文學(xué)是人類精神世界的珍寶，通過學(xué)習(xí)文學(xué)可以感受到人類情感和智慧的獨特魅力。寫總結(jié)時，要注意簡明扼要，言之有物，突出重點，盡量避免羅列無關(guān)緊要的細節(jié)。歡迎大家參考以下總結(jié)范文，為自己的工作和學(xué)習(xí)提供借鑒。
企業(yè)績效管理分析論文篇一
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事。績效考核側(cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤ǎ_不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權(quán)重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理分析論文篇二
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設(shè)計不當。
設(shè)計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導(dǎo)致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導(dǎo)致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準備，進行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設(shè)計的考核指標也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
企業(yè)績效管理分析論文篇三
績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓(xùn)。3、激勵。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
企業(yè)績效管理分析論文篇四
員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應(yīng)性。
在電網(wǎng)企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內(nèi)心的公平感、認同度。
根據(jù)亞當斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
4、建立科學(xué)的激勵機制。
精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結(jié)，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團隊整體特點。
1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機構(gòu)的健全程度。
企業(yè)負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負責整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績效并負責督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力。可以說，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標。
科學(xué)合理的衡量指標及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標及同行指標的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進?？冃е笜说闹贫ㄒ唧w到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標定義及細節(jié)評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標準分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
在電網(wǎng)企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標。
應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔的責任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進目標的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4、對于績效指標的設(shè)計。
關(guān)鍵性績效指標（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標的完成。若所設(shè)計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
6、強調(diào)績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應(yīng)標定“關(guān)注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)績效管理分析論文篇五
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖?，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業(yè)在設(shè)計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應(yīng)該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調(diào)，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現(xiàn)。
三、結(jié)語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學(xué)認識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
企業(yè)績效管理分析論文篇六
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關(guān)鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標設(shè)定。目標設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當?shù)哪繕恕＿@個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設(shè)定進行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標設(shè)定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標設(shè)定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效。績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。
參考文獻：
[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，
[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.
企業(yè)績效管理分析論文篇七
摘要：關(guān)鍵績效指標體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關(guān)鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構(gòu)建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關(guān)系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
七、結(jié)語。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻。為了適應(yīng)當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),.
企業(yè)績效管理分析論文篇八
摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎(chǔ)。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結(jié)合提出了見解。
關(guān)鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結(jié)合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調(diào)查企業(yè)內(nèi)部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓(xùn)、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現(xiàn)問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應(yīng)對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結(jié)合二者的優(yōu)勢進行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現(xiàn)思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現(xiàn)的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進行穩(wěn)固教育，保障制度實施后能夠得到預(yù)期的成效。
在人力資源管理中會出現(xiàn)很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進一步規(guī)范員工的行為，導(dǎo)致員工出現(xiàn)各種各樣的心理問題。當上述情況出現(xiàn)時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應(yīng)措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統(tǒng)，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應(yīng)用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應(yīng)密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統(tǒng)工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問題解決過程中實現(xiàn)兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現(xiàn)問題概率。
4.實現(xiàn)剛?cè)岵芾砟Ｊ健髽I(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學(xué)的管理方式，其很好的順應(yīng)了當前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉(zhuǎn)行為進行規(guī)范。進行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現(xiàn)。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現(xiàn)人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學(xué)、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現(xiàn)個人的價值、促進企業(yè)健康發(fā)展。
三、結(jié)語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
企業(yè)績效管理分析論文篇九
績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
圖5-1績效矩陣。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學(xué)習(xí)性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責任。
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應(yīng)員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜嗽O(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結(jié)果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務(wù)指標進行考核。而采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5?？冃Э己私Y(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進。績效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。當然，年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。
企業(yè)績效管理分析論文篇十
調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標：目標有經(jīng)營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標。
列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。
實施績效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業(yè)績效管理分析論文篇十一
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務(wù)，各個醫(yī)院會不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進策略。
作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達到預(yù)期的運行效果。績效管理是對一個企業(yè)的員工進行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握?？冃Ч芾砟苡行д{(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容。
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項目的大小來進行所需成本的計算。當然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進行分析。
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責任小組、職能部門、科室和個人組成。責任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預(yù)計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務(wù)進行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導(dǎo)致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預(yù)計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
（一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問題。
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時候，服務(wù)價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價格，大家都按照統(tǒng)一的標準來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題。
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預(yù)算中，科室負責人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務(wù)人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴格按照公開透明的方式進行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機制。
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應(yīng)得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進計劃符合實際情況。
三、總結(jié)。
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔社會公益性事業(yè)職責要求，又符合市場經(jīng)濟規(guī)律的分配激勵機制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻。
[1]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,高一紅,徐磊.基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法研究[j].南京醫(yī)科大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2015，02:126-129.
[2]郝夏青.醫(yī)院成本核算與績效管理模式研究[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015，13:49+51.
[4]朱慧娟.醫(yī)院成本核算與績效管理探析[j].中國外資，2013，03:112.
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
企業(yè)績效管理分析論文篇十二
摘要：隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，只有不斷提高人力資源管理的質(zhì)量，才能提高企業(yè)的競爭力。在人力資源管理中，績效考核是非常重要的一項內(nèi)容，考核結(jié)果和質(zhì)量對于工作人員的工作積極性具有直接影響，且在提升工作人員的工作效率和質(zhì)量上發(fā)揮著非常重要的作用，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文主要對當前企業(yè)人力資源管理中的績效考核問題進行了具體分析，提出了針對性的完善對策，希望給企業(yè)的人力資源管理提供幫助。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；問題。
在知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人力資源管理也是企業(yè)實施人才戰(zhàn)略計劃的重要渠道，在提升企業(yè)的人才質(zhì)量以及核心競爭力中發(fā)揮著非常重要的作用。要做好人力資源管理工作，就要加強員工的績效考核。當前我國很多企業(yè)的績效考核工作中都存在不同程度的問題，沒有形成正確的績效考核意識，缺乏完善的績效考核標準和細則，鑒于此，研究人力資源管理中的績效考核問題，將具有重要的理論與現(xiàn)實意義。
（一）績效考核的概念闡釋。
根據(jù)既有的文獻理論研究，企業(yè)人力資源管理就是在以人為本的原則下，企業(yè)人事部門根據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理，對員工進行科學(xué)管理、合理配置和高效實用，從而促進企業(yè)經(jīng)濟效益。人力資源管理包含招聘、培訓(xùn)、薪酬管理與績效考核等。在這其中，績效考核是非常重要的環(huán)節(jié)，其利用一系列的科學(xué)指標來反映員工的工作狀況，對員工的工作狀態(tài)、行為、業(yè)績及共享等進行測量和評定。
（二）績效考核的內(nèi)容。
企業(yè)進行績效考核的目的是了解和評價員工的實際工作狀況，因此，績效考核必須是一項系統(tǒng)化的工作，在進行考核前，應(yīng)先選擇合理的考核指標，在此基礎(chǔ)上，再確定考核內(nèi)容。具體來說，績效考核包括如下幾方面的內(nèi)容：第一，員工的工作業(yè)績。工作業(yè)績是員工實際工作的情況，對其業(yè)績進行考核，就是對員工實際工作的成績，按照績效考核的標準，進行相應(yīng)的評價。根據(jù)評價結(jié)果，就可以衡量員工的工作成績。這樣可幫助企業(yè)更高效地優(yōu)選人才，并通過績效考核結(jié)果激勵員工努力工作，挖掘員工自身的潛力。第二，工作能力。與工作業(yè)績相比較，工作能力的考核與評價更加復(fù)雜?？己藛T工的工作能力，就是評價員工工作中所表現(xiàn)出來的綜合能力，例如，專業(yè)技能、應(yīng)變能力、協(xié)作能力等。第三，工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對待工作的態(tài)度，其受到多重因素的影響。從實際工作中來看，員工的工作態(tài)度會直接影響企業(yè)的效益。如果員工工作態(tài)度不端正，將會制約企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的提升。企業(yè)要想激活員工的最大潛能，就需要在實踐中引導(dǎo)員工以積極的態(tài)度努力工作?？茖W(xué)的績效考核，對于促進員工工作態(tài)度積極轉(zhuǎn)化，具有良好的裨益。工作態(tài)度考核指標包括工作進取心、認真程度、工作熱情等。第四，工作適用。從根本上來說，工作適用性的考核主要是考核員工工作關(guān)系，例如，合作關(guān)系、人際關(guān)系等，這些關(guān)系對于員工的工作效率與質(zhì)量影響很大。通過工作適用考核，企業(yè)管理人員就能更直觀地發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足。而對于員工來說，其也能通過考核發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)劣勢，找到更適合自己的位置，進而使企業(yè)的人力資源得到優(yōu)化配置，充分發(fā)揮出其應(yīng)用的功能與作用。
二、當前企業(yè)人力資源管理中績效考核存在的問題與不足。
（一）企業(yè)管理決策層對績效考核的重視意識不足。
一般來說，當前企業(yè)都制定了人力資源管理制度，并且有的企業(yè)的人力資源管理制度中的績效考核也比較嚴格。不過，在實際的執(zhí)行過程中，有不少企業(yè)的管理決策層對于績效考核的重視意識不足，盡管績效考核在幾年的發(fā)展中，已經(jīng)成為企業(yè)衡量員工能力，決定員工薪酬的重要依據(jù)，但一些企業(yè)管理者仍然評感覺和印象在用人，導(dǎo)致企業(yè)績效考核標準一定程度上流于形式，有的甚至脫離績效考核標準而隨意考核。這種情況的存在，不僅極大地弱化了企業(yè)績效考核的功用，也降低了績效考核的公平性，影響員工的工作態(tài)度與心理，不利于企業(yè)人力資源隊伍建設(shè)的可持續(xù)進行。
（二）績效考核的指標設(shè)計欠缺合理性。
績效考核指標的制定非常重要，如果考核指標設(shè)計不科學(xué)，將會影響考核結(jié)果的客觀性與公正性，容易帶給員工不同程度的負面情緒，甚至造成消極怠工、人才流失的問題。例如，有的企業(yè)制定的績效考核指標不明確，有的考核指標偏離了工作實際，即使員工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相應(yīng)的認可。其結(jié)果就是會導(dǎo)致員工對工作產(chǎn)生厭煩心理，不利于企業(yè)員工隊伍建設(shè)。
（三）績效考核反饋相對滯后。
實行績效考核的價值就是對員工工作情況進行反饋，因此，在進行考核完畢后，需要及時將考核結(jié)果反饋給管理層，以確保績效考核結(jié)果的時效性，使績效考核的結(jié)果能得到良好的應(yīng)用。有的企業(yè)在完成績效考核后，由于各種原因不能及時反饋考核結(jié)果，導(dǎo)致員工也不知道具體考核情況，因而也就無法意識到自身工作存在的不足，并及時加以改進，導(dǎo)致工作業(yè)績難有起色。盡管這樣的績效考核可以幫助企業(yè)了解員工工作情況，但對于員工卻難有激勵作用，從很大程度上來說，其效果是無效且沒有價值的。
三、促進企業(yè)人力資源管理績效考核質(zhì)量提升的策略。
（一）強化企業(yè)管理層對人力資源管理績效考核的重視意識。
為了促進績效考核得以切實、有效的實施，在具體實踐中，必須要強化管理層對人力資源績效管理的重視程度，只有這樣，才能做到上行下效，實現(xiàn)全員重視績效考核。一旦企業(yè)管理層能高度重視績效考核，將會解決所有的問題。企業(yè)人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)首先要以身作則，結(jié)合實際情況，同企業(yè)管理者進行溝通，使企業(yè)管理決策層認識到績效考核的重要性，通過制定相應(yīng)的制度來規(guī)范績效考核，嚴格依據(jù)制度執(zhí)行績效考核政策，確保績效考核的結(jié)果具有實用價值。同時，還要結(jié)合不同崗位的情況，實行有針對性的績效考核，并使考核指標具有差異化，這樣將能保證績效考核結(jié)果更加準確、可靠，從而更好地服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)與管理。
（二）提高績效考核管理的執(zhí)行力度。
從長遠來看，企業(yè)績效考核的重要性不言而喻，但是在具體實踐中，唯有保證績效考核的執(zhí)行力度，才能使績效考核的質(zhì)量得到保證。針對當前企業(yè)績效考核質(zhì)量過低的問題，本文認為，績效管理指標與標準應(yīng)向企業(yè)全體員工公開，使員工都能清楚地知悉應(yīng)當在哪些方面努力，這樣，就能實現(xiàn)全員參與績效考核中，防止出現(xiàn)不按照績效考核指標進行考核的問題。同時，為達到考核結(jié)果全面、客觀、公正，還應(yīng)當采取多元化方式進行考核，以充分發(fā)揮出員工的優(yōu)點和長處。提高績效考核管理的力度，需要先使員工都能明確自身崗位的職責，以及績效考核所要考核的項目，并簽訂個人績效承諾。另外，企業(yè)管理者以及負責考核的人員，在具體工作過程中，也要接受全體員工的監(jiān)督，以真正實現(xiàn)績效考核的價值。
（三）科學(xué)制定績效考核的指標。
考核指標的確定非常關(guān)鍵，只有選擇好考核指標，才能真正挖掘出員工的潛在價值，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，進而助力于企業(yè)良好發(fā)展。要想充分挖掘員工的潛在價值，就先要將提高員工的積極性作為重要的基礎(chǔ)和前提，然后，針對此目的進行指標的選擇與制定。如果績效考核指標不科學(xué)、不合理，將會直接影響員工的心態(tài)，導(dǎo)致績效考核適得其反。在制定績效考核指標的過程中，企業(yè)管理者應(yīng)當立足企業(yè)實際，以長遠的眼光來看待績效考核，將績效考核納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，應(yīng)用現(xiàn)代管理理念與績效考核理論，對考核做好定性和定量區(qū)分，從而有針對性地建構(gòu)起完善的績效考核指標體系，確保與員工的實際付出相匹配。
四、結(jié)語。
綜上所述，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，績效考核對企業(yè)的生存發(fā)展很關(guān)鍵。企業(yè)管理層必須要從思想意識上重視績效管理，并結(jié)合企業(yè)實際情況，采取有效措施，加強績效考核管理的力度，提高績效考核的質(zhì)量與效果，使之更好地服務(wù)企業(yè)發(fā)展。另外，還要加強績效考核的溝通、反饋等，以不斷提高企業(yè)績效考核的質(zhì)量，進而促進企業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]周軍。在企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用[j].企業(yè)導(dǎo)報，20xx,(02):148+142.
[2]李哲夫。試論現(xiàn)代人力資源管理中績效考核體系的構(gòu)建[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，20xx,(01):73+76.
[3]李艷?？冃Э己嗽谄髽I(yè)人力資源管理中的運用[j].企業(yè)改革與管理，20xx,(07):62.
企業(yè)績效管理分析論文篇十三
（一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。
（二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標為導(dǎo)向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結(jié)合組織的內(nèi)部與外部溝通。
（三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環(huán)境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
（一）個體角度影響信息溝通因素的研究。
1.管理者溝通風格：
在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風格這一因素存在較大差異，溝通風格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態(tài)度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關(guān)關(guān)系，控制因素與溝通反饋程度負相關(guān)；態(tài)度因素和溝通實施情況正相關(guān)。
2.員工個性特征：
具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現(xiàn)他們的目標，這一點在企業(yè)當中普遍適用，企業(yè)當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
3.員工溝通意愿：
組織環(huán)境的狀態(tài)和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產(chǎn)生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環(huán)境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。
1.信息溝通模式：
組織溝通的自上而下部分往往會經(jīng)歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)和監(jiān)事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產(chǎn)生消極影響，難以及時解決企業(yè)所遇到的問題。
2.信息溝通渠道：
如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業(yè)的高效溝通，但是在不同的情景下，根據(jù)溝通方式的自身性質(zhì)與特點，不同的溝通方式會產(chǎn)生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
3.文化背景、組織氛圍：
企業(yè)中的溝通行為應(yīng)該以企業(yè)的文化環(huán)境和組織溝通風氣為背景，員工價值觀的統(tǒng)一很大程度上取決于企業(yè)的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規(guī)則，組織溝通氛圍會對組織的意識產(chǎn)生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
（一）組織溝通滿意感的發(fā)生。
在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導(dǎo)向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅(qū)動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產(chǎn)生前，個體會對溝通有一定的預(yù)期，員工通過比較溝通的結(jié)果與預(yù)期，影響溝通滿意感。
（二）組織溝通滿意感與績效的關(guān)系：
組織內(nèi)的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產(chǎn)生與企業(yè)相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產(chǎn)生良好的績效表現(xiàn)，進而提升組織的整體績效。
（一）倡導(dǎo)溝通文化。
溝通文化是企業(yè)文化的重要部分，倡導(dǎo)溝通文化，是創(chuàng)造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業(yè)文化要突出“以人為本”的經(jīng)營理念，鼓勵個人創(chuàng)造力展現(xiàn)。
（二）改善溝通環(huán)境：
管理人員應(yīng)定期與員工協(xié)商公司的發(fā)展和決策，讓員工感受到員工的關(guān)心和信任。創(chuàng)造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
（三）改善管理者溝通風格：
提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入員工心中，使員工及時響應(yīng)酒店戰(zhàn)略和環(huán)境變化，讓員工感受到自己的發(fā)展提升空間。
（四）提高員工溝通能力：
提升溝通能力的必要手段是有效的培訓(xùn)。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓(xùn)，讓員工通過培訓(xùn)掌握規(guī)范的溝通技巧。
基于中國的管理實踐，本文根據(jù)組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態(tài)模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關(guān)系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現(xiàn)實意義。
[1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，20xx.
[2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學(xué)，20xx.
[3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學(xué)，20xx.
企業(yè)績效管理分析論文篇十四
隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。
盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：
1、 目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。
2、 pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、 兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1、 通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、 對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標的實現(xiàn)。
3、 在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1、 根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2、 考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3、 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1、 與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2、 采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機感。
3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、 單獨設(shè)置"工作表現(xiàn)考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3、 注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1、 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標準。
2、 領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。
3、 注重溝通和激勵。
1、 追求客觀的評價。
2、 注重有效的績效反饋和溝通。
3、 關(guān)注績效改善。
1、 以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、 對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的`高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3、 對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
1、 盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、 在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、 結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標。
1、 對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2、 多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。
3、 鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：
從總計分數(shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價的準確性相關(guān)性最強；與戰(zhàn)略目標相關(guān)、注重績效改進和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。
另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。
企業(yè)績效管理分析論文篇十五
隨著近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，公司財務(wù)數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務(wù)活動指定后，就要形成相應(yīng)的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關(guān)聯(lián)性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應(yīng)該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應(yīng)該是由財務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數(shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數(shù)的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計該考核表?？即送猓诠ぷ饔媱澘己说幕A(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設(shè)計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓(xùn)需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理分析論文篇十六
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設(shè)計不當。
設(shè)計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導(dǎo)致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導(dǎo)致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準備，進行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設(shè)計的考核指標也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)績效管理分析論文篇十七
根據(jù)有線電視企業(yè)的數(shù)據(jù)計算出財務(wù)指標，并對指標進行無量綱化處理，結(jié)合上述有線電視企業(yè)財務(wù)績效評價指標權(quán)重系數(shù)，通過模擬計算，得出江蘇有線、華數(shù)傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網(wǎng)絡(luò)、湖北廣電、天威視訊、廣電網(wǎng)絡(luò)、吉視傳媒的綜合得分分別是0.5231、0.6350、0.6367、0.6832、0.5408、0.7010、0.7064、0.5456、0.6231和0.4084。從總體上看，有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)的財務(wù)績效情況較好，高于全國平均水平。特別是，湖北廣電、貴廣網(wǎng)絡(luò)、歌華有線等企業(yè)的每股收益較高，華數(shù)傳媒、歌華有線、湖北廣電、天威視訊等企業(yè)的凈利潤率較高，江蘇有線、華數(shù)傳媒、歌華有線等企業(yè)的總市值在百億以上。作為全國第一家有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)電廣傳媒營業(yè)收入也位居高位，但凈利潤出現(xiàn)了虧損，這與行業(yè)競爭加劇，為保持用戶數(shù)量，競相采取降低價格爭奪用戶有關(guān)。
5結(jié)論。
有線電視網(wǎng)絡(luò)企業(yè)應(yīng)緊緊抓住國家社會經(jīng)濟快速發(fā)展所帶來的良好機遇，認真研究分析客戶需求，順勢而為，因地制宜，加大行業(yè)內(nèi)部的整合力度，引入外部資源，同時加強內(nèi)部管理，加大技術(shù)投入力度，進一步擴展集團業(yè)務(wù)，增強企業(yè)的核心競爭力，助力國家制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，積極參與全球產(chǎn)業(yè)分工，助力國家擴大和升級信息消費，補齊發(fā)展短板，提升服務(wù)社會的能力，不斷壯大自身實力，增強國際競爭力。
企業(yè)績效管理分析論文篇十八
摘要：本文從償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力等四個方面選取了若干項指標，建立了有線電視企業(yè)財務(wù)績效評價指標體系，運用層次分析法確定了各級指標的權(quán)重，對十家有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)進行模擬綜合評價，部分反映了企業(yè)的財務(wù)績效狀況。
關(guān)鍵詞：有線電視；層次分析法；財務(wù)績效。
企業(yè)財務(wù)績效評價方法有因子分析法、主成分分析法、沃爾評分法、平衡計分法、聚類分析法、模糊評價法、灰色評價法、層次分析法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、利益相關(guān)者分析法、熵值法、功效系數(shù)法、bp神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等。本文運用層次分析法的基本原理，對江蘇有線、華數(shù)傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網(wǎng)絡(luò)、湖北廣電、天威視訊、廣電網(wǎng)絡(luò)、吉視傳媒等有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)財務(wù)績效進行模擬綜合評價，比較分析了有線電視企業(yè)的財務(wù)績效水平。
1有線電視行業(yè)基本情況介紹。
國家社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，特別是交通管理、社會服務(wù)、教育科技、社區(qū)管理、公安消防等集團客戶發(fā)展所帶來的城市服務(wù)和農(nóng)村建設(shè)的不斷變革，為有線電視行業(yè)創(chuàng)造了更多的`發(fā)展機會。與此同時，有線電視行業(yè)面臨來自于電信、移動、聯(lián)通三大電信運營商以及數(shù)十家民營企業(yè)的多重競爭壓力，其行業(yè)內(nèi)也存在企業(yè)數(shù)量眾多、分散經(jīng)營、用戶流失等問題。進行有線電視行業(yè)網(wǎng)絡(luò)整合是最近幾年行業(yè)發(fā)展采取的重大舉措，國網(wǎng)公司已經(jīng)和部分省級有線網(wǎng)絡(luò)進行了整合，與其他網(wǎng)絡(luò)的整合也在考慮之中。在有線電視企業(yè)中，一共有江蘇有線、華數(shù)傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網(wǎng)絡(luò)、湖北廣電、天威視訊、廣電網(wǎng)絡(luò)、吉視傳媒10家上市企業(yè)。對這些有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)的財務(wù)績效進行綜合評價，其結(jié)果可以作為企業(yè)整合時的重要參考。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/15962021.html】
