總結(jié)可以幫助我們記錄下自己的點滴進(jìn)步，激勵自己繼續(xù)前行。寫總結(jié)時要注重細(xì)節(jié)，言之有物，突出重點，避免泛泛而談。以下是相關(guān)名人名言，希望能夠給您一些啟示和思考。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇一
隨著經(jīng)濟和社會的不斷前進(jìn)，企業(yè)運營的程序步驟也逐漸變的復(fù)雜化了，這也就加大了對企業(yè)成本控制的復(fù)雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展經(jīng)濟業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和全面的總結(jié)，再結(jié)合企業(yè)運營的實際情況，制定一些科學(xué)有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進(jìn)一步提升企業(yè)成本控制的科學(xué)性和有效性，更縮減了預(yù)計成本和實際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化的目標(biāo)。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會計的過程中，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和利潤最大化，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制和預(yù)算的具體內(nèi)容有機的結(jié)合在一起，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內(nèi)容的目標(biāo)。
二、在企業(yè)管理中控制成本的方法。
管理者在對企業(yè)進(jìn)行成本控制的過程中，應(yīng)該要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實際情況，來對企業(yè)在成本控制方法上進(jìn)行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關(guān)問題來進(jìn)行分析和解決。
（一）降低企業(yè)日常的成本輸出。
資金是一個企業(yè)正常運行的前提，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎(chǔ)，企業(yè)在發(fā)展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運行，這樣才能給企業(yè)進(jìn)行成本控制提供一個安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進(jìn)行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，受到當(dāng)前社會市場經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)的運營程序開始變得復(fù)雜化，從而導(dǎo)致了在成本控制管理的過程中出現(xiàn)很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業(yè)的運營管理，控制企業(yè)在運營方面產(chǎn)生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環(huán)節(jié)的開支入手。
企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)開始著手，這樣便能控制減少每個環(huán)節(jié)的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當(dāng)然要實現(xiàn)這個目標(biāo)就要做好成本控制前的準(zhǔn)備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節(jié)，涉及到哪些部門和企業(yè)的當(dāng)前的實際狀態(tài)，根據(jù)這些實情來合理地降低每個環(huán)節(jié)的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會中經(jīng)濟地位。在企業(yè)生產(chǎn)過程中想要實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，對成本的.基本構(gòu)成要素進(jìn)行分析，按照事先制定的相關(guān)計劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)差異就要及時更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費都控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。
（三）強化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強化管理制度。
由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業(yè)成本控制的進(jìn)程。面對競爭激烈的大經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理的工作，才會使其持續(xù)發(fā)展?？傊?，強化企業(yè)的管理制度對于企業(yè)本身來說發(fā)揮著巨大的作用。
三、企業(yè)的管理要深化成本管理與控制的實施要求。
（一）制定詳細(xì)計劃，提前做好成本預(yù)算。
要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預(yù)算和制定周密的計劃，提前做好預(yù)算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進(jìn)行成本核算和定額核算，主要表現(xiàn)在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對整個過程中產(chǎn)生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監(jiān)督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產(chǎn)完成之后，通過實際發(fā)生成本與預(yù)計成本進(jìn)行對比，從中發(fā)現(xiàn)差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據(jù)有關(guān)的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學(xué)化、規(guī)范化。
企業(yè)要建立健全成本費用管理責(zé)任制，加強成本費用管理的基礎(chǔ)工作，進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測和決策，確定目標(biāo)成本，制定成本費用計劃，實施嚴(yán)密的成本費用監(jiān)督控制，按財務(wù)有關(guān)會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發(fā)生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標(biāo)的完成情況。當(dāng)然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監(jiān)督工作，保證其能夠順利地進(jìn)行，還需要科學(xué)、合理地進(jìn)行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟效益等因素進(jìn)行比較尋找使成本最小化的方案，并進(jìn)行總結(jié)，科學(xué)系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進(jìn)步，企業(yè)可以利用技術(shù)來對成本費用的核算方式方法進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準(zhǔn)確的成本分析和預(yù)算。
（三）加強企業(yè)的科學(xué)文化建設(shè)。
企業(yè)文化一直是以一種無形的力量影響著企業(yè)的內(nèi)部控制,因此企業(yè)應(yīng)該充分考慮依據(jù)自身具體情況,塑造更加具有個性的企業(yè)文化。企業(yè)高層管理者要多下基層檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度和工作態(tài)度，同時還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業(yè)的發(fā)展方向和意識到自身對企業(yè)發(fā)展的重要性。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇二
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇三
文章類型：參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)格式本文是一篇參考文獻(xiàn)，從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進(jìn)行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質(zhì)量的滿足要求的前提下，采取相應(yīng)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。以下是整理好的關(guān)于企業(yè)施工成本管理控制畢業(yè)論文參考文獻(xiàn)，供大家參考。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇四
摘要:隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑行業(yè)也在逐漸發(fā)展壯大，相應(yīng)也促進(jìn)了我國經(jīng)濟的持續(xù)增長，建筑行業(yè)已經(jīng)是我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要組成部分。
為了提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展水平，必須對工程項目加強成本控制，特別是要加強施工階段的成本控制。
本文通過對建筑工程施工階段成本控制的主要目標(biāo)和現(xiàn)狀進(jìn)行概況分析，具體探討建筑工程施工階段成本控制的對策措施。
0前言。
建筑企業(yè)承建的建筑工程在設(shè)計與決策階段所產(chǎn)生的成本非常少，相對來說建筑工程的成本支出主要體現(xiàn)在施工階段，因此，建筑工程項目施工階段的成本控制非常重要，是提升建筑企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展水平的重要策略之一。
隨著現(xiàn)今國內(nèi)的勞動力成本、機械設(shè)備及建筑材料成本的上漲，相應(yīng)的建筑工程的施工成本也在不斷增加，因此，對建筑工程項目的施工階段進(jìn)行成本控制具有重要的意義。
針對建筑工程施工階段成本控制的主要目標(biāo)主要從三個方面進(jìn)行分析，即客戶導(dǎo)向目標(biāo)、全過程控制目標(biāo)以及全員參與的目標(biāo)。
也就是從建筑工程的前期一直到最后的工程項目結(jié)束的全過程;最后，全員參與目標(biāo)主要指的是成本控制不要局限于成本本身，還要動員全部成員參與進(jìn)來，從而對成本控制體系的順利運行起到保障作用，實現(xiàn)真正意義上的成本控制[1]。
2建筑工程施工階段成本控制的現(xiàn)狀。
現(xiàn)階段建筑行業(yè)在我國的社會經(jīng)濟發(fā)展中起著非常重要的作用，為了保證我國建筑公司及建筑行業(yè)的良性發(fā)展，對建筑工程項目進(jìn)行成本控制非常重要，但仍然有一些建筑公司在建設(shè)工程項目時，尤其是在施工階段沒有做好成本控制，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
現(xiàn)階段一些建筑企業(yè)在承建建筑工程項目時還存在對成本控制認(rèn)識不足的現(xiàn)象，其意識和重視度都存在問題，這是制約整個建筑工程成本控制的主要因素。
出現(xiàn)這種情況主要是由于施工企業(yè)認(rèn)為成本控制主要是財務(wù)部門的工作，與施工毫無關(guān)系，這種理念與思想上的偏差在很大程度上導(dǎo)致了整個工程項目的成本控制存在問題，最后導(dǎo)致工程項目的成本增加，經(jīng)濟收益降低。
建筑企業(yè)在承建筑工程項目時，施工階段主要應(yīng)用的是建筑施工材料，因此，施工材料是建筑工程的關(guān)健所在，對其進(jìn)行成本控制同樣非常重要。
這種材料成本控制存在嚴(yán)重的問題，不僅是一種職業(yè)道德喪失的表現(xiàn)，同時對建筑企業(yè)的聲譽和發(fā)展都將產(chǎn)生較為嚴(yán)重的惡劣影響[2]。
建筑工程項目的成本控制離不開相應(yīng)的成本控制機制，只有機制的健全和完善才能保證建筑工程成本控制真正實施，但是在現(xiàn)階段一些建筑工程項目成本控制中卻存在缺乏成本控制機制的現(xiàn)象。
主要表現(xiàn)為缺乏對施工人員以及成本控制人員的行為、技術(shù)和設(shè)計等方面相應(yīng)的控制規(guī)范，缺乏明確的職責(zé)分明，一旦出現(xiàn)某些突發(fā)情況很難將具體責(zé)任落實到個人，不僅影響施工階段成本控制的具體實施，同樣也會影響到工程項目的施工質(zhì)量，甚至還會造成施工成本增加，資源浪費。
3建筑工程施工階段成本控制的對策措施。
我國現(xiàn)階段一些建筑工程項目在施工階段的成本控制仍然存在許多問題，不僅會增加建筑工程施工階段的成本，而且還會影響到整個建筑工程的施工質(zhì)量，因此，必須采取相應(yīng)的對策措施，對建筑工程施工階段的成本進(jìn)行有效控制，具體如下。
在建筑工程項目的建設(shè)過程中，施工階段是非常重要的核心階段，對整個工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度以及成本等都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因此，要保證施工階段的成本控制嚴(yán)格到位，首先需要增強從業(yè)人員對成本控制的認(rèn)識度。
通過提高從業(yè)人員對工程項目的成本控制的認(rèn)識度和重視度，可以為項目施工階段成本控制的有效開展起到非常重要的作用，對此從業(yè)人員需要對施工階段的成本預(yù)算進(jìn)行預(yù)估，制定出相應(yīng)的成本控制目標(biāo)計劃，然后還要對施工方案進(jìn)行反復(fù)仔細(xì)的校對和驗證，保證施工階段的成本得到有效控制。
另外成本控制從業(yè)人員還要充分發(fā)揮自己的潛質(zhì)，對當(dāng)前的.市場發(fā)展形勢有一個全面的了解，結(jié)合建筑工程項目的實際情況制定出相應(yīng)的市場計劃，從而制定出具體的成本控制目標(biāo)，比如施工材料、施工技術(shù)、施工人員以及機械設(shè)備等具體的成本控制[3]。
施工材料的成本控制在現(xiàn)階段的許多建筑工程項目中存在不少問題，比如欺上瞞下的采購手法、施工材料質(zhì)量差等，因此，在保證施工材料質(zhì)量的情況成本控制必須嚴(yán)格實施到位。
1)在材料費用的控制上，通常都是控制施工材料的消耗量以及進(jìn)場價。
在材料的消耗量上要做好相應(yīng)的需用量計劃，一般都是做好兩個月的需用量，而針對一些特殊建筑材料還需要提前提出，在這其中最主要的是要將每個不同時段所需要的材料情況仔細(xì)列出來，另外一些大宗材料的提前進(jìn)場時間不能超過10天，否則會占據(jù)大量面積和資金，增加施工成本。
2)材料領(lǐng)用控制上要控制好施工材料的使用率，做到“限額領(lǐng)料”。
材料領(lǐng)用控制一般有兩方面，一種是通過工長給當(dāng)班的組長簽發(fā)領(lǐng)料單，憑單領(lǐng)料;另一種是控制工長領(lǐng)料單的簽發(fā)量，通常情況下材料的領(lǐng)用控制都需要根據(jù)工程的實際計劃來進(jìn)行，不能隨意領(lǐng)取，一旦材料的領(lǐng)取數(shù)量超出了計劃之外就要展開詳細(xì)調(diào)查，避免下次再次發(fā)生這種情況。
3)材料用量的控制，比如混凝土和砂漿的配比情況，若是沒有根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定進(jìn)行配制，就會使水泥的用量超標(biāo);又或者鋼筋和鋼管等材料的使用量也超標(biāo)，同樣也會出現(xiàn)材料用量超出計劃的現(xiàn)狀，因此，通過相應(yīng)的計量器具對這些材料的用量情況進(jìn)行定時的檢測和校正，可以讓材料得到合理的使用而不至于出現(xiàn)使用超標(biāo)的情況。
另外材料進(jìn)場價格的控制主要是根據(jù)投標(biāo)時的材料報價和相應(yīng)的市場信息，要盡量保證材料的進(jìn)場價低于投標(biāo)時的報價，在這方面相關(guān)部門需要展開充分的市場調(diào)查，才能為材料的采購提供真實的參考信息[4]。
3.3人員經(jīng)費的嚴(yán)格控制。
在建筑工程項目的施工階段，施工人員和技術(shù)人員是主要的建設(shè)隊伍，因此，在成本控制上還要對這些方面進(jìn)行控制。
保證每一筆費用的支出都合情合理;另外，在進(jìn)行每月的預(yù)結(jié)時，若是發(fā)現(xiàn)費用超現(xiàn)象應(yīng)及時分析超支原因，同時在施工的過程中還要加強預(yù)防控制管理，防止發(fā)生合同條款外用工的情況。
建筑工程施工階段的成本控制離不開相應(yīng)的機制和體系，因此，基于現(xiàn)階段許多建筑工程項目中缺乏成本控制機制和體系的現(xiàn)狀，對此應(yīng)進(jìn)行完善和健全。
而對于沒有完成成本控制工作任務(wù)的從業(yè)人員也要實施一定的懲罰，通過獎懲結(jié)合的方式充分激起工作人員的工作熱情，同時也完善了成本控制的工作職責(zé)。
4結(jié)束語。
希望本文的分析探討對我國建筑工程項目施工階段的成本控制能起到一定的幫助作用。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇五
摘要：:在農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中，工程成本是影響工程質(zhì)量、工程進(jìn)度控制和工程效益的重要因素。該文詳細(xì)分析了我國農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中成本管理控制方面存在的問題，如成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績效考核制度不建全等問題，并針對成本管理提出有效管理措施和相關(guān)建議，以期為農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)成本管理提供參考。
關(guān)鍵詞：:成本管理;農(nóng)業(yè);水利工程。
引言。
農(nóng)業(yè)水利工程成本是指在我國農(nóng)業(yè)相關(guān)的水利工程中，為能夠保證施工項目順利完成交付使用，所由施工方支付的各種費用的總和，具體包括項目建設(shè)施工材料費、人工費、現(xiàn)場管理費、餐飲費和辦公費等。為保障我國農(nóng)業(yè)水利工程項目可以如期圓滿建成，使企業(yè)獲取最大利益，就需要科學(xué)的管理及使用每一筆資金，對各項成本實施科學(xué)的管理控制。
1存在的問題。
我國農(nóng)業(yè)水利工程中很多項目都未實現(xiàn)成本管制體制中對權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的結(jié)合，未嚴(yán)格落實各部門人員的責(zé)任，在管理體制的激勵中并未明確人員和利益分配相掛鉤的條文，缺乏健全的成本管理體制。許多成本管理人員的法律意識淡薄，對成本管理缺乏重視，不重視崗位責(zé)任，默認(rèn)合同精神，因此給獲得更大的經(jīng)濟效益造成了嚴(yán)重阻滯［1］。
1.2成本管理手段滯后。
由于農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中的成本管理工作包括許多系統(tǒng)和部門，是一項復(fù)雜的工程，與各部門、各系統(tǒng)的緊密配合和積極協(xié)調(diào)相關(guān)［2］。任何部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會使整個工程受到不同程度的影響，甚至可能造成無法挽回的損失。所以，必須要有一套科學(xué)、先進(jìn)的管理模式，為我國農(nóng)業(yè)水利工程提供強而有力的后盾，才能夠使農(nóng)業(yè)水利工程順利竣工。但縱觀我國當(dāng)前農(nóng)業(yè)中的水利工程在項目成本管理控制上手段滯后、無法良好協(xié)調(diào)各個子項目、未廣泛利用成熟的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、工程成本管理上只將計算機技術(shù)應(yīng)用于預(yù)算環(huán)節(jié)，各項資源閑置未能物盡其用，使我國農(nóng)業(yè)水利工程成本管理水平遲遲無法得到優(yōu)化和提升。
1.3成本績效考核體系不健全。
目前，我國農(nóng)業(yè)水利工程在項目成本管控上過于追求形式，太過重視文字層面，未形成正規(guī)的獎懲機制，成本績效考核體系亦不健全，致使成本管理措施缺乏執(zhí)行力度、成本管理工作無序，直接影響農(nóng)業(yè)水利工程項目的有效成本管理控制［3］。
農(nóng)業(yè)水利工程成本管理控制工作中，部分人員無法確定成本管理工作的重點，清晰掌握工程的開支情況，嚴(yán)重的在支出某些費用時未經(jīng)過財務(wù)部門的簽字蓋章，造成成本管理工作混亂無序、成本信息渠道閉塞以及信息嚴(yán)重失真，無法通過報告準(zhǔn)確體現(xiàn)出資金的實際去向。
2.1加強工程項目管理。
應(yīng)進(jìn)一步推動分包競標(biāo)機制的開展，吸納更多企業(yè)參與議標(biāo)，實現(xiàn)由于競爭增加而令合同價格更加經(jīng)濟。在競標(biāo)過程中，政府機構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督審核，保證競標(biāo)過程公開、透明，競標(biāo)結(jié)果公平、公正;應(yīng)對分包合同增加規(guī)范性，在內(nèi)容上提升新分包招標(biāo)文件和合同文本的詳細(xì)性，將雙方的權(quán)利和義務(wù)條款進(jìn)一步細(xì)化，避免出現(xiàn)在工程建設(shè)的過程中發(fā)生糾紛;要規(guī)范分包管理，企業(yè)的權(quán)利在選擇分包及采購集中施工材料后會相應(yīng)的增加，所以要規(guī)范管理、設(shè)立完善的制度;應(yīng)在工程、合約和人力資源部門聯(lián)合組成小組開展分包選擇工作，采購施工材料則應(yīng)物資及工程部門共同參與;應(yīng)管理好施工現(xiàn)場，農(nóng)業(yè)直接關(guān)系到我國經(jīng)濟以及民生，將每項農(nóng)業(yè)水利工程中涉及到的制度落實到位，對建設(shè)施工現(xiàn)場作業(yè)人員嚴(yán)管管理和監(jiān)督，簽訂責(zé)任書，明確項目經(jīng)驗在工程建設(shè)中應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)，并納入到績效考核中，對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和安全管理工作的效果定期進(jìn)行考核。
農(nóng)業(yè)水利工程中的管理者均應(yīng)簽訂責(zé)任協(xié)議書，明確工程建設(shè)的責(zé)任和成本。其中，責(zé)任是指由責(zé)任者的.可控程度所衡量的應(yīng)由責(zé)任者所承擔(dān)的成本。如果實際施工資金超出責(zé)任成本是相關(guān)人員計劃不準(zhǔn)確的結(jié)果，需要按實際情況來對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟上的考核，對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰，如扣除一定工資;如工程在質(zhì)量、進(jìn)度均符合施工計劃的前提下成本比計劃更低，則應(yīng)對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎勵;其次，將工程施工人員的工資待遇直接與農(nóng)業(yè)水利工程的成本管理控制掛鉤，并簽訂相關(guān)責(zé)任書，使全部工作人員均能夠意識到自己工資將直接受到工程成本的影響，從而充分重視成本管理控制的重要性;最后，采用成本分析會議的方式，定期分析和評價施工過程中使用的費用，分析費用超本的原因，并根據(jù)導(dǎo)致問題的原因給出相關(guān)的整改意見，根據(jù)整改目標(biāo)落實施工下階段的成本控制計劃。
3施工材料的管理。
施工材料的管理是成本控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，施工材料物資必須要按照相關(guān)規(guī)定定期盤點清查，避免存在材料物資的積壓浪費情況，做好施工材料的管控，避免出現(xiàn)材料變質(zhì)或者失竊的現(xiàn)象;應(yīng)該做好施工現(xiàn)場作業(yè)的監(jiān)管，避免因為不科學(xué)的施工方法而造成返工，從而增加材料成本［4］。首先應(yīng)明確劃分材料采購供應(yīng)范圍，主要施工材料必須進(jìn)行集中采購，零星材料應(yīng)由工程項目部自行采購，工程主管部門應(yīng)該確定材料的購買價格范圍;其次在計劃管理方面要堅持先算后供的原則，在工程施工之前，相關(guān)部門要根據(jù)施工設(shè)計圖紙進(jìn)行投標(biāo)預(yù)算，提出施工材料需用規(guī)劃、用材計劃或者工料分析報告上交材料設(shè)計部和工程項目部;最后應(yīng)該對施工材料的采購、供應(yīng)、驗收、存儲和核算等各個流程的工作職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行明確的規(guī)定。另外還應(yīng)該從節(jié)約出發(fā)，對可以回收利用的材料進(jìn)行回收處理，降低材料成本。
4施工機械使用費控制。
科學(xué)合理地選擇和使用施工機械設(shè)備，對水利工程施工成本控制具有非常重要的意義，特別是對一部分大型水利工程而言，其施工環(huán)境條件復(fù)雜多變、施工技術(shù)要求難度大，需要用到很多類型且數(shù)量較多的施工器械。在決定如何對施工機械設(shè)備進(jìn)行組合使用時，必須要以符合施工實際需要為前提，同時還應(yīng)該綜合考慮機械使用的綜合成本［5］。在施工過程中，機械設(shè)備的使用費通常是由臺班數(shù)量和單價確定，為了更好地對施工機械設(shè)備成本費用進(jìn)行控制，提出4項措施。首先應(yīng)該科學(xué)安排施工作業(yè)，強化機械設(shè)備的租賃管理，避免因為不合理安排施工而讓大量設(shè)備處于閑置狀態(tài);其次必須要做好施工設(shè)備的調(diào)度，盡可能地減少窩工的情況，提高設(shè)備利用率;要做好施工設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)工作，確保機械設(shè)備能夠處于最佳運行狀態(tài)，不會因為設(shè)備故障而影響施工進(jìn)度，從而造成成本的浪費;最后要確?，F(xiàn)場施工人員和機械操作人員之間能夠有效溝通、密切配合，從而提高機械設(shè)備施工效率。
5結(jié)束語。
為提升農(nóng)業(yè)水利施工企業(yè)的市場競爭力，需要控制農(nóng)業(yè)水利工程的成本，通過成本的管控提升企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新高度。本文分析水利施工中存在成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績效考核制度不建全等問題，并針對成本管理提出有效管理措施，實現(xiàn)科學(xué)合理的控制成本，保證農(nóng)業(yè)水利工程的順利進(jìn)行，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到最大保障。
參考文獻(xiàn)。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇六
我國很多制造商與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在簡易交易的不穩(wěn)定合作模式，導(dǎo)致采購成本增加。那么下面是小編為大家分享供應(yīng)鏈成本控制主要方向，歡迎大家閱讀瀏覽。
一手保障供應(yīng)，一手控制庫存成本，兩手都要抓，兩手都要硬。實現(xiàn)快速供應(yīng)與庫存成本的有效控制，是制造業(yè)供應(yīng)鏈追求的最終目標(biāo)。我國很多中小型及大型制造企業(yè)往往忽略了對市場需求的分析與關(guān)注，其結(jié)果造成了庫存積壓的風(fēng)險?，F(xiàn)狀要求我國制造業(yè)必須關(guān)注計劃與庫存風(fēng)險，降低供應(yīng)鏈成本。
傳統(tǒng)的備貨型(mts：make-to-stock)生產(chǎn)方式固然有效，同時也要根據(jù)行業(yè)及產(chǎn)品特點，選取一些新的生產(chǎn)模式，如裝配型(ato：assemble-to-order)、訂單生產(chǎn)型(mto：make-to-order)、面向訂單設(shè)計(eto：engineering-to-order)等模式，加強市場需求分析，提升預(yù)測計劃準(zhǔn)確率。需求預(yù)測管理是供應(yīng)鏈的首要環(huán)節(jié)，我國制造業(yè)需求預(yù)測準(zhǔn)確率普遍偏低。市場預(yù)測要準(zhǔn)確，需要采用pest法分析宏觀環(huán)境，波特五力模型法分析行業(yè)(產(chǎn)業(yè))環(huán)境，swot法分析微觀環(huán)境，并測算出市場容量及企業(yè)的市場份額，同時根據(jù)歷史上的銷售記錄來綜合分析，才能預(yù)測出準(zhǔn)確的需求量。
一、供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)同計劃。要想成功地管理可預(yù)測的需求波動，整條供應(yīng)鏈必須為實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)而工作，那就是，供應(yīng)鏈整體利潤最大化。供應(yīng)鏈中每個成員可能原則上都贊成這個目標(biāo)，但在實際上，讓整條供應(yīng)鏈在如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈利潤最大化這個問題上達(dá)成一致非常困難。由于激勵機制的不同，即使在一個企業(yè)內(nèi)部，都很難使各部門合作制定計劃。營銷部門以收入為激勵因素，生產(chǎn)運營部門以成本為激勵因素。在供應(yīng)鏈中，不同企業(yè)以各自的利益而不是整條供應(yīng)鏈的利益為判斷基準(zhǔn)。如果企業(yè)不能共同合作，供應(yīng)鏈只會獲取次優(yōu)的利潤，協(xié)作可以通過聯(lián)合小組來實現(xiàn)。供應(yīng)鏈成員的激勵必須一致，組織內(nèi)更高管理層的支持非常重要，因為這種協(xié)作通常要求團隊采取非傳統(tǒng)運作程序進(jìn)行工作。盡管實現(xiàn)合作很困難，但帶來的收益卻是巨大的。
二、制定戰(zhàn)略性決策時考慮可預(yù)測的需求波動?？深A(yù)測的需求波動對企業(yè)的正常運營影響巨大，所以當(dāng)制定戰(zhàn)略性決策時，企業(yè)必須考慮可預(yù)測的需求波動的影響。然而，現(xiàn)實中制定決策，比如公司提供什么樣的產(chǎn)品，是否需要建設(shè)新設(shè)備，采用什么樣的定價方式等時，通常沒有考慮可預(yù)測的需求波動。盈利的水平在很大程度上取決于可預(yù)測的需求波動，因此，戰(zhàn)略決策的成敗也取決于可預(yù)測的需求波動。
三、設(shè)計銷售和運作計劃以理解和管理需求以及使用行為的驅(qū)動因素。銷售和運作計劃小組的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是理解真實的消費者使用行為并作出響應(yīng)。銷售和運作計劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是管理消費者的使用行為并能提高供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗟姆绞教峁┊a(chǎn)品的供給。為了獲得成功，銷售和運作計劃小組必須非常了解整個供應(yīng)鏈的需求。
四、當(dāng)實際情況或預(yù)測發(fā)生變化時，確保銷售和運作計劃過程不斷修正以適應(yīng)變化。在銷售和運作計劃過程中導(dǎo)入早期預(yù)警機制是非常重要的，需求或供給環(huán)境的變化可能會導(dǎo)致現(xiàn)實的計劃有所不同。在這種情況下，對于計劃者來說，重要的是提醒供應(yīng)鏈注意原有計劃已過時，并提供已把眾多變化因素考慮其中的新計劃。即使沒有短期預(yù)警，當(dāng)預(yù)測和營銷計劃出現(xiàn)調(diào)整時，銷售和運作計劃過程中提出的策略也應(yīng)當(dāng)有所變化。
20世紀(jì)90年代以后，很多專家和企業(yè)家提出“零庫存”的口號。從供應(yīng)鏈的角度來看，這些觀點有一定的道理。企業(yè)需要由傳統(tǒng)的庫存“推式”策略向訂單“拉式”策略轉(zhuǎn)變，或向“推拉結(jié)合”的策略轉(zhuǎn)變，還要采取一些創(chuàng)新的庫存控制模式，如vmi、jit等模式，以信息庫存替代實體庫存。要重視對庫存的有效監(jiān)控與預(yù)警，及時消化庫存，降低庫存成本風(fēng)險。
供應(yīng)鏈的庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化，其主要內(nèi)容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準(zhǔn)確效果;決定經(jīng)濟批量時考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響;在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。
通過對客戶、生產(chǎn)、運輸?shù)荣Y源的平衡利用，企業(yè)對供應(yīng)鏈中不確定性產(chǎn)生的缺貨、延遲等風(fēng)險進(jìn)行有效的識別、緩解與控制。
根據(jù)供應(yīng)鏈中的庫存管理主體及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種模式。
各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應(yīng)鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅(qū)動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。
jmi模式是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理模式，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“bullwhip”效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈同步化程度。
這種模式下強調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應(yīng)鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協(xié)調(diào)性來考慮問題，保證供應(yīng)鏈相鄰兩節(jié)點之間的庫存管理實體對需求預(yù)測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。
任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調(diào)中心。
vmi模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統(tǒng)的、集成的思想管理庫存，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步化運行。
在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計劃與管理，在一個共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標(biāo)，由供應(yīng)商來管理庫存，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進(jìn)。
cpfr是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，建立在jmi和vmi的最佳分級實踐基礎(chǔ)上，同時拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。
它應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型，覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
cpfr的最大優(yōu)勢是能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動。cpfr采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上其他方面的'管理。
在全球制造的大環(huán)境下，供應(yīng)商資源與客戶資源同等重要，根據(jù)供應(yīng)商關(guān)系的差異性、物資品類的差異性來制定采購策略，是實現(xiàn)采購總成本降低的前提。
我國很多制造商與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在簡易交易的不穩(wěn)定合作模式，導(dǎo)致采購成本增加。英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會根據(jù)風(fēng)險、成本兩個維度，將采購方與供應(yīng)商的關(guān)系分為四類來制定差異化的采購策略。第一類是關(guān)鍵型供應(yīng)商(風(fēng)險高、成本高)，需要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同降低產(chǎn)品成本;第二類是瓶頸型(風(fēng)險高，成本低)，一般是指定制的、低價值的配套產(chǎn)品，需要建立起緊密合作關(guān)系，降低采購風(fēng)險;第三類是杠桿型(風(fēng)險低，成本高)，需要形成競爭關(guān)系，通過招標(biāo)等方式來降低采購成本;第四類是常規(guī)型(風(fēng)險低、成本低)，需要優(yōu)化合作方式，提升合作效率，降低采購運營成本。
對于一般性物資，需要構(gòu)建多家供應(yīng)商競爭的局面;貴重關(guān)鍵型的物資，需要建立戰(zhàn)略采購管理機制;低附加值物資，需要形成規(guī)模批量采購優(yōu)勢;壟斷性物資，要實現(xiàn)集中采購，并尋求技術(shù)替代方案，消除市場壟斷風(fēng)險;價格頻繁波動的物資，要通過期貨市場來采購，或一攬子訂單模式，鎖定價格;配套類物資，則需要通過年度招投標(biāo)的方法，來保證供應(yīng)的穩(wěn)定性與成本優(yōu)勢。
采購成本控制，不能只是單方面降價，而要讓采購、供應(yīng)商、研發(fā)人員一起參與，實現(xiàn)ipd(集成產(chǎn)品開發(fā))模式。項目團隊充分利用va/ve(價值分析/價值工程)的方式，將產(chǎn)品多余或不合理的功能、性能、質(zhì)量進(jìn)行剔除、簡化、變更、替代，從“頂層設(shè)計”上實現(xiàn)產(chǎn)品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼機制”，根據(jù)市場、客戶能夠接受的價格目標(biāo)來定義產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品總成本的降低。
當(dāng)電子商務(wù)橫掃傳統(tǒng)賣場之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內(nèi)開展電商業(yè)務(wù)，卻成了o2o的重點學(xué)習(xí)對象。在宜家集團發(fā)布的2014財年年報顯示，實現(xiàn)銷售總額287億歐元，比2013財年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強勁的地區(qū)之一，實現(xiàn)銷售額88億人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年增長的高收益下卻是單品逐年的價格下調(diào)。以一款klippan沙發(fā)為例，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。
如何把控上游是宜家進(jìn)入中國最重要的課題?？梢哉f，宜家進(jìn)入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應(yīng)商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。
在此過程中，有一些供應(yīng)商和宜家分道揚鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇某家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應(yīng)商，總經(jīng)理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。
陳利民認(rèn)為，宜家擁有比較獨特的商業(yè)模式，就是宜家經(jīng)典的cycle(閉環(huán))——以更大的采購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量?！把h(huán)量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單?！?/p>
雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個籃子里，但現(xiàn)實卻是目前100%的產(chǎn)品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。
宜家的生態(tài)體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強，等級越低，意味著在宜家的生態(tài)體系中越不穩(wěn)定，因為有淘汰機制。
陳利民的生存哲學(xué)是盡最大可能跟上宜家的步調(diào)。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應(yīng)商有一個非常嚴(yán)格的kpi考核指標(biāo)，涉及到價格、交貨、質(zhì)量以及社會責(zé)任等?！拔覀兠總€月都會收到一個kpi的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標(biāo)。”
這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應(yīng)商的競爭。陳利民指出，中國國內(nèi)和其同樣做沙發(fā)套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現(xiàn)在宜家正在培養(yǎng)一個東南亞的供應(yīng)商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價。
目前，在總的報價上來看中國供應(yīng)商更有優(yōu)勢。不過，在宜家的體系下，這個優(yōu)勢也只是階段性的，因為宜家會把一些供應(yīng)商的技術(shù)優(yōu)勢給其他供應(yīng)商共享，這也逼迫供應(yīng)商只能不斷推陳出新。
陳利民也承認(rèn)宜家對供應(yīng)商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發(fā)套如果發(fā)現(xiàn)中間有細(xì)小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會被中止業(yè)務(wù)關(guān)系。
不過與這些不利相比，宜家的好處在于付款及時。陳利民比較，宜家是發(fā)貨30天就付款，沃爾瑪是發(fā)貨后90天，國內(nèi)某個服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時，會從管理、技術(shù)、環(huán)保、供應(yīng)鏈等體系給予指導(dǎo)?！耙思椰F(xiàn)在覺得供應(yīng)商的能力是無限的，我們現(xiàn)在也這樣看自己。”陳利民說。
從供應(yīng)商這個環(huán)節(jié)開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應(yīng)鏈體系。
宜家是全球化采購模式，其在全球設(shè)立了16個采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個在中國內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設(shè)立了16個采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個在中國內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在中國的采購量已占到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。
另一方面，宜家近幾年在中國悄然布局了一個完整的供應(yīng)鏈體系。
比如在上海奉賢建立了亞太區(qū)最大的dc(distributioncenter分發(fā)中心)。宜家奉賢分撥中心經(jīng)理張浩瀚說，這個dc的戰(zhàn)略意義非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來確保及時的發(fā)貨和卸貨，尤其是作為區(qū)域dc，不僅可以供貨給上海和中國的其他商場，更多還能輻射全亞太區(qū)的47家商場。
同時，被認(rèn)為是宜家核心競爭力之一的設(shè)計中心也在上海擴大了規(guī)模。上海還設(shè)立了瑞典以外唯一的產(chǎn)品檢測培訓(xùn)中心(ittc)。
這也保證了宜家獨特的商業(yè)模式，宜家是完全的自營，商品自采自銷，依靠商品差價來獲取收益。而國內(nèi)一些家居賣場，則采取代銷+經(jīng)銷方式，將銷售區(qū)域分租給不同的家居廠商，從中收取租金，并提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，由廠家派駐促銷員在賣場銷售。這是兩種本質(zhì)上不同的商業(yè)模式。
國內(nèi)家居賣場這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實現(xiàn)對顧客需求的深入研究和綜合服務(wù)。而宜家，因為賣場建立在自有供應(yīng)鏈體系的基礎(chǔ)上，整個賣場就形成了一個有機整體。這種模式的難點在于如何控制好整個價值鏈條。
我國人口分布及產(chǎn)品制造水平都存在較大的區(qū)域差異性，加之物流技術(shù)較為落后，導(dǎo)致物流成本普遍偏高，物流成本占銷售收入的比例一般在10%左右，相對于歐美日等國家而言差距較大，必須予以重點關(guān)注。
我國制造業(yè)對物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃普遍不夠重視，導(dǎo)致物流資源整合、供應(yīng)鏈一體化水平較低，物流成本偏高。制造業(yè)需要分析區(qū)域人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟水平、消費水平、交通運輸?shù)纫蛩兀粩鄡?yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)與線路，提升物流效率，降低物流成本。
物流配送中心可以實現(xiàn)商品交易中心與物流中心的分離，通過物流運輸標(biāo)準(zhǔn)化、合并運輸、二次分裝、延遲制造等物流技術(shù)，促進(jìn)物流合理化，降低成本。物流配送中心的建設(shè)，需要分析其功能目標(biāo)，做好配送中心的選址規(guī)劃、空間規(guī)劃、平面規(guī)劃、物流設(shè)備規(guī)劃，不斷提升效率，降低物流成本。
在物流運營與操作層面，要充分利用gps、rfid、物聯(lián)網(wǎng)等物流信息化技術(shù)，實現(xiàn)精益物流管理。產(chǎn)品運輸與配載也要充分利用水路、鐵路、公路、航空的成本與效率的差異性，進(jìn)行精細(xì)化管理，降低物流成本。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇七
2)如何優(yōu)化汽車空調(diào)企業(yè)的庫存管理。
6)基于abc分類法的南通煙草物流中心庫存管理研究。
7)隨機需求下具有有效期的易變質(zhì)物品的庫存管理。
10)供應(yīng)商管理庫存對牛鞭效應(yīng)的抑制。
11)備件庫存管理的改進(jìn)型abc控制法。
13)軍工企業(yè)庫存實施vmi管理模式研究。
15)基于sd的食用油料生產(chǎn)流通多級庫存管理模式研究。
16)醫(yī)院會計如何做好庫存物資管理。
17)電子商務(wù)環(huán)境下基于供應(yīng)商管理庫存的集群供應(yīng)鏈優(yōu)化研究。
19)供應(yīng)商統(tǒng)領(lǐng)下的庫存管理與零售商之間的收益分享--基于對季節(jié)性商品采購的思考。
20)庫存管理方法在潤滑油銷售企業(yè)的運用。
21)淺談?wù)臐砂l(fā)電分公司物資零庫存管理。
24)基于c醫(yī)療器械制造型公司的精益庫存管理。
25)w公司上海工廠庫存管理的改善研究。
26)基于vmi的tl企業(yè)庫存管理與成本研究。
27)勞動力、庫存、管理效益三大問題受關(guān)注。
28)物資管理信息系統(tǒng)助挖潛增效。
29)煙草企業(yè)庫存物資最優(yōu)化管理問題研究。
30)裝備庫存物資計價核算管理問題全視角剖析。
34)論加強和改進(jìn)鐵路企業(yè)存貨管理有效控制庫存風(fēng)險的具體對策研究。
36)基于數(shù)據(jù)采集技術(shù)的優(yōu)化庫存管理。
40)基于系統(tǒng)動力學(xué)的第三方物流管理庫存模型。
41)汽車經(jīng)銷商售后零部件可視化庫存管理。
42)電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)庫存商品管理研究。
43)分析油田物資庫存精細(xì)化管理的有效途徑。
44)化工設(shè)備零備件的采購和庫存管理。
45)工業(yè)零部件制造企業(yè)多級庫存管理模型研究--以s公司為例。
46)基于聯(lián)合庫存管理模式的成品油庫存管理研究。
47)多元素abc分類法在連鎖超市庫存管理中的應(yīng)用。
48)淺談改善通訊企業(yè)庫存管理的策略。
50)基于供應(yīng)鏈管理的船艇導(dǎo)航設(shè)備庫存控制研究。
52)淺談z計量設(shè)備公司維修備件庫存管理的經(jīng)驗與體會。
54)供應(yīng)商管理庫存的策略與運營分析。
55)如何優(yōu)化企業(yè)庫存管理與控制之我見。
56)對物流管理中庫存管理現(xiàn)代化的幾點探討。
57)淺談農(nóng)村商業(yè)銀行庫存現(xiàn)金管理存在的問題及對策。
61)erp在蘭州石化采購與庫存管理中運用效果分析。
62)基于mpg法的汽車行業(yè)零部件庫存管理研究--以某汽車企業(yè)為例。
63)淺談房地產(chǎn)去庫存新政下的住房公積金管理。
64)基于eoq模型的服裝制造企業(yè)原材料庫存管理研究。
65)電力企業(yè)庫存管理風(fēng)險分析及應(yīng)對措施。
66)庫存?zhèn)浼bc分類管理的改進(jìn)。
73)基于條形碼技術(shù)的政府備件采購管理與庫存控制策略的研究與應(yīng)用。
74)醫(yī)院會計如何做好庫存物資管理淺談。
75)基于triz的庫存物品先入先出管理實現(xiàn)方法研究。
78)基于代儲代銷模式下的石化企業(yè)物資庫存優(yōu)化管理。
79)淺談新形勢下如何加強行政事業(yè)單位庫存現(xiàn)金管理。
81)基于信息技術(shù)庫存管理的宏觀經(jīng)濟效應(yīng)。
83)基于系統(tǒng)動力學(xué)的a醫(yī)藥超市庫存管理研究。
84)國庫現(xiàn)金管理熨平國庫庫存波動的方法探究。
86)國際承包工程項目的物資零庫存管理。
88)電子商務(wù)物流管理中庫存控制的體驗式教學(xué)研究。
92)基于精益模式下的設(shè)備備件庫存管理模型。
93)大數(shù)據(jù)時代基于云會計的企業(yè)庫存管理研究。
94)基于梯次存貯模型的供應(yīng)鏈管理庫存控制策略。
95)電子商務(wù)時代企業(yè)庫存管理相關(guān)問題思考。
96)考慮風(fēng)險規(guī)避的`供應(yīng)商管理庫存契約模型。
97)a鋼材有限公司鋼材庫存管理優(yōu)化研究。
99)淺述豐田庫存管理對我國汽車企業(yè)庫存管理的啟示。
101)工廠化育苗庫存管理的優(yōu)化方法研究。
103)基于庫存管理與均衡銷售的卷煙購進(jìn)調(diào)控研究。
105)信息化助推北京中麗雙單位庫存管理模式落地。
113)jmi和傳統(tǒng)庫存管理模式下牛鞭效應(yīng)比較。
116)供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào)機制研究現(xiàn)狀綜述。
117)大型化工企業(yè)設(shè)備及零備件采購和庫存管理。
118)淺談卷煙輔料庫存管理存在的問題與改善方案設(shè)計。
119)買手與s&op雙重模式下的服裝庫存協(xié)同管理研究。
120)鋼鐵企業(yè)成品庫存智能化管理可行性研究。
123)油品銷售企業(yè)的庫存管理研究。
124)航空制造業(yè)中的物料采購與庫存管理設(shè)計。
126)庫存不精確情形下的生產(chǎn)運作管理。
127)流程管控視角下電子商務(wù)企業(yè)物流庫存管理研究。
128)基于鮮活農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理的庫存協(xié)調(diào)研究。
129)改變傳統(tǒng)采購模式推進(jìn)物資庫存管理探析。
133)淺談機械加工行業(yè)的物資管理調(diào)研報告--如何有效降低庫存。
134)我國制造業(yè)企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀問題和對策研究。
135)基于作業(yè)成本法下的企業(yè)庫存管理控制。
137)模糊需求環(huán)境下考慮碳排放成本的庫存管理。
138)針對庫存分析和預(yù)測的企業(yè)物資倉儲管理系統(tǒng)研究。
140)生產(chǎn)制造企業(yè)vmi庫存管理研究。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇八
摘要：針對當(dāng)前水土保持工程在設(shè)計及施工階段的投資控制環(huán)節(jié)存在的問題，提出了相應(yīng)改進(jìn)措施，以推動水土保持工程建設(shè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：水土保持;工程設(shè)計;施工;投資控制。
1水土保持工程施工設(shè)計成本控制凸顯的問題。
1.1施工設(shè)計方案在工程周期設(shè)計上不夠科學(xué)。
水土保持工程設(shè)計方案，首先必須確定好工程的施工周期。目前在此階段，盲目注重進(jìn)度和過于壓縮周期等類現(xiàn)象普遍存在。對于水土保持工程成本控制認(rèn)識的偏差，是造成出現(xiàn)這種現(xiàn)象的重要原因。投資者往往單純認(rèn)為較短的工期能夠使工程盡快投入運營，并可盡快收回投資成本。但事實上，工程周期縮短在帶來支出成本縮減的同時，也不可避免地造成各類輔助資源，如工人、資金、物資、車輛運作效率的大幅度提高，如果這些因素因為脫離實際而無法給工程建設(shè)提供必要的保證，則必然會造成工程建設(shè)不必要的停滯，使工程支出成本在相當(dāng)大的范圍內(nèi)不降反升，使成本控制的初衷無法實現(xiàn)。對此，政府和行業(yè)監(jiān)管部門往往不太重視工程設(shè)計，對工程設(shè)計方案上的周期把握提不出專業(yè)性指導(dǎo)意見，從而導(dǎo)致工程設(shè)計方案在周期設(shè)計方面的問題不能夠及時被發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)。
1.2水土保持工程施工設(shè)計方案與工程實際情況相脫離。
水土保持工程施工設(shè)計方案制定前，必須對施工地域的地質(zhì)、氣候、水文等現(xiàn)場條件進(jìn)行細(xì)致科學(xué)的勘察勘測，收集豐富的相關(guān)基礎(chǔ)資料，從而保證設(shè)計方案精準(zhǔn)和更具實效性。但從實際情況來看，現(xiàn)場勘察勘測工作往往被忽視，或是勘察勘測過程極為粗略或是干脆不做勘察勘測，施工區(qū)域的各項信息未能在勘察勘測報告中全面列明，設(shè)計單位基于此做出的施工方案難以科學(xué)準(zhǔn)確。同時，對于已掌握的施工地域情況，設(shè)計方案受設(shè)計單位和人員技術(shù)水平限制，不能很好地統(tǒng)籌處理各種不利因素影響，直接導(dǎo)致設(shè)計方案與現(xiàn)場實際不符，造成投資及施工風(fēng)險系數(shù)增大，不利于總成本的控制[1]。部分水土保持工程施工區(qū)域的地方保護(hù)現(xiàn)象嚴(yán)重，工程項目的設(shè)計往往被迫交由當(dāng)?shù)卦O(shè)計水平低甚至沒有設(shè)計資質(zhì)的機構(gòu)完成，其編制的設(shè)計方案根本不具備合理性和可行性，從而造成了工程設(shè)計的多次變更，工期拖延，成本加大。
1.3水土保持工程施工設(shè)計方案中的設(shè)計概算應(yīng)用不力。
設(shè)計概算是指負(fù)責(zé)水土保持工程設(shè)計的單位在工程設(shè)計的初期階段，以投資估算為前提，根據(jù)初步設(shè)計思路及人員、設(shè)備、材料、圖紙等其他資料，用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄓ嬎愠龅墓こ倘拷ㄔO(shè)施工費用。設(shè)計概算的優(yōu)劣，充分反映出了設(shè)計者的設(shè)計和管理水平，也是對工程整體投入行為的科學(xué)預(yù)測，對工程推進(jìn)起著監(jiān)管和約束作用[2]。采取設(shè)計概算，可以顯著提高水土保持工程在設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制水平。因此，設(shè)計方案的成本控制應(yīng)重視運用這一方法。但現(xiàn)實中，水土保持工程施工設(shè)計方案并未對設(shè)計概算足夠重視，施工過程中的人員調(diào)配、設(shè)備配置、技術(shù)開發(fā)、材料準(zhǔn)備等幾乎未體現(xiàn)在設(shè)計概算中，也沒有對資金調(diào)配及監(jiān)督等后續(xù)工作做出合理安排，施工設(shè)計中臨時性資金投入和不必要消耗明顯，嚴(yán)重影響了水土保持工程的經(jīng)濟效益。
2水土保持工程施工設(shè)計中有效控制成本和質(zhì)量的思路。
2.1實現(xiàn)水土保持工程施工設(shè)計進(jìn)度周期、投資成本、工程質(zhì)量的有機統(tǒng)一。
水土保持工程在設(shè)計階段編制的成本計劃是工程實施各項工作計劃的前提，在此基礎(chǔ)上，需要重點把握好周期、質(zhì)量及成本三者及其關(guān)系。一是必須充分考慮施工實際，合理確定單元工程、單位工程的建設(shè)周期，統(tǒng)籌安排短—中—長期工程的具體建設(shè)周期。同時，要掌好建設(shè)中可能出現(xiàn)的波動性。對于可能影響工程周期的因素，應(yīng)提前做好預(yù)判，例如材料延誤、設(shè)備損壞、氣候變化等等。在預(yù)判的前提下，做好周密的應(yīng)急預(yù)案，確保工程不出現(xiàn)施工停滯。二是必須樹立工程質(zhì)量為上意識，注重對新材料、新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用，注重借鑒行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的.技術(shù)和設(shè)備，以技術(shù)工藝創(chuàng)新提升工程質(zhì)量，控制投入成本。同時，安排專業(yè)監(jiān)理人員嚴(yán)把施工各環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)，避免因返工或驗收不合格造成的二次資源投入。三是必須做好工程各要素投資額度限制工作，對各環(huán)節(jié)的施工成本要根據(jù)工程實際予以科學(xué)的控制，使工程投入的資金按預(yù)定計劃發(fā)揮應(yīng)有的作用，以此優(yōu)化投資構(gòu)成，避免資金流向失控[3]。要在合理確定工程周期和保證質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化投資控制方案，避免經(jīng)營風(fēng)險，提高整個工程的經(jīng)濟效益。
2.2做好水土保持工程現(xiàn)場管理，提高施工設(shè)計與施工現(xiàn)場的匹配度。
要提高施工設(shè)計與施工現(xiàn)場的匹配度，重點要關(guān)注：一是重視設(shè)計前期的勘察勘測。設(shè)計水土保持工程方案前，必須集中必要的技術(shù)力量對施工地域的地質(zhì)、氣候、水文等現(xiàn)場條件進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的勘察勘測，必要時可聘請專業(yè)勘察勘測機構(gòu)的專家?guī)椭蛑笇?dǎo)，對獲取的各項基礎(chǔ)資料進(jìn)行全面分析和綜合判斷，為施工設(shè)計成本編制提供準(zhǔn)確無誤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保設(shè)計方案與施工區(qū)域?qū)嶋H情況的高度匹配。二是重點把握影響工程成本的主要因素。主要是優(yōu)化施工材料的管理，把好材料質(zhì)檢準(zhǔn)入關(guān)，避免假冒偽劣材料進(jìn)入施工現(xiàn)場，使施工材料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)；對現(xiàn)場材料的使用進(jìn)行科學(xué)管理，制定和落實管理辦法，嚴(yán)格控制好材料入庫、出庫、使用及流轉(zhuǎn)關(guān)；安排人員定期盤點并及時處理剩余材料，做好廢物利用和材料銷毀報廢工作，避免材料的不必要浪費；注重對施工人員的培訓(xùn)，提高施工人員規(guī)范操作設(shè)備和使用材料的能力，避免因操作失誤造成的設(shè)備損壞、材料損毀乃至工程返工。三是統(tǒng)籌管理施工現(xiàn)場各個環(huán)節(jié)及要素。施工前應(yīng)對工序要求、操作規(guī)范、設(shè)備管理、物資存放等各個環(huán)節(jié)及要素制定科學(xué)嚴(yán)格的管理辦法和考核獎懲措施，推動施工各環(huán)節(jié)及要素在科學(xué)、可行、規(guī)范的框架下有序高效運轉(zhuǎn)，控制施工失誤，實現(xiàn)成本有效控制。
2.3運用定額預(yù)算及設(shè)計概算的成本控制方法，控制水土保持工程施工設(shè)計成本。
實踐中，水土保持工程主要以預(yù)算定額作為判斷某項工程成本造價是否科學(xué)可行的評判標(biāo)準(zhǔn)。因此，水土保持工程施工設(shè)計成本的控制也必須借助定額預(yù)算法。投資方在編制設(shè)計成本方案前，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)運作能力、施工水平、施工環(huán)境及其他可能影響工程的因素，對資金流向、材料消耗、設(shè)備及人員投入、質(zhì)量管控等各個環(huán)節(jié)科學(xué)編制對應(yīng)的定額投入標(biāo)準(zhǔn)，以制定的定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過與在施工過程中各個環(huán)節(jié)實際消耗量的對比分析，綜合評判成本控制的效果和施工效率。對于實際消耗量高于定額標(biāo)準(zhǔn)的情況，應(yīng)及時查找原因，并制定相應(yīng)措施予以嚴(yán)格控制。同時，應(yīng)注重設(shè)計概算的運用，要充分考慮施工實際，對材料、人員和設(shè)備的投入成本進(jìn)行預(yù)估，并確定成本浮動范圍。善于運用縱橫向比對，依靠業(yè)內(nèi)通行的模糊比較法對各個環(huán)節(jié)要素的成本支出予以判斷。具體而言，水土保持工程施工設(shè)計單位及人員，可以通過對類似工程的設(shè)計方案、施工水平、資金投入等資料的研究，全面比照工程各個環(huán)節(jié)及要素的投入水平，并對其中的差異進(jìn)行科學(xué)分析研判，對工程施工設(shè)計加以調(diào)整完善，以此提升水土保持工程在施工設(shè)計環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益[4]。綜上所述，水土保持工程在改善生態(tài)環(huán)境、推進(jìn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動區(qū)域可持續(xù)發(fā)展與生態(tài)文明建設(shè)等方面有著十分重要的作用，但其本身具有的投資較大、施工環(huán)境復(fù)雜、地域分布廣泛等特點，要求投資方必須重視在設(shè)計及施工階段的投資成本控制問題。本文通過投資方在水土保持工程設(shè)計及施工階段成本控制方面存在的問題分析，并據(jù)此擬定相應(yīng)對策，以期水土保持工程能夠切實有效地控制成本，造福于當(dāng)?shù)厝嗣瘛?/p>
作者:劉志剛單位:山西省水土保持科學(xué)研究所。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇九
摘要：有效的供應(yīng)鏈管理要求對供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢有較清楚的認(rèn)識，本文認(rèn)為供應(yīng)鏈管理在過去數(shù)年間發(fā)生了五方面重大變化，即從注重企業(yè)內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)到注重企業(yè)間資源的協(xié)調(diào)，由注重有形成本到注重市場媒介成本，由關(guān)注供應(yīng)到關(guān)注需求，從信息保留到信息共享，從“大量供應(yīng)”到“大批量定制”供應(yīng)等。
供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嗷ラg通過原材料、零部件、產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商等構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)。所謂供應(yīng)鏈管理，是指對包括從最初的原材料開始，經(jīng)過若干環(huán)節(jié)直至最終使用者手中的全過程的貨物的流動、轉(zhuǎn)化和相關(guān)的信息流的整合，通過改善供應(yīng)鏈關(guān)系來取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但供應(yīng)鏈管理并非固定不變的，伴隨著市場營銷觀念的發(fā)展，信息系統(tǒng)基礎(chǔ)的完善，戰(zhàn)略管理思想的深化，供應(yīng)鏈管理在其觀念、管理方式等方面都出現(xiàn)了新的變化。經(jīng)濟全球化使得眾多的中國企業(yè)成為全球供應(yīng)鏈中的成員，中國企業(yè)必須與時俱進(jìn)，充分認(rèn)識供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢，以便對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略作出明智的判斷和選擇。
一、從注重企業(yè)內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)到注重企業(yè)間資源的協(xié)調(diào)。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中企業(yè)總是試圖最大限度地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，通過對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的信息、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，從而增強產(chǎn)品競爭力。隨著生產(chǎn)的社會化與專業(yè)化，企業(yè)逐漸認(rèn)識到不能僅靠自身而必須聯(lián)合行業(yè)中其他上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈，充分利用一切可利用的資源來適應(yīng)新的競爭環(huán)境，外伸企業(yè)、虛擬企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內(nèi)部擴展到了外部。把多個企業(yè)納入一個整體的管理下實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調(diào)運作后，大大增強該供應(yīng)鏈大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，同時也使每個企業(yè)均可實現(xiàn)以最小的個別成本和轉(zhuǎn)換成本來獲得成本優(yōu)勢。企業(yè)集成從原來的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。這種模式不是固定的，可以是供應(yīng)商——生產(chǎn)商——分銷商——零售商的傳統(tǒng)模式，也可能是生產(chǎn)商——零售商或是其他模式，模式的決定取決于如何才能更大程度地發(fā)揮核心競爭力及取得最大的競爭優(yōu)勢。必須重點指出的是，除少數(shù)壟斷性大公司外，大部分企業(yè)不可能擁有獨一無二的供應(yīng)鏈企業(yè)間合作模式，在相同模式下，競爭力仍然差別很大，關(guān)鍵在于必須選擇合適的合作伙伴（相同的企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略思想、互相信任，有各自可利用的核心競爭優(yōu)勢等）以及對矛盾與沖突的及時協(xié)調(diào)。
二、供應(yīng)鏈成本管理由注重有形成本到注重市場媒介成本。
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)者是制造商，但隨著市場營銷觀念的深入人心，企業(yè)營銷部門已把需求作為供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。關(guān)注需求要求企業(yè)致力于需求信息的獲得和反饋，需求數(shù)據(jù)的取得應(yīng)當(dāng)盡可能在靠近消費的'時間和地點，如在零售業(yè)中，消費點就是pos機掃描貨物條形碼的地方。醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)的消費點，不應(yīng)是倉庫而應(yīng)是診室或手術(shù)室，唯此才能獲得真正的需求信息，并能夠以此為據(jù)迅速調(diào)整供應(yīng)的品種、質(zhì)量、數(shù)量以更好的滿足市場需要，降低“牛鞭效應(yīng)”，在這里，需求預(yù)測的技術(shù)與水平至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的庫存投資成本和客戶服務(wù)水平。關(guān)注需求還要求企業(yè)必須加強需求管理，相應(yīng)的需求管理工具（如價格政策）應(yīng)與供應(yīng)鏈管理很好結(jié)合起來，關(guān)注需求并不意味著企業(yè)無條件地滿足市場需求，而是可以包括通過價格改變來刺激需求或改變需求，尤其是對于那些剛剛問世不久尚無法預(yù)測其銷量的高技術(shù)產(chǎn)品，這種方法被戴爾公司稱為“賣你有的東西”。
隨著企業(yè)競爭形態(tài)演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，信息保留已不再適應(yīng)時代要求，信息流動、信息共享越來越受到重視。雖然供應(yīng)鏈企業(yè)間信息共享仍存在一些障礙如部分企業(yè)內(nèi)部的信息工作基礎(chǔ)薄弱，數(shù)據(jù)不完整，信息安全問題、相關(guān)產(chǎn)品構(gòu)架及互操作標(biāo)準(zhǔn)的欠完善等。但借助計算機網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)，溝通企業(yè)內(nèi)外部信息聯(lián)系，實現(xiàn)信息共享，是提高企業(yè)競爭力的最有力手段。在某種程度上說，信息共享的水平?jīng)Q定了供應(yīng)鏈的競爭力水平。企業(yè)應(yīng)切實推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立網(wǎng)上協(xié)同作業(yè)體系。此外，傳統(tǒng)的面對面的交流，雖然漸漸被人們遺忘，但它仍是供應(yīng)鏈信息共享的一條重要途徑，只有將傳統(tǒng)的方式與現(xiàn)代技術(shù)相融合才能得到完整、有效的信息系統(tǒng)。
四、從“大量供應(yīng)”到“大批量定制”式的供應(yīng)。
“大量供應(yīng)”強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供應(yīng)強調(diào)滿足眾多不同顧客個性化需求，它適應(yīng)了當(dāng)今市場需求多樣化和個性化的變化趨勢，在強調(diào)收入增長的同時，注重培養(yǎng)顧客忠誠，大批量定制方式最關(guān)鍵的是要能建成一個敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)的關(guān)鍵是貫穿供應(yīng)鏈全過程的信息流、物流、資金流、價值流及業(yè)務(wù)流的協(xié)調(diào)與同步化問題。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)表現(xiàn)在訂單管理，計劃管理、質(zhì)量管理、營銷管理、供貨管理、庫存管理等各個方面，對企業(yè)資源計劃（erp）、供應(yīng)鏈管理（scm）、客戶關(guān)系管理（crm）的整合能有效地解決這一問題。至于同步化方面，可以采取：盡量使零部件標(biāo)準(zhǔn)化；采用并行工程的產(chǎn)品開發(fā)過程；采取延遲差異化策略等措施來解決。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十
摘要：供應(yīng)鏈管理是在工業(yè)發(fā)達(dá)國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實踐。在回顧供應(yīng)鏈研究發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出對供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理概念的再認(rèn)識以及對中國供應(yīng)鏈管理的研究。
供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應(yīng)問題，其中較多的是關(guān)于分銷運作問題，例如分銷需求計(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的屬于供應(yīng)鏈中的物資配送問題。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。
1.制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或edi進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間可以通過因特網(wǎng)方便地獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實時信息，從而可以主動地做好供應(yīng)或出貨工作。
2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化。供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。從國外成功經(jīng)驗看，實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計算機輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理條件下，生產(chǎn)管理人員制訂出生產(chǎn)計劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)要花費較多的時間才能完成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。
3.支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性;二是供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。
1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，這時的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式。當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式。20世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式。20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到20世紀(jì)90年代中期，物流組織已擴展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢。
5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移。自從bpr提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程(或稱流程)的重構(gòu)上來。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。
三、中國進(jìn)行供應(yīng)鏈改造的要點。
國內(nèi)對供應(yīng)鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在供應(yīng)商d制造商這一層面上，只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等問題，沒有考慮整個從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。
為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應(yīng)能力。因此，對中國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應(yīng)側(cè)重于以下幾個方面：
1.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計要解決的主要問題。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計時間問題。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。
2.貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。對供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(edi)、internet等技術(shù)手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
3.集成的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)都不是孤立的，任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制決策都會影響到整個供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)等理論與方法，研究適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。
4.適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。現(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問題。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點優(yōu)化運作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。
5.研究適合中國企業(yè)的供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。新的組織與激勵系統(tǒng)的設(shè)計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。
供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十一
摘要：物流的供應(yīng)鏈就像是整體的車廂一樣,通過使用各種各樣的技術(shù)和工具將企業(yè)以及物流等聯(lián)合在一起。本文主要研究物流供應(yīng)鏈管理技術(shù)的發(fā)展及其應(yīng)用。
隨著全球化進(jìn)程的不斷深入,企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)一席之地,除了要提升自身軟實力之外,還需要緊跟時代的步伐,建立符合現(xiàn)代化發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理模式,物流供應(yīng)鏈就是其中之一。因此,企業(yè)需要完善物流供應(yīng)鏈的管理技術(shù),更新并發(fā)展物流管理技術(shù)等先進(jìn)科技,在了解自身供應(yīng)鏈存在問題的同時,主動尋求解決方法,從而提升企業(yè)自身的競爭實力。
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵?企業(yè)關(guān)聯(lián)部門之間或是業(yè)務(wù)往來伙伴之間所產(chǎn)生的資金流和信息流之間的流通,整個過程覆蓋原材料的采購、設(shè)計以及包裝與支付等,是一個商業(yè)全流程的活動。
企業(yè)以最小的成本滿足客戶及消費者的需求,并依托現(xiàn)代信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)等完成商品物流的全流程,并進(jìn)行全面的控制、協(xié)調(diào)以及管理,從而實現(xiàn)對整個客戶端中各個主體的監(jiān)管,其中包括供應(yīng)商、發(fā)行商、制造商、銷售商和批發(fā)商等,聯(lián)合渠道內(nèi)部進(jìn)行人力資源和物力資源的整合,從而促進(jìn)企業(yè)的流通和運行。
從另外一個角度對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行定義就是指,企業(yè)依托現(xiàn)代信息技術(shù)、計算機網(wǎng)絡(luò)科技以及數(shù)據(jù)通信技術(shù),對商品物流的全過程進(jìn)行監(jiān)管,將供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)信息和資源進(jìn)行集成和保護(hù),從而最大限度地提升物流交易質(zhì)量,這樣不僅能夠合理滿足客戶需求,同時還能降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本,有利于提升企業(yè)的社會效益。
在我國,物流的發(fā)展起步較晚,而且運行緩慢,不僅收益達(dá)不到預(yù)期目標(biāo),甚至還存在成本過高的風(fēng)險。同時,由于我國區(qū)域發(fā)展不平均,各地的收入差距也過大,不同企業(yè)之間甚至是不同行業(yè)之間的物流供應(yīng)情況也各不相同,甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的供應(yīng)收益差距,致使一些小型企業(yè)發(fā)展緩慢。造成企業(yè)物流供應(yīng)量出現(xiàn)問題主要分為以下幾種原因。
2.1沒有樹立“第三利潤”的理念。
通常來說,物流供應(yīng)鏈一般會分為生產(chǎn)、供應(yīng)以及銷售三個主要環(huán)節(jié),但是一些企業(yè)為了能夠獲取最大的經(jīng)濟效益,刻意縮小成本,也就是所謂的“開源”和“節(jié)流”。這樣做雖然短期內(nèi)能夠有效增加企業(yè)的收益,但是從長遠(yuǎn)角度來看,供應(yīng)商故意減小運輸和物流成本,會大大降低提供商品的質(zhì)量,從而也就忽視了銷售渠道和利潤空間。
2.2沒有建立協(xié)同競爭的意識。
隨著市場競爭的不斷加劇,消費者的需求也日益五花八門,企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)一席之地,就需要建立完善的物流鏈。但是在我國,很多企業(yè)之間缺乏合理的物流合作案例,很多企業(yè)都是自給自足,依然停留在傳統(tǒng)的各自為營的時期。同時,企業(yè)之間缺乏交流,在孤軍奮戰(zhàn)的情況下難以應(yīng)對有效的機遇和艱巨的挑戰(zhàn),從而也無法將物流供應(yīng)鏈中的各主體進(jìn)行合理整合,在無法實現(xiàn)強強聯(lián)合的背景之下,也就無法享受最終的共贏結(jié)果。
3.1企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的概述。
一般來說,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)是全企業(yè)共用的一個網(wǎng)絡(luò)。以前,只有大企業(yè)才有資格和條件擁有自己專用的企業(yè)專用網(wǎng)絡(luò)。但是現(xiàn)在借助內(nèi)部網(wǎng)技術(shù)和條件,除了大企業(yè)之外,一些中小型企業(yè)也能建立與發(fā)展規(guī)模相當(dāng)?shù)膬?nèi)部網(wǎng)絡(luò)。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,小型企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建立已經(jīng)成了不可阻擋之勢,它不僅關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展,甚至對企業(yè)文化的建立和傳承也具有不可磨滅的作用。
3.2企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的應(yīng)用需求。
第一是企業(yè)辦公的自動化需求。首先是企業(yè)信息的分享和傳播等,其中包括公司的新聞、基本介紹、員工的訓(xùn)練手冊、電話本等,還有企業(yè)中的高級文件,包括技術(shù)核心文件、技術(shù)新的體會以及競爭者的資料和文件等,這些資源和數(shù)據(jù)都需要放置在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)中進(jìn)行分享或是長期保存;其次是群組的討論,管理者和員工之間每天都需要進(jìn)行大量的內(nèi)部業(yè)務(wù)往來以及信息交流,這樣通過內(nèi)部網(wǎng)傳輸信息,可以大大節(jié)省數(shù)據(jù)流通時間,也減少了人員的走動,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的傳輸不僅需要不斷滿足企業(yè)活動的各類需求,同時還需要與企業(yè)經(jīng)營中的各項環(huán)節(jié)相結(jié)合,利用內(nèi)部網(wǎng)來處理信息和外部數(shù)據(jù),從而提升與其他企業(yè)之間的溝通和聯(lián)合,促進(jìn)自身軟實力的提升[1]。
第二是對于企業(yè)外部來說,首先是對外宣傳,企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)能夠在pc服務(wù)器上,宣傳自己的企業(yè)文化和粘貼廣告等。這樣不僅可以增加企業(yè)員工的歸屬感,同時還能進(jìn)一步提升企業(yè)的知名度,擴大企業(yè)自身的影響力,從而加強與其他企業(yè)的聯(lián)合。網(wǎng)絡(luò)上的宣傳可以盡量做到明確具體,這也是傳統(tǒng)的數(shù)字廣告等形式無法比擬的。如果條件技術(shù)允許的話,還可以在網(wǎng)上隨時發(fā)布企業(yè)的視頻信息,使?jié)撛诳蛻裟軌螂S時瀏覽所需信息,大大節(jié)約人力和物力資源,從而提升企業(yè)自身的綜合實力。
第三是業(yè)務(wù)應(yīng)用環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)外部用戶需求的不斷增多,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的服務(wù)器還需要兼具與外部隨時溝通的職能,從而實現(xiàn)與外部用戶的交互溝通。其主要的應(yīng)用類型包括賬單查詢、站點賬單分析以及疑難問題解答等。服務(wù)器上的應(yīng)用除了會基本滿足客戶需求之外,還能方便調(diào)查用戶信息,為企業(yè)培養(yǎng)更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)型和技術(shù)型人才。
第四是遠(yuǎn)程訪問需求。一個企業(yè)的命脈包括其銷售量的`多寡以及業(yè)務(wù)規(guī)模的大小。同時,企業(yè)內(nèi)部的員工無論是在工作崗位上還是出差,都需要與企業(yè)員工或者管理者進(jìn)行實時溝通,例如一些新產(chǎn)品的介紹以及技術(shù)參數(shù)價格等信息。例如,對于銷售人員來說,在外地隨時能掌握企業(yè)內(nèi)部信息,以及第一手的銷售資料是十分必要的。尤其是一些從事高科技技術(shù)的公司,產(chǎn)品的風(fēng)格變化多端,因此需要滿足客戶以及員工遠(yuǎn)程瀏覽的需求。
第五是因特網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)以及外部網(wǎng)之間的區(qū)別。因特網(wǎng)強調(diào)的是網(wǎng)站組織之間的相互連接,不僅包括內(nèi)部網(wǎng)連接,甚至毫無關(guān)聯(lián)的消費者以及其他企業(yè),都是其服務(wù)和經(jīng)營的對象和范圍。內(nèi)部網(wǎng)是基于企業(yè)內(nèi)部信息和資源的聯(lián)合,提供的業(yè)務(wù)范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部和員工之間的聯(lián)合,還包括分店和分部門等。外部網(wǎng)則是強調(diào)不同企業(yè)之間的相互聯(lián)合,其中包括交易伙伴、服務(wù)對象、相關(guān)合作公司以及主要客戶等。因此可以確定,因特網(wǎng)的服務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍最大,外部網(wǎng)其次,最小的是內(nèi)部網(wǎng)。
4.1聯(lián)想集團的物流供應(yīng)。
21世紀(jì)初,聯(lián)想集團首次在國內(nèi)采取客戶關(guān)系管理(crm)系統(tǒng),并以客戶管理系統(tǒng)為核心來梳理市場中的業(yè)務(wù)流程。因此,借助客戶管理系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)通過收集客戶的基本信息和數(shù)據(jù),在全面掌握市場對于聯(lián)想產(chǎn)品需求的同時,掌握了客戶以及潛在客戶的聯(lián)想及其他相關(guān)產(chǎn)品的使用習(xí)慣,從而實現(xiàn)基本的客戶資源共享,以更好、更全面地為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,提升聯(lián)想品牌的客戶滿意度。
除此之外,聯(lián)想還有更大的收獲。通過采取企業(yè)資源計劃系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)的整體交貨時間大大縮短,基本減少到一半以上;存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)也降低了一倍以上;訂單的人均處理數(shù)量甚至增加了十倍以上。這樣的工作效率,是基于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)之上的,提升了聯(lián)想集團的綜合軟實力。除此之外,供貨的滿意度以及交貨準(zhǔn)確性也得到越來越多客戶的認(rèn)可和同行業(yè)競爭者的羨慕。由此可以看出,聯(lián)想的物流效率通過采取供應(yīng)鏈管理技術(shù)不斷加強,突出樂行業(yè)的競爭實力,從而使得聯(lián)想集團走出國門,走向世界[2]。
4.2阿里巴巴社會化平臺供應(yīng)鏈模式。
在,阿里巴巴的物流供應(yīng)鏈正式走進(jìn)人們的視野。主要的做法包括:第一,收購了網(wǎng)絡(luò)大亨sinawb,從客戶及消費者真正的需求出發(fā),實現(xiàn)最精準(zhǔn)的對流。改良傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘模式,以電商為基本的營銷平臺和銷售渠道,從供應(yīng)鏈的角度出發(fā),為客戶提供最原始的數(shù)據(jù)和信息需求。第二,利用天貓等強大的數(shù)據(jù)平臺控制住商業(yè)流量。第三,利用菜鳥數(shù)據(jù)來整合整個物流和快遞行業(yè),在全國各地的核心城市進(jìn)行圈地計劃,從而建立多個供應(yīng)物流站,為偏遠(yuǎn)地區(qū)提供基本的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。第四,建立“淘工廠”,將其正式納入供應(yīng)鏈模式之中,從而推動c2b計劃,即直接從消費者到企業(yè),減少中間環(huán)節(jié),從而建立完善的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
由此可見,物流鏈管理的未來發(fā)展方向應(yīng)包括:首先,促進(jìn)高新技術(shù)的應(yīng)用,為物流鏈管理系統(tǒng)提供基本的基礎(chǔ)和物質(zhì)支持,其中應(yīng)該包括運輸、管理、存儲等技術(shù)類型。其次,充分了解市場及客戶需求,企業(yè)管理者在將產(chǎn)品投放市場之前,需要建立物流供應(yīng)鏈,并有針對性地在市場需求量較大的區(qū)域建立相關(guān)營業(yè)網(wǎng)點。但需要注意的是,網(wǎng)點的建立必須呵護(hù)規(guī)律,不能盲目建立。再次,實現(xiàn)資源的即時共享,物流供應(yīng)鏈?zhǔn)前l(fā)行商、制造商和零售商之間的橋梁和紐帶,因此在建立物流鏈之前需要理清三者之間的關(guān)系,加強各自的交流和互動,從而促進(jìn)資源的發(fā)揮和共享。最后,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才,從高校入手,成立物流等相關(guān)專業(yè),企業(yè)與學(xué)校聯(lián)合,從而幫助企業(yè)輸送源源不斷的物流人才,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步[3]。
5結(jié)語。
綜上所述,企業(yè)面對市場激烈的競爭,想要站穩(wěn)腳跟,除了要提升自身的綜合實力之外,還應(yīng)該完善物流供應(yīng)鏈管理技術(shù)和管理質(zhì)量,促進(jìn)高新技術(shù)的應(yīng)用,充分了解市場及客戶需求,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才。只有這樣,才能幫助企業(yè)了解市場需求,提升綜合競爭實力的同時,促進(jìn)企業(yè)自身的長足發(fā)展。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十二
論文最好能建立在平日比較注意探索的問題的基礎(chǔ)上，寫論文主要是反映學(xué)生對問題的思考，詳細(xì)內(nèi)容請看下文。
隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢越來越明顯，整個市場競爭呈現(xiàn)明顯的國際化和一體化。競爭也不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之問的競爭，為了使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，必須對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行科學(xué)的評價與選擇，從而保證整條供應(yīng)鏈的效率和穩(wěn)定性，使企業(yè)在激烈的競爭中保持自己的競爭優(yōu)勢。
為了提高市場競爭力，保持不敗之地，企業(yè)積極尋求新的管理模式，供應(yīng)鏈管理下戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)運而生。處于競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境，為降低生產(chǎn)成本，降低庫存，改善產(chǎn)品的質(zhì)量，戰(zhàn)略合作伙伴的選擇尤為重要。本文通過對對供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇中潛在的問題分析，提出戰(zhàn)略合作伙伴選擇相應(yīng)的對策及方法，進(jìn)而更好的選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。
1.1本文的選題背景。
20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品周期不斷縮短，企業(yè)面臨著開發(fā)新產(chǎn)品、縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和改進(jìn)客戶服務(wù)的壓力。這些壓力歸根到底是要求企業(yè)對市場做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出消費者需要的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭。
21世紀(jì)全球競爭主要有以下幾個特點：(1)信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高;(2)產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位;(3)全球化市場的建立和無國界競爭的加劇;(4)用戶個性化、多樣化需求的出現(xiàn);(5)全球化技術(shù)支持和售后服務(wù)。而企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)：(1)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期;(2)降低庫存水平;(3)縮短交貨期;(4)全球性技術(shù)支持和售后服務(wù);(5)可持續(xù)發(fā)展的要求;(6)用戶的要求越來越苛刻。在這科技迅速發(fā)展、世界競爭日趨激烈、客戶需求不斷變化、企業(yè)面臨的壓力日益增加的形勢下，傳統(tǒng)的“縱向一體化”的模式暴露出了許多缺陷，它增加了企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)，迫使企業(yè)從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致了在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨著眾多的競爭對手，增加了企業(yè)的風(fēng)險。
在這種情況下，一種全新的管理模式“橫向一體化”的管理模式應(yīng)運而生，它使企業(yè)集中自己的核心優(yōu)勢，就是利用企業(yè)外部資源迅速響應(yīng)市場需要，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其它企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的festival車就是由美國人設(shè)計，在日本馬自達(dá)工廠生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)的外部，這樣做的目的是利用了其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題。贏得了產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢。如何選擇與自己企業(yè)最合適的戰(zhàn)略合作伙伴也說成了一個新的、炙手可熱的研究課題。
1.2本文研究的重大意義。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之問。形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈的總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之問的交流、保持戰(zhàn)略合作伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，選擇了合適的戰(zhàn)略合作伙伴必然將使核心企業(yè)在很多方面產(chǎn)生一系列在傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式申所無法比擬的巨大優(yōu)勢，從而提高了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。然而，如果選擇了不合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴，所帶來的破壞性也是十分巨大的。因此，對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇問題進(jìn)行深入的研究和探討是具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義的。
1.3本文研究的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)。
本文以現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)，使我們更清晰的了解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系選擇的重要性，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴能夠提高整個供應(yīng)鏈的競爭能力。通過分析來看供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的益處與風(fēng)險，進(jìn)一步了解供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的現(xiàn)狀，進(jìn)而更好的進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，挑選出最合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。
從結(jié)構(gòu)上看本文分成五章。
第一章：緒論。介紹選題的背景和意義以及本文的主要工作。
第二章：簡單介紹供應(yīng)鏈管理的相關(guān)的理論知識。
第三章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的意義及必要性。
第三章：研究分析供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題中的潛在風(fēng)險。
第四章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題方法及策略。
第五章：供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的實例分析。
供應(yīng)鏈目前尚沒形成一個統(tǒng)一定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。
早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程。它是指從企業(yè)外部采購的原材料和零部件通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和客戶的一個過程，傳統(tǒng)的供應(yīng)概念僅局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層面上，注重企業(yè)的自身資源利用。
后來供應(yīng)鏈的概念注重了與其它企業(yè)之間的聯(lián)系。注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終客戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，evens認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理就是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的模式”。森尼爾和彼得認(rèn)為：“供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求所直接或聞接涉及到的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且還包括運輸商，倉庫，零售商和顧客”。這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。
目前國內(nèi)普遍接受的供應(yīng)鏈定義是由馬士華教授在2017年提出的，他認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€不斷發(fā)展的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶、客戶的客戶組成。每個企業(yè)是一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求和供應(yīng)鏈緊密合作關(guān)系。一般認(rèn)為供應(yīng)鏈主要有以下特征：
因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。
供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十三
供應(yīng)鏈管理的看法與風(fēng)險以及對策上了一學(xué)期的課，對供應(yīng)鏈管理也有了一些看法與認(rèn)識。()供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其他政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種風(fēng)險的存在。供應(yīng)鏈管理作為一種新的管理模式與方法，在新的競爭環(huán)境下，在給企業(yè)帶來價值與競爭力的同時也增加了供應(yīng)鏈上企業(yè)的風(fēng)險。因此，對供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的研究在新形勢下有十分重要的意義。
二、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險。
企業(yè)運營中存在許多的諸如需求不確定、信息不對稱以及供應(yīng)商不穩(wěn)定等因素，而且供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)之間是相互依賴的，任何企業(yè)出現(xiàn)問題都有可能波及和影響其他企業(yè)，影響整個供應(yīng)鏈的正常運行，甚而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂和失敗。因此，供應(yīng)鏈風(fēng)險因為這些不確定因素應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈風(fēng)險是一種潛在的影響，它會利用供應(yīng)鏈系統(tǒng)的脆弱性對供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成破壞，給上下游企業(yè)以及整個供應(yīng)鏈帶來損害和損失。供應(yīng)鏈風(fēng)險管理是通過識別、估計供應(yīng)鏈風(fēng)險，并在這個基礎(chǔ)上有效控制供應(yīng)鏈風(fēng)險，通過用最經(jīng)濟合理的方法來統(tǒng)籌處理供應(yīng)鏈風(fēng)險，并對供應(yīng)鏈風(fēng)險的處理建立監(jiān)控與反應(yīng)機制的一整套系統(tǒng)而科學(xué)的管理方法，其目標(biāo)包含損失前的管理目標(biāo)和損失后的管理目標(biāo)。損失前的管理目標(biāo)是避免或縮小損失的發(fā)生；損失后的管理目標(biāo)則是及時恢復(fù)到損失前的狀態(tài)，兩者結(jié)合在一起，就構(gòu)成了供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的完整目標(biāo)。
三、關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險識別。
風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的首要環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈風(fēng)險識別是有效進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的首要階段。風(fēng)險識別是發(fā)現(xiàn)隱藏風(fēng)險，分析供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)、所有參與主體及其所處在的環(huán)境，找出可能影響供應(yīng)鏈的風(fēng)險因素，掌握風(fēng)險特征，確定風(fēng)險來源及其相互關(guān)系的過程。供應(yīng)鏈風(fēng)險的體現(xiàn)形式很多，任何對供應(yīng)鏈的運行有潛在影響的因素都可以看做其體現(xiàn)。從一般的供應(yīng)鏈運作的風(fēng)險出發(fā)，供應(yīng)鏈風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下方面：第一，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息傳輸錯誤。這是由于人為或其他客觀因素導(dǎo)致的風(fēng)險，如it技術(shù)的缺陷、網(wǎng)絡(luò)傳輸速度、服務(wù)器的穩(wěn)定性和運行速度、軟件設(shè)計中的缺陷以及信息傳遞方面的問題。隨著信息技術(shù)的日益成熟，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模越漸擴大，供應(yīng)鏈已成為廣大企業(yè)的運作模式，而不再是擁有強大資金實力的少數(shù)大型企業(yè)的專利。而且供應(yīng)鏈規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)越趨復(fù)雜，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也就越多。
獨自決定本企業(yè)的運行使得先前的約定和合同失效談判機制破壞這樣就會對整個供應(yīng)鏈的運作產(chǎn)生巨大的“蝴蝶效應(yīng)”一旦出現(xiàn)該情況整條供應(yīng)鏈就會崩潰。第三供應(yīng)鏈成員企業(yè)文化差異方面的不確定性。供應(yīng)鏈為了得到高額利潤供應(yīng)鏈中的各成員在地理位置上跨度很大其通常不會局限于某一區(qū)域它們往往會統(tǒng)籌策劃。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的戰(zhàn)略整體聯(lián)盟其往往區(qū)別于某個單個的企業(yè)文化但是其又受到單個企業(yè)獨特的文化影響因此這就導(dǎo)致了整個供應(yīng)鏈上企業(yè)的文化具有遲滯性。在企業(yè)經(jīng)營理念和文化制度上和在員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面都具有著明顯的遲滯性。不同的企業(yè)文化會導(dǎo)致對相同問題的不同看法從而采取有差異的處理手法最后產(chǎn)生不同的結(jié)果。各企業(yè)的管理理念、價值觀、企業(yè)目標(biāo)、員工素質(zhì)等各有特色全球供應(yīng)鏈還存在地區(qū)和文化背景的差異。這些因素都不利于供應(yīng)鏈目標(biāo)的實現(xiàn)是潛在的風(fēng)險之一。第四信息的不對稱性。在供應(yīng)鏈中從上游到下游節(jié)點企業(yè)數(shù)目眾多要使供應(yīng)鏈能夠擔(dān)負(fù)起對最終用戶需求的快速反應(yīng)前提條件是供應(yīng)鏈必須建立起一條貫穿所有節(jié)點企業(yè)的信息高速公路。每一個企業(yè)都應(yīng)該把與供應(yīng)鏈運作有關(guān)的信息實時傳送到信息高速公路上并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行信息的總集成使節(jié)點企業(yè)在任何狀態(tài)下都知曉與自己有關(guān)的信息同時進(jìn)行快速反應(yīng)。但實際供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)往往從自身利益出發(fā)將相關(guān)信息當(dāng)作商業(yè)秘密加以封閉不愿與上、下游企業(yè)共享結(jié)果導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的信息不能順暢流通信息不對稱與信息流阻塞就會客觀存在信息風(fēng)險也會隨之產(chǎn)生。例如對于供應(yīng)鏈管理來說由于上下游企業(yè)信息的不對稱性上游企業(yè)往往存儲比下游企業(yè)需求量大的貨物這樣需求量的逐級放大就會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。庫存量的過多是供應(yīng)鏈的潛在風(fēng)險之一也是風(fēng)險管理的。
四、應(yīng)對策略。
為了保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和正常運行，企業(yè)必須針對供應(yīng)鏈運作的環(huán)境、成員之間的合作關(guān)系等，分析和找出可能存在的任何風(fēng)險，并對各種風(fēng)險及其特征及時進(jìn)行分析，采取不同的防范策略，保證供應(yīng)鏈運行狀況時刻處于被有效的監(jiān)控狀態(tài)，防止風(fēng)險的發(fā)生。針對潛伏的風(fēng)險制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，一旦有災(zāi)難發(fā)生，盡量是損失限制在最小范圍內(nèi)。
（一）柔性化的防范策略。
柔性化策略是消除有外界環(huán)境產(chǎn)生的不確定性的一種重要手段。供應(yīng)鏈合作中需求和供給方面的不確定性是客觀存在的，如果企業(yè)或供應(yīng)鏈成員特別是主要成員采用這種策略，可以將由不確定因素引起的風(fēng)險限制到最小。首先，通過設(shè)施轉(zhuǎn)移來降低不確定性引起的風(fēng)險。如，在設(shè)計供應(yīng)鏈時，考慮利用當(dāng)?shù)氐墓S或具有不同優(yōu)勢的配送中心等，一旦外部環(huán)境又不確定性因素發(fā)生，這些具有柔性的工廠或配送中心的利用或放棄，就可以起到很好的屏蔽風(fēng)險的作用。其次，是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。由于柔性化策略使工廠分布在世界各地，可以根據(jù)生產(chǎn)環(huán)境將某些成本高、收益低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到成本和收益有更大優(yōu)勢的工廠去。
（二）與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
為了確保供應(yīng)鏈中供給渠道或產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定，企業(yè)需要努力與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立一種信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期關(guān)系，加強與伙伴之間的信息互動和共享，實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。為了預(yù)防風(fēng)險，企業(yè)還需要發(fā)展多種供給方式、多地域的供應(yīng)渠道，加強對供應(yīng)商的供貨情況進(jìn)行跟蹤與評價，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈渠道出現(xiàn)問題，可及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以防范可能發(fā)生的風(fēng)險。
（三）制定多發(fā)時間應(yīng)急預(yù)案。
供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌喹h(huán)節(jié)、多通道的復(fù)雜系統(tǒng)，它的風(fēng)險防范和應(yīng)急工作也是一項復(fù)雜的工作過程，必須從多方面、多層次上加以考慮。在平時的供應(yīng)鏈運作中，企業(yè)就需要預(yù)先制定處理突發(fā)事件的對策和緊急處理方法，對于一些偶發(fā)但破壞性大的風(fēng)險，可預(yù)先制定應(yīng)變措施，避免臨渴掘井，手忙腳亂，減少乃至避免災(zāi)難給供應(yīng)鏈及其成員帶來嚴(yán)重后果。這樣，在預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出預(yù)警后，企業(yè)可以對突發(fā)事件的發(fā)生有所準(zhǔn)備，通過預(yù)先制定的策略和步驟來化解風(fēng)險和減少突發(fā)事件造成的損失。
（四）防范信息風(fēng)險。
防范信息風(fēng)險需要供應(yīng)鏈企業(yè)間建立多種信息傳遞渠道，實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員間的實時信息交流和共享。由于全球化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以及鏈上成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系都變得越來越復(fù)雜，這就要求支持信息傳遞的計算機系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和通信手段等，能確保供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)完整、可靠、安全和快速地傳遞，并得到處理；需要有搞可靠性能的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)來加強各成員間交流和共享，消除信息的失真，優(yōu)化決策過程，從而降低不確定性應(yīng)訴的干擾，達(dá)到降低風(fēng)險的目的。
（五）采用外包策略分散風(fēng)險。
將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交于外包商，同時將可能發(fā)生的風(fēng)險也分散開來一樣，采用業(yè)務(wù)外包的方式可以降低委托方的經(jīng)營風(fēng)險。但這種風(fēng)險并不是從根本上消除了，而是原封不動地轉(zhuǎn)移給了外包商，使外包商的風(fēng)險程度因此而相應(yīng)增加，他們同樣需要去規(guī)避這些風(fēng)險。
（六）加強日常風(fēng)險管理。
平并超過特定的“臨界值”，發(fā)出預(yù)警信號，企業(yè)則按照預(yù)先制定的防范措施對事件進(jìn)行處理和補救。
在供應(yīng)鏈管理下應(yīng)該減少以上幾種風(fēng)險，把風(fēng)險做到最低，這樣才能夠把供應(yīng)鏈管理做好?，F(xiàn)在供應(yīng)鏈管理越來越重要，它能夠?qū)崿F(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效,從而增強整個公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。高效的供應(yīng)鏈設(shè)計、供應(yīng)成員之間的信息分享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會使庫存水平降低、運輸作業(yè)更為有效,并改善訂單實現(xiàn)率及其它一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。所以如果一個企業(yè)能夠把供應(yīng)鏈管理的很好，那么這個企業(yè)就能夠使得利益最大化。在供應(yīng)鏈管理下應(yīng)該減少以上幾種風(fēng)險，把風(fēng)險做到最低，這樣才能夠把供應(yīng)鏈管理做好。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十四
在供應(yīng)鏈的建設(shè)中，信息技術(shù)的應(yīng)用是依托，貨物流動的優(yōu)化是基本，供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整是手段，而實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈利潤最大化是目標(biāo)?？梢哉f，信息化是企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展的首要工作。所以，企業(yè)一定要進(jìn)行適合自己的信息化改造，廣泛實現(xiàn)對企業(yè)管理咨詢系統(tǒng)、資源規(guī)劃系統(tǒng)和電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的應(yīng)用;加強對貨物流動方面的管理，充分實現(xiàn)對生產(chǎn)計劃的控制，優(yōu)化整體供應(yīng)鏈的庫存管理，減少物流成本，提高物流效率;增強對企業(yè)核心競爭力的控制，應(yīng)用業(yè)務(wù)外包，實現(xiàn)企業(yè)資源整合，以整體強化的供應(yīng)鏈來帶動企業(yè)的發(fā)展。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十五
摘要：供應(yīng)鏈管理這一新型的管理模式已經(jīng)改變了全球企業(yè)的動作方式，現(xiàn)代化企業(yè)間的競爭更多的是依賴于企業(yè)間供應(yīng)鏈管理的競爭。鑒于供應(yīng)鏈管理在國外的成熟發(fā)展，其在我國既有發(fā)展，又面臨著嚴(yán)峻的問題。但當(dāng)前中國的改革開放，市場經(jīng)濟代替計劃經(jīng)濟為解決供應(yīng)鏈管理所面臨的問題帶來了機遇。應(yīng)該緊緊抓住這個機遇，努力建設(shè)我國的供應(yīng)鏈。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;管理模式。
1、1供應(yīng)鏈內(nèi)涵。
一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶(見圖1)。供應(yīng)鏈的目的是要使整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價值和利潤最大化。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。
1、2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。
供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagement，scm)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關(guān)學(xué)科相互融合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種研究領(lǐng)域，它是確保顧客滿意的一個主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方。scm幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。
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