合同是一種法律約束文件，用于明確雙方的權(quán)益和約定，確保交易的順利完成。編寫一份完美的合同需要關(guān)注細(xì)節(jié)和全面考慮各方利益。合同范文中包含了一些常見的風(fēng)險提示和免責(zé)條款，提醒合同簽署方注意風(fēng)險和責(zé)任。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇一
1.1hbedpms平臺應(yīng)用現(xiàn)狀及不足。
從公司的業(yè)務(wù)發(fā)展層面分析，由于近年來公司總承包業(yè)務(wù)發(fā)展范圍的擴(kuò)大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項目的管理需要.對項目管理系統(tǒng)進(jìn)行升級和業(yè)務(wù)整合顯得尤為重要與急迫。
1.2系統(tǒng)平臺升級的內(nèi)容和可行性。
基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項目管理的實(shí)際需求和目前hbedpms平臺的應(yīng)用情況，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)企業(yè)信息化的整體水平,必須對hbedpms平臺進(jìn)行升級和功能深化，以期達(dá)到以下目標(biāo):（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺的技術(shù)缺陷,(2)實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外epc總承包項目管理業(yè)務(wù)的整合,(3)加強(qiáng)公司epc總承包項目管理過程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎(chǔ)。
2.項目管理優(yōu)化提升。
2.1國際項目管理提升。
目前，國際工程承包市場越來越多的是技術(shù)密集型項目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國際工程項目管理過程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項目的管理需求適應(yīng)國際工程項目的特點(diǎn)。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結(jié)箅的應(yīng)用，同時全新的分布式部署方式避免了跨境網(wǎng)絡(luò)的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實(shí)用，結(jié)合功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)同步工具將項目現(xiàn)場的服務(wù)器數(shù)據(jù)同步到公司主服務(wù)器。對于國際工程項目的業(yè)務(wù)管理，需要深入調(diào)研分析我單位國際項目的業(yè)務(wù)需求,結(jié)合領(lǐng)先的工程公司國際工程項目管理的經(jīng)驗,利用poweron6.0系統(tǒng)平臺對我單位國際分工司進(jìn)行量身定制,設(shè)計出符合我單位國際工程項目管理要求的項目管理信息平臺。
2.2epc項目策劃提升。
項目管理的執(zhí)行過程來看，epc總承包項目的管理涵蓋項目前期.項目策劃、項目執(zhí)行控制、項目竣工等四個階段的內(nèi)容。項目策劃階段是指在總承包項目合同簽訂后到項目進(jìn)場施工之前，在此時間段內(nèi)圍繞總承包項目正式進(jìn)場施工準(zhǔn)備而開展的各項工作,針對我單位總承包項目所需要做的大量準(zhǔn)備工作,從中抽取主要的準(zhǔn)備工作事項形成項目策劃階段的業(yè)務(wù)功能。項目策劃階段的主要內(nèi)容包括:項目部組建、項目計劃.項目進(jìn)度計劃、費(fèi)控管理、項目溝通管理.項目執(zhí)行風(fēng)險評估、分包商招標(biāo)管理.開工檢查評估等方面。
2.3epc項目管理標(biāo)準(zhǔn)化深入應(yīng)用。
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系將以項目的前期、策劃、實(shí)施和收尾過程組為業(yè)務(wù)核心,實(shí)現(xiàn)多層級、多項目的經(jīng)營管理。按照標(biāo)準(zhǔn)管理體系對管理資源配置、項目前期、項目策劃，項目實(shí)施監(jiān)控、項目收尾等進(jìn)行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價格庫等為主的企業(yè)知識數(shù)據(jù)庫。對優(yōu)化管理資源配置,加強(qiáng)企業(yè)的概.預(yù)算管理，細(xì)化成本核算，提高項目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經(jīng)營管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力，提升企業(yè)項目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。
2.4e、p、c過程聯(lián)動管理加強(qiáng)。
目前epc總承包項目業(yè)主總承包方的要求和期望越來越高，項目管理不再是設(shè)計.采購或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動才能為t程建設(shè)提供高質(zhì)量保障。
其次，實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購.施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設(shè)計、采購.施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過充分溝通,使設(shè)計圖更有實(shí)用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設(shè)計單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設(shè)造價。設(shè)計.施工.采購之間密切配合，可以提高設(shè)計人員對項目投資的關(guān)注,避免設(shè)計和造價控制脫節(jié)。同時也減少由于設(shè)計和施工人員溝通不暢而造成的設(shè)計變更和工程返工等問題。
2.5項目全過程數(shù)字化管理。
在項目收尾階段進(jìn)行項目工程資料移交過程中，可在系統(tǒng)內(nèi)按照預(yù)設(shè)或自定義方式選擇相關(guān)資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺實(shí)現(xiàn)項目數(shù)字化管理全過程。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇二
(1)總包項目部成員。主要負(fù)責(zé)項目實(shí)施，包括:。
1)項目執(zhí)行管理層面，包括:項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理。
2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費(fèi)用控制工程師兼項目財務(wù)會計、hse工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費(fèi)用估算工程師。
3)設(shè)計層面參與項目人員，包括:專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人員。
(2)項目分包商。主要負(fù)責(zé)項目的分包，包括:設(shè)計分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項目執(zhí)行團(tuán)隊。需要注意的是，投標(biāo)團(tuán)隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標(biāo)團(tuán)隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標(biāo)團(tuán)隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標(biāo)團(tuán)隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負(fù)責(zé)人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務(wù)的比重進(jìn)行定量統(tǒng)計核算。同時其產(chǎn)值由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊及項目上，從而保證每次投標(biāo)的成功，以及每次項目實(shí)施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)核算其獎金。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇三
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢。
1.2.1為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。
2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施。
2.1分包商工程質(zhì)量不佳。
2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實(shí)驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實(shí)驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。
2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的.技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇四
工程總承包是為應(yīng)對高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，而從西方引進(jìn)的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內(nèi)容與融資運(yùn)營。過程內(nèi)容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運(yùn)營包括bot模式和bt模式。其復(fù)雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機(jī)制，包攬設(shè)計、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項目的同時，也保證技術(shù)的規(guī)范性與質(zhì)量，適用于當(dāng)今社會高速運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)體制。
工程總承包是從外國引進(jìn)來的一種較完善，且適用于當(dāng)前社會的一種模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，因為工程總承包有兩種方式，包括五種模式，這一特點(diǎn)讓其本身具有強(qiáng)大的技術(shù)力量與豐富的經(jīng)驗，有利于協(xié)調(diào)各方面工作，保證在規(guī)定時間內(nèi)使工程項目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細(xì)的分工包攬設(shè)計、采購與施工等，能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)，使組織進(jìn)一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
據(jù)美國bricsnet。com公司的統(tǒng)計顯示，若運(yùn)用傳統(tǒng)工程建設(shè)，項目建設(shè)成本將會出現(xiàn)3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運(yùn)用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費(fèi)大量甚至上億資金，造成資金浪費(fèi)。因此，要加強(qiáng)工程總承包項目管理信息化，合理分配資金，增加工程細(xì)節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運(yùn)用計算機(jī)畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù)，能節(jié)約成本，縮減時間，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。第三，信息化數(shù)據(jù)庫的運(yùn)用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù)，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過信息技術(shù)跟進(jìn)企業(yè)員工工作進(jìn)度，在網(wǎng)上召開會議等，將有關(guān)問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據(jù)庫自動生成各項信息與文件，有效提高工作效率。
通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢，擴(kuò)大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關(guān)于工程總承包項目管理中信息化運(yùn)用的實(shí)例吧。
（1）根據(jù)康華醫(yī)院項目，我們看到了邊完善設(shè)計邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據(jù)實(shí)際地況，靈活地對設(shè)計圖進(jìn)行修改，提高了設(shè)計圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。
（2）首都機(jī)場還協(xié)助設(shè)計院完成了成百上千的設(shè)計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領(lǐng)下，解決了500多個問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。
（3）中建一局建設(shè)發(fā)展公司不斷強(qiáng)化了工程總承包項目管理的核心模式，進(jìn)一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部。
（2）以管理理念為基礎(chǔ)，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡(luò)化管理，加強(qiáng)對基礎(chǔ)硬件的投入。因此，要重新設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企業(yè)要注重人才儲備，提高員工工程總承包項目管理方面的知識，提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
（4）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當(dāng)前情形下，很多項目無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，且部分技術(shù)也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障，完善信息化系統(tǒng)，促進(jìn)信息化管理的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強(qiáng)市場競爭力。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇五
3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3.3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
3.4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇六
工程項目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，對工程項目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現(xiàn)階段建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，最后就如何改進(jìn)建筑工程項目總承包管理進(jìn)行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。
1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實(shí)施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項目實(shí)施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設(shè)計、施工以及運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的'明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強(qiáng)對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強(qiáng)風(fēng)險保障制度的落實(shí)。
2.4便于加強(qiáng)工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次。
在落實(shí)工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與bot的實(shí)力。
2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化。
采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項目建設(shè)，就需要建立計算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項目管理水平。
3.1相關(guān)法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實(shí)踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進(jìn)行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強(qiáng)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任。
對于承包責(zé)任，首先，在項目實(shí)施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強(qiáng)采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)iso9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。
4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實(shí)際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實(shí)專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強(qiáng)法律知識、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇七
在建筑經(jīng)濟(jì)管理之中，要是想承包工程該注意什么?承包的話一般會出什么問題?這些答案都在下面論文中能找到，一起看看吧!
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速進(jìn)行，世界經(jīng)濟(jì)開始逐漸進(jìn)入新的發(fā)展高潮，國際工程承包市場具有巨大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，至全球建筑市場的年均增長速度平均約為5.2%。
根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的預(yù)測，全球建筑市場未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領(lǐng)域也獲得了長足的發(fā)展，伴隨著建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，工程項目的相關(guān)管理制度也在不斷地進(jìn)行完善并使之與工程項目的發(fā)展相適應(yīng)。
epc總承包模式的應(yīng)運(yùn)而生不僅能是工程項目的整體管理更加趨于科學(xué)合理化，同時也能在一定程度上充分實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)承包商的經(jīng)濟(jì)效益而有效控制成本以及優(yōu)化工程的設(shè)計方案，因此在今后的工程項目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
epc總承包模式是當(dāng)下國際以及我國建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項目承包方式，其在我國的建筑市場中受到政府以及相關(guān)部門的高度關(guān)注。
epc即由engineering、procurement、construction三個英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設(shè)計、采購和施工。
具體而言，epc總承包模式主要是指負(fù)責(zé)項目工程的建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負(fù)責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對整個項目工程的方案設(shè)計、施工采購等事項進(jìn)行管理并對項目工程的造價、質(zhì)量、安全以及進(jìn)度等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的竣工工程交由建設(shè)單位驗收的項目工程承包模式。
有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項目工程整體運(yùn)行的順暢性，使得施工的各個環(huán)節(jié)緊密相連進(jìn)而有效的控制造價并進(jìn)行合理的進(jìn)度安排，此外epc總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時確定法律糾紛的參與主體并及時息訴。
總承包商作為工程項目的主體施工單位，其除了要保證工程的質(zhì)量之外，最大的目的就是要實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益最大化，這取決于項目工程的造價控制。
然而影響工程造價的因素多種多樣，施工材料的選取、機(jī)械設(shè)備的購買、施工人員的安置、突發(fā)狀況的解決、工期的合理控制等等都能在一定程度上對工程造價產(chǎn)生影響，如果上述因素難以得到合理解決，那么承包單位的施工成本就會明顯上升，甚至難以實(shí)現(xiàn)成本回收。
因此在對工程項目進(jìn)行造價管理的過程中，承包商首先應(yīng)該對施工方案作出合理設(shè)計并對施工的階段進(jìn)行細(xì)致劃分，在每個階段確定好要完成的工作量以及實(shí)現(xiàn)的施工進(jìn)度，而且在施工過程中要對施工材料進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)和控制，避免出現(xiàn)不合理的浪費(fèi)。
同時對材料的價格進(jìn)行核查以免相關(guān)采購人員弄虛作假，而且在編制造價方案的時候要進(jìn)行整體考慮，對每一項費(fèi)用支出盡量控制在施工方案所預(yù)先設(shè)定的支出范圍之內(nèi)。
在施工過程中出現(xiàn)的變更情況要及時進(jìn)行變通并對更改后的成本核算進(jìn)行再次計算，以免出現(xiàn)大額度的不合理支出。
建設(shè)工程項目的質(zhì)量問題是當(dāng)下社會較為關(guān)注的熱門話題之一，在實(shí)際的施工進(jìn)程中，如果工程的質(zhì)量得不到保障，那么工程就是去了建設(shè)的意義，因此工程的質(zhì)量問題應(yīng)成為承包單位以及建設(shè)單位關(guān)注的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。
每一位施工人員都應(yīng)將工程質(zhì)量放在首位，相關(guān)負(fù)責(zé)人要將施工的各個階段安排專門的負(fù)責(zé)人對施工材料的質(zhì)量以及施工人員的態(tài)度進(jìn)行檢查和監(jiān)督，防止偷工減料以及工作散漫的現(xiàn)象出現(xiàn)。
同時承包單位應(yīng)對施工人員進(jìn)行責(zé)任意識的教育，嚴(yán)格要求施工者必須遵守設(shè)計方案和施工標(biāo)準(zhǔn)，對于不合格材料要及時更換，對于不合格施工人員要進(jìn)行及時培訓(xùn)和懲戒，對施工的質(zhì)量監(jiān)督要定期組織并完善相關(guān)的責(zé)任機(jī)制。
當(dāng)建設(shè)單位和承包單位之間簽訂的合同過于簡單或者不符合標(biāo)準(zhǔn)的時候，會由于協(xié)調(diào)困難而出現(xiàn)施工工期延長的情形，不僅影響工程進(jìn)度，而且也會增加建設(shè)成本。
因此為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，同時也為了施工的順利進(jìn)行，在建設(shè)單位與總承包商進(jìn)行項目工程合同簽訂的時候必須要嚴(yán)格按照國家以及法律規(guī)定的格式進(jìn)行，對于各自負(fù)責(zé)的內(nèi)容以及責(zé)任承擔(dān)的范圍要作出明確的規(guī)定，這樣既能在施工過程中對相關(guān)問題盡快進(jìn)行協(xié)調(diào)，也使得出現(xiàn)問題之后能準(zhǔn)確及時追責(zé)。
安全事故不僅會影響施工的整體進(jìn)度，影響工程的質(zhì)量和造價，工作人員的生命安全也會受到威脅，因此總承包商在日常的施工活動中應(yīng)強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的安全管理問題，集中組織安全教育，提高施工人員的安全意識，并健全相關(guān)的安全管理機(jī)制，對于違規(guī)操作的人員給與必要的懲罰。
除此之外，對于施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)也要隨時進(jìn)行安全檢查，對于材料的放置位置進(jìn)行明確規(guī)定，對施工結(jié)束后的夜間巡視進(jìn)行合理安排，對相關(guān)設(shè)施的安全操作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵循，對相關(guān)技術(shù)人員的資格進(jìn)行核實(shí)驗證。
總之施工現(xiàn)場的活動必須要在保證安全的前提下進(jìn)行。
三、結(jié)束語。
隨著國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國內(nèi)的建設(shè)單位面臨著十分激烈的競爭，為了使建設(shè)單位能夠在激烈的競爭之中保有生機(jī)且更加具有競爭力，國家和政府理應(yīng)對其相關(guān)的管理體制和運(yùn)營模式進(jìn)行改革并增加對其的政策傾向。
就目前而言，epc作為一種具有優(yōu)勢的承包模式應(yīng)該受到關(guān)注和普及，因此在今后的建設(shè)承包工程中應(yīng)多采取上述模式，并對工程在造價、安全、質(zhì)量、合同等方面進(jìn)行嚴(yán)格管理以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
論文2：epc總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速進(jìn)行，世界經(jīng)濟(jì)開始逐漸進(jìn)入新的發(fā)展高潮，國際工程承包市場具有巨大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，1999至20全球建筑市場的年均增長速度平均約為5.2%。
根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的預(yù)測，全球建筑市場未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領(lǐng)域也獲得了長足的發(fā)展，伴隨著建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，工程項目的相關(guān)管理制度也在不斷地進(jìn)行完善并使之與工程項目的發(fā)展相適應(yīng)。
epc總承包模式的應(yīng)運(yùn)而生不僅能是工程項目的整體管理更加趨于科學(xué)合理化，同時也能在一定程度上充分實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)承包商的經(jīng)濟(jì)效益而有效控制成本以及優(yōu)化工程的設(shè)計方案，因此在今后的工程項目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
epc總承包模式是當(dāng)下國際以及我國建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項目承包方式，其在我國的建筑市場中受到政府以及相關(guān)部門的高度關(guān)注。
epc即由engineering、procurement、construction三個英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設(shè)計、采購和施工。
具體而言，epc總承包模式主要是指負(fù)責(zé)項目工程的.建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負(fù)責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對整個項目工程的方案設(shè)計、施工采購等事項進(jìn)行管理并對項目工程的造價、質(zhì)量、安全以及進(jìn)度等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的竣工工程交由建設(shè)單位驗收的項目工程承包模式。
有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項目工程整體運(yùn)行的順暢性，使得施工的各個環(huán)節(jié)緊密相連進(jìn)而有效的控制造價并進(jìn)行合理的進(jìn)度安排，此外epc總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時確定法律糾紛的參與主體并及時息訴。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇八
項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)的。項目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎金;項目中標(biāo)后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設(shè)計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)、市場經(jīng)營人員、設(shè)計院其他人員、設(shè)計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)置幾個不同的'檔級比例。對于項目投標(biāo)團(tuán)隊的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。wry設(shè)計院項目投標(biāo)團(tuán)隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團(tuán)隊，包括項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流。
2.2項目合同執(zhí)行階段。
項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實(shí)施成功、項目實(shí)施成功為評判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項目的利潤率達(dá)標(biāo)。在獎金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標(biāo)責(zé)任書中約定項目目標(biāo)成本，項目實(shí)際成本高于目標(biāo)成本的，即項目利潤率不達(dá)標(biāo)的，則項目獎金為零;項目實(shí)際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項目利潤率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團(tuán)隊發(fā)放獎金。wry設(shè)計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實(shí)際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實(shí)際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實(shí)際項目實(shí)施過程中，確實(shí)通過項目管理方法控制成本較好的項目，應(yīng)該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計院對項目整體的考核評價結(jié)果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻(xiàn)度，這兩個系數(shù)要綜合運(yùn)用，可以根據(jù)每個設(shè)計院的實(shí)際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計院利益和強(qiáng)化項目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團(tuán)隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點(diǎn)，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對項目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3結(jié)語。
轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計院當(dāng)前實(shí)際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設(shè)計院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇九
2017年5月04日住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》“十三五”時期主要任務(wù)明確提出調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對策!
應(yīng)該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責(zé)，而且是整個團(tuán)隊工程管理應(yīng)具有的素質(zhì)。通過理論知識的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化全員合同管理意識，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以提高合同管理水平及風(fēng)險防范意識。
合同交底是分解合同責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，項目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”，實(shí)行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。
(1)建立合同管理規(guī)章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主，與各分包商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)性工作，因而規(guī)范嚴(yán)密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度;另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循，也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。
(2)建立文檔系統(tǒng)。
項目各職能部門應(yīng)有專人對涉及本部門合同性事務(wù)資料(包括工程量簽證及來往文函等)進(jìn)行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進(jìn)行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報告和行文制度。
總包方和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，口頭指示等也應(yīng)以補(bǔ)發(fā)書面文函的形式予以補(bǔ)充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上，使工程活動有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。
隨著工程的開展，工程變更項目必然會發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當(dāng)前變更項目實(shí)施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實(shí)施-驗收)審定變更單價及費(fèi)用，主要表現(xiàn)在兩個方面:
二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認(rèn)工作不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費(fèi)用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實(shí)施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費(fèi)用。鑒于此種情況，建議從以下三點(diǎn)加強(qiáng)合同變更管理：
(1)強(qiáng)化變更評審會議作用，根據(jù)工程進(jìn)展情況定期召開總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關(guān)變更項目。以會議紀(jì)要形式確認(rèn)變更項目及評審結(jié)果，避免項目部內(nèi)部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時間，加大變更工作處理的時效性;通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認(rèn)不及時等。
(2)細(xì)化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責(zé)，以達(dá)到多部門協(xié)同工作，加強(qiáng)變更處理速度。
(3)變更單價確認(rèn)及工程量簽證同步進(jìn)行。合同經(jīng)管人員應(yīng)按變更單價審核辦法審定單價的同時，應(yīng)協(xié)助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應(yīng)會同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項目實(shí)施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。
工程索賠是指在工程實(shí)施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承發(fā)包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補(bǔ)償或賠償?shù)臋?quán)利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補(bǔ)償?shù)男再|(zhì)，承發(fā)包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費(fèi)用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點(diǎn)。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應(yīng)從索賠與反索賠兩個角度深化相關(guān)索賠管理工作:
1、強(qiáng)化審核分包人費(fèi)用索賠要求
(1)審查索賠證據(jù)是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關(guān)法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。
應(yīng)注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關(guān)索賠方能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時，發(fā)包人補(bǔ)償承包人抽排水費(fèi)用”，規(guī)定較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項發(fā)生的責(zé)任認(rèn)定，承發(fā)包雙方應(yīng)以劃分的責(zé)任范圍各負(fù)其責(zé)。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據(jù)及費(fèi)用。
(2)審查費(fèi)用索賠要求、計價辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費(fèi)用索賠要求，確定合理的費(fèi)用組成內(nèi)容;
2)確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準(zhǔn)確、合理地確定索賠費(fèi)用，為此應(yīng)注重索賠費(fèi)用計算方法的研究。如停工損失費(fèi)用計取時，承包人租賃設(shè)備費(fèi)用如何計算的研究。
3)正確區(qū)分停工損失費(fèi)和降效損失費(fèi)。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費(fèi)，但可以適當(dāng)補(bǔ)償降效損失費(fèi)。
4)趕工措施費(fèi)的認(rèn)定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應(yīng)計取其趕工措施工費(fèi)。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應(yīng)強(qiáng)化反索賠意識。
對業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責(zé)任進(jìn)行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強(qiáng)化自身管理，降低索賠風(fēng)險。
努力營造良好的施工環(huán)境。減少應(yīng)停電、甲供材料供應(yīng)不及時導(dǎo)致的分包人索賠;
(3)加強(qiáng)工程設(shè)計管理。
減少因設(shè)計錯誤或供圖延誤，導(dǎo)致的分包人窩工及返工損失，減少因設(shè)計提供的工程地勘資料與實(shí)際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標(biāo)文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導(dǎo)致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風(fēng)險。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十
摘要：工程項目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，對工程項目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現(xiàn)階段建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，最后就如何改進(jìn)建筑工程項目總承包管理進(jìn)行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。
1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實(shí)施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項目實(shí)施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設(shè)計、施工以及運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強(qiáng)對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強(qiáng)風(fēng)險保障制度的落實(shí)。
2.4便于加強(qiáng)工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次。
在落實(shí)工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與bot的實(shí)力。
2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化。
采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項目建設(shè)，就需要建立計算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項目管理水平。
3.1相關(guān)法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實(shí)踐中，跟一些國際型的.建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進(jìn)行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強(qiáng)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)。
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任。
對于承包責(zé)任，首先，在項目實(shí)施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強(qiáng)采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)iso9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。
4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實(shí)際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實(shí)專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強(qiáng)法律知識、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。
5、結(jié)語。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[2]劉志剛．在工程總承包中項目經(jīng)理的作用和要求[j]．煤炭技術(shù),,(11)．。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十一
承包方(乙方)：
發(fā)包方(甲方)：
本工程項目由甲、乙雙方共同協(xié)商，為保證工程施工順利實(shí)施，保質(zhì)保量，安全文明按期順利地完成施工任務(wù)，明確雙方職責(zé)、相互配合，雙方達(dá)成如下條款，望共同信守。
一、工程項目名稱：外墻涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期為______天竣工。在施工過程中如遇以下任何一種情況，工期順延：
1、遇到不可抗拒的災(zāi)害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求變更工程內(nèi)容或增加項目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行組織施工。按每平方米_____元，一次性包斷。
合同依據(jù)法律法規(guī)：
1、《中華人民共和國合同法》;。
3、國家及地方有關(guān)施工管理及規(guī)章。
五、工程撥款方式：工程總造價約為：_________，乙方包工包料，完工后按實(shí)際完成工作量展開計算并按實(shí)結(jié)算。該工程項目開工刷完驗收合格后，甲方撥付乙方工程款按工程總造價的80%，其余工程款竣工后一年內(nèi)付清。
六、施工方法和維護(hù)：
1、墻面顏色及分色種類層次、色澤要求由甲方自行選定;。
2、保修期為____年，在保修期內(nèi)如出現(xiàn)墻皮脫落或起皮、較大面積發(fā)花、脫色現(xiàn)象，由乙方負(fù)責(zé)維修或重新刷漆，直至甲方滿意為止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工時，嚴(yán)格按照國家安全操作規(guī)范及文明施工條例要求標(biāo)準(zhǔn)施工;。
2、甲方有權(quán)拒絕乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的垃圾清除，保持施工場地的清潔衛(wèi)生。
八、甲方、乙方責(zé)任范圍。
(一)甲方責(zé)任。
1、甲方提供用水、用電，甲方承擔(dān)由此費(fèi)用。
2、負(fù)責(zé)提供與施工相關(guān)的資料。
3、工程施工中如需變更技術(shù)等規(guī)范要求要及時與乙方說明。
4、甲方派給工地現(xiàn)場代表___________，幫助乙方解決應(yīng)由甲方負(fù)責(zé)的問題，與乙方協(xié)商解決施工中出現(xiàn)的問題。
5、合同生效后如有色號更改應(yīng)征得乙方同意，否則因為更改造成乙方定貨損失的，則要求更改方應(yīng)按更改色彩油漆外內(nèi)墻工程量造價的50%賠償乙方的經(jīng)濟(jì)損失。
6、合同履行過程中如果發(fā)生爭議，雙方應(yīng)協(xié)商解決。如果無法達(dá)成協(xié)議，提交有關(guān)仲裁機(jī)構(gòu)或向法院起訴解決。
7、負(fù)責(zé)組織工程的竣工驗收。
(二)乙方責(zé)任。
2、乙方按合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，如屬乙方責(zé)任所發(fā)生施工質(zhì)量問題，乙方必須返工，由此產(chǎn)生的費(fèi)用均由乙方承擔(dān)。
3、乙方委派___________為工地現(xiàn)場代表，負(fù)責(zé)行使乙方的權(quán)利及義務(wù)。
4、負(fù)責(zé)提供外墻涂料驗收資料，參加甲方組織的工程竣工驗收，辦理竣工結(jié)算。
5、在施工期間做好現(xiàn)場防火、防盜及安全生產(chǎn)工作，工作中甲方不對乙方材料失竊負(fù)責(zé)，施工中若發(fā)生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方應(yīng)負(fù)責(zé)。
6、乙方進(jìn)場人員由專人管理并服從甲方統(tǒng)一管理。
7、做好文明施工、工完場清工作。
九、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議具有同等法律效力。
十、本合同壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，至工程價款全部結(jié)清后自動失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
簽訂時間年月日。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十二
摘要：本文簡要介紹了海外總承包土建工程項目的基本概況，并針對項目特點(diǎn)，提出了一系列加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項目的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：海外，總承包項目，土建工程。
0引言。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機(jī)。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力，擴(kuò)展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十三
摘要：大型工程項目的復(fù)雜性引起了管理問題,集成化管理成為解決復(fù)雜工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的體現(xiàn)。近年來,pmc得到了發(fā)展,但是也略有不足。本文通過綜述pmc在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀,指出進(jìn)一步研究的方向。
關(guān)鍵詞：大型工程項目;集成化管理;pmc;。
一、pmc模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。
工程項目管理模式總體上經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、總承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的轉(zhuǎn)變。pmc管理模式為項目管理承包商管理模式,是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對項目進(jìn)行集成化管理。
(一)概念的界定及與代建合同關(guān)系的對比。
李世蓉教授在《業(yè)主工程項目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究》中闡述了服務(wù)采購模式,并對代建制和項目管理承包(pmc)的區(qū)別做了闡述,具體如下:。
1、工程采購模式。
工程采購模式,在我國一般稱為工程承發(fā)包模式,或工程發(fā)包模式。發(fā)達(dá)國家業(yè)主工程采購模式具有多樣性,除傳統(tǒng)dbb模式(設(shè)計—招標(biāo)—施工模式)和在dbb模式基礎(chǔ)上的平行承發(fā)包模式外,還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中,工程總承包模式包括db模式(設(shè)計—施工模式)、epc模式(設(shè)計—采購—施工總承包模式)、epc/turnkey模式(交鑰匙總承包模式)。在db模式的基礎(chǔ)上,又出現(xiàn)了兩種承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早產(chǎn)生于美國20世紀(jì)60年代中后期的cm模式,它可分為cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美國產(chǎn)生后傳入英國,英國一般將cm/非代理模式(或cmatrisk模式)稱為mc,而將cm/代理模式稱為cm。
2、服務(wù)采購模式。
發(fā)達(dá)國家業(yè)主服務(wù)采購模式主要包括美國cm/代理模式、英國cm管理咨詢模式、pm模式、pmc模式,以及專業(yè)性工程咨詢服務(wù)模式。美國cm/代理模式,也稱為pcm。cmer,即業(yè)主委托的工程建設(shè)管理方,他作為業(yè)主的“代理人”,在工程建設(shè)項目的整個建設(shè)過程中把項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工階段看作一體的工程,而且不同項目中cmer的職能是不一樣的;英國cm管理咨詢模式,是指由cm公司為業(yè)主提供的項目管理咨詢服務(wù);pm模式(項目管理服務(wù))、pmc模式(項目管理承包)都是受業(yè)主的委托,為業(yè)主提供項目管理咨詢服務(wù),但兩者的區(qū)別是:pmc模式除了完成pm模式中項目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外,還將負(fù)責(zé)協(xié)助或完成項目融資、風(fēng)險管理等原本由業(yè)主自行完成的職責(zé),實(shí)現(xiàn)對工程項目的全部管理;其他專業(yè)性服務(wù)采購模式,如業(yè)主委托工程咨詢公司提供的某一(些)階段或某一(些)部分的咨詢服務(wù),如項目可行研究報告、項目評估、項目后評價等;或業(yè)主委托專業(yè)人士提供融資咨詢、技術(shù)咨詢、管理咨詢等。
圖1政府委托人、代建單位和各參與方合同關(guān)系圖。
圖2業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方合同關(guān)系圖。
(二)代建制和pmc模式合同關(guān)系對比。
政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關(guān)系如圖1所示。(圖1)。
業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方的合同關(guān)系如圖2所示。(圖2)。
(三)利益相關(guān)者博弈分析。
高核教授在《pmc項目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學(xué)者通過建立博弈模型來解釋業(yè)主、pmc和承包商三者之間的決策過程,進(jìn)而剖析這些參與者在利益相關(guān)情況下是如何博弈的,如圖3所示。(圖3)。
通過如下四種假設(shè)并建立模型分析參與者的利益關(guān)系:(1)pmc和承包商的收益都與他們的工作績效掛鉤;(2)pmc和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鉤(雙不掛);(3)對應(yīng)于pmc與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵機(jī)制的浮動預(yù)期收益合同,而承包商與pmc所簽的是沒有建立有效激勵機(jī)制的浮動預(yù)期收益合同;(4)pmc的收益與工作績效不掛鉤而承包商的收益與工作績效掛鉤。并得出如下結(jié)論:(1)在pmc和承包商的收益與工作績效都掛鉤的情形下,pmc和承包商都對各自的.委托人努力工作,業(yè)主的收益最高;(2)從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進(jìn),從制度設(shè)計的角度,我們完全可以做到,規(guī)避逆向選擇和道德風(fēng)險,在實(shí)現(xiàn)自己利益的過程中,也實(shí)現(xiàn)了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在這幾種博弈中,最劣的均衡狀態(tài)產(chǎn)生于只把承包商的收益與其工作績效掛鉤,而不把pmc的收益與它們工作績效掛鉤;(4)博弈的核心其實(shí)就是基于信息不對稱的基礎(chǔ)上,占用有用信息更多的一方對占用信息不利方的剝奪。
圖3pmc模式下兩極博弈示意圖。
圖4香港科學(xué)園二期工程項目管理模式藍(lán)圖。
從圖2可以看出,業(yè)主委托項目管理單位對勘察、設(shè)計、施工、供應(yīng)商等單位的活動進(jìn)行監(jiān)督管理,按照我國《建筑法》的規(guī)定,達(dá)到一定規(guī)模和投資額的項目一定要實(shí)行監(jiān)理。那么,對于大型復(fù)雜工程肯定要實(shí)行工程監(jiān)理,建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,它是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù),我國的工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項目管理的范疇。
二、pmc項目管理模式應(yīng)用案例。
集成管理思想要真正的解決大型復(fù)雜項目管理中存在的問題,必須與工程管理相關(guān)理論以及工程實(shí)踐結(jié)合起來,才能使其具有可操作性,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。創(chuàng)新工程管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對項目復(fù)雜情況的駕馭,是有效解決工程項目管理問題的基本途徑之一。目前,對于工程項目集成管理的研究多集中于某一單個案例的描述,在國內(nèi)大型工程中應(yīng)用比較成功,比如香港科學(xué)園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學(xué)園第二期工程項目管理模式及贏值法的應(yīng)用》一文中介紹了香港科學(xué)園成功采用pmc管理的經(jīng)驗。香港科學(xué)園二期工程管理模式:香港科學(xué)園是由香港科技園公司負(fù)責(zé)發(fā)展和管理(業(yè)主),選擇工程項目管理承包商代表業(yè)主管理工程項目,即采用pmc模式,實(shí)例證明該模式比較成功,管理模式如圖4所示。南海石化項目也運(yùn)用pmc模式,pmc將質(zhì)量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監(jiān)理公司,pmc作為業(yè)主代表,只是對質(zhì)量進(jìn)行宏觀管理和協(xié)調(diào),進(jìn)行程序性的審計及關(guān)鍵控制點(diǎn)的參與把關(guān)。(圖4)。
三、pmc項目管理模式存在的不足。
綜上所述,目前的pmc模式雖然理論研究方面有了很大的進(jìn)步,但也存在不足,主要表現(xiàn)在:第一,通過文獻(xiàn)搜集可以發(fā)現(xiàn),國內(nèi)pmc模式文獻(xiàn)比較少,大部分主要集中在pmc和其他模式比較,如和代建制、epc模式的比較,沒有很詳細(xì)深入地單獨(dú)去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立起來的,由于pmc主要應(yīng)用于大型復(fù)雜項目,項目范圍受限,實(shí)踐檢驗不足,相比于其他的理論建設(shè),這種新型工程項目管理模式理論的發(fā)展無疑受到影響;第二,文獻(xiàn)中強(qiáng)調(diào)pm公司的作用,沒有結(jié)合我國實(shí)際情況來分析如何運(yùn)用pmc。
研究方向:(1)我國專業(yè)復(fù)合型人才的缺乏限制了pmc模式在我國的發(fā)展。我國國內(nèi)大型項目雖然大部分采用集成化管理,但是運(yùn)用pmc模式的并不多,過程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我國還缺乏這樣具有超高專業(yè)技術(shù)水平的項目管理公司;(2)相關(guān)建設(shè)監(jiān)管制度不完善?；谖覈膶?shí)際情況,大型復(fù)雜項目按照《建筑法》的規(guī)定必須實(shí)行監(jiān)理,監(jiān)理服務(wù)同樣是受業(yè)主委托的,代表業(yè)主進(jìn)行的監(jiān)督管理,這在一定程度上和pmc的任務(wù)有所重疊。借鑒前面兩個成功案例的管理模式,應(yīng)該有相關(guān)制度出臺對實(shí)行pmc模式的項目準(zhǔn)許其不采取監(jiān)理措施或者有其他監(jiān)管措施來避免職能重疊,這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入,還可以提高大型項目的業(yè)主運(yùn)用pmc的積極性。比如,在推行pmc模式時可以考慮引進(jìn)監(jiān)理公司的參與,既利用pmc在設(shè)計、融資、風(fēng)險管理、總體策劃等項目統(tǒng)籌管理的特長,又能發(fā)揮監(jiān)理公司熟悉國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)、施工習(xí)慣及人工成本低等優(yōu)勢,相互補(bǔ)充,給業(yè)主提供一個更加優(yōu)化和合理的項目管理服務(wù),同時對監(jiān)理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務(wù)范圍也提供了更廣闊的天地。
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EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十四
現(xiàn)在,天然氣管道工程項目管理的制度已經(jīng)建立起來,但是,在落實(shí)方面還是存在一定的問題的,在項目的理論不斷深化的前提下,項目管理方案已經(jīng)逐漸建立起來,在管理過程中能夠發(fā)揮一定的效果,但是,由于制度在建設(shè)的過程中沒有根據(jù)實(shí)際的工程情況,導(dǎo)致制度的建立具有一定的盲目性,在實(shí)際的工程項目中很難得到落實(shí),導(dǎo)致工程項目管理的制度很難執(zhí)行下去。例如,在很多管理制度執(zhí)行的過程中,管理人員不能按照制度來執(zhí)行,而是根據(jù)關(guān)系的親疏,導(dǎo)致管理制度在人情中不能落實(shí)。在天然氣管道工程項目管理中,沒有相應(yīng)的企業(yè)管理制度與之配合,導(dǎo)致天然氣管道工程管理制度不能在企業(yè)內(nèi)落實(shí)。
在工程的質(zhì)量管理過程中,盡管制度中也有關(guān)于質(zhì)量體系的內(nèi)容,但是,在施工的過程中,不是所有的項目都能夠按照管理的流程來實(shí)施,在進(jìn)行工程質(zhì)量管理的過程中,沒有形成項目質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn),而且,只是管理人員對項目的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督,施工人員沒有較高的質(zhì)量意識。在對工程項目的進(jìn)度進(jìn)行管理的過程中,管理沒有落實(shí)到實(shí)處,形同虛設(shè),導(dǎo)致管理不善,工期延長。在對項目的成本進(jìn)行管理的時候,機(jī)械設(shè)備的性能沒有得到優(yōu)化,在施工現(xiàn)場出現(xiàn)了大量的閑置的設(shè)備,而且設(shè)備的性能不高,影響了施工的效率,導(dǎo)致施工的成本上升。在對天然氣管道工程項目的安全進(jìn)行管理的時候,在施工現(xiàn)場不能進(jìn)行定期的安全培訓(xùn)工作,施工人員的安全意識不高,而且,為了趕施工進(jìn)度,施工人員經(jīng)常進(jìn)行違規(guī)操作,很容易引發(fā)安全事故。
當(dāng)前,在天然氣儲運(yùn)管道的建設(shè)方面,相比其他國家,我國與之相差的距離比較大,這一方面是因為我國天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)起步較晚,另一方面也主要是源于我國在天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)方面的理論知識相對不足,加之后續(xù)我國在天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的作業(yè)中,對天然氣安全儲運(yùn)方面的理論研究也相對較少,欠缺一定的天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的理論經(jīng)驗,與之同時,在一些大型的天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)工程中,對那些必要的自動化監(jiān)控管理掌握不深,制約著我國天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的進(jìn)程,而且這些制約因素也對我國天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)質(zhì)量的提升造成了很大的負(fù)面影響。
2.4天然氣儲運(yùn)安全問題的重視程度不夠。
雖然大多數(shù)天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的工作人員都知道天然氣所具有的易燃性、易爆性和易揮發(fā)性等特性,但對天然氣這些特性所能夠造成的危害或損失認(rèn)識不深,沒有對天然氣儲運(yùn)極易發(fā)生的諸如爆炸、揮發(fā)等安全問題給予足夠的重視,在天然氣儲運(yùn)管道選材過程中,以次充好時有發(fā)生,這不僅影響了天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的質(zhì)量,而且也對未來天然氣儲運(yùn)的安全問題埋下隱患。同時,在天然氣儲運(yùn)管道的建設(shè)過程中,也不能針對于天然氣儲運(yùn)所要求的必須特性,來進(jìn)行天然氣管道的設(shè)置、設(shè)計和建設(shè)或設(shè)計出先進(jìn)的天然氣儲運(yùn)管道,也沒有熟悉掌握有關(guān)天然氣泄漏、防雷電、防爆耐高溫等技術(shù)的要領(lǐng),因為無法熟練應(yīng)用防雷電、防爆耐高溫等技術(shù)來處理上述這些問題,嚴(yán)重制約或難以保障我國天然氣儲運(yùn)的安全性。
2.5天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)中防腐問題的重視程度不夠。
在天然氣儲運(yùn)管道的建設(shè)作業(yè)中,由于對天然氣儲運(yùn)管道腐蝕問題的重視程度不夠,經(jīng)常導(dǎo)致天然氣泄漏事故,造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。天然氣儲運(yùn)管道因為各種原因極易發(fā)生腐蝕問題,無論是外界的環(huán)境因素,還是天然氣儲運(yùn)管道自身的因素或是天然氣儲運(yùn)管道的施工因素,都會導(dǎo)致天然氣儲運(yùn)管道腐蝕問題的發(fā)生。天然氣儲運(yùn)管道一旦出現(xiàn)腐蝕問題,必將對天然氣儲運(yùn)管道的使用質(zhì)量造成嚴(yán)重的影響,甚至?xí)μ烊粴鈨\(yùn)管道造成致命的破壞,使其失去任何使用價值,內(nèi)部存儲的天然氣也將必然全部泄漏,在經(jīng)濟(jì)上、人身安全上以及生態(tài)安全上都將造成極大的損失和破壞。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十五
對海外epc電站進(jìn)行項目管理需要依靠一支專業(yè)素質(zhì)高，管理能力強(qiáng)，團(tuán)隊執(zhí)行力到位的管理團(tuán)隊來進(jìn)行，因此對于承建企業(yè)來說，在進(jìn)行項目管理之前，需要組建專業(yè)，高素質(zhì)的管理團(tuán)隊，團(tuán)隊內(nèi)部分工明確，每個人都能找到自己的位置，具有相當(dāng)強(qiáng)的專業(yè)能力，能擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的重任，做好上下之間的銜接溝通工作，具備極強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。
在組建團(tuán)隊中，并不需要每個人都是行業(yè)頂尖人才，重要的是這個團(tuán)隊是不是優(yōu)秀，是不是能夠集中團(tuán)隊的力量于一點(diǎn)，是不是具備有強(qiáng)大的團(tuán)隊執(zhí)行力，團(tuán)隊內(nèi)部的成員是不是具有專業(yè)的技術(shù)能力，能做好工作。
在組建團(tuán)隊過程中還需要注意對成員個人道德品質(zhì)的考核，因為作為團(tuán)隊的一份子，每一個人都關(guān)系到團(tuán)隊內(nèi)部是否和諧，而且在海外epc電站項目管理過程中，每一個人代表的不僅僅是企業(yè)，更攸關(guān)到國家的榮譽(yù)與形象，個人的道德水平尤為重要。
3.2做好前期項目策劃工作。
海外epc電站所處的環(huán)境比較復(fù)雜，不像國內(nèi)項目所面對社會因素那么單一，它不僅于工程建設(shè)所在的國家所實(shí)行的政治，經(jīng)濟(jì)，法律，進(jìn)出口等因素密切相關(guān)，有時候還會受到所在國家社會風(fēng)俗習(xí)慣的影響，比如說宗教等。為了充分應(yīng)對種種可能影響到工程項目的因素帶來的問題，承建方在項目開始之前需要對整個項目進(jìn)行整體的策劃，將項目的前期調(diào)研，項目中的相關(guān)管理目的，管理思路，組織，設(shè)計，安全，質(zhì)量，風(fēng)險等各方面具體管理內(nèi)容等進(jìn)行科學(xué)充分的論證后進(jìn)行全程的策劃，形成綱領(lǐng)性方案，指導(dǎo)后期項目的具體執(zhí)行。
3.3把好項目設(shè)計關(guān)卡。
長久以來，我國各種工程建設(shè)中普遍性存在設(shè)計與施工分離開來的現(xiàn)象，而在開展海外epc電站項目建設(shè)過程中依然存在這樣的問題。事實(shí)上，項目設(shè)計對于epc電站工程來說意義重大，它直接關(guān)系到項目施工的進(jìn)度以及最終的項目質(zhì)量和效益。而通過對過往我國企業(yè)在大型epc電站項目管理的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，項目設(shè)計一直是我國企業(yè)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。承建企業(yè)需要重視項目設(shè)計工作，與行業(yè)內(nèi)專業(yè)實(shí)力雄厚，有著豐富的.國際設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計企業(yè)進(jìn)行合作，要求設(shè)計企業(yè)充分利用設(shè)計單位在設(shè)計方面的專業(yè)技術(shù)性優(yōu)勢，把握好設(shè)計中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，在與業(yè)主進(jìn)行合同簽訂前，需要就項目的技術(shù)要求進(jìn)行明確，避免因為設(shè)計中不斷出現(xiàn)技術(shù)要求的變更影響后期的項目施工，影響施工管理和成本控制，做好精細(xì)化設(shè)計管理，使設(shè)計過程流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，向國際設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)靠攏，綜合考慮各方面的因素，使項目設(shè)計既能滿足業(yè)主的技術(shù)要求，又能為后期的施工，采購等提供便利，保持施工進(jìn)度，有效控制建設(shè)成本。
對于epc電站項目承建商來說，做好項目成本管理直接影響到整個工程的造價，在某種程度上來說決定了承建商在項目中能獲得的經(jīng)濟(jì)效益的多與少，因為承建商在承建工程，與業(yè)主簽訂合同之際，就已經(jīng)確定了整個項目承包費(fèi)用是多少，在有限的資金里，項目成本管理直接影響到承建公司的生存與發(fā)展，項目成本控制是整個項目管理的重點(diǎn)。
項目成本控制從項目前期的設(shè)計預(yù)算，到施工前的采購，到具體的施工，無處不存在其身影，承建公司需要積極借鑒世界其他先進(jìn)國家在項目成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，同時總結(jié)自己在這方面的經(jīng)驗，整理每個可能影響到成本管理的因素并形成切實(shí)可行的成本管理辦法，對項目中不同過程有針對性的做好成本的分析預(yù)算，形成全面合理的項目成本控制管理系統(tǒng)，劃分成本控制中的重點(diǎn)難點(diǎn)所在，有針對性的指導(dǎo)具體實(shí)踐作業(yè)，使epc項目的建設(shè)成本有效控制到預(yù)期數(shù)值內(nèi)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益，獲得更好的發(fā)展。另外，epc承建商應(yīng)在雇員本地化以及采購本地化方面也要進(jìn)行一些有益的探索和嘗試，這對于項目成本控制以及中國企業(yè)國際化有很大的幫助。
3.5抓好質(zhì)量管理工作。
走出國門，面向世界，對于企業(yè)來說是機(jī)遇，可是也是挑戰(zhàn)，他們將要面對的是更加嚴(yán)苛的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，對于電站建設(shè)企業(yè)來說，質(zhì)量管理是epc電站項目管理的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。對于一個承建海外epc電站項目的企業(yè)來說，電站項目質(zhì)量代表的不僅僅是企業(yè)自身的實(shí)力，更是代表著中國電站建設(shè)質(zhì)量，如果不能保障項目的質(zhì)量，海外電站工程企業(yè)多如牛毛，相互之間此消彼長，企業(yè)很難在競爭異常激烈的世界市場中立足，難以贏得國際各方面的信任，更有損中國的國家形象。雖然直到今日，我國很多電站企業(yè)都在國外開展過epc電站項目建設(shè)，也積累了一定的質(zhì)量管理經(jīng)驗，但是依然存在一定的問題，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，不斷積累，持續(xù)改進(jìn)。
抓好質(zhì)量管理工作主要包括四個方面：在項目開展前期對項目設(shè)計的質(zhì)量，在采購過程中設(shè)備的質(zhì)量，材料設(shè)備的安裝質(zhì)量，以及項目施工完成后的調(diào)試質(zhì)量，企業(yè)要充分發(fā)揮自身第一方質(zhì)量監(jiān)管的作用，嚴(yán)格把好每一道質(zhì)量關(guān)卡，同時可以聘請乙方有能力進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)管的機(jī)構(gòu)進(jìn)行質(zhì)量管理，還需要接受第三方質(zhì)量監(jiān)理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，比如說地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，主動并盡快與當(dāng)?shù)亓?xí)慣的質(zhì)量管理體系接軌。
海外epc電站項目建設(shè)是一個高風(fēng)險高經(jīng)濟(jì)收益的工程項目，隨著國家“一帶一路”政策不斷落實(shí)，在未來它將迎來一個新的發(fā)展高峰期，這為我國電站建造企業(yè)提供廣大的國際市場，帶來發(fā)展的給予的同時，也是其發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，對企業(yè)在epc電站項目管理水平上提出了新要求，需要企業(yè)從項目前期的設(shè)計，到設(shè)備采購，到施工，再到調(diào)試，進(jìn)行全面有效的管理，有效落實(shí)項目的質(zhì)量管理與成本控制，把握工程進(jìn)度，在競爭激烈的國際市場上占據(jù)一席之地。
EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十六
海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進(jìn)入海外進(jìn)行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，同時進(jìn)行必要的培訓(xùn)，保證他們能夠很快的適應(yīng)海外的生活以及相關(guān)規(guī)定。這些技術(shù)管理人員應(yīng)該涉及到多個方面，有建筑施工專業(yè)技術(shù)人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟(jì)類人才等等。同時在進(jìn)入海外后還要不斷的學(xué)習(xí)和融入當(dāng)?shù)氐纳?，保證土建工程管理的質(zhì)量。
2.2國內(nèi)總承包單位的支持。
國內(nèi)總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應(yīng)該按照海外項目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
2.3充分利用當(dāng)?shù)氐挠猩α俊?/p>
很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的'，我們也可以將一部分工程分包給當(dāng)?shù)氐氖┕挝?，可以將一部分勞?wù)進(jìn)行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才，作為項目技術(shù)顧問，來協(xié)助總承包單位對土建工程進(jìn)行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達(dá)到了一百五十多人。我們會用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝说哪Ｊ?，聘用?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補(bǔ)貼，例如加班費(fèi)、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當(dāng)?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補(bǔ)，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
3結(jié)語。
作為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢，隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設(shè)計施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場份額。我們要加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點(diǎn)和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，走出國內(nèi)，去和整個世界的企業(yè)競爭。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時也是為了在世界的舞臺上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強(qiáng)勁實(shí)力。
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EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文篇十七
摘要：在新一輪電力體制改革提出、輸變電工程投資加大等背景下，加強(qiáng)輸變電工程成本控制意義重大。輸變電工程成本管理涉及工程多個階段、多個部門，信息量豐富、協(xié)調(diào)難度大。本文提出構(gòu)建基于bim的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計價規(guī)范庫和設(shè)備材料價格庫，并借助revit軟件完成項目各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)工作，達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
1引言。
輸變電工程是構(gòu)成我國電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)的核心組成部分，建設(shè)堅強(qiáng)、一流電網(wǎng)工程，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定發(fā)揮著積極作用。近年來，隨著社會用電量不斷增加，我國輸變電工程建設(shè)投資逐年增大，建設(shè)周期縮短，各建設(shè)單位的項目管理尤其是工程造價管理面臨巨大挑戰(zhàn)。長期以來，我國輸變電工程建設(shè)周期成本管理（即初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、招標(biāo)限價、結(jié)算）分別由建設(shè)部門、設(shè)計部門、招標(biāo)部門、審計部門等負(fù)責(zé)，這也就意味著一個項目的建設(shè)周期成本被孤立地分割在各個部門和系統(tǒng)中，相互間缺乏有效聯(lián)系溝通，更無獨(dú)立的成本管理責(zé)任體，造成很多輸變電工程項目的建設(shè)周期成本精細(xì)化管理水平不高。近幾年發(fā)展起來的建筑信息模型（bim）具有參數(shù)化建模、可視化、虛擬施工等強(qiáng)大功能，通過與其他技術(shù)相結(jié)合，促進(jìn)了建筑業(yè)的數(shù)字化、信息化發(fā)展進(jìn)程，為建設(shè)項目整個建設(shè)周期成本管理提供了新的契機(jī)。
2成本管理系統(tǒng)設(shè)計原則。
根據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司成本管理實(shí)際需求，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計時應(yīng)遵循以下原則：全過程管理原則。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)涵蓋決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工等項目全過程各個階段，實(shí)現(xiàn)對輸變電工程成本的全過程管理。系統(tǒng)性原則。把輸變電工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的投資估算、初步設(shè)計概算、招標(biāo)限價、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算共同構(gòu)成了輸變電工程建設(shè)成本管理系統(tǒng)。由于所處的項目階段不同，系統(tǒng)各部分既有獨(dú)立的特點(diǎn)，又相互聯(lián)系，共同為實(shí)現(xiàn)輸變電工程的成本控制服務(wù)。動態(tài)性原則。輸變電工程建設(shè)周期成本受外部環(huán)境的影響不斷變化。如受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，工程設(shè)備材料價格和人工費(fèi)出現(xiàn)變化；由于輸變電工程技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝不斷出現(xiàn)，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)需要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。簡單易用原則。根據(jù)工程設(shè)計方案的主要設(shè)計參數(shù)，利用輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)能夠快速編制輸變電工程標(biāo)準(zhǔn)成本。功能全面原則。系統(tǒng)能夠滿足項目參建各方輸變電工程造價管理需要，全面涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)。貼近實(shí)際管理需求原則。系統(tǒng)設(shè)計全面貼近實(shí)際管理需求，解決輸變電工程成本控制工作中存在的難點(diǎn)。
3基于bim的成本管理系統(tǒng)總體框架。
根據(jù)上文成本管理系統(tǒng)設(shè)計原則，構(gòu)建的廣西電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)如圖所示。bim模型服務(wù)器是成本管理系統(tǒng)具體應(yīng)用的支撐平臺；bim應(yīng)用軟件是成本管理系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的信息化手段；其工作內(nèi)容是成本管理系統(tǒng)在輸變電工程項目各階段實(shí)現(xiàn)的成本管理業(yè)務(wù)工作。
3.1bim模型服務(wù)器。
bim應(yīng)用主要基于bim三維模型，在項目進(jìn)展過程中，不同階段、不同業(yè)務(wù)應(yīng)用、不同角色都需要使用bim模型來完成一定的工作，基于前一個業(yè)務(wù)產(chǎn)生的模型，增加或修改關(guān)于自身業(yè)務(wù)范圍的數(shù)據(jù)內(nèi)容，然后將修改后的模型進(jìn)行更新，如何保證bim模型大量的數(shù)據(jù)信息在不同角色、不同軟件、不同業(yè)務(wù)之間順利流轉(zhuǎn)和共享，這就需要有一個統(tǒng)一的模型平臺即模型服務(wù)器去完成。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)bim模型服務(wù)器主要包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計價規(guī)范庫、設(shè)備材料價格庫。模型庫是支撐bim應(yīng)用的根基，bim應(yīng)用過程中產(chǎn)生的模型數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一放到模型庫中。本次研究主要針對220千伏和110千伏兩個電壓等級的變電工程、架空線路工程和電纜線路工程三類輸變電工程開展研究。變電工程模型庫將整個變電站劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價。220千伏變電站工程劃分成220千伏配電裝置、110千伏配電裝置等11大模塊；110千伏變電站工程劃分成110千伏配電裝置、主變及10千伏配電裝置等9大模塊。對廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用變電站工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏變電站工程共建立22個bim三維模型，其中110千伏變電站工程共建立17個bim三維模型。架空線路工程模型庫將整個架空線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價。架空線路工程劃分成導(dǎo)線、地線、光纜、桿塔、基礎(chǔ)、附件、接地7類模塊。每類模塊又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五種地形。對廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用架空線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏架空線路工程共建立310個bim三維模型，其中110千伏架空線路工程共建立264個bim三維模型。電纜線路工程模型庫將整個電纜線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價。電纜線路工程劃分成電纜敷設(shè)、終端頭、中間接頭、接地、避雷器、電纜防火、調(diào)試7類模塊。對廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用110千伏電纜線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，共建立7個bim三維模型。輸變電工程項目各階段標(biāo)準(zhǔn)工程量以廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用工程方案設(shè)計圖紙為依據(jù)進(jìn)行提取，并構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)工程量庫。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)不同項目階段采用不同的計價規(guī)范。這些計價規(guī)范主要包括《電力建設(shè)工程概算定額（版）》、《電力建設(shè)工程預(yù)算定額（20版）》等國家和行業(yè)定額、清單、發(fā)文等。設(shè)備材料價格庫的建立主要依據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司歷年設(shè)備材料招標(biāo)價、《南方電網(wǎng)公司年電網(wǎng)工程主要設(shè)備材料信息價》等。
3.2bim應(yīng)用軟件。
實(shí)現(xiàn)bim需要一個理想的三維設(shè)計平臺，這個平臺必須具備以下三個特點(diǎn)：首先是具備建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等多個專業(yè)配合，進(jìn)行協(xié)同設(shè)計的能力；其次是作為一項新技術(shù)，界面必須清晰友好，容易被設(shè)計師掌握和接受；最后是擁有比較開放的軟件環(huán)境，能夠進(jìn)行相應(yīng)的二次開發(fā)或與相關(guān)軟件接口。
3.3bim工作內(nèi)容。
輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)功能涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)，各階段的工作內(nèi)容又有側(cè)重點(diǎn)。決策階段。項目投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，不同建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較及作出判斷和決定的過程?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在項目投資決策階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計人員根據(jù)工程項目實(shí)際情況，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案估算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計人員提供的輸變電工程初步估算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計價規(guī)范庫和設(shè)備材料價格庫完成項目估算編制工作；評審人員針對設(shè)計和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型和估算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進(jìn)行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設(shè)計人員，形成新的輸變電工程估算三維模型和估算。設(shè)計階段。工程設(shè)計是指在工程開始施工之前，設(shè)計者根據(jù)已批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書，為具體實(shí)現(xiàn)擬建項目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)要求，擬定建筑、安裝及設(shè)備制造等所需的規(guī)劃、圖紙、數(shù)據(jù)等技術(shù)文件的工作。基于bim的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計人員根據(jù)設(shè)計階段工程進(jìn)一步細(xì)化結(jié)果，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案概算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計人員提供的輸變電工程初步概算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計價規(guī)范庫和設(shè)備材料價格庫完成項目概算編制工作；評審人員針對設(shè)計和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型和概算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)概算指標(biāo)進(jìn)行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設(shè)計人員對工程設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，形成新的輸變電工程概算三維模型和概算。招投標(biāo)階段。主要進(jìn)行的是設(shè)備、材料招標(biāo)和建設(shè)施工招標(biāo)?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計階段的主要工作內(nèi)容包括：業(yè)主根據(jù)設(shè)計階段設(shè)計人員提供的bim三維模型快速抽調(diào)出工程量信息，利用revit軟件編制準(zhǔn)確的工程量招標(biāo)清單，并結(jié)合計價規(guī)范庫和設(shè)備材料價格庫完成招標(biāo)限價編制工作。招標(biāo)結(jié)束后，業(yè)主單位還可以進(jìn)一步深化設(shè)計，編制施工圖預(yù)算，形成新的.輸變電工程預(yù)算三維模型和預(yù)算。施工階段。主要進(jìn)行工程項目的建設(shè)工作，這是資金投入最大的階段?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：動態(tài)成本、計量支付、變更管理、材料管理?？⒐るA段?？⒐るA段是輸變電工程建設(shè)周期成本控制的最后一個階段?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：技經(jīng)人員利用項目實(shí)施階段形成的bim三維模型構(gòu)件的幾何尺寸、自由屬性特點(diǎn)和空間的扣減關(guān)系，通過revit軟件編制完成工程結(jié)算；財務(wù)人員利用revit軟件對項目實(shí)施階段形成的bim三維模造價信息，按照財務(wù)資產(chǎn)劃分目錄進(jìn)行資產(chǎn)歸集。
4結(jié)語。
輸變電工程建設(shè)周期成本管理涉及項目投資決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工等多個階段以及規(guī)劃、基建、設(shè)計、招標(biāo)、審計等多個部門，難度比較大。本文提出構(gòu)建一個以bim為技術(shù)核心的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，通過bim建立信息共享平臺實(shí)現(xiàn)信息傳遞通暢、完全共享，提升輸變電工程建設(shè)周期各階段成本管理工作效率，實(shí)現(xiàn)輸變電工程建設(shè)周期各階段之間、各參與方之間的造價管理協(xié)調(diào)與合作，從而達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
參考文獻(xiàn)。
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