需求的商品房。（4）具備扎實的專業(yè)知識和較強的再學習能力。房地產業(yè)的迅速發(fā)展對工作人員提出更高的要求，具備扎實的專業(yè)知識的同時，還需要具有知識更新的能力。
構建人力資源管理模式論文篇七
從日本的調查結果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項權威的調查統(tǒng)計，目前，日本引進年薪制的企業(yè)大約占3成左右，認為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠，但不久的將來會落實下來”的人力資源管理科長占82%。
年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動化、合同雇員的擴大”的傾向進一步加強。對企業(yè)運營成本影響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢必快速進展，其發(fā)展的大方向不容質疑。問題是在這個大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領域。
第一，企業(yè)各自的獨特性。盡管，目前人們普遍倡導“按照企業(yè)戰(zhàn)略進行人力資源管理制度改革”，但事實上日本企業(yè)普遍存在著進行與其他公司性質相似的改革的現(xiàn)象。“因勞動力流動化，企業(yè)再也不能無視勞動力市場和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧绤柕闹贫饶軌蚝戏ɑ?、什么樣的嚴厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠表現(xiàn)公司獨自風格的和在市場上能夠獲得好評的人力資源管理制度才是最重要的。
第二，人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性。根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關制度相匹配。比如：為了使勞動力流動合理化，以終身雇傭為前提的福利和退休金制度必須重新研究。在短時間內進行全面的改革是難以辦到的。對既得利益問題的處理上有難以協(xié)調的部分。但是，對矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計劃是重要的。
第三，長期的和全面的觀點。在人才流動率很高的當今社會，必須把長期的勞動力市場狀況以及勞動市場中本企業(yè)的地位放在視野內，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才?優(yōu)秀人才在何處被長期培養(yǎng)，是否能設想他們向半途錄用勞動市場流動?”、勞動市場的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力?”等所謂對公司在勞動力市場的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進行深入的研究和分析。
企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機制和成果主義條件下的評價標準的調整和實踐明顯落后于現(xiàn)實的需要。
日本人力資源管理體系的演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯空n題。重視成果的“嚴厲制度”和促進勞動力合理流動的“溫情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于對優(yōu)秀人才的錄用和挽留?！肮べY制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護理等緊急的時候充實保障制度”，倡導這種具有靈活性的制度的企業(yè)正在不斷增加。此外，在強調成果主義和競爭激烈的環(huán)境下，員工的精神緊張和抑郁癥等成了深刻的社會問題。這些問題的研究不僅對日本企業(yè)人力資源管理質量的提高具有重要意義，而且對正在處于急劇變動中的我國企業(yè)人力資源管理的模式轉變也同樣具有重要的啟示。
構建人力資源管理模式論文篇八
摘要：人力資源管理在企業(yè)經營與發(fā)展中占據(jù)不可替代地位，將知識創(chuàng)新這一全新思想引入其中，可以使人力資源管理理論更豐富，全面優(yōu)化管理工作的質量與效率。以知識創(chuàng)新為基礎的企業(yè)人力資源管理模式，可以為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的落實奠定堅實的基礎，使企業(yè)在激烈競爭中不斷拓展自身規(guī)模，實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文將知識創(chuàng)新作為研究背景，闡述與企業(yè)人力資源管理模式相關的內容，希望有所幫助。
知識經濟時代，通過對科學化人力資源管理模式的應用，在知識創(chuàng)新的基礎上可以有效完善企業(yè)內部人力資源管理工作，推動企業(yè)進一步發(fā)展。所以，企業(yè)人力資源管理工作的重要性逐漸突顯出來。而企業(yè)人力資源管理工作正面臨嚴峻挑戰(zhàn)，所以必須要借助科學化的人力資源管理模式，才能夠增強預期管理的效果。由此可見，深入研究并分析知識創(chuàng)新背景下的企業(yè)人力資源管理模式具有一定的現(xiàn)實意義。
1知識創(chuàng)新理論研究。
對知識創(chuàng)新理論的定義為，科學家與工程師基于跨地域、跨學科的合作，針對某一問題展開相關性研究與探討形成研究結果，構建全新思想并創(chuàng)造全新文化，以保證新思想被應用在產品與服務中，為社會做出巨大的貢獻[1]。在知識創(chuàng)新理論中，將企業(yè)知識創(chuàng)新模型細化成三個不同的部分，即知識創(chuàng)新的過程、知識庫與知識場。其中，知識庫所指的就是知識運行形成結果，而知識場則是基于知識創(chuàng)新模式而實現(xiàn)運行的基本場所。以知識創(chuàng)新模型為基礎，企業(yè)創(chuàng)造與創(chuàng)新的過程就是通過外部獲得知識，在科學化篩選和融合外部知識的情況下，創(chuàng)造知識的全部過程。
2.1綜合激勵理論。
美國行為科學家在綜合激勵理論方面提出，要想滿足企業(yè)員工需求并獲得理想的綜合激勵效果，最關鍵的就是貫徹落實績效管理工作，對員工激勵結果加以合理化地安排。究其原因，只有企業(yè)員工保質保量地完成工作任務才能夠確定各崗位的具體職責。
2.2需要層次理論。
對于馬斯洛需求層次理論來講，所指的就是針對人類需求加以細化并形成多個層次，針對諸多需求實施系統(tǒng)化的分析。簡單地講，指的就是在企業(yè)內部員工基本生活需要得到滿足的基礎上，員工會追求更高層次滿足。
2.3人本管理理論。
所謂的人本管理理論，具體指的就是人類管理理念逐漸由物本管理轉變成以人為中心。在人本管理理論當中，員工作為企業(yè)內部價值雖高且最不可或缺的資源。其中，根據(jù)員工自身的工作能力、特長、興趣以及心理素質等多個方面，將其安排至最佳崗位，確保在崗位中將自身特長充分發(fā)揮出來，保證職業(yè)價值和自身修養(yǎng)水平得以提升[2]。
近年來，市場經濟競爭愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)在經營與發(fā)展的過程中，為更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，會借助知識創(chuàng)新的方式不斷優(yōu)化競爭實力。在這一社會背景下，企業(yè)的競爭并不僅僅體現(xiàn)在硬件競爭方面，同樣也必須要全面增強內部的軟實力。目前階段，原有以個體能力參與競爭的方式已經被摒棄，所以必須要借助科學合理的管理方式，對管理模式加以創(chuàng)新，將人力資源管理優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，全面優(yōu)化知識創(chuàng)新[3]。在本質上分析，企業(yè)也是知識創(chuàng)新的重要載體與組織形式，能夠借助科學合理的手段實現(xiàn)創(chuàng)新知識能力的不斷優(yōu)化，并在各種環(huán)境當中實現(xiàn)知識的交流，進而為個體知識的創(chuàng)新營造良好的氛圍。
(1)具備相同管理目標。通常情況下，人力資源管理為企業(yè)知識共享、創(chuàng)新與吸收提供必要的服務，進一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)在知識創(chuàng)新方面，人力資源管理發(fā)揮著不可替代的作用。所以，為充分發(fā)揮企業(yè)員工潛能并達到知識創(chuàng)新的目標，就必須要有人力資源管理作為重要支撐。其中，知識創(chuàng)新型企業(yè)管理工作要求對員工間、員工和企業(yè)間關系加以協(xié)調，以保證其自身效用得以發(fā)揮，而這和人力資源管理目標是相同的，主要的目的都是實現(xiàn)人力資源效率的全面提升，不斷增強企業(yè)自身的競爭實力。除此之外，企業(yè)在學習型組織構建的過程中，能夠更好地達到知識共享與合作的目標。而人力資源開發(fā)最主要的目的就是完成組織發(fā)展目標，不斷更新既有組織成員知識框架與技能水平，保證人力資源的增值發(fā)展[4]。作為知識型企業(yè)而言，應確保企業(yè)內部知識網(wǎng)絡的有效構建與流通，將知識創(chuàng)新作為重要基礎營造工作環(huán)境，只有這樣，才能夠在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。
(2)互相促進與影響。企業(yè)自身的創(chuàng)新能力與企業(yè)人力資源水平存在直接的聯(lián)系，通過知識創(chuàng)新路徑，可以保證企業(yè)與員工之間的聯(lián)系更加密切，實現(xiàn)企業(yè)員工素質水平的全面提升，不斷整合人力資源，進一步強化人力資源運行的效率。但需要注意的是，知識創(chuàng)新要具備合理化創(chuàng)新動機與人力資源，在人力資源優(yōu)化配置的基礎上，為員工創(chuàng)設共享環(huán)境。而人力資源管理工作就能夠充分開發(fā)企業(yè)內部員工知識與創(chuàng)新動機，并實現(xiàn)這一資源的充分利用與管理。在人力資源管理工作開展的過程中，使得企業(yè)隊伍知識得以創(chuàng)新，構建更加理想的企業(yè)環(huán)境。而企業(yè)知識也可以更好地吸收并利用外部知識，借助這一知識與能力，為企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展提供必要的保障[5]。而人力資源管理在知識創(chuàng)新方面也會產生積極的影響，在知識創(chuàng)新環(huán)境下，也為人力資源管理工作的發(fā)展指明了方向，使得人力資源受到激勵而得以共享與轉移，保證企業(yè)知識創(chuàng)新目標的有效實現(xiàn)。
通過以上對知識創(chuàng)新與人力資源管理相關內容的研究與分析可以發(fā)現(xiàn)，要想在新時期背景下實現(xiàn)進一步發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)就必須要以知識創(chuàng)新為重要基礎，積極構建人力資源管理模式，只有這樣，才能夠為企業(yè)的建設與進步奠定堅實的基礎。
企業(yè)在知識創(chuàng)新的過程中，人力資源管理工作的重要性可以通過三個方面表現(xiàn)出來：(1)人力資本存量得以提高；(2)人力資本增值目標的實現(xiàn)；(3)人力資本知識共享的有效激勵。通常情況下，以上表現(xiàn)會通過人力資本存量、人力資本的開發(fā)以及人力資本的激勵彰顯出來。第一，通過企業(yè)人力資本存量的提高可以使員工對新知識吸收和接觸的范圍以及能力不斷提升。其中，人力資本存量提升的主要方式就是在外部環(huán)境中獲得素質水平較高的人才，而這同樣也是企業(yè)知識創(chuàng)新不可或缺的基礎。第二，在現(xiàn)代社會背景下，競爭環(huán)境會發(fā)生明顯的變化，所以企業(yè)一定要對人力資本進行深入地開發(fā)，保證其價值性以及獨特性[6]。對于企業(yè)來講，在其經營與發(fā)展的過程中，應實現(xiàn)知識創(chuàng)新和技能的更新，這正是人力資本開發(fā)在企業(yè)知識創(chuàng)新領域的外在表現(xiàn)。第三，在人力資源激勵的基礎上，能夠為企業(yè)的知識共享以及自身競爭優(yōu)勢的形成提供必要的保障。所以，企業(yè)必須要有效融合自身戰(zhàn)略目標和員工個人目標，才能夠實現(xiàn)人力資本改變和發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配。
首先，在人力資源招聘的基礎上，企業(yè)會形成必要的人力資源存量，也就具備了企業(yè)吸收人才的關鍵能力。其次，企業(yè)應當確保人力資源存量處于動態(tài)變化的狀態(tài)，使其可以在知識方面實現(xiàn)持續(xù)性的創(chuàng)新發(fā)展。但需要注意的是，要想實現(xiàn)知識創(chuàng)新能力動態(tài)化地變化，必須有人力資源開發(fā)作為重要支持。最后，對于人力資源信息而言，企業(yè)是不可或缺的交流作用。在這種情況下，應對企業(yè)組織結構進行適當?shù)卣{整，以保證內部信息流通的效率全面提升，盡量規(guī)避內部信息交流不及時對企業(yè)知識創(chuàng)新帶來的負面影響。
綜合考慮企業(yè)知識創(chuàng)新的具體需求可以發(fā)現(xiàn)，在對員工進行招聘的過程中，一定要保證員工與知識創(chuàng)新需求相吻合。特別是知識創(chuàng)新戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配性發(fā)展，并強調與企業(yè)自身知識創(chuàng)新發(fā)展策略相互結合，最終實現(xiàn)和人力資源戰(zhàn)略的有效配合。與此同時，在企業(yè)招聘人力資源的時候，需要對代招聘人員工作態(tài)度和性格等加以觀察，以保證對其專業(yè)能力和態(tài)度進行準確的識別。一定要聘用和企業(yè)文化與價值觀念相吻合的員工，在員工甄選方面，也一定要確定職位基本要求[7]。在此基礎上，招聘員工的合理選擇能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)組織知識結構的均衡性發(fā)展。結合企業(yè)對員工招聘需求的'具體改變對新員工予以錄用，可以使人力資源職能得以拓展，滲透至企業(yè)內部人力資源招聘各環(huán)節(jié)當中。
個體、團隊與企業(yè)學習是聯(lián)系企業(yè)內部各部門不可或缺的三個層次。對于個體學習而言，在企業(yè)學習中占據(jù)基礎地位，若企業(yè)員工不具備學習的意愿，將難以實現(xiàn)企業(yè)學習的順利開展。需要注意的是，企業(yè)學習也并不是個體學習的匯總。在個體學習和企業(yè)學習相互關聯(lián)方面，團隊學習發(fā)揮著橋梁的作用，通過以上三個層次學習，可以使員工行為與企業(yè)行為實現(xiàn)全面提升，確保在知識層面不斷創(chuàng)新，保證知識創(chuàng)新的進一步發(fā)展。以知識創(chuàng)新為基礎的企業(yè)人力資源開發(fā)，最關鍵的就是要不斷增強企業(yè)創(chuàng)造能力。在實踐過程中，應嚴格遵循以下四方面要求：(1)對員工予以鼓勵，使其能夠自主構建創(chuàng)造性的行為，構建反饋系統(tǒng)，借助相關性機制對員工加以引導，進而實現(xiàn)創(chuàng)造力的有效發(fā)展。(2)企業(yè)應為員工營造創(chuàng)造能力發(fā)揮的必要空間，由于創(chuàng)造性活動的隨意性和偶然性特征明顯，所以企業(yè)能夠在員工創(chuàng)造力方面獲得更多的思路，不斷改善并優(yōu)化自身的決策能力，提升企業(yè)知識創(chuàng)新幾率。(3)企業(yè)借助多元化方式對員工加以刺激，能夠在必要的情況下靈感被激發(fā)，使員工自身創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，以實現(xiàn)知識創(chuàng)新的目標。(4)培養(yǎng)內部員工洞察能力，積極創(chuàng)造變化條件，使員工適應變化的能力不斷增強。
在人力資源激勵方面，要求有效地結合內部激勵和外部激勵。其中，企業(yè)對于知識的創(chuàng)新應積極落實人力資源的激勵，結合企業(yè)事先制定工作規(guī)劃，針對獲取可觀成績的知識創(chuàng)新隊伍與員工采取激勵措施，使其能夠更積極地投入到工作中，進一步強化員工工作的質量與效率。在實踐過程中，要想全面優(yōu)化隊伍與員工工作績效，就必須要積極構建健全激勵反饋機制，對激勵效果加以檢驗，以保證能夠及時查出存在的問題，便于對激勵機制的調整與完善，使其能夠與企業(yè)知識創(chuàng)新實際需求相適應。一般情況下，激勵需要借助隊伍文化構建與協(xié)作合作能力提升方式，才能夠以知識創(chuàng)新為基礎構建心理契約。
4結語。
綜上所述，伴隨市場經濟的快速發(fā)展，競爭也愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)要想實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展，就必須要在實踐過程中不斷優(yōu)化自身的競爭能力。其中，知識創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)綜合競爭實力全面提升的關鍵路徑，為人力資源管理工作的順利開展提供了必要的保障。而現(xiàn)代企業(yè)在形成知識創(chuàng)新人力資源管理模式的基礎上，也能夠更好地達到現(xiàn)代化建設發(fā)展目標。通過上文對知識創(chuàng)新背景下企業(yè)人力資源管理模式構建的研究與分析，以期為現(xiàn)代知識型企業(yè)的發(fā)展提供有價值的參考依據(jù)。
參考文獻。
構建人力資源管理模式論文篇九
摘要：信息技術的快速發(fā)展為我國物流行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了便利的條件，物流行業(yè)規(guī)模越來越大，物流管理技術也隨之發(fā)展，這對我國的經濟發(fā)展既是機遇也是重大的挑戰(zhàn)，物流行業(yè)作為一個新興行業(yè)，在經濟領域中占有十分重要的優(yōu)勢，但是隨著社會需求和市場的不斷擴張，物流管理行業(yè)的問題也在不斷想象，筆者根據(jù)近幾年的工作經驗，分析了綠色供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)物流管理模式，希望能夠進一步促進我國物流行業(yè)的發(fā)展與進步。
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構建人力資源管理模式論文篇十
隨著社會經濟的日益發(fā)展，加劇了企業(yè)間的競爭力度，為了在市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)要不斷的完善企業(yè)自身的管理模式，隨著時代的發(fā)展而進行創(chuàng)新，將企業(yè)自身的優(yōu)勢發(fā)揮出來。人力資源管理是企業(yè)的結構不可或缺的一部分，是優(yōu)化人力資源、提升質量、維護企業(yè)穩(wěn)定性的重要手段。所以，只有確保了人力資源管理的科學性、有效性，給企業(yè)樹立正確的創(chuàng)新工作原則，全方位的彰顯人力資源管理水平的價值，對企業(yè)發(fā)展起到積極的作用。
對于人力資源管理模式的界定，中外專家給出的看法是不同的，對人力資源管理模式的客觀存在有很大的出入。本文通過研究與分析得出，人力資源管理模式不同與人力資源管理系統(tǒng)，前者主要是指管理者在長期的管理與實踐工作經驗中總結出的管理方法與企業(yè)管理內容，具有很強的科學性，可以有效的指導管理工作。人力資源管理模式可以按照不同的角度進行有效的分析，分為很多的類型，基于管理的終目將人力資源管理模式分為四種類型，即：職業(yè)人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式、人事人力資源管理模式和綜合性的人力資源管理模式?；诠芾磉^程可以分為：組合人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式?；诠芾韮热莸慕嵌瓤?，人力資源管理模式可以分為：內部性、外部性、專業(yè)性和戰(zhàn)略性的人力資源管理模式?；诠芾矸椒ǖ慕嵌瓤矗肆Y源的管理模式可以分為：經驗性、系統(tǒng)性、開發(fā)性、數(shù)字性的人力資源管理模式。按照選擇管理目的、過程、內容和方法的不同，可以對人力資源管理模式做出相應的調整，以適應企業(yè)管理的不同需求。
1.企業(yè)自身規(guī)模。
企業(yè)自身的管理規(guī)模由企業(yè)所擁有的員工數(shù)量、注冊資金的多少等因素決定，當企業(yè)的注冊資金很少，人數(shù)不多的時候，企業(yè)的就不同很大，企業(yè)的內部結構也會很單一，規(guī)章制度不是很完善。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在規(guī)模、資金、人員數(shù)量上都會不斷的擴大，而且需要對企業(yè)的內部結構進行完善，因此，要加強對企業(yè)人力資源的管理制度進行不斷的創(chuàng)新與改善，全方位的調整企業(yè)的結構。因此說，只有當企業(yè)具有了一定的規(guī)模時，才能使用人力資源管理模式，基于此原因，人力資源管理模式才能發(fā)揮出企業(yè)自身的巨大作用，提高企業(yè)管理工作的整體水平。所以推斷出，企業(yè)自身的規(guī)模，是影響人力資源模式選擇的重要因素之一。
2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是企業(yè)制定的長遠的發(fā)展計劃，和完成長遠計劃需要實施的步驟。主要的企業(yè)戰(zhàn)略內容包括：企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展計劃、企業(yè)的經營理念、企業(yè)的整體定位等。因此，人力資源管理水平要與企業(yè)的發(fā)展放在同一水平線上，確保企業(yè)健康的、平穩(wěn)的經營與發(fā)展，所以，人力資源管理的模式要建立在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目的基礎上，與時俱進，不斷的進行完善與調整。人力資源管理模式如果不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，就無法達到統(tǒng)一的高度，使得管理水平與經濟效益不能提高，制約了企業(yè)的經營與發(fā)展。因此，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展因素是影響人力資源管理模式的重要因素，人類資源對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃起到了推動作用。
3.企業(yè)的文化。
基于制度的角度看，文化是制約企業(yè)實踐的重要制度，人力資源管理模式在不同的文化背景下，顯現(xiàn)出不同的模式。我國文化發(fā)展以儒家思想作為背景，主要強調道德理論思想與以人為本的中庸之道，這些文化背景深刻的烙印在人們的內心深處，影響著人力資源管理工作的發(fā)展。首先，人存在的價值體現(xiàn)，就是人的道德性。其次，領導理念受到家長式的影響。再次，中庸之道的主要內容以和諧人際關系為主。最后，我國追尋的是以人為本，天人合一的管理理念。而西方國家企業(yè)文化主要以法治為主，體現(xiàn)的是個人主義，以給的奮斗為主，進行定量與科學的分析方法，因此，西方國家的人力資源管理模式更加的規(guī)范化、法制化。技術化。所以說，企業(yè)文化是影響人力資源管理模式的重要因素。
4.企業(yè)的所有權。
當企業(yè)的所有權不同的時候，企業(yè)要面臨的管理方式也將發(fā)生變化。本文基于國有企業(yè)對員工的薪資待遇與福利等管理制度進行論述，國有企業(yè)員工的福利與待遇相對私有企業(yè)要高很多，但是，國有企業(yè)的管理理念沒有與時俱進，僅僅停留在對人事的管理工作中，忽略了公司員工對公司發(fā)展的期望值。而在私營企業(yè)中，人事管理制度運用的比較靈活多變，大多數(shù)啟用外部化的人事管理模式。因此說，企業(yè)的制度決定了人事管理的實踐，企業(yè)要依據(jù)不同的所有權選擇合適的人力資源管理模式，制定個性化的管理方案，因此，企業(yè)所有權對人力資源管理模式具有重要的選擇作用。
三、結束語。
綜上所述，人力資源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力資源管理模式是客觀存在的，而且在企業(yè)發(fā)展的實際工作中被廣泛的應用。在選擇企業(yè)人力資源管理模式的時候，受到諸多因素的影響，本文主要針對幾個因素進行了分析，以促進企業(yè)人力資源管理的水平，提高企業(yè)的生產積極性，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻:。
構建人力資源管理模式論文篇十一
摘要：文章通過分析不同研究下的人力資源管理模式分類，結合筆者自身體會，指出個人認識的人力資源管理模式，并探討了人力資源管理模式劃分的基礎和影響人力資源管理模式選擇的影響因素。
人力資源管理是對人的藝術化管理方式，在不同的企業(yè)和環(huán)境中，人力資源管理模式的情況差別巨大。本研究從人力資源管理模式的分類和影響人力資源管理模式選擇因素方面進行探討，以期達到提高企業(yè)人力資源管理效率和效果的目的。
人力資源管理的定義目前還未統(tǒng)一,部分人認為人力資源管理模式等于人力資源管理系統(tǒng),在西方的人力資源管理中,可將管理模式分為哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。另外一種觀點認為人力資源管理模式是對于不同組織下的管理模式差異的分類形式。按照這種解釋方式，我國的人力資源管理模式可以分為控制性模式和承諾性模式。還有的觀點認為，人力資源管理模式是在人力資源管理系統(tǒng)上添加了更多的管理思想。這種情況下，人力資源管理模式又可以分為最佳和非最佳兩種類別。筆者認為人力資源管理模式是一種對人力資源管理活動的分析、歸納和總結。在活動中我們通過科學的管理思想實現(xiàn)人力資源管理的最終目的，理解管理行為的規(guī)律，抓住管理過程的重點過程，并將其作為日后指導人力資源管理工作的方案。這種模式是對有關的人力資源管理思想的集中展現(xiàn)，也是對人力資源管理的最佳概括，在實現(xiàn)方式上一般通過流程圖形式進行表現(xiàn)。
人力資源管理實踐中的分類仍然是仁者見仁智者見智的情況，從文獻記錄來看，人力資源管理實踐總計大約有幾十種，這些不同的劃分是按照不同的標準或維度進行的。戴爾進行人力資源的哲學分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為投資型、參與型和使用型三種。沃爾頓進行了人性假設的分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為以控制成本為目的的控制性人力資源管理系統(tǒng)和以提高員工承諾為目的的承諾型人力資源管理系統(tǒng)。德萊瑞和多替將人力資源李彤分為市場導向性和內部發(fā)展型。而萊派克和斯內爾將人力資源管理系統(tǒng)分為內部開發(fā)式，這種管理模式是將對員工的長期的培養(yǎng)作為，企業(yè)和組織發(fā)展進步的內在動力，讓企業(yè)和員工間形成相互信任和忠誠的關系；獲取式，不進行員工的培養(yǎng)和開發(fā)，直接通過人才市場獲取現(xiàn)有的人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要；契約式，該種人力資源管理模式則注重將員工的合同作為員工發(fā)展進步的重要依據(jù)，看中對條件的履行和工作的執(zhí)行；聯(lián)盟式，采用此種管理模式下的企業(yè)常會雇傭短期服務的人才幫助企業(yè)管理和生產，這是一種松散式的、不固定式的合作關系，通過保持雙方良好的合作關系，實現(xiàn)彼此各自的利益。盡管不同的研究學者對于人力資源管理系統(tǒng)的觀點和見解不同，但不同的研究中又具有相同的共同點，例如人力資源管理系統(tǒng)的結構框架。人力資源管理系統(tǒng)的結構框架中的實踐行為包括了行為的目的、過程、內容、方法等。對于不同的人力資源管理目的，人力資源管理模式可以分為人事管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、綜合性人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式；對于不同的人力資源管理過程來說，人力資源管理模式可以分為職能人力資源管理模式、組合人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式和最佳人力資源管理模式；人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式還可以分為專業(yè)化人力資源管理模式、內部型人力資源管理模式、外部型人力資源管理模式、戰(zhàn)略型人力資源管理模式；后按照人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式可以分為經驗型人力資源管理模式、系統(tǒng)型人力資源管理模式、數(shù)字型人力資源管理模式、開發(fā)型人力資源管理模式。
企業(yè)的人力資源管理模式的選擇并不是完全固定和統(tǒng)一的'，需要根據(jù)企業(yè)情況，與企業(yè)的經營管理情況和企業(yè)文化相契合，方為最佳的適合本企業(yè)的人力資源管理模式。因此企業(yè)的人力資源管理模式需要將多方面的因素考慮進來，如企業(yè)戰(zhàn)略、生命周期、規(guī)模、行業(yè)特點、人才資源特點，相關法律規(guī)定等。對人力資源管理模式選擇的主要影響因素進行更加深入細致的探討，如下文所示。
（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的方向和動力，目前企業(yè)的一切行動和管理都是為了這個大方向做準備的，為實現(xiàn)這個目標需要采取盡可能的資源優(yōu)化配置和行動方案。在實踐過程中，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為人力資源管理的方向標，需要做到保證企業(yè)資源規(guī)劃的合理性和經營組織的合規(guī)性，保證人力資源管理的政策和企業(yè)員工工作水平和職能相統(tǒng)一，保證企業(yè)內部的人力資源管理工作與外界大環(huán)境向符合，符合未來社會經濟發(fā)展的要求。一方面企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會影響到企業(yè)的人力資源管理模式的選擇，另一方面人力資源管理模式也是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要途徑。一個是結果，一個是達成結果的必經過程，兩者軍事企業(yè)發(fā)展的重要工作內容。
（二）企業(yè)規(guī)模。
企業(yè)的規(guī)模通常用企業(yè)的凈資產或企業(yè)員工的多寡來衡量，當企業(yè)的規(guī)模較小時，企業(yè)的抗風險能力較弱，一旦出現(xiàn)少數(shù)人員離職或資金周轉困難，就會嚴重影響企業(yè)的正常運轉，此類企業(yè)的相關制度和經營策略尚未完全成型，仍是趟著水過河，走一步看一步。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)工作員工配備逐漸齊整，設備資金相對充裕時，企業(yè)的經營層次才會相應的得到提高，漸漸開始制定較為完善的企業(yè)發(fā)展方針，認真思考企業(yè)的人力資源管理模式，為企業(yè)的人才吸收和發(fā)展制定適合企業(yè)自身的一套管理方法。通常情況下，當企業(yè)的規(guī)模較大時，內部型的人力資源管理模式才能發(fā)揮出其應有的管理作用。
（三）企業(yè)文化。
根據(jù)企業(yè)的文化特征選擇不同人力資源管理模式，不同的文化背景和企業(yè)文化管理下，企業(yè)的人力資源管理模式有著明顯的區(qū)別。在中國的傳統(tǒng)文化中，更加看重道德管理、家長制管理，道德管理一般存在于企業(yè)領導相對開明，管理相對松散的企業(yè)，強調人的道德力量對于員工長久發(fā)展和工作能力培養(yǎng)的作用，家長制管理則一般存在于企業(yè)創(chuàng)業(yè)實踐不長，企業(yè)管理中年齡偏大的企業(yè)中，強調家長式的領導和管理。由于企業(yè)文化與企業(yè)管理者的自身管理認識息息相關，實際上是領導人的管理文化的集中體現(xiàn)，因此可以看出企業(yè)文化對于人力資源管理模式的選擇的影響十分重要。
四、結語。
人力資源管理模式在不同的分類維度上有著眾多的分類方式，但不論分類如何變化人力資源管理活動的結構要素是相同的，從這些要素出發(fā)就能找出適合自身企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。另外，影響人力資源管理模式的因素有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模等，這些因素直接或間接的影響了企業(yè)人力資源管理方法的選擇。
參考文獻：
[2]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國人民大學學報,(05).
[3]鐘明學.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國高新技術企業(yè),(22).
構建人力資源管理模式論文篇十二
隨著經濟全球化的不斷深入發(fā)展，各國之間的貿易往來日益密切，企業(yè)之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開放以后，大量的外國資本以及大批外國企業(yè)瘋狂的涌進中國，并憑借其充足的資金、先進的科學技術以及豐富的管理經驗，大范圍的占領國內市場，極大的沖擊了國內的中小型乃至大型企業(yè)的發(fā)展狀況，遏制了我國企業(yè)的進一步發(fā)展。為了改善企業(yè)當前發(fā)展的不利局面，在資金、科學技術以及管理經驗落后的情況下，我國企業(yè)只能大力加強人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發(fā)揮人的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進一步發(fā)展。
人力資源管理如今已成為企業(yè)管理的中重要組成部分。管理學上強調，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發(fā)揮其本身應有的最大作用，從而獲取最大價值。而人力資源管理模式的提出就是以最大限度的發(fā)揮人力資源的價值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經濟學家提出，并在西方實行幾十年，取得了很好的實施效果。而我國實施較晚，改革開放后，經過多年的學習和探索我國才開始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，并在企業(yè)的建設與發(fā)展中起到了十分重要的作用。
雖然，改革開放后，我國企業(yè)的人力資源管理模式不斷發(fā)展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業(yè)仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒有深刻認識到人力資源管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，導致企業(yè)內部管理不善，管理結構混亂，工作效率極低。為此，本文以實證分析為研究方法，通過企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀，對企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展展開了一系列的探討與分析。
目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，如聯(lián)想、海爾以及長虹等大型企業(yè)，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業(yè)管理的過程中取得了很好的成績，推動了企業(yè)的發(fā)展。雖然國內的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問題：
1.1過分的以企業(yè)管理者為中心，人力資源管理過程中忽視了“人力資源”
我國部分企業(yè)的人力資源管理模式是主要以企業(yè)管理者(主要是公司內部高層人員)為主導的，決策和管理過于個人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎，憑借個人的喜好做出相應的決策，導致了決策缺乏科學性和可行性。同時，降低了企業(yè)員工的工作熱情及工作效率，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展進程。
1.2缺乏科學合理的管理結構，且人力資源管理的內容過于空洞，缺乏具體落實措施。
對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式進行調整和改革，可以進一步完善“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態(tài)，以實現(xiàn)以人為本，從而最大限度的調動員工的積極性。
改革企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式有利于提高企業(yè)內部管理的效率，增加決策的科學性和可行性，發(fā)揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進一步發(fā)展。
3.1堅持以企業(yè)員工為中心，重視對“人力資源”的心態(tài)的把握。
我國企業(yè)應該加大對企業(yè)員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問題，盡可能的把握“人力資源”的心態(tài)，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時加以提高，以增強人們工作的'熱情以及積極性;經常組織員工培訓，從而滿足員工促進自身發(fā)展的需要。
3.2健全人力資源模式的相關機制，制定具體有效的管理方針，進行理性化管理。
企業(yè)應該明確各部門責任，健全人力資源模式的相關機制，制定一系列規(guī)范、統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)章制度，努力用制度規(guī)范員工的行為，對員工進行科學有效的管理;并且，要采用科學的用人機制，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的理性化管理。
4.結論。
目前,我國企業(yè)對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績，但由于其本身的發(fā)展還處于初步探索的階段，再加上我國企業(yè)的管理發(fā)展不充分，缺乏創(chuàng)新的意識和現(xiàn)金的管理經驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經驗)，無法為該項工作提供一個研究基礎，所以對企業(yè)人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問題。因此，我國的企業(yè)要加強對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術支持與投資力度，從而為企業(yè)建立一個合理有效的人力資源管理模式，提高企業(yè)內部管理的效率，提高人力資源所創(chuàng)造的價值，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。
構建人力資源管理模式論文篇十三
隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務業(yè)的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。
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