通過寫讀后感可以幫助讀者更深入地理解和消化所讀之書。讀后感的寫作需要有邏輯性，因此可以按照書中的主要內(nèi)容和線索進(jìn)行分段，并進(jìn)行合理的組織。請(qǐng)看以下讀者的感受，相信這些讀后感會(huì)給你帶來新的思考角度。
阿里三板斧讀后感篇一
什么是管理？“一個(gè)優(yōu)秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的”，我作為一名中層管理者，在大的層面上，要通過自己的團(tuán)隊(duì)，努力達(dá)到完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)及黨建任務(wù)，與此同時(shí)還要與作業(yè)區(qū)其他中層管理團(tuán)隊(duì)互通有無，共同協(xié)作，這樣才能實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)，才能體現(xiàn)中層團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。
如何做好一名中層管理者呢？書中告訴我，一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要具備揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道三項(xiàng)基本技能，這分別對(duì)應(yīng)了管理者的“眼界”、“胸懷”和“心力”。
“照鏡子”：修煉一個(gè)管理者的“胸懷”。管理者是需要孤獨(dú)的，因?yàn)橐鎸?duì)自我內(nèi)心的強(qiáng)大；管理者是需要融入的，因?yàn)樾枰ㄟ^“上傳下達(dá)”來維系上層與基層的發(fā)展。以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
“聞味道”：修行一個(gè)人的“心力”。任何一支團(tuán)隊(duì)的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。管理者的行事風(fēng)格、習(xí)慣、工作要求等等作為一種“味道”，無時(shí)無刻、形影不離的影響著團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，尤其影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作以及跨團(tuán)隊(duì)之間的合作。
對(duì)于我們油田企業(yè)來說，“三板斧”的管理經(jīng)驗(yàn)一樣可以借鑒。
“揪頭發(fā)”：培養(yǎng)一個(gè)中層管理干部的大局觀，工作中不能只考慮自己職權(quán)范圍內(nèi)的事情，要把眼光提高到作業(yè)區(qū)層面上，每干一件事情、落實(shí)一個(gè)措施，都要多方思考，思考這件工作的初衷、落實(shí)后的效果以及對(duì)后端處理或者下一步工作的影響，同時(shí)還要考慮我這項(xiàng)工作對(duì)作業(yè)區(qū)或者一個(gè)基層站來說，是個(gè)例還是普遍存在問題。
“照鏡子”：提醒我們無論是工作還是待人處事，不能斤斤計(jì)較，但不是說不為團(tuán)體爭(zhēng)取利益及榮譽(yù)，工作中的一時(shí)得失不會(huì)影響大局，要學(xué)會(huì)奉獻(xiàn)，繼承老一輩石油人的光榮傳統(tǒng)，可如果涉及到團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，那我們就要毫厘必爭(zhēng)。
阿里三板斧讀后感篇二
說到b2b銷售，這里會(huì)有不同的模式，從產(chǎn)品的類型和價(jià)格而言，會(huì)有大額的一次性的項(xiàng)目，比如工廠建設(shè)或者生產(chǎn)設(shè)備，這屬于合同金額較大的b2b銷售產(chǎn)品；還有一些金額較小，但持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的消耗品或者服務(wù)類產(chǎn)品，比如電或者阿里巴巴銷售的網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個(gè)從外人視角看到的阿里最初成長(zhǎng)起來的中國(guó)供應(yīng)商銷售團(tuán)隊(duì)，一群幫助中國(guó)中小企業(yè)上網(wǎng)，將產(chǎn)品賣向世界的銷售團(tuán)隊(duì)。
首先，b2b銷售最核心的是要理解產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品能給客戶帶來的價(jià)值是什么。一方面要理解產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，一方面也有理解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何。文中說到當(dāng)時(shí)大環(huán)境中，國(guó)內(nèi)企業(yè)有走出去的契機(jī)和需求，互聯(lián)網(wǎng)也在逐漸普及階段，而當(dāng)時(shí)現(xiàn)有服務(wù)中小企業(yè)的是一家做會(huì)展的公司，也是通過類似行業(yè)雜志的形式進(jìn)行傳播，且時(shí)效性較慢，價(jià)格也較貴，但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過這個(gè)傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時(shí)候阿里推出的中國(guó)供應(yīng)商服務(wù)，簡(jiǎn)稱中供，用相對(duì)便宜的價(jià)格和較為新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行客戶服務(wù)；然而，改變客戶觀念并不容易；這時(shí)候中供鐵軍分析了市場(chǎng)，從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產(chǎn)品不一定好賣，因?yàn)楹芏嗳硕紩?huì)有“便宜無好貨”的預(yù)設(shè)！貴的產(chǎn)品不一定難賣，如果貴的產(chǎn)品價(jià)格與客戶預(yù)期價(jià)值符合或者高出預(yù)期。
其次，團(tuán)隊(duì)銷售流程的必須動(dòng)作要做到。為什么這么說呢？因?yàn)楦淖內(nèi)说男闹呛茈y，而可以從改變行為開始，通過行為改變慢慢塑造心智的調(diào)整。比如拜訪客戶的數(shù)量要求，中供鐵軍的銷售目標(biāo)考核從銷售額改為客戶數(shù)量等，以及每周的周會(huì)，無論在哪里，鐵軍的相關(guān)團(tuán)隊(duì)都會(huì)一起電話溝通工作內(nèi)容，有什么挑戰(zhàn)和經(jīng)驗(yàn)分享，而不是天天催業(yè)績(jī)達(dá)成。從過程管理出發(fā)，而不是結(jié)果管理；類似現(xiàn)在很多公司主推的okr，而不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的kpi。
然后，團(tuán)隊(duì)規(guī)則和價(jià)值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當(dāng)時(shí)的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行，這樣規(guī)則才有意義，否則就是虛設(shè)規(guī)則；而員工如果對(duì)規(guī)則沒有了敬畏感，或者不認(rèn)同公司價(jià)值感，那阿里如何實(shí)現(xiàn)102年的企業(yè)目標(biāo)呢？所以捍衛(wèi)規(guī)則，就是捍衛(wèi)價(jià)值感和公司愿景。
最后，獎(jiǎng)懲分明自然要有實(shí)打?qū)嵉幕貓?bào)。公司股份或者獎(jiǎng)金，精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)并重，才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》，正因?yàn)橐痪€人員復(fù)雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯(lián)網(wǎng)其他公司，都有很強(qiáng)的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)精神。有一群能被激勵(lì)和點(diǎn)燃的成員，是團(tuán)隊(duì)能否成功的關(guān)鍵因素之一。
這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書，整理了很多公開的、大家已經(jīng)知道的故事，然后很多卻沒有再深入；講了人，卻沒有講人的故事，群像中缺乏個(gè)性，有太類似。一邊看書，我一邊在想當(dāng)年我做tob銷售的時(shí)候如果加入的是阿里，會(huì)和現(xiàn)在有什么不一樣？產(chǎn)品從大額變小額，客戶從大變小，意味著不再像農(nóng)夫，可以慢慢經(jīng)營(yíng)一片土地、播種和收獲，并持續(xù)通過耕種獲得收益；而必須撒網(wǎng)打魚，進(jìn)行客戶群管理，并準(zhǔn)備隨時(shí)打獵。那也行性格就會(huì)從慢熱改變吧。
阿里鐵軍，了解別的tob產(chǎn)品如何銷售的，有哪些是現(xiàn)在賣分析類服務(wù)產(chǎn)品可以借鑒的，這才是現(xiàn)階段這本書對(duì)我的價(jià)值。
阿里三板斧讀后感篇三
三板斧系統(tǒng)：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。
是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)老板往往都覺得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。
將企業(yè)經(jīng)營(yíng)不力的罪過打給團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行不力應(yīng)該是最方便，也往往是最直接表現(xiàn)出來的問題。
可是在西方發(fā)達(dá)社會(huì)，科學(xué)管理非常普及和應(yīng)用很徹底的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，確很少有人會(huì)提執(zhí)行力”這樣的概念。
在科學(xué)管理中，最基本的思路就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”（法國(guó)管理學(xué)者法約爾），管理的基礎(chǔ)是—計(jì)劃。
也可以說，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個(gè)要素，是缺乏明確的計(jì)劃和目標(biāo)，或者缺乏科學(xué)有效的計(jì)劃目標(biāo)制定的方法與工具，以及在定計(jì)劃過程中的缺乏人性的思考和動(dòng)人的藝術(shù)。
企業(yè)目標(biāo)的確定，需要考慮的是三件事情的關(guān)系和平衡。
標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、成本”，這三者是組織目標(biāo)的核心，首先確定其中一個(gè)是準(zhǔn)繩，打死也不能動(dòng)的指標(biāo)是什么。
根據(jù)不同的項(xiàng)目，每個(gè)準(zhǔn)繩進(jìn)行的調(diào)整。
標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)繩——比如登月計(jì)劃，就是以標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)作為第一指標(biāo)，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢成本和時(shí)間都是可以有一定范圍的調(diào)整。
時(shí)間準(zhǔn)繩——比如奧運(yùn)會(huì)開幕式，時(shí)間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來那個(gè)時(shí)間看中國(guó)了，而項(xiàng)目的成本和標(biāo)準(zhǔn)可以相應(yīng)的調(diào)整。
成本準(zhǔn)繩——比如投資項(xiàng)目，多少錢是已經(jīng)定好了的，但花錢的周期和達(dá)到的收益比例是可以調(diào)整的。
同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本每個(gè)都有一個(gè)變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級(jí)的授權(quán)和監(jiān)控用，這樣標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本就構(gòu)成目標(biāo)要求的一個(gè)邊際。
同時(shí)，組織目標(biāo)的確認(rèn)需要符合smart原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的、可檢查及有時(shí)間限制的一個(gè)準(zhǔn)確目標(biāo)。
只有這樣的目標(biāo)才可能會(huì)實(shí)現(xiàn)與推動(dòng)。
組織目標(biāo)確認(rèn)之后，最重要的是挖掘個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的.鏈接，讓每個(gè)人的夢(mèng)想發(fā)展與組織的目標(biāo)協(xié)同一致，自然就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力和主動(dòng)性。
具體的方法可以參考前期的文章-目標(biāo)激勵(lì)篇。
二、追過程如果目標(biāo)制定好就可以自然的實(shí)現(xiàn)，那還要管理者做什么。
管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，在追過程中是最具有創(chuàng)意和最具有現(xiàn)實(shí)性的。
在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及分工明確的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵需要的就是控制與激勵(lì)，就像一輛行進(jìn)中的汽車，目標(biāo)是制定目標(biāo)地方向以及確定旅游的線路，而追過程是開車的全過程。
控制是方向盤，激勵(lì)是發(fā)動(dòng)機(jī)。
控制的引入是整體追過程的一個(gè)非常重要的核心，授權(quán)最經(jīng)常出現(xiàn)的問題要不是攬權(quán)，要不就是棄權(quán)。
最現(xiàn)實(shí)的描寫就是一收就慢，一放就亂。
攬權(quán)指的是事無巨細(xì)總要經(jīng)過最高管理者的最后認(rèn)可才能開始實(shí)施，結(jié)果管理者成為了整個(gè)項(xiàng)目最大的瓶頸，就像一個(gè)高速路上到處都是收費(fèi)處一樣，最后結(jié)局是下面的人閑死，老板一個(gè)人忙得暈頭轉(zhuǎn)向，結(jié)果不理想，老板罵員工無能，員工抱怨沒有發(fā)揮的機(jī)會(huì)。
出現(xiàn)攬權(quán)的原因一是由于自己對(duì)于團(tuán)隊(duì)沒有信任感，任何事情都不放心，沒有建立簡(jiǎn)單信任的團(tuán)隊(duì)關(guān)系；原因二沒有培養(yǎng)好中堅(jiān)管理者，一直只是重視事情發(fā)展，忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。
棄權(quán)是指的是認(rèn)為任務(wù)已經(jīng)布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當(dāng)一個(gè)甩手的掌柜。
結(jié)果往往是到了最后要結(jié)果的那一天，才發(fā)現(xiàn)事情根本沒有進(jìn)展到位，錯(cuò)漏百出，于是臨時(shí)抱佛腳，修修補(bǔ)補(bǔ)，草草了事。
客戶對(duì)結(jié)果不滿意，老板說員工沒水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會(huì)秋后算賬。
解決棄權(quán)問題的方法一是設(shè)置里程碑，也就是說將一個(gè)大的長(zhǎng)期的事情，列出多個(gè)時(shí)間點(diǎn)或標(biāo)志事件點(diǎn)的小項(xiàng)目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計(jì)劃進(jìn)度與里程碑進(jìn)度不一致的時(shí)候馬上調(diào)整。
方法之二是推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理，最好管理者需要經(jīng)常到員工工作的一線以及客戶體驗(yàn)的一線去觀察和發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)和支持團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
三、追結(jié)果有這樣一個(gè)故事，在路邊有2個(gè)人，工作都很辛苦，一個(gè)在刨土挖坑，然后一個(gè)人馬上用土推把坑填上。
一問才知，他們本來有三個(gè)人負(fù)責(zé)栽樹，一個(gè)人負(fù)責(zé)挖坑，一個(gè)人負(fù)責(zé)把樹苗放進(jìn)坑里，一個(gè)人負(fù)責(zé)填土，結(jié)果今天第二個(gè)人請(qǐng)假了，但另外兩個(gè)人繼續(xù)完成他們的本職工作。
雖然這兩個(gè)人完成你他們的工作，但卻沒有取得任何真正的結(jié)果。
故事一目了然，而真實(shí)的工作場(chǎng)景往往也是如此，就是當(dāng)有了分工之后，會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)利益，各掃門前雪，沒有人為大的整體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)，沒有人及時(shí)的補(bǔ)位和主動(dòng)承擔(dān)。
本位主義是拿結(jié)果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，任何事情沒有責(zé)任到人，往往就代表根本沒有人來做這件事。
而責(zé)任到人的前提又是責(zé)任、全力、利益和風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)系統(tǒng)溝通與安排，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)有人責(zé)任一堆，權(quán)利沒有，利益沒有的情況，管理者千萬記得人是趨利的生物，不能都當(dāng)雷鋒來用。
古時(shí)將領(lǐng)上陣，都會(huì)有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門抄斬之類。
權(quán)責(zé)利的清晰是管理者需要溝通的。
其次是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，你想要的結(jié)果是什么。
小企業(yè)往往會(huì)非常關(guān)注業(yè)績(jī)的成果，不注意團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的結(jié)果。
也就是說，那記住的是，你的團(tuán)隊(duì)值多少錢，那么你的團(tuán)隊(duì)就能拿到多少錢的結(jié)果。
業(yè)績(jī)結(jié)果和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)都是我們要的結(jié)果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。
阿里巴巴更加注重團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，所以我們特別關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目下來，首先是團(tuán)隊(duì)有沒有在能力上、團(tuán)隊(duì)氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒有拿到我們要的結(jié)果。
往往是人對(duì)了，結(jié)果一定就是對(duì)的。
在執(zhí)行力的三板斧中，定目標(biāo)是基礎(chǔ)和源頭，追過程是重點(diǎn)和要點(diǎn)，拿結(jié)果是核心和價(jià)值。
阿里土話說沒有結(jié)果的過程是放屁，沒有過程的結(jié)果是垃圾”，一致有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必須要在過程流程運(yùn)營(yíng)中逐步成長(zhǎng)，最終獲得團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)共同的提升。
阿里三板斧讀后感篇四
這是一本講述中國(guó)最強(qiáng)地推部門，也是商業(yè)帝國(guó)阿里巴巴的精氣神"中國(guó)供應(yīng)商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯(lián)網(wǎng)o2o地推，要了解銷售，這應(yīng)該是一本必讀書。
在杭州接觸過他們"中供拍檔"的銷售人員，一群充滿激情的銷售，雖然有些東西不贊同，但是他們的組織方式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是很值得學(xué)習(xí)的。中供是互聯(lián)網(wǎng)電商的"黃埔軍校"，培養(yǎng)了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網(wǎng)coo陳國(guó)環(huán)、大眾點(diǎn)評(píng)coo呂廣渝、美團(tuán)coo干嘉偉等等優(yōu)秀人才。
國(guó)內(nèi)o2o戰(zhàn)場(chǎng)，一度成為阿里鐵軍內(nèi)戰(zhàn)。我現(xiàn)在所在的互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)租公寓o2o公司自如，有很多文化價(jià)值觀，行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似，我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒，源頭在阿里鐵軍這里。
最開始進(jìn)入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒有什么學(xué)歷，出生貧寒的人。但恰恰是他們對(duì)于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說真話，對(duì)于問面試者你為什么加入阿里？大家不會(huì)說空話套話，會(huì)坦誠(chéng)布公地說我是為了賺錢，買房買車。這是一個(gè)崇尚說真話的公司文化。
500元底薪，三個(gè)月出不了單就開除，這就是所有人在阿里巴巴銷售部門的起點(diǎn)。
o2o公司講究結(jié)果，迅速擴(kuò)張，迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實(shí)用激情的名言：
今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求，
做正確的事，正確地做事。
很傻很天真，又猛又持久。
沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。
對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人。
簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情用心做。
定目標(biāo)，拿過程，做結(jié)果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了，當(dāng)然有些話在今天90后員工為主，崇尚個(gè)性的阿里銷售部門里就不見得適用了，比如那句：很傻很天真，又猛又持久。阿里鐵軍面對(duì)的環(huán)境一直在變，阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書里，有以下三個(gè)點(diǎn)非常打動(dòng)我：
（一）陌生拜訪的作用。
最開始阿里采取電話銷售，電話銷售帶來的天然不信任感是沒有辦法克服的。一個(gè)電話過去，大多數(shù)客戶會(huì)認(rèn)為是騷擾，100通電話過去，如果有5個(gè)客戶有意向，效率是5%，另外95%是浪費(fèi)。拜訪就不一樣了，銷售上門去，至少企業(yè)的地點(diǎn)知道了，可能會(huì)見到關(guān)鍵人物，可能會(huì)跟他聊幾分鐘，然后把阿里巴巴的情況簡(jiǎn)單介紹他，這至少是一個(gè)廣告。日復(fù)一日這樣去拜訪，會(huì)讓客戶越來月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面，會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貛缀跛锌蛻舳贾懒税⒗锇桶汀?/p>
陌拜的作用確實(shí)不小，阿里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)球資源強(qiáng)調(diào)預(yù)約，強(qiáng)調(diào)客戶的認(rèn)知，分析需要多久之后外跟進(jìn)。"我們哪管那個(gè)，今天跟了半個(gè)晚上，明天路過，上去打個(gè)招呼，過兩天又來了，你根本提防不了，我就在你面前突然出現(xiàn)了。土歸土，但我們這些人都很樸素，很樸實(shí)，很多時(shí)候我們是用勤奮打動(dòng)客戶的。"阿里的趙偉說。
（二）阿里巴巴價(jià)值觀的捍衛(wèi)。
看過馬云的一場(chǎng)演講，他說做公司就是要把實(shí)的做虛，把虛的做實(shí)。阿里巴巴最重要的價(jià)值觀，也叫"六脈神劍"就是一個(gè)非常虛的東西。他們是客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)。
很多公司也學(xué)阿里巴巴這個(gè)，但這絕對(duì)不是喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單。2010年阿里巴巴爆發(fā)"誠(chéng)信門"事件，一線銷售人員為了業(yè)績(jī)把一些不符合資質(zhì)的客戶也放進(jìn)阿里巴巴平臺(tái)，造成海外買家大量的損失。
馬云選擇了開除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線，任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區(qū)，公司樓下就是派出所，任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所，也給所有阿里員工的一種警告。
進(jìn)入阿里巴巴，有個(gè)"百年大計(jì)"的培訓(xùn)，一般是培訓(xùn)一個(gè)月到三個(gè)月，阿里巴巴的價(jià)值觀，不僅是"百年大計(jì)"課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價(jià)值觀與業(yè)績(jī)的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價(jià)值觀的考核：如果你的企業(yè)文化都是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我悶十多年來每個(gè)季度都考核價(jià)值觀，我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都是和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行是不能晉升的你熱愛公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績(jī)沒有完成，那也不行。只有這兩個(gè)都做好了才行。這是一套考核機(jī)制。
（三）建立分享機(jī)制，依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量。
和同事配合，講究團(tuán)隊(duì)精神，老幫新，經(jīng)驗(yàn)、資源分享，對(duì)同事坦誠(chéng)、對(duì)客戶誠(chéng)信——這已經(jīng)成為鐵軍的傳統(tǒng)。
阿里巴巴的銷售之間，老幫新司空見慣，主管幫員工、上級(jí)倉(cāng)下級(jí)更是常見，不但傳授經(jīng)驗(yàn)教技巧，而且給資源、帶你上門，這也就是文化的力量。經(jīng)驗(yàn)、資源、信息能做到無償共享，僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團(tuán)隊(duì)，老銷售欺負(fù)新銷售，"老人"霸占、壟斷資源是常態(tài)。
馬云在阿里巴巴的"遵義會(huì)議"上問了一句話："這個(gè)團(tuán)隊(duì)要怎么提高？"根本的一個(gè)問題是，團(tuán)隊(duì)要快速?gòu)?fù)制，就要建立分享機(jī)制。
分享是銷售最好的學(xué)習(xí)方式，也是最有助于團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的方式。提升是從面對(duì)反對(duì)意見開始的，反對(duì)意見不解決，銷售自己對(duì)公司、對(duì)產(chǎn)品都沒信心，碰到問題都不知道怎么回答。所以每天工作回來后總結(jié)分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書讀的時(shí)候就激情澎湃，以后還會(huì)再讀。一個(gè)好的組織體系，都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當(dāng)年的中國(guó)共產(chǎn)黨，現(xiàn)在的阿里鐵軍，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多組織架構(gòu)、行為模式是相通的。
有愿景，有價(jià)值觀，有超強(qiáng)的執(zhí)行力，一群充滿激情的人，這是所有優(yōu)秀組織架構(gòu)共同的特點(diǎn)。
阿里三板斧讀后感篇五
第一步定目標(biāo)，第二步通目標(biāo)，第三步曬目標(biāo)。不能上級(jí)直接分配目標(biāo)，需要自下而上報(bào)目標(biāo)后，上級(jí)根據(jù)達(dá)成情況和跳一跳夠得著的原則，適度調(diào)整達(dá)成一致。目標(biāo)制定一致后。各部門的目標(biāo)要相互都知道，方便協(xié)做支持。
2.怎么輔導(dǎo)才事半功倍？
16字輔導(dǎo)方針:我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽。
輔導(dǎo)也許因人而異，不能所有人用一種方法。尤其是已經(jīng)獨(dú)擋一面的員工，高支持，低輔導(dǎo)。
主管在日常走動(dòng)管理中及時(shí)給予零星輔導(dǎo)外，還可以借鑒阿里的員工輔導(dǎo)表格記錄下來的系統(tǒng)輔導(dǎo)，定期跟進(jìn)員工改進(jìn)點(diǎn)的進(jìn)步情況。
3.復(fù)盤。
復(fù)盤三個(gè)層次，最低層次是事情本身的分析，中間是在事情中，所起到的作用，涌現(xiàn)出哪些可培養(yǎng)的人，哪些人要處理的。最高層次是流程和機(jī)制的復(fù)盤，有沒有流程需要調(diào)整的，機(jī)制需要整改和優(yōu)化的。就像每年阿里雙十一后就會(huì)進(jìn)行公司架構(gòu)調(diào)整，就是從上到下，從事到人，再到流程機(jī)制都復(fù)盤并運(yùn)用的結(jié)果。
團(tuán)建的目地是什么，是凝聚人心。曾經(jīng)在網(wǎng)上看見過很多員工吐槽團(tuán)建的尷尬，甚至有員工因?yàn)閰⒓恿艘淮螆F(tuán)建后，選擇離開公司。員工通過團(tuán)建看到公司對(duì)待員工的態(tài)度和方式，毅然選擇離開公司，實(shí)質(zhì)上是對(duì)公司的不認(rèn)可。團(tuán)建很重要，同時(shí)團(tuán)建要走心，否則很有可能起到反作用。
如何讓員工始終保持激情？
運(yùn)用公司的績(jī)效考核機(jī)制和人才晉升機(jī)制配合，拉大特別優(yōu)秀和優(yōu)秀等不同價(jià)值員工的差距。
另一方面激勵(lì)人心，直接主管要了解員工，能夠個(gè)性化激勵(lì)員工。
阿里三板斧讀后感篇六
寫作水平是政工網(wǎng)稿件水平，不對(duì)里，寫文章越像小學(xué)生作文越受待見。我在里面兩年，見證了人性的至惡一面。
18年夏天，大院一個(gè)男君官開房140多次，被發(fā)現(xiàn)后，女病集體上自尊自愛教育，我可以肯定，相關(guān)女病往后的生活悲慘，男君官寫份檢查了事。
作者的服以生涯正好躲開了文哥，相比之下我更偏好在文哥中受盡屈辱苦難的王小波。在里面時(shí)，我偷偷看王小波，漸漸地恢復(fù)了做人的尊嚴(yán)，對(duì)那些惡心的東西的態(tài)度是：我操你們媽的，你們他媽太惡心了，去死吧。翻開當(dāng)時(shí)看的書，頁(yè)邊寫的也是：這里太惡心了，一定得離開。
死在里面的，不止游星一個(gè)人。離開一年，或者五十年后，我仍要憤恨地說：里面太惡心了，人惡心，環(huán)境惡心，去他媽的大家庭，一群蠕動(dòng)在豬大腸里的蛆蟲。這是我的態(tài)度。
再談男君官，自由平等觀念深入我的骨髓，一切特權(quán)身份都令我作嘔，多年來，男君官拋棄地方妻子，衛(wèi)生隊(duì)、通信英女病大批提干，不惡心嗎？身份不平等：男君官、女君官、女病、男病，他媽的這些人里有幾個(gè)他媽的有道義有精神追求有良心。
一對(duì)半紅里，只有游星沒壞心吧。蘆花、周一帆，哪一個(gè)不是逼死她的推手。人性本惡?jiǎn)幔咳绻?dāng)時(shí)留在里面，我會(huì)不再猶豫，從機(jī)關(guān)樓頂跳下來。寧可速死，也不愿和這個(gè)短篇中的人共處一個(gè)封閉的空間。人為了自己，能干出的惡心事多了去了。神奇的是，末了，還覺得自己善良。
以后的人生，如果如前兩年那般，我只能想辦法不與人相處。人性之惡，自私惡毒，小人得志，已讓我對(duì)人這種生物失望。就像我知道如果上站場(chǎng)，子蛋可能會(huì)從我身后洞穿身體。
阿里三板斧讀后感篇七
一群鐵漢，一支軍隊(duì)；一群鐵漢，一生忠義；阿里巴巴價(jià)值觀從最初的100多條，到20多條，最后精簡(jiǎn)成了獨(dú)孤九劍，到最后的六脈神劍，同時(shí)加強(qiáng)考核，企業(yè)文化的維護(hù)者考核制度，這就是阿里巴巴高度的企業(yè)文化的形成。
上下同欲者勝，風(fēng)雨同舟者興，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的價(jià)值觀，凝聚人心是事業(yè)的基石，很多人不是一直說，管人的根本就是管心嗎？阿里就是這樣的，阿里的團(tuán)隊(duì)有著超出常人的高度歸屬感和方向感，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是這樣，一個(gè)部門也是這樣，這樣的阿里鐵衛(wèi)戰(zhàn)隊(duì)必然是強(qiáng)者，是戰(zhàn)無不勝之師，價(jià)值觀的統(tǒng)一就是團(tuán)隊(duì)組建的最底層的東西，所有的策略，計(jì)劃，目標(biāo)都要靠它托起和支撐，因此要在銷售中成為王者，必然要有鐵的團(tuán)隊(duì)，而鐵的團(tuán)隊(duì)的核心就是凝聚力，而凝聚力的關(guān)鍵靠的就是價(jià)值觀。這也在阿里鐵衛(wèi)軍身上得到了很完美的詮釋。
有心力且有執(zhí)行，這一切才是個(gè)圓圈、一個(gè)鏈子，在阿里的鐵軍身上看到的是無敵，在銷售的圈子里一直有一句話叫做成績(jī)是逼出來的，人的本性是懶惰的，可是為了生活，當(dāng)我們陷入絕境的時(shí)候相信我們會(huì)向阿里人一樣，變成無畏的戰(zhàn)士，考核制度就是讓陷入絕境的一個(gè)方式，我們不能依靠銷售人員自我的覺醒，目標(biāo)考核其實(shí)只是手段，也是培養(yǎng)執(zhí)行力的一種方法，就像阿里一樣令必行行必止，這就是阿里鐵軍，無畏無懼無敵，一支銷售中的特種部隊(duì)，一支站無不勝的銷售航母，而宜信就缺少了這個(gè)特種戰(zhàn)隊(duì)，當(dāng)我們管理層的指令頒布的時(shí)候，員工已經(jīng)習(xí)慣了這個(gè)事情不做也沒事，我在考核名單中反正有人會(huì)保我的思想，這樣的銷售戰(zhàn)隊(duì)怎么可能創(chuàng)造最大的戰(zhàn)力，沒有戰(zhàn)士割腕的決心，怎么有風(fēng)雨后的彩虹，沒有置之死地而后生的覺悟哪能看到奈何橋后面彼岸花的璀璨，執(zhí)行力是管理者賦予的，也是管理者廢掉的。想要團(tuán)隊(duì)突破就得先自我突破。
鐵血丹心，英雄本色風(fēng)從虎，云從龍——變革，一躍龍門飛天去，一破天地沖九霄！這就是變革，作為銷售要擁有能夠抓住變革的能力，魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在這一次次的涅槃中鍛造的，宜信就像曾經(jīng)的阿里一樣，在一定的成功后，卻迎來了行業(yè)變革，成功后的變革是痛苦的，可是一當(dāng)完成了那就是無敵的，宜信現(xiàn)在就是在變革中，一次機(jī)遇，唐寧總對(duì)于行業(yè)的清晰度，城市經(jīng)理對(duì)于城市金融的眼光，營(yíng)業(yè)部經(jīng)理對(duì)于機(jī)遇的把握，這就是南通三營(yíng)的機(jī)遇，一次沉淀，一次爆發(fā)，能不能在這次行業(yè)變革中，宜信再次崛起，能不能在這次行業(yè)變革中，南通順勢(shì)而為，能不能在這次變革中，南通三營(yíng)，一躍成龍，這需要我們有擁抱變革的勇氣，需要我們有擁抱變革的能力，需要我們有超強(qiáng)的價(jià)值觀，需要我們有強(qiáng)大的執(zhí)行力。
阿里鐵軍，鐵漢柔情，變革之際，金戈鐵戟。
宜信戰(zhàn)隊(duì)，無往不利，取長(zhǎng)補(bǔ)短，獨(dú)霸一方。
阿里三板斧讀后感篇八
1、領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)品質(zhì)：理想、正能量和擔(dān)當(dāng)。
1.1理想：支撐公司往前走的動(dòng)力，是共同的理想；
1.3擔(dān)當(dāng)：為客戶擔(dān)當(dāng)，為員工擔(dān)當(dāng)。
2、阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力“九陽(yáng)真經(jīng)”
領(lǐng)導(dǎo)力九陽(yáng)真經(jīng)。
2.1客戶第一、員工第二、股東第三。
客戶第一，非常簡(jiǎn)單，就是要不斷地追問自己：客戶價(jià)值到底是什么？為客戶服務(wù)了多少？這是必須要問的，它是用來指引方向的，而不是工具。
2.2擁抱變化。
擁抱變化絕對(duì)是應(yīng)該的，尤其是在一個(gè)充滿不確定性、充滿快速變化的環(huán)境當(dāng)中，如果沒有做好擁抱變化的準(zhǔn)備，那么就會(huì)很痛苦，會(huì)感覺整天被趕來趕去，疲于奔命。
第一，變化是一切機(jī)會(huì)的來源；
第二，要理解變化背后的原因，或者理解變化背后是有原因的；
第三，擁抱變化本身就是一個(gè)主動(dòng)創(chuàng)新的過程。
3、管理九把斧：對(duì)于頭部、腰部、腿部管理者，有不同的要求。
管理九把斧。
3.1頭部三板斧是定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人，這是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。
-定戰(zhàn)略：就是要設(shè)計(jì)和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。
-造土壤：就是搭建公司企業(yè)文化，包括公開透明的制度、穩(wěn)定的增長(zhǎng)空間、人才的流動(dòng)、良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和人與人之間的連接。
-斷事用人，是頭部非常核心的事情。要找對(duì)人，要知人善用，要用人所長(zhǎng)，而且“用人要疑，疑人要用”。用人不能完全放手，要有必要的輔導(dǎo)和支持。
3.2腰部三板斧是懂戰(zhàn)略、搭班子和做導(dǎo)演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)整合和多模塊組合。
-懂戰(zhàn)略，對(duì)上、下級(jí)的要求或訴求能有自己的理解，然后要學(xué)會(huì)用對(duì)方能夠聽明白的方式來表達(dá)和傳遞。
-搭班子，是腰部管理者的核心任務(wù)，就是做資源的最佳配置者。
-做導(dǎo)演，要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào)，做好業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源規(guī)劃、時(shí)間規(guī)劃。
3.3腿部三板斧是拿結(jié)果、hire&fire和建團(tuán)隊(duì)，這是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊。
阿里三板斧讀后感篇九
在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，有一個(gè)流傳很廣的說法是，百度強(qiáng)在技術(shù)，騰訊強(qiáng)在產(chǎn)品，阿里強(qiáng)在運(yùn)營(yíng)。雖然發(fā)展到今天，已經(jīng)不能再用這樣簡(jiǎn)單的視角來看待這三個(gè)巨頭，但這種說法的確能體現(xiàn)三家公司最初的基因。
最能體現(xiàn)阿里巴巴運(yùn)營(yíng)文化的，是阿里巴巴b2b事業(yè)群的線下團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)被稱作阿里鐵軍，或者中供鐵軍。中供是“中國(guó)供應(yīng)商”的簡(jiǎn)稱，它是阿里巴巴b2b業(yè)務(wù)推出的一款產(chǎn)品。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業(yè)銷售和推廣這款產(chǎn)品。中國(guó)供應(yīng)商也是阿里巴巴最早盈利的項(xiàng)目。正是這個(gè)項(xiàng)目的收入，支撐著馬云和阿里巴巴“跪著”熬過了第一個(gè)冬天——互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。
阿里鐵軍人才輩出。它為阿里巴巴培養(yǎng)了很多高管，包括后來曾做過阿里巴巴ceo的陸兆禧、現(xiàn)在農(nóng)村淘寶的負(fù)責(zé)人孫利軍等。后來o2o大戰(zhàn)時(shí)，大家也發(fā)現(xiàn)，不少o2o公司的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)骨干，都是從阿里鐵軍中出去的。比如滴滴的創(chuàng)始人程維、美團(tuán)網(wǎng)的coo干嘉偉、大眾點(diǎn)評(píng)的coo呂廣渝、趕集網(wǎng)coo陳國(guó)環(huán)、易到用車coo馮全林、河貍家coo方芳等。以至于阿里的人把o2o大戰(zhàn)稱為“鐵軍內(nèi)戰(zhàn)”。
這樣一支線下運(yùn)營(yíng)鐵軍是如何煉成的呢?從最近的一本新書《阿里鐵軍》中可以得到一些答案。
首先是重視價(jià)值觀。
阿里鐵軍的主要價(jià)值觀締造者，是曾任阿里巴巴coo的關(guān)明生。關(guān)明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業(yè)績(jī)也沒有價(jià)值觀的員工，要淘汰;野狗是指業(yè)績(jī)好但沒有價(jià)值觀的明星，如果不能改變價(jià)值觀也要清除;沒有業(yè)績(jī)但價(jià)值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業(yè)務(wù)水平;業(yè)績(jī)好價(jià)值觀也好的是明星，會(huì)得到更多的股票期權(quán)和機(jī)會(huì);業(yè)績(jī)一般價(jià)值觀也一般的是牛，公司必須培養(yǎng)和提高他們。
鐵軍對(duì)價(jià)值觀的重視一度達(dá)到讓人驚訝的程度，僅僅一句“你價(jià)值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內(nèi)有很多價(jià)值觀“高壓線”，一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報(bào)銷、內(nèi)部考試作弊、對(duì)客戶態(tài)度粗暴等。有一名阿里工號(hào)100多號(hào)的員工，因?yàn)樘摷賵?bào)銷了100多塊，內(nèi)部實(shí)名舉報(bào)后被開除。鐵軍內(nèi)還有團(tuán)隊(duì)不準(zhǔn)婚外情的不成文規(guī)定，一旦發(fā)現(xiàn)，誰(shuí)職位高先開除誰(shuí)。
價(jià)值觀要落地考核，時(shí)不時(shí)銷售們就會(huì)收到電話，要求背誦中供核心價(jià)值觀。
其次是分享文化。
銷售團(tuán)隊(duì)最容易出現(xiàn)的情況就是，經(jīng)驗(yàn)豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。阿里鐵軍建立了很好的分享文化。
一方面是通過制度流程，通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把銷售線索平均分給銷售，通過過時(shí)回收，線索總數(shù)均等方式同時(shí)兼顧效率和公平，還有師徒制，徒弟簽單，師父收輔導(dǎo)費(fèi)，通過這種方式，兼顧了新老銷售的利益，也使得新銷售能快速上手;另一方面，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)建立分享機(jī)制，不少團(tuán)隊(duì)每天晚上都會(huì)湊到一起分享，白天遇到什么類型的客戶，怎樣處理比較好。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級(jí)幫下級(jí)的文化，經(jīng)驗(yàn)和資源分享成為常態(tài)。
比如，有一次幾位同事通過上門拜訪，搞定了幾個(gè)單子，這種到客戶中間，增加了客戶粘度，迅速拿到單子的方法，經(jīng)驗(yàn)迅速被推廣開來。
另外阿里非常重視培訓(xùn)，在阿里，培訓(xùn)新員工叫百年大計(jì)，培訓(xùn)干部叫百年阿里，培訓(xùn)客戶叫百年誠(chéng)信，所有的中供銷售，都要先參加培訓(xùn)才能上崗，培訓(xùn)則由高管親自授課，重視程度可見一斑。
第三是輪崗調(diào)動(dòng)文化。
阿里巴巴的內(nèi)部輪崗是互聯(lián)網(wǎng)公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里b2b公司coo的李旭暉說：“現(xiàn)在的大區(qū)經(jīng)理都是從一線銷售走過來的。調(diào)動(dòng)讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場(chǎng)，隨時(shí)整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。從上海調(diào)廣州，從廈門調(diào)青島，從寧波調(diào)深圳，頻繁調(diào)動(dòng)，每次調(diào)動(dòng)都牽涉到家屬和人脈關(guān)系，每個(gè)人都是兩三年調(diào)了五六個(gè)地方。調(diào)令下來的很倉(cāng)促，反應(yīng)時(shí)間有限，這些區(qū)域經(jīng)理聽到調(diào)動(dòng)，基本上一天之內(nèi)搞定。他們接到調(diào)令的第一句話就是：什么時(shí)候出發(fā)?”
這種調(diào)動(dòng)文化有三個(gè)好處，第一是有助于鑄就鐵軍軍紀(jì)嚴(yán)明執(zhí)行力超強(qiáng)的文化，第二是有助于不同區(qū)域經(jīng)驗(yàn)的分享，第三是培養(yǎng)和鍛煉了更多的管理者。
阿里三板斧讀后感篇十
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是：公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu)，為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣，先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn)，然后再以此為平臺(tái)，建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能，被吸引來，被自動(dòng)加入的。這樣平臺(tái)生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)，這樣不會(huì)很累。
公司經(jīng)營(yíng)最后，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產(chǎn)，這樣才有對(duì)外展示的窗口，有真實(shí)的案例可以講。
首先，一個(gè)公司一定要有一個(gè)心臟業(yè)務(wù)，源源不斷的為自己的整體輸血續(xù)命。
就比如阿里的鐵軍，中國(guó)供應(yīng)商業(yè)務(wù)，成為自己的心臟部門。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目，一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。
所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)擴(kuò)張，會(huì)長(zhǎng)出新的業(yè)態(tài)出來，但是以后這些后期起來的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來的小弟成長(zhǎng)起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí)，進(jìn)行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個(gè)象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用?；畛梢环N意義或者是概念。
其次，就是理順了一個(gè)公司組織的發(fā)展階段：
1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長(zhǎng)，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長(zhǎng)期，兒童期：就像小孩，兒童時(shí)代，走可愛，創(chuàng)新路線，年輕化、個(gè)性化，對(duì)個(gè)性的標(biāo)榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對(duì)應(yīng)的需要的能力，我總結(jié)為三個(gè)：
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力。
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力。
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的，要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確，踩準(zhǔn)點(diǎn)，踏準(zhǔn)節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
第三、讓我對(duì)文化制度有進(jìn)一步思考：
阿里在很多人眼里都是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)常動(dòng)不動(dòng)都會(huì)上綱上線，對(duì)應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。阿里的價(jià)值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)讓客戶滿意。
然后我開始對(duì)企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識(shí)的力量來管理一個(gè)組織嗎？在此之前，我思考過，公司要進(jìn)行制度化，積淀知識(shí)資產(chǎn)，就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣，讓自己的公司形成知識(shí)積累，對(duì)以后的新人，業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復(fù)制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人，讓新人對(duì)公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么，我覺得，這種公司企業(yè)文化培訓(xùn)，其實(shí)，最大的作用就是對(duì)公司，對(duì)自己的一個(gè)定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對(duì)自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標(biāo)，然后通過制度進(jìn)行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標(biāo)語(yǔ)中，在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來。然后通過戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化，就是執(zhí)行。
從目標(biāo)――制度――策略――方法的這樣的一個(gè)流程，來梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。
內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向，讓各個(gè)器官連接起來，跑通起來。各個(gè)部門跑通了，血液順暢了，就自然會(huì)形成一種強(qiáng)大的力量。
第四、執(zhí)行力與思考力的矛盾：
在書中，我們可以感受到，強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)說什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進(jìn)去，不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對(duì)于這一點(diǎn)，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨(dú)立思考。
執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)的是集體主義，集體無意識(shí)，個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力，就必然會(huì)與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨(dú)立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強(qiáng)執(zhí)行力下，是對(duì)命令的服從，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對(duì)，強(qiáng)執(zhí)行力反而會(huì)造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力，必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力的下降，動(dòng)作不迅速。所以，這種矛盾非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。
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阿里三板斧讀后感篇十一
阿里三板斧是指阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云提出的"雙十一"、"大招商"、"零售互聯(lián)網(wǎng)"三大戰(zhàn)略，這三大戰(zhàn)略成為了阿里巴巴發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在了解了這三大戰(zhàn)略后，我深感其中蘊(yùn)含的智慧和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于個(gè)人的成長(zhǎng)和事業(yè)的發(fā)展也具有很大的啟示。下面，我將從三個(gè)方面展開，談一談我的個(gè)人心得體會(huì)。
首先，"雙十一"戰(zhàn)略給我?guī)淼膯⑹臼牵簣?jiān)持夢(mèng)想，不斷突破。馬云提出的"雙十一"戰(zhàn)略在中國(guó)電商行業(yè)掀起了一場(chǎng)巨大的變革，也成為了阿里巴巴的標(biāo)志性產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略的成功離不開馬云敢于夢(mèng)想，并且持續(xù)不斷地突破自己的勇氣。我意識(shí)到，只有擁有堅(jiān)定的信念和持之以恒的努力，才能在自己的領(lǐng)域中不斷刷新記錄、追求卓越。
其次，"大招商"戰(zhàn)略給我?guī)淼膯⑹臼牵悍e極主動(dòng)，主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。"大招商"戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造機(jī)會(huì)，而不是等待機(jī)會(huì)出現(xiàn)。馬云強(qiáng)調(diào)，要去考慮如何把困難變成機(jī)會(huì)。在這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，機(jī)會(huì)是無處不在的，只要我們能夠積極主動(dòng)地去尋找，創(chuàng)造機(jī)會(huì)，我們就能抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。這讓我明白，要敢于迎接挑戰(zhàn)，主動(dòng)出擊，才能不斷提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，"零售互聯(lián)網(wǎng)"戰(zhàn)略給我?guī)淼膯⑹臼牵河脩糁辽?，用心服?wù)。"零售互聯(lián)網(wǎng)"戰(zhàn)略的核心是重視用戶體驗(yàn)，注重給用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。阿里巴巴不僅僅是一個(gè)電商平臺(tái)，更是用戶信任和依賴的品牌。通過構(gòu)建一個(gè)良好的用戶生態(tài)系統(tǒng)，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的發(fā)展。我意識(shí)到，無論從事什么行業(yè)，只有把用戶需求放在首位，提供真正有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，才能贏得用戶的信任和忠誠(chéng)。
綜上所述，阿里三板斧帶給我的個(gè)人心得體會(huì)主要有三點(diǎn)：堅(jiān)持夢(mèng)想，不斷突破；積極主動(dòng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)；用戶至上，用心服務(wù)。這些啟示不僅可以適用于個(gè)人的發(fā)展，也可作為一個(gè)組織或企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)原則。正如馬云所言，只有夢(mèng)想，不斷地突破自己，勇敢地創(chuàng)造機(jī)會(huì)，積極主動(dòng)地為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能走得更遠(yuǎn)、更高。我相信，在不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)的過程中，我能夠在自己的人生和事業(yè)中獲得更多的成就和收獲。
阿里三板斧讀后感篇十二
這本書對(duì)我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什么書，都是好書。對(duì)于程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認(rèn)為程序猿缺一不可的是技術(shù)；其二，是邏輯思維。說得也沒錯(cuò)，現(xiàn)代技術(shù)很先進(jìn)，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。
在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統(tǒng)的死的規(guī)定和死的經(jīng)營(yíng)模式，置之死地而后生。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)投資，沒有誰(shuí)能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不濕鞋”的道理一樣，險(xiǎn)中求勝。要敢于拼搏，敢于冒險(xiǎn)，敢于犧牲，敢于面對(duì)失敗。
以積極樂觀的心態(tài)，為下一次戰(zhàn)斗做好準(zhǔn)備。
馬云說過：“一個(gè)創(chuàng)業(yè)者身上最優(yōu)秀的素質(zhì)，那就是永遠(yuǎn)樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路才會(huì)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。”
有時(shí)候程序猿，在討論問題的時(shí)候避免不了發(fā)生這樣那樣的爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)然，我們也應(yīng)該要保持一顆積極樂觀的心態(tài)，相信問題總有解決的時(shí)候，總會(huì)想出來解決問題的辦法。
有需求人人跨入的，那叫菜市場(chǎng)；有需求卻無人跨入的，那叫商機(jī)。眾所周知，市場(chǎng)是需要人操控的，而人既是生產(chǎn)者又是消費(fèi)者，那么問題來了，怎么打開這個(gè)市場(chǎng)呢？就好比阿里當(dāng)年，在國(guó)內(nèi)無人問津，當(dāng)時(shí)，有需求沒有市場(chǎng)，那么，好吧，自己打開市場(chǎng)默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)了，基本上手機(jī)都有4g網(wǎng)絡(luò)、隨處可見wifi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這么方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場(chǎng)有無也占了一定比重。
還是拿阿里來說，當(dāng)年馬云在最困難的時(shí)候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬云還是堅(jiān)持，堅(jiān)信哪怕只有一個(gè)人用了他的產(chǎn)品，就說明這個(gè)產(chǎn)品能幫助到那個(gè)人，就有它存在的價(jià)值和意義。
其實(shí)，每個(gè)人應(yīng)該都有自己的信條，而且，必須得有。
活著，是為了什么？為什么而活？
很喜歡馬云的這段話，“我永遠(yuǎn)相信只要永不放棄，我們還是有機(jī)會(huì)的。最后，我們還要堅(jiān)信一點(diǎn)，這世界上只要有夢(mèng)想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長(zhǎng)得如何，不管這樣還是那樣，男人的長(zhǎng)相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對(duì)大部分是死在明天晚上，所以每個(gè)人不要輕言放棄?！?/p>
當(dāng)然，馬云說的話也不是絕對(duì)的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認(rèn)的是學(xué)習(xí)。
阿里三板斧讀后感篇十三
馬云說：“《阿里鐵軍》這本書值得給所有立志于創(chuàng)業(yè)、立志于建立團(tuán)隊(duì)、立志于創(chuàng)建自身文化的人看?！?/p>
眾所周知，馬云是一個(gè)傳奇的人物，而他創(chuàng)造的阿里巴巴更是商業(yè)上的一個(gè)奇跡。我原來對(duì)馬云的認(rèn)知僅僅限于他有錢，有生意頭腦，至于他的過去我不曾去了解，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷我也不清楚。不過，自從看過《阿里鐵軍》之后，馬云的形象在我心中漸漸清晰起來。
讀這本書的時(shí)候，我對(duì)“企業(yè)文化”這個(gè)詞留下了深刻的印象。什么是企業(yè)文化？在我的認(rèn)知里，我感覺企業(yè)文化就像企業(yè)的生命，它影響著企業(yè)的發(fā)展軌道。對(duì)于未來，它是一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大傳承百年必不可少的一部分。讀到這里的時(shí)候，我想起了我們公司的跑步文化還有讀書文化。
我剛來三隆的時(shí)候，我就覺得這兩件事情特別健康，特別有活力，既能促進(jìn)身體健康，又能促進(jìn)人的成長(zhǎng)。我不知道其他人怎么樣，反正我是喜歡的。
阿里巴巴講究精誠(chéng)合作，就像我們公司要求對(duì)客戶講究坦誠(chéng)，不欺瞞客戶，要善待供應(yīng)商。我覺得這樣才能促進(jìn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，而不是目光短淺，打一炮換一個(gè)地方。人之間的信任是慢慢增加的。只有剛開始的穩(wěn)定，才會(huì)有后面更大的舞臺(tái)。文章中有個(gè)例子很好：客戶口袋里有五塊錢，我們要幫著客戶把5塊變成50塊，之后，我們?cè)倌米吣俏鍓K錢，這樣的合作才會(huì)順利、長(zhǎng)久。所以說，讓客戶過得好，我們的合作才會(huì)更好，不能只顧眼前的利益而損害客戶的利益。有一句話說：“客戶永遠(yuǎn)是上帝?！蔽艺J(rèn)為是：我們只有從上帝那兒才能掙到更多的錢。
在銷售這個(gè)崗位，我也干這么久了。我深知銷售這條路不平坦。工作會(huì)遇到許多困難。有很多人會(huì)逃避，但是也有很多人會(huì)站起來，只要經(jīng)歷了坎坷，后面才會(huì)有彩虹。這個(gè)道理跟謝總監(jiān)上次給我說的“?！闭邽橥醯牡览硎且粯拥?。后面的路，才是好走的路。
我最近就有點(diǎn)迷茫，看著身邊的人來來去去的。他們明明做得還可以，為什么會(huì)中途退出呢？這個(gè)問題是公司的問題還是自身問題？可能我經(jīng)歷的太少了，體會(huì)不到吧。一路走來，有過心酸，有過快樂，有過驚喜，我覺得自己能堅(jiān)持下來，以后發(fā)展會(huì)越來越好的。即使到時(shí)候不成功，我也可以很自豪地對(duì)自己說：我努力了。畢竟，我是在追求的路上。
有一個(gè)客戶，我只去過一次，但是他上個(gè)月打電話給我，找我下單，然而，我卻不記得他公司在哪里了？我想，我應(yīng)該好好反思一下自己了，這樣的狀態(tài)，是無法成為三隆鐵軍的一員。
阿里有鐵軍，而我，也應(yīng)該是三隆鐵軍的一員。
阿里三板斧讀后感篇十四
麻虹橋店長(zhǎng)—王利琴：
要信任價(jià)值觀、理念的東西，更要把它變成事實(shí)，要參與進(jìn)去，做到細(xì)節(jié)里面，而不是簡(jiǎn)單的相信。
書中“西湖賭約”第一體現(xiàn)了誠(chéng)信，承諾了就要兌現(xiàn)，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰；第二體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神，賀學(xué)友“跳湖”時(shí)，兩個(gè)經(jīng)理都來陪伴。在我們平日的工作上，我們要做到對(duì)員工的承諾，員工給我們的保證，答應(yīng)之事必須做到。
閱讀中的王利琴店長(zhǎng)。
王利琴店長(zhǎng)也是第一位讀完此書的店長(zhǎng)。
2“誠(chéng)信”的詮釋。
麻南京雨花客廳店長(zhǎng)金艷鴻：
我親生經(jīng)歷過類似事件，門店管理干部失信于員工，沒行動(dòng)就告知員工這事辦不到，導(dǎo)致員工消極怠工，產(chǎn)生離職。在我和大家了解完情況后，我有想過遮掩下來。因?yàn)槿绻麑⑦@位干部，門店只有我一個(gè)人管了，太累；可是如果不將他撤職，這有失管理干部的原則，更違背公司的價(jià)值觀。我很糾結(jié)。
最后，我選擇果斷將他撤職，讓更合適的人來做這個(gè)崗位，這給員工傳遞了積極的正能量。這也印證了書中關(guān)明生在大裁員時(shí)說的一句話：要?dú)⒌焦穷^里，長(zhǎng)痛不如短痛。
阿里“奉獻(xiàn)最好的服務(wù)”的價(jià)值觀令我印象深刻。我們對(duì)顧客承諾“奉獻(xiàn)最好的服務(wù)”，但被門店差評(píng)一次次“打臉”；我們對(duì)員工承諾“以員工為伙伴”，可當(dāng)員工出現(xiàn)問題，我們身為管理干部不解決不關(guān)心，這都是“背信棄義”的行為。
3“直面問題”的勇氣。
麻南京同曦店長(zhǎng)代程：
我對(duì)“蟑螂理論”印象深刻：能看見一只蟑螂，那就證明，在你看不到的地方，隱藏著很多只蟑螂。同樣，做工作時(shí)也是如此，小問題暴露的是大的漏洞。我們不能只關(guān)注表面。不去深入觀察，這樣我們始終無法發(fā)覺其中的根本問題，不能真正解決問題。
4“鐵一樣的目標(biāo)，鐵一樣的意志”
麻淮安萬達(dá)劉蘭偉：
我對(duì)文中的“誠(chéng)信事件”感觸最深。這是阿里經(jīng)歷的一次暴雨，但是馬云用最決絕的手段對(duì)此事進(jìn)行處理，維護(hù)了阿里巴巴的價(jià)值觀“誠(chéng)信”。這讓我深思支撐馬云如此強(qiáng)大、面臨任何危機(jī)都如此決絕的原因什么？再度翻閱書本目錄、回顧內(nèi)容，我恍然大悟：他們能夠被稱為鐵軍其實(shí)是因?yàn)樗麄冇需F一樣的目標(biāo)，他們堅(jiān)信這個(gè)世界需要一家開明、透明，來自社會(huì)、服務(wù)社會(huì)、對(duì)未來社會(huì)敢于承擔(dān)責(zé)任的公司。他們將這樣的目標(biāo)上下宣導(dǎo)，成為一種信仰，在這樣的信仰下，用成文的價(jià)值觀去約束人的行為。
我認(rèn)為，在我們的管理中，進(jìn)入我們團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都應(yīng)該被告知我們鐵一樣的目標(biāo)，建立屬于我們的信仰，在這樣的信仰下，再將價(jià)值觀像養(yǎng)分一樣的.去傳輸，讓我們的目標(biāo)擁有靈魂。
5“圓夢(mèng)”
麻南京新城市周曉燕：
草根出生的我們，要想成為自己理想中的樣子，就不能吝嗇付出自己的時(shí)間、汗水，甚至淚水！阿里巴巴很多身價(jià)過百萬的高管，剛?cè)肼殨r(shí)跟我們一樣是草根。但為了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，贏得認(rèn)可，他們從最基層的銷售做起，抱著“要么死，要么做出成績(jī)”的決心，不斷去學(xué)習(xí)、提升，最后，取得了個(gè)人的成就，還讓“中國(guó)供應(yīng)商”這個(gè)品牌成為阿里巴巴核心主力。
反觀我們，身為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有夢(mèng)想，并有為了夢(mèng)想，勇于拼搏的勇氣！回歸根本，人事兩者兼顧，始終帶著團(tuán)隊(duì)緊跟公司的步伐前進(jìn)，再前進(jìn)！
阿里三板斧讀后感篇十五
說實(shí)話，最近10年關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，更多是談?wù)勎业睦硐雸F(tuán)隊(duì)觀。
首先是目標(biāo)，組織目標(biāo)（愿景/使命）是一個(gè)企業(yè)存在的基石，是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期奮斗的目標(biāo)。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，google的網(wǎng)羅世間一切信息，facebook的連接一切（騰訊現(xiàn)在也是社交和連接）。但現(xiàn)實(shí)中，80%的企業(yè)賺錢成了目標(biāo)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)雜亂無章，業(yè)務(wù)東張西擴(kuò)，一團(tuán)糟。創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該樹立自己正確的目標(biāo)，有目標(biāo)才有方向，有方向才不會(huì)迷失。很多企業(yè)追逐熱點(diǎn)，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闆]有核心用戶群，就沒有價(jià)值積累，只有用戶的持續(xù)認(rèn)可才能形成實(shí)在的品牌價(jià)值。
對(duì)于鐵軍來說是幸福的，目標(biāo)非常明確，就是把產(chǎn)品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標(biāo)過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標(biāo)，而不顧及客戶真是需求和使用價(jià)值，特別注重“修假成真”，關(guān)注團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價(jià)值觀對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說確實(shí)有不可或缺的精神導(dǎo)向作用，目前也越來越多團(tuán)隊(duì)開始從價(jià)值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因?yàn)榉A性難移，但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠(chéng)信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經(jīng)理人業(yè)績(jī)導(dǎo)向影響下誤入歧途，當(dāng)然也讓馬云意識(shí)到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性，kpi導(dǎo)向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績(jī)效目標(biāo)管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標(biāo)體系。
其實(shí)是價(jià)值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。價(jià)值觀為團(tuán)隊(duì)提供了行事規(guī)則和最主要的價(jià)值指標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)中處理很多矛盾的準(zhǔn)繩。比如客戶第一，書里提到一個(gè)例子，某個(gè)銷售員為了業(yè)績(jī)，把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國(guó)供應(yīng)商，最后公司主動(dòng)退款給客戶了，因?yàn)榘⒗锇桶筒⒉荒軒涂蛻糍u房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠(chéng)信，2011年的中供誠(chéng)信們事件，堅(jiān)守誠(chéng)信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個(gè)問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導(dǎo)致問題不斷擴(kuò)大，直到最后影響巨大。價(jià)值觀越強(qiáng)調(diào)什么，說明公司團(tuán)隊(duì)越重視這些指標(biāo)，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
技術(shù)人員用腳本搶購(gòu)公司低價(jià)月餅，導(dǎo)致被開除。都有值得反思的方面，價(jià)值觀何時(shí)該上綱上線，何時(shí)該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對(duì)錯(cuò)，在鼓勵(lì)用技術(shù)解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團(tuán)隊(duì)自身的價(jià)值觀和方法論非常重要。價(jià)值觀，本身就容易被小題大做，當(dāng)成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價(jià)值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整，員工也經(jīng)常會(huì)自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過程中，有些改變會(huì)變得積重難返。比如銷售團(tuán)隊(duì)資源馬太效應(yīng)，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術(shù)人員也沒人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求，都容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實(shí)蠻難，跟王石在《大道當(dāng)然》中提到的很像，高管調(diào)動(dòng)必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細(xì)一想，阿里有一套不同的底層機(jī)制去保障，管理業(yè)績(jī)考核不完全靠地區(qū)的'銷售業(yè)績(jī)排名，而是看增長(zhǎng)量、看未來增長(zhǎng)預(yù)期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績(jī)，最終管的是預(yù)期。如果這個(gè)地區(qū)再荒涼，一個(gè)管理人員過去有很大起色，年度績(jī)效考核打了超出預(yù)期，那他一年可拿到的期權(quán)也不少，是符合員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的，員工也愿意拓荒。
第三是團(tuán)隊(duì)文化（企業(yè)文化），目標(biāo)和價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)成員精神上感受到的，但是團(tuán)隊(duì)文化卻是每天耳濡目染的。每個(gè)崗位性質(zhì)不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標(biāo)都是為公司整體目標(biāo)服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績(jī)打擂臺(tái)pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個(gè)團(tuán)隊(duì)，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的獨(dú)特文化。
團(tuán)隊(duì)文化絕對(duì)不是喊出來的口號(hào)，而是是身體力行耳濡目染出來的堅(jiān)持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷，亦或是新人入職時(shí)貼心的新手入門體驗(yàn)，還是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不良風(fēng)氣時(shí)的及時(shí)矯正，更或是一團(tuán)和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵(lì)出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計(jì)的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團(tuán)隊(duì)文化最能讓人感受到力量的要素其實(shí)是真誠(chéng)，真誠(chéng)是社交的基礎(chǔ)，大家一致平等討論事務(wù)，追求共識(shí)。這兩年，橋水基金瑞達(dá)利歐的新書《原則》非常火，基本觀點(diǎn)就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達(dá)成一致，形成默認(rèn)高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時(shí)運(yùn)行的機(jī)器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權(quán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進(jìn)公司制度和文化。真誠(chéng)、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國(guó)人表達(dá)觀點(diǎn)比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團(tuán)隊(duì)文化不能跟企業(yè)價(jià)值觀等沖突，應(yīng)該保障價(jià)值觀落地，更不能說一套做一套，誰(shuí)都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣，原來制定規(guī)則的人才是局中人、鏡中花。企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工奮斗文化，奉獻(xiàn)精神，加班加點(diǎn)鼓足干勁，但如果員工兢兢業(yè)業(yè)加班到凌晨完成需求因?yàn)檫^程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然干掉了一個(gè)人，但會(huì)讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業(yè)界氛圍里，開除員工的時(shí)候還踩上一腳。在一個(gè)提倡創(chuàng)新，鼓勵(lì)技術(shù)升級(jí)的背景下，就需要一定制度彈性，獎(jiǎng)懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對(duì)于犯錯(cuò)更需要一定額外容忍度，不然就導(dǎo)致“多做多錯(cuò)，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡(jiǎn)單全員通知，對(duì)于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作為領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，而不是做一個(gè)庸俗的管理者，只會(huì)用懲罰讓屬下臣服。如果一個(gè)“為善”作為企業(yè)核心價(jià)值觀之一的公司，整年主動(dòng)開除員工的比例高達(dá)30%以上，整體員工流動(dòng)率超過60%以上，我認(rèn)為本身就說明這是一家“偽善”的公司。
現(xiàn)在確實(shí)簡(jiǎn)單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權(quán)”的管理者，濫用職權(quán)，不真誠(chéng)，很容易就把整個(gè)企業(yè)的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是方向，價(jià)值觀是行為準(zhǔn)則，團(tuán)隊(duì)文化是現(xiàn)實(shí)存在的約束或者加速器，工作方法論是執(zhí)行方案。方法論的目標(biāo)拿結(jié)果，okr目標(biāo)管理體系里就是結(jié)合核心objective拿到關(guān)鍵結(jié)果keyresults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個(gè)工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權(quán)謀術(shù)和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達(dá)到目標(biāo)，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質(zhì)結(jié)果是需要反思的。鐵軍書里提到一塊非常有價(jià)值的點(diǎn)是工作review，書里描述是review的非常細(xì)致并具有改進(jìn)意義了，但現(xiàn)實(shí)中review工作不流于形式真的好難。
通過多年觀察實(shí)踐，個(gè)人還是比較尊崇可塑性比較強(qiáng)的工作方法。大多數(shù)人在三十歲左右，基本會(huì)固化自身的價(jià)值觀和方法論，有些人的價(jià)值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作伙伴的過程，google等引入平級(jí)同事面試考核是否愿意合作，是否愿意跟候選一起吃飯等來衡量團(tuán)隊(duì)文化契合度。
重點(diǎn)解釋并推薦下麥肯錫的mece方法，這是一套從結(jié)構(gòu)到事實(shí)的解決問題方法。重點(diǎn)調(diào)研問題各個(gè)方面，窮盡所有，將問題分解為各不相同、互不重疊的子問題。然后確立目標(biāo)，分析問題，確認(rèn)要解決的程度和范圍，最后在可控范圍內(nèi)解決問題。團(tuán)隊(duì)中針對(duì)某個(gè)問題往往會(huì)公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許mece認(rèn)知問題后，會(huì)有一個(gè)全局性、實(shí)質(zhì)性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結(jié)果，并沒有靈丹妙藥。實(shí)事求是，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持農(nóng)村一線群眾的實(shí)地調(diào)研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創(chuàng)意，mvp最小可用化產(chǎn)品，結(jié)合豐田的精益生產(chǎn)思想；再到麥肯錫的《意識(shí)、工具、方法》系列圖書，結(jié)合mece，從分析到行動(dòng)到拿到結(jié)果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達(dá)利歐的《原則》、google的《重新定義團(tuán)隊(duì)》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結(jié)果，只能保證我們團(tuán)隊(duì)是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要?dú)v經(jīng)劫難，或許能達(dá)到彼岸。但是在這個(gè)成王敗寇的世界里whocare呢？能堅(jiān)持下去的都是激情和熱愛。
阿里三板斧讀后感篇十六
馬云說：“《阿里鐵軍》這本書值得給所有立志于創(chuàng)業(yè)、立志于建立團(tuán)隊(duì)、立志于創(chuàng)建自身文化的人看?！?/p>
眾所周知，馬云是一個(gè)傳奇的人物，而他創(chuàng)造的阿里巴巴更是商業(yè)上的一個(gè)奇跡。我原來對(duì)馬云的認(rèn)知僅僅限于他有錢，有生意頭腦，至于他的過去我不曾去了解，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷我也不清楚。不過，自從看過《阿里鐵軍》之后，馬云的形象在我心中漸漸清晰起來。
讀這本書的時(shí)候，我對(duì)“企業(yè)文化”這個(gè)詞留下了深刻的印象。什么是企業(yè)文化？在我的認(rèn)知里，我感覺企業(yè)文化就像企業(yè)的生命，它影響著企業(yè)的發(fā)展軌道。對(duì)于未來，它是一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大傳承百年必不可少的一部分。讀到這里的時(shí)候，我想起了我們公司的跑步文化還有讀書文化。
我剛來三隆的時(shí)候，我就覺得這兩件事情特別健康，特別有活力，既能促進(jìn)身體健康，又能促進(jìn)人的成長(zhǎng)。我不知道其他人怎么樣，反正我是喜歡的。
阿里巴巴講究精誠(chéng)合作，就像我們公司要求對(duì)客戶講究坦誠(chéng)，不欺瞞客戶，要善待供應(yīng)商。我覺得這樣才能促進(jìn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，而不是目光短淺，打一炮換一個(gè)地方。人之間的信任是慢慢增加的。只有剛開始的穩(wěn)定，才會(huì)有后面更大的舞臺(tái)。文章中有個(gè)例子很好：客戶口袋里有五塊錢，我們要幫著客戶把5塊變成50塊，之后，我們?cè)倌米吣俏鍓K錢，這樣的合作才會(huì)順利、長(zhǎng)久。所以說，讓客戶過得好，我們的合作才會(huì)更好，不能只顧眼前的利益而損害客戶的利益。有一句話說：“客戶永遠(yuǎn)是上帝?！蔽艺J(rèn)為是：我們只有從上帝那兒才能掙到更多的錢。
在銷售這個(gè)崗位，我也干這么久了。我深知銷售這條路不平坦。工作會(huì)遇到許多困難。有很多人會(huì)逃避，但是也有很多人會(huì)站起來，只要經(jīng)歷了坎坷，后面才會(huì)有彩虹。這個(gè)道理跟謝總監(jiān)上次給我說的“?！闭邽橥醯牡览硎且粯拥摹：竺娴穆?，才是好走的路。
我最近就有點(diǎn)迷茫，看著身邊的人來來去去的。他們明明做得還可以，為什么會(huì)中途退出呢？這個(gè)問題是公司的問題還是自身問題？可能我經(jīng)歷的太少了，體會(huì)不到吧。一路走來，有過心酸，有過快樂，有過驚喜，我覺得自己能堅(jiān)持下來，以后發(fā)展會(huì)越來越好的。即使到時(shí)候不成功，我也可以很自豪地對(duì)自己說：我努力了。畢竟，我是在追求的路上。
有一個(gè)客戶，我只去過一次，但是他上個(gè)月打電話給我，找我下單，然而，我卻不記得他公司在哪里了？我想，我應(yīng)該好好反思一下自己了，這樣的狀態(tài)，是無法成為三隆鐵軍的一員。
阿里有鐵軍，而我，也應(yīng)該是三隆鐵軍的一員，加油！
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