讀后感是讀完一本書或一篇文章后所產(chǎn)生的心情和感受的總結(jié)，它可以幫助我們更好地理解和消化所讀的內(nèi)容，我想我需要寫一篇讀后感了吧。讀后感的寫作可以從自己的觀點和感受入手，結(jié)合作品中的情節(jié)和人物形象，進行個人思考和評價。推薦大家閱讀以下讀后感范文，希望能夠給大家?guī)韱l(fā)和思考。
危機管理讀后感篇一
引導(dǎo)語：由于實踐、生理及心理等各方面的因素，當危機事件突發(fā)時，作出正確應(yīng)對是非常困難的。下面是小編為你帶來飯店的危機管理，希望對大家有所幫助。
危機是任何可能導(dǎo)致員工、客人或公眾死亡、重大人身傷害，致使飯店停業(yè)、營業(yè)中斷，導(dǎo)致物理或環(huán)境破壞，威脅到飯店的財務(wù)狀況或公眾形象的意外事件。
由于實踐、生理及心理等各方面的因素，當危機事件突發(fā)時，作出正確應(yīng)對是非常困難的。
危機管理是幫助我們掌握危機事件的發(fā)生和處理。在遇到危機事件發(fā)生時，從即時性和非理性的臨時緊急情況應(yīng)對，轉(zhuǎn)變成有計劃、有實施步驟的處理不可預(yù)見事件的管理能力。
中國歷任政府都非常注重安全的，也參加國際“維穩(wěn)”組織，為和平貢獻力量。但是就在政府如此重視安全的情況下，仍有重大安全事故不時發(fā)生;比如上海靜安火災(zāi)及踩踏的事件，北京721大雨等都產(chǎn)生了重大傷亡。重大事故發(fā)生后，我們需要分析是何原因?qū)е?。在我從事酒店行業(yè)的年限中，所接觸因發(fā)生火災(zāi)，造成人員傷亡已超過百人。電梯事故也是酒店安全事故多發(fā)的一種，中國電梯事故中，除了62.7%的違章操作外，剩下最大的因素是占22.7%的設(shè)備缺陷，作為特種設(shè)備是不應(yīng)該有比例如此高的設(shè)備缺陷的;電梯在生產(chǎn)出廠是需要經(jīng)過嚴格測試的，不可能有問題;那么就是在設(shè)備安裝、調(diào)試及使用過程中不當操作致使設(shè)備缺陷，由此產(chǎn)生安全事故也就不足為奇了。中國因電梯事故死亡人數(shù)，每百萬臺人數(shù)遠遠超過西方國家;實際數(shù)字遠遠超過現(xiàn)在這種情況，部分重大事故發(fā)生后，責(zé)任方瞞報漏報情況非常多。
恐怖襲擊也是安全事故的一大類別，中國對槍管控是非常嚴格的。恐怖襲擊會造成非常大的經(jīng)濟損失和社會動蕩，課件第11頁和第12頁都是兩起炸彈襲擊事件。
沈陽2011年2月3日皇朝萬鑫國際大廈發(fā)生火災(zāi)造成30億財產(chǎn)損失;沈陽萬達廣場火災(zāi)沙盤兩次起火造成9人死9傷;2013年6月19日，山西省朔州市一家試營業(yè)飯店發(fā)生爆炸，造成2人死亡，傷者超過150人。
2011年5月1日吉林通化市“如家酒店”造成10人死亡，造成這10人死亡原因是起火點是低層，當他們沿著消防樓梯預(yù)備逃生到頂層時，而消防門被鎖無法打開，最后濃煙窒息而亡?，F(xiàn)在消防規(guī)定，消防逃生門必須保持暢通。
2013年4月22日香港海逸君綽酒店發(fā)生火災(zāi)，疏散人員達300人，僅3人感受身體不適;當時酒店內(nèi)入住100多位明星，這與內(nèi)地酒店的結(jié)果截然不同。
火災(zāi)按損失分成三類：直接財產(chǎn)損失30萬元以上，受災(zāi)30戶以上，死亡3以上，重傷10人以上，死亡、重傷10人以上;達到以上任意一條則是重大火災(zāi)事故。 一般火災(zāi):不具有以上情形的火災(zāi)。
消防是以“預(yù)防為主,防消結(jié)合”為方針，即預(yù)先防范，防止火災(zāi)發(fā)生和消滅火災(zāi)的社會活動。在失火的初期，火勢尚未蔓延或未造成損失，已經(jīng)被撲滅的火情稱之為“火警”。在時間和空間上失去控制的并對生命財產(chǎn)造成損失的燃燒現(xiàn)象叫火災(zāi)。
下面這張圖是美國國家防火委員會的實驗結(jié)果，從明火到報警器響起，組織人員疏散已經(jīng)2分鐘了;3分鐘的時候，室內(nèi)溫度已經(jīng)達到260攝氏度，并充滿毒氣;4分鐘后樓道就不能通行了。由此得出，火災(zāi)的最佳逃生時間只有2分鐘，可是目前酒店火災(zāi)發(fā)生后，要求服務(wù)員至樓層檢查客人是否逃離，這種做法是錯誤的。
我一直與參與政府部門合作研究消防安全，統(tǒng)計得出北京40%的居民沒有掌握火場逃生技能;大部分喪失火場的人并非沒有時間逃生，而是不會或是不敢逃。2004年6月9日北京朝陽區(qū)華嚴里10號京民大廈發(fā)生火災(zāi)，火災(zāi)共造成9人死亡，39人受傷;這是現(xiàn)場模擬的照片，有人逃生時不慎墜亡。
再看上海商學(xué)院的火災(zāi)案例，2009年11月14日上午6點10分左右，位于上海中山西路的上海商學(xué)院發(fā)生火災(zāi)，隔壁發(fā)生火災(zāi)四名女生從6層樓高的宿舍跳下，不幸全部身亡。經(jīng)初步調(diào)查，火災(zāi)原因可能與使用熱得快不當有關(guān)。如果掌握正確的方法，完全可以逃生成功;由于沒有火災(zāi)逃生相關(guān)經(jīng)驗和經(jīng)歷，在火災(zāi)發(fā)生時產(chǎn)生恐慌心理，盲目模仿他人，當一人采取跳樓逃生后，其他人盲目跟從，付出年輕的生命;這是一個慘痛的教訓(xùn)。
火災(zāi)中有五種錯誤的行為：原路逃脫、向光朝亮前進、盲目追隨、奔跑呼喊、冒險跳樓?；馂?zāi)時被困人員的心理：恐懼心理、趨光心理、習(xí)慣性心理、就近心理、模仿心理(從眾心理)。這些將來大家在做培訓(xùn)時也可展開說明。
現(xiàn)在生活隨著城市建設(shè)發(fā)展，人口越來越密，火災(zāi)、自然災(zāi)害頻繁發(fā)生，恐怖襲擊也逐步增多，中國很多人在出境游時付出了生命的代價。應(yīng)對突發(fā)事件預(yù)案已成為安全管理的重要課程。
接下來正式進入飯店運營環(huán)節(jié)的安全評估與管理改進部分，首先進行弱點分析;幫助確定計劃資源優(yōu)先級別。第一步;列出潛在的危機事件的危險;第2步，預(yù)估危險發(fā)生的可能性，比如說應(yīng)對炸彈恐嚇，很多外國專家都說中國的一般都是“詐彈”，大多是恐嚇成分居多;第3步，評估對人們造成的潛在影響;第4步，評估對財產(chǎn)造成的潛在影響;第5步，評估潛在的業(yè)務(wù)影響;第6步，評估內(nèi)部與外部資源。
第6步非常重要，在突發(fā)事件發(fā)生后，可及時調(diào)配資源應(yīng)對危機;由此進入安全管理的第二步;確定內(nèi)部資源與各種處理能力。人員方面：應(yīng)對工作組、危機管理工作組、公關(guān)主管人員等; 設(shè)備方面：消防、通訊、醫(yī)療設(shè)備、epu、報警系統(tǒng)等;設(shè)施方面：緊急指揮中心、媒體發(fā)布室、急救 站等; 組織能力：培訓(xùn)、疏散計劃等; 備份系統(tǒng)：保持持續(xù)性的安排，是指在發(fā)生突發(fā)事件后，有持續(xù)性的供應(yīng)和應(yīng)對措施。
第三步;是確定外部資源;消防服務(wù)，就是消防隊;緊急醫(yī)療服務(wù);醫(yī)院;公安部門;公共設(shè)施事業(yè)單位;承包商;社區(qū)服務(wù)組織。所有與酒店業(yè)務(wù)相關(guān)的都是酒店的外部資源，社區(qū)服務(wù)組織非常重要，社區(qū)是中國最基層政府管理部門，直接接觸社區(qū)群眾處理各種各樣問題，非常重要。
根據(jù)現(xiàn)有情況需要做防范措施的成本比較與有效性評價;首先是對財產(chǎn)造成的潛在影響，考慮的是更換成本或修復(fù)成本以及對營業(yè)的危險性，包括恢復(fù)所耗時間;其次是潛在的商業(yè)影響：發(fā)生突發(fā)事件后，客流不會很快恢復(fù)原來的水平，比如“非典”時期，造成業(yè)務(wù)的中斷， 客人無法前往飯店， 員工無法上崗，關(guān)鍵供應(yīng)材料的中斷;罰款、違約金與相關(guān)法律費用;對信譽、市場份額的損害都是需要考慮的。
安防系統(tǒng)的產(chǎn)品特性與功能比較，安防系統(tǒng)在日常維護期間除保安部外，基本都是被人忽視的。但我認為飯店安防系統(tǒng)非常重要，必須時刻保持完好;應(yīng)圍繞消防報警、保安、監(jiān)控延伸，配之門禁和sos呼叫功能展開;發(fā)電機要為這些設(shè)備功能和緊急照明提供能源保障。在1990年燕莎施工期間將塔利亞地區(qū)的高壓電線塔損壞，當時片區(qū)內(nèi)整體斷電，只有昆侖飯店的發(fā)電機啟動，其他飯店的發(fā)電機都未開啟，造成客人舉著點燃的報紙撤離，引發(fā)好幾起火情，萬幸控制及時未釀成火災(zāi)。建議總經(jīng)理們每月啟動一次發(fā)動機，每年讓發(fā)動機全負荷運轉(zhuǎn)一次，否則突發(fā)事件時，酒店空有發(fā)電機而無法啟動。
酒店內(nèi)消防經(jīng)理的職責(zé)是保證飯店的安全，在中國飯店基本沒有這個職位，有的只是個主管，在國際管理集團會單獨安排一位生命安全或消防安全經(jīng)理，職務(wù)與安全部經(jīng)理是平級的，但是行政權(quán)利低于安全部經(jīng)理;危險的定義：一種情況或事件，如果不排除，就可能導(dǎo)致危險的發(fā)生或危及到生命。
緊急照明是由于應(yīng)急發(fā)電機切換回路，在市電發(fā)生停電時，發(fā)電機自動啟動時間為9秒，老的酒店都是11秒或13秒。應(yīng)急回路自動切換至發(fā)電機，保證建筑物區(qū)域部分照明和消防通道照明。在新建筑的應(yīng)急照明配有eps控制柜，提供應(yīng)急照明的供電2小時。在設(shè)計上優(yōu)選發(fā)電機，市電停電時，eps瞬時啟動，在發(fā)電機啟動后，eps電源自動切回。eps控制柜全部是蓄電池，價格非常昂貴，兩年跟換一次電池，如果10萬平米的酒店更換電池需要40萬元左右。
cctv錄像是飯店安全管理的重要設(shè)備，通常根據(jù)建筑出入口，通道和公共區(qū)域安裝攝像頭;通常5-8萬平米的五星酒店要安裝 300-350個左右攝像頭。根據(jù)新形勢下的反恐和食品安全需求，廚房、重要機房也要安裝部分攝像頭;我們認為5-8萬平米的五星酒店需要500個攝像頭左右能有效覆蓋建筑物重要經(jīng)營部位，如果數(shù)量沒達到，就提供不了發(fā)生安全問題時的技術(shù)支持。很多總經(jīng)理由于偷盜的因素會考慮到在餐廳里全面覆蓋，但是主要通道口一定要安裝，如果攝像頭覆蓋全面，安保人員可相應(yīng)的減少，尤其是巡防死角。
由于現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)日新月異的發(fā)展，高科技手段在飯店安防系統(tǒng)中會越來越多。現(xiàn)在通常是獨立的功能與消防、監(jiān)控、交換 機等系統(tǒng)拼接。 特殊安檢設(shè)備包括定位器、探雷器、偷x器等，很多酒店可能沒有配置，但是如果你的酒店是在一線城市，接待過國家元首，那么這些設(shè)備是必須的。在重大活動時配合公安局實施，因高科技的專用安防設(shè)備是受控的。未來發(fā)展趨勢是數(shù)字化、自動監(jiān)控、報警、定位等信息處理與管理系統(tǒng)的結(jié)合。
接下來談?wù)劸o急事件與災(zāi)難防范，可能導(dǎo)致緊急事件發(fā)生的原因：自然災(zāi)害、技術(shù)故障、物理性故障、人為過錯、人為故意行動。
首先跟大家分享關(guān)于炸彈威脅的案例，中國所發(fā)生的炸彈恐嚇事件中，99%是惡作劇;如果真想炸飛，就不會給任何警告，威脅有時候是真實的。我在北京香格里拉工作時處理了3起炸彈恐嚇;香格里拉飯店集團處理的炸彈恐嚇事件中，只有一起最終爆炸，不是炸彈而是炮竹;這種情況多為報復(fù)，與行業(yè)關(guān)系等問題相關(guān)。炸彈威脅可以能通過以下幾種方式：第一、通過書面文字或口頭陳述等多種方式， 如電話、短信、郵件、傳真、信差;第二b、可疑的包裹;第三、來自警務(wù)人員—明確的或不明確的威脅;第四、來自媒體。對于酒店，所有工作人員都應(yīng)該接受炸彈警覺意識訓(xùn)練并且要知道應(yīng)該通知誰來處理。
對炸彈威脅進行評估：第一、威脅可信嗎?(時間、方式、打電話者的身份、詳細情況、進入并放置炸彈的可能性) 。例如接到電話，在某酒店總經(jīng)理辦公室或廚房已放置炸彈，要進行引爆;這類事情的可能性不大，總經(jīng)理辦公室和廚房，陌生人進入的可能性非常小。第二、威脅是否包含明確的目標?(引爆的時間、地點、要摧毀的目標)第三、酒店是否包含可能成為威脅目標的客人或活動;假如在反日情緒高漲時，有日本旅游團入住時可能會成為目標。
炸彈應(yīng)對措施，是否疏散客人，需要進行全面的評估。建議在情況還未明確的情況不要著急疏散客人，以免造成恐慌。酒店應(yīng)該首先組織相關(guān)部門員工(工程部、保安部)進行區(qū)域搜索可疑物品，與威脅信息中描述是否一致，觀察可疑物品外形特征是否符合爆炸物的特點;搜索是還需要關(guān)注不常見的材料;搜索的順序要從大樓的進出口到公區(qū)到內(nèi)部區(qū)域;發(fā)現(xiàn)可疑物品后，不得接觸、覆蓋或搬動，在該位置作出顯著標記，對該區(qū)域進行疏散隔離，由公安專業(yè)的排爆人員進行處理;對其它區(qū)域繼續(xù)搜索，確保無其它可疑物。這個流程可分為五個步驟：確定(confirm) —清除(clear)—封鎖 (cordon)—控制(control)—檢查(check)。
在炸彈恐嚇中，主要負責(zé)人應(yīng)該是駐店經(jīng)理，在國內(nèi)管理集團一般是負責(zé)安全部和工程部的副總，然后是安全部經(jīng)理、工程總監(jiān)?，F(xiàn)場指揮中心最好設(shè)在火警中心;任何部門的員工接到炸彈恐嚇時都應(yīng)在第一時間通知火警中心或安全部當班最高主管。由安全部通知相關(guān)主管公安部門進行處理。
炸彈放在哪里? 炸彈何時爆炸?炸彈形狀?放置炸彈原因?要達到目的?總機在接到電話的同時一定要判斷當前情況，并做電話記錄;總機每個接線員的工作臺上配備紅色卡片，以便接到恐嚇電話時舉起，暗示同伴及時報警。接線員在接到恐嚇電話時盡可能保持冷靜，向來電者詢問以下問題：炸彈在哪里?炸彈何時爆炸?炸彈形狀?為什么要放置炸彈?想要我們做什么?盡可能讓來電者長時間“在線通話”;請來電話的人與高層管理人員談話; 晃動紅色的卡片，引起主管人員以及其他接線員的注意;開始填寫“炸彈恐嚇檢查表”;趁當時記憶深刻，盡快填寫完成上述檢查表;除非別無選擇，否則接線員不能直接報警。公安機關(guān)到位后拿到檢查表能很快的了解相關(guān)情況，性別，年齡等;為公安機關(guān)提供有力的幫助。
危險品的搜救表格也是多年來總結(jié)出來的，都非常有價值，課后大家都可以認真研究。搜尋表的樣品非常詳細，關(guān)于位置、區(qū)域及部門都標注的非常清楚。公安部門到位后，應(yīng)該將錄像資料直接提交，并注明可疑情況。安全部控制交通，為警方提供方便;其他人員注意保密，以免引起恐慌;由指定的公關(guān)人員向媒體提供信息，保持對外口徑一致。由公安部起草或總經(jīng)理授權(quán)對客人進行問答，不能盲目發(fā)布消息，根據(jù)流程有條不紊的進行疏散和總結(jié)。
哈爾濱水污染危機事件，看看哈爾濱香格里拉是如何處理的。由于香格里拉有一套完整的突發(fā)事件處理體系，在水污染事件發(fā)生時及時、準確的應(yīng)對，并在危機時刻樹立良好的企業(yè)形象。
2005年11月13日下午13時40分，吉林化工廠雙苯分廠發(fā)生爆炸。吉林消防隊在現(xiàn)場滅火，后將未經(jīng)處理的污水直接排入松花江。中國國家環(huán)保總局23日證實，中國石化吉林石化公司爆炸事故發(fā)生后，監(jiān)測發(fā)現(xiàn)苯類污染物流入松花江，造成水質(zhì)污染?？墒牵址矫嫱惶炀谷煌ㄟ^吉林省環(huán)保局重申“苯類污染物流入境內(nèi)松花江仍低于國家限制的標準”。爆炸后有120噸苯流入松花江，經(jīng)檢測苯超標108 倍，污染源水帶長達 80公里;被污染的松花江里到處漂浮著死魚。國家政府非常重視，當時的國家總理溫xx先生親自到松花江邊視察、指導(dǎo)工作。
2005年11月22日上午9時，哈爾濱市政府公告：由于松花江水受到上游吉林化工廠苯泄露污染，哈爾濱市區(qū)將從11月24日零時起至27日停止供水4天。哈爾濱市民得到停水通知后開始大量購買飲用水。超市飲用水貨架上的水被搶購一空。11月22日飯店得知市政府關(guān)于全市停水的信息后，立即成立危機小組并設(shè)立指揮中心，每天召開兩次會議。經(jīng)過危機小組成員討論采取以下措施：
1.立即收集各媒體有關(guān)水危機的報道。
2.社會事物經(jīng)理聯(lián)系市政府是否可以為我飯店提供水源。
3.采購部立即聯(lián)系其他城市采購?fù)把b飲用水和租用運水車。
4.關(guān)閉游泳池和洗衣房。
5.工程部立即關(guān)閉所有能關(guān)閉的后勤用水區(qū)域(包括男、女更衣室、后勤區(qū)衛(wèi)生間等)。
6.向員工發(fā)放桶裝飲用水。
7.財務(wù)部做好應(yīng)急資金的準備。
8.工程部制定運水方案和做好運水的準備。
9.保證客人的正常用水。
10.廚房用桶裝飲用水烹調(diào)食物。
然后將東北區(qū)的工程總監(jiān)從大連調(diào)至哈爾濱，2005年11月22日晚上 vp 和 adoe 到達飯店指揮。2005年11月23日，在鍋爐房設(shè)置臨時運水指揮中心。2005年11月23日，在鍋爐房設(shè)置運水司機臨時休息室。新購買了4個水泵，并準備 4 條水帶，往水箱內(nèi)注水。2005年11月23日晚 22時，由長春香格里拉幫助聯(lián)系的7 輛10噸的運水車抵達飯店。2005年11月24日凌晨關(guān)閉城市自來水進水閥門并加鎖，鑰匙由總工程師封存，以免污染飯店內(nèi)水系統(tǒng)。2005年11月24日早7 點開始從阿城(阿城的自來水是來自地下100米以下的地下水)往回運水，飯店派出7名員工跟隨運水車運水。阿城消防隊支援一臺消防車幫助飯店運水;員工在往水車內(nèi)注水。由于天氣較冷，飯店為運水的員工準備了棉鞋、手套和帽子等御寒物品。由于溫度低，水源地的地面已結(jié)厚冰。馬路下雪并結(jié)冰，運水工作非常艱難，最低溫度達到零下20度。
區(qū)域工程總監(jiān) 親自在鍋爐房指揮運水，工程部將阿城運回的水樣空運至新加坡進行化驗，是否達到標準。工程部負責(zé)監(jiān)控水箱水位和運水量， 通報。11月24日下午17：30分，所有后勤區(qū)恢復(fù)正常供水。11月25日，洗衣房恢復(fù)正常運作。11月27日哈爾濱市政恢復(fù)供水，而飯店為了安全，繼續(xù)使用從阿城運輸?shù)乃?005年12月13日12點，的通知，飯店正式恢復(fù)市政供水。
水危機事件結(jié)束后，飯店做了一個總結(jié)，集團的中國區(qū)總經(jīng)理事后向提供幫助的單位提供慰問和感謝。在水污染事件期間 到兒童福利院送水給孤兒送水，接孤兒來酒店洗澡;到養(yǎng)老院為老人換洗衣服。在水危機事件做了兩項慈善，進行企業(yè)品牌宣傳，當時有二十多家國內(nèi)外媒體進行報道。在水危機期間飯店為每位員工提供2桶純凈水，作為企業(yè)員工在此期間非常自豪，得到一種特殊待遇。這就是之前說到的在特殊情況，不僅要保證員工的安全，還需要考慮家屬，這對于員工的企業(yè)責(zé)任和信任有很大幫助的。
水危機程序是建立一個發(fā)生城市供水突然中斷或發(fā)生水污染時的應(yīng)急程序，確保在發(fā)生水危機時飯店能正常運轉(zhuǎn);適應(yīng)于各種原因市政供水突然中斷;在奧運期間我們制定了一個更細致的標準。
海嘯緊急預(yù)案的應(yīng)對。2004年印度洋海嘯發(fā)生時亞洲沒有一個國 家有海嘯緊急預(yù)案，但是馬來西亞的金沙香格里拉度假村，海岸救護預(yù)案起到了作用。我們需要一個體系，比如iso14000是環(huán)保，iso18000是安全;但是體系在側(cè)重安全和環(huán)保的時候，在危機來臨時雖然沒有涉及到相關(guān)情況，但是組織機構(gòu)一樣能起到一定作用。
海嘯來臨之前，上午9:00分，在房間和大堂可以感受到震動，但外部感覺不明顯。一些客人已經(jīng)從高層房間撤出(6和7層)，因為他們感覺更強一點兒。工程部和值班經(jīng)理到樓層檢查損失情況，但沒有發(fā)現(xiàn)。只有一個水桶翻了。于是我們告訴客人大樓很安全。雖然是震動不大，但有的客人以前從未遇到過。
12：40 海邊瞭望塔值班人員發(fā)現(xiàn)海面里有一條白線，值班員是本地員工在度假村工作10年，此前沒有遇到過這種現(xiàn)象。繼續(xù)觀察，發(fā)現(xiàn)白線變粗，引起警惕。大約1點鐘，感覺白線向岸邊移動。值班員果斷發(fā)出警報并通過廣播要求游人撤離，并通過電話通知周邊的兩家度假村，使這兩家度假村也發(fā)出了撤離的指令。
1：20分客人撤離。店員告訴客人盡快去往高處，但客人想看看究竟發(fā)生了什么事情。大浪持續(xù)10分鐘到達海灘，安全人員用口哨強行驅(qū)趕客人遠離海灘。海嘯致使二層餐廳進水，飯店進行清理，第二天恢復(fù)營業(yè)。隨后，有關(guān)周邊國家的海嘯報道開始出現(xiàn)，飯店隨即設(shè)立了應(yīng)急聯(lián)絡(luò)中心供客人和家人聯(lián)系，同時在海灘安排人員繼續(xù)觀察海浪。海嘯發(fā)生時金沙香格里拉的客人和員工沒有發(fā)生一起傷亡，沒有中斷營業(yè)。當時有30多個國家媒體報道該度假村處理海嘯的事跡的報導(dǎo)。
危機管理讀后感篇二
任關(guān)系。這樣，當危機爆發(fā)時，由于日常的接觸了解，媒體對品牌危機的報道就會比較公正、準確，溝通也會比較快速，為危機反應(yīng)和恢復(fù)爭取到更多的寶貴時間。當反宣傳出現(xiàn)時，企業(yè)一般要在媒體的幫助下對危機做出反應(yīng)。如果危機潛在的受害者是公眾，就需要通過媒體向公眾說明真相，以求社會輿論的公正回報，并利用日常與媒體建立的關(guān)系，在第一時間傳遞管理者所希望傳遞的信。
息，以隨時消除各種誤解，挽回形象。一場危機發(fā)生時，媒體除了報道危機事件外，還會請一些專家、學(xué)者進行評論，就客觀報道中危機存在的隱患、目前的狀態(tài)或失實報道中的問題發(fā)表公正的、專業(yè)的看法。同時，媒體還可能就危機事件采訪社會公眾和利益相關(guān)者，他們會從各自的角度表明對危機事件的看法、提出個人的建議。企業(yè)要將專家、學(xué)者的評論視為針對危機管理的免費專家咨詢；同時，意識到，這些評論的發(fā)表等于為危機發(fā)布了科學(xué)有力的證據(jù)，對失實的報道進行了公開駁斥。公眾和利益相關(guān)者的言論，直接反應(yīng)出公眾的心態(tài)以及品牌形象在公眾心目中的變化。企業(yè)要收集相關(guān)報道，通過分析，確認危機對品牌形象造成損害的規(guī)模和程度，以便盡快制定解決危機的措施。
公眾輿論壓力對品牌形象的影響之大不可低估。聯(lián)想到國內(nèi)有些品牌，由于對媒體缺乏必要的認識，在市場競爭中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企業(yè)曾經(jīng)有足夠的機會先把信息局限起來，再尋求協(xié)商解決。但是，三株公司拒絕了“大事化小”，直到媒體參與進來，反宣傳一下子席卷了大江南北。品牌形象危機不可遏止的爆發(fā)了。媒體起到了促進危機深化的作用。然而，危機爆發(fā)后，三株公司沒能建立自己的新聞中心，沒能及時、迅速、有效、準確地向各地媒體提供全面、客觀、詳實的信息。各種猜測性報道又對危機管理造成了妨礙。官司拖延3年之久，大勢已去，三株公司最終的勝訴也沒能挽救品牌形象的一落千丈。
預(yù)防與控制危機。危機如同sars一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的性質(zhì)，識別整個經(jīng)營過程中可能存在的風(fēng)險，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進而收集、整理所有可能的風(fēng)險并充分征求各方面意見，形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險列表，從而對這些可能導(dǎo)致危機的原因進行限制，并針對性地練習(xí)內(nèi)功，增強免疫力，以達到避免危機的目的。
中國大學(xué)網(wǎng)。
危機管理讀后感篇三
作為中層管理者要時刻危機意識，這樣才不會讓自己的成長空間有任何地間斷。要有一種創(chuàng)新的敏感度，一種不知足的狀態(tài)來吸取新資訊。
這種危機意識要我們對目標，在當下時刻就全力以赴的狀態(tài)
無論是成功還是失敗，進入工作狀態(tài)的時候都要全部歸零，把每個數(shù)字都當成前進的方向，無論目標設(shè)定多么遠大，都可以通過分解到每一天來幫助實現(xiàn)，用數(shù)字告訴自己今天要達到如何的目標，哪些可以實現(xiàn)？通過什么樣的方法來實現(xiàn)。很多時候，未能實現(xiàn)奮斗目標是因為我們?nèi)晕慈σ愿?，總想著距離目標截止點，還有一些時間，雖然到了最后一個月大家都努力挑戰(zhàn)自己，實現(xiàn)了當時的奇跡，但已沒有機會來實現(xiàn)自己的奮斗目標了。
目標是一定要達標和超越的，目標不只是一個要實現(xiàn)的數(shù)字，達不到目標時要給有壓力，要去想如何實現(xiàn)目標的方法。
如果能把每個月都當成自己的最后一個月，用“今天過完，明天已不存在”的話語自我激勵自己，時刻讓自己把奮斗目標作為第一位，從一開始就拿出全力以赴的狀態(tài)，那么怎么樣高的目標都會有更高的概率實現(xiàn)。這樣也不會給自己留下一些遺憾，因為自始自終都盡全力在拼搏，每一步都距離奮斗目標都近一步！
這種危機意識要求我們學(xué)會主動出擊
無論是作為管理者或者普通銷售人員，都要有種主動營銷的意識，不能保有”皇帝女兒不愁嫁“的心態(tài)，在臺灣無論職位的高低、無論環(huán)境、無論行業(yè)都可以看到熱情地向你主動推銷的人員，在這樣一個地理范圍有限的島城里，能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展程度較高的教育、培訓(xùn)、圖書研究領(lǐng)域，其中原因之一就有“主動出擊”。
這種危機意識要求我們學(xué)得更多
21世紀絕對是中國的世界，中國的gdp發(fā)展持續(xù)達到一個相對較高的數(shù)值，接下來的時間是最好的時機，所有的管理者是否做好有關(guān)的準備？是否有相應(yīng)的危機意識？在這樣一個快速發(fā)展的時代里，有很多快速發(fā)展的公司，必須要跟上這些企業(yè)的步伐，慢下來或者不珍惜機會就會被時代淘汰。所有的管理者要多走出一些，多學(xué)一些，多看一些，這也是我對自己每時每刻的要求，要持續(xù)地學(xué)習(xí)，讓自己變強。
無論遭遇到什么樣的問題，都要看到好的一面，在某個領(lǐng)域可能遭遇技術(shù)的淘汰，就考慮看看能不能得到另外市場的打開，這樣得到的機會就越多，但是其前提是你已有足夠的資訊補充。
這種危機意識來自對標桿的比較，要我們自我效率提升
隨著組織規(guī)模的變大，企業(yè)的成本隨之上升；多家大型機構(gòu)通過機構(gòu)精簡來實現(xiàn)效率的進一步提升。從別人身上看到經(jīng)驗，從標桿那里學(xué)到方法，企業(yè)只有不斷提升人均產(chǎn)值，提升個人效率才能實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的同步提升。對于個人而言，個人效率的提升也意味著個人競爭力的提升，對于企業(yè)而言，效率的提升未來的目標才有可能進一步的提升。
我們每個人都應(yīng)該讓自己多付出一點，為客戶多貢獻一點，每天讓自己都有成長，多一些感恩，時刻用危機意識作為成長的動力，此時的付出未來能夠得到更多的回報！不斷實現(xiàn)我的，我們的目標，成就一份偉大的事業(yè)！
怎樣做好管理工作？這是我們經(jīng)常思考的一個問題。海爾ceo張瑞敏曾說作為一個管理人員，看不到工作中存在的問題才是最大的問題。我認為講得很有道理。這就像一場球賽，盡管最終你贏了比賽，但認真的回顧和分析，從組織、配合、搶攻、投籃、技戰(zhàn)術(shù)的`運用、隊員的精神狀態(tài)等方面，還是多多少少存在問題的。
作為一個管理人員，無論你層級有多高，管理幅度有多大，工作能力有多強，必須時刻保持這樣一個清醒的頭腦，必須保持有一種“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的危機感，才能凡事做到預(yù)則立，不管遇到什么問題和困難都能迎刃而解、化險為夷、化繁為簡、應(yīng)付自如，工作才能避免出現(xiàn)大的漏洞，減少不必要的損失。
而我們一些干部恰恰缺乏這種危機意識，工作取得一點兒成績，就沾沾自喜，鼻孔朝天，飄飄欲仙，看不到工作中還存在的問題和不足。如企業(yè)的安全生產(chǎn)，安全周期一長，生產(chǎn)任務(wù)一超，一些領(lǐng)導(dǎo)干部就自我感覺良好，連走路的姿勢都變了，那神態(tài)向路人表明，我是誰？我是你二大爺！結(jié)果生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題被暫時的、不穩(wěn)定的良好表象所掩蓋，小問題拖成大問題，小隱患最終釀成大事故。這樣的教訓(xùn)實在太多了！正像毛澤東當年讀完郭沫若先生撰寫的“甲申三百年祭”文章后的讀后感寫到的那樣“小勝即驕傲，大勝更驕傲，一次次的吃虧”。
由于我們部分干部不長記性，因此工作中才會多次發(fā)生重復(fù)性問題，“思想松，管理松、紀律松”也成為每次總結(jié)事故教訓(xùn)中的一條重復(fù)性理由。說到底，問題是我們看不到問題造成的，是缺乏危機意識、危機管理結(jié)出的苦果、釀成的苦酒。
危機管理讀后感篇四
在復(fù)雜多變、嚴峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中，中小企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須進行并加強危機管理。
危機管理20世紀60年代在西方國家出現(xiàn)，起初僅限于政治領(lǐng)域，在20世紀70-80年代，被引入和研究的范圍迅速放大，20世紀90年代，危機管理的研究進入繁榮期。目前，在西方國家，對危機管理的研究已經(jīng)達到相當高的水平，學(xué)者們從各個領(lǐng)域、各個學(xué)科的視角建立了很多危機管理的模型，危機管理已經(jīng)常態(tài)化、制度化。而我國的危機管理研究起步很晚，21世紀才引入危機管理的概念，因此我國的危機管理仍屬于有待于進一步發(fā)展和完善的初始階段。
那么何為危機管理？根據(jù)美國公共關(guān)系協(xié)會的定義，危機事件是對公司正常運營產(chǎn)生重大影響的破壞性事件。危機管理指的是企業(yè)為應(yīng)付這些危機所進行的信息收集、信息分析、制定計劃、采取措施、動態(tài)調(diào)整、解決問題、經(jīng)驗總結(jié)和自我診斷的過程。企業(yè)危機的常見內(nèi)容包括信譽危機、產(chǎn)品危機、人員危機、財務(wù)危機、財產(chǎn)危機等，這些危機事件會損害企業(yè)的信用，導(dǎo)致企業(yè)員工忠誠度下降、企業(yè)銷售額下降、企業(yè)利潤減少、企業(yè)員工勞動生產(chǎn)率下降，給中小企業(yè)帶來的后果是嚴重的，影響是全面的，損害是慘重的。因此，中小企業(yè)要想在競爭激烈的市場中求得長期的生存和發(fā)展，危機管理就顯得尤為重要。
二、中小企業(yè)危機管理方面存在的問題。
第一，歷史原因?qū)е挛覈行∑髽I(yè)危機管理意識淡漠。在過去幾十年的計劃經(jīng)濟體制下，大多數(shù)企業(yè)的管理活動在行政計劃下按行政指令進行，基本不存在危機管理的問題，也無需進行危機管理，因此大多數(shù)企業(yè)危機管理意識淡漠。隨著市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，傳統(tǒng)的管理制度和管理方式也不再適應(yīng)新形勢的發(fā)展，尤其是進入21世紀后我國幾次大的危機事件的出現(xiàn)，才喚醒了大家的危機管理意識，危機管理在中國才剛剛起步。鑒于以上歷史原因，我國絕大多數(shù)企業(yè)的危機意識淡漠也屬正常，中小企業(yè)在危機管理上更是如此。
第二，大多數(shù)中小企業(yè)缺乏缺乏危機管理機制及應(yīng)對方案。在西方發(fā)達國家的大多數(shù)企業(yè)都有自己的危機管理方案，例如美國強生公司，不但有完善的危機管理方案，而且根據(jù)危機的程度，又有不同級別的危機應(yīng)對方案，保證在危機出現(xiàn)之時能從容應(yīng)對，有時甚至在化解危機的同時使企業(yè)形象也得到了進一步提升。而我國絕大多數(shù)中小企業(yè)沒有危機管理方案，一旦出現(xiàn)危機，企業(yè)決策者手足無措，整個企業(yè)手忙腳亂，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，動用大量的人力、物力、財力來處理危機問題，實際結(jié)果并不令人滿意。下次出現(xiàn)危機，同樣的情況會再次上演。
第四，溝通渠道不暢。作為市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，通過產(chǎn)品、營銷、售后服務(wù)等內(nèi)容和方式與公眾、媒體、顧客等發(fā)生各種各樣的接觸，如何搞好公共關(guān)系、在公眾、媒體和政府當中樹立企業(yè)的良好形象是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)榮。但實際情況是大多數(shù)中小企業(yè)不知如何和公眾、政府、工商、媒體等進行溝通和協(xié)調(diào)，一旦出現(xiàn)危機問題，找不到合適的方式和渠道去和相關(guān)組織進行溝通、協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致事態(tài)擴大化。或者和相關(guān)媒體溝通過程中由于方法不當，或者承諾后不以實際行動兌現(xiàn)，也同樣會導(dǎo)致危機事件擴大化。
淺析我國企業(yè)危機管理的問題及對策。
近年來，市場環(huán)境不斷變化，競爭日趨激烈，經(jīng)濟社會中的不確定因素顯著增加，企業(yè)因危機沖擊而產(chǎn)生的的衰退、破產(chǎn)、倒閉的事例也層數(shù)不窮，而面對危機時，因為合理有效的危機管理策略，把危機轉(zhuǎn)化為機遇，讓企業(yè)的發(fā)展上一個臺階的企業(yè)也不少。因此建立科學(xué)規(guī)范的危機管理體系已是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作中不可或缺的組成部分。目前，國外眾多企業(yè)都已將目光投向了危機管理，并已取得了許多實踐中的危機管理之道，反觀我國，在危機管理的理論研究和實踐過程中都存在薄弱環(huán)節(jié)，危機意識在管理人群中有脫節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)危機管理現(xiàn)狀令人堪憂。
一、危機管理在我國企業(yè)中的運用和對比。
2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒。2008年9月11日晚上，官方承認三鹿奶粉出現(xiàn)問題。2008年9月17日，經(jīng)國家質(zhì)檢總局在“三鹿集團”、“蒙牛集團”等22家國內(nèi)著名乳制品品牌企業(yè)的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了“三聚氰胺”。這個消息使得整個國內(nèi)乳制品行業(yè)蒙上了陰影，使消費者對國內(nèi)乳制品的信心近于崩潰。在中國國家質(zhì)檢局徹查各大品牌乳制品企業(yè)后，首當其沖的是石家莊三鹿集團。隨著越來越多對三鹿不利的消息被報道，三鹿的企業(yè)危機已經(jīng)顯而易見。
（一）三鹿面對事件的態(tài)度和政策。
三鹿集團成立于1956年，作為一個老牌企業(yè)，怎么會在短短三個月多的時間內(nèi)就從**走向破產(chǎn)呢？一方面，面對此次事件，三鹿集團奶粉事業(yè)部的一位員工說過：“這是全行業(yè)的‘膿包’，很不幸被我們?nèi)菇o擠破了?！比辜瘓F董事長田文華也在2008年9月12日做出回應(yīng)：“我們在這次事件之前，已在內(nèi)部檢測出了相關(guān)的問題，我們也就檢測結(jié)果跟有關(guān)部門匯報過?！钡?，在內(nèi)部檢測之后為什么沒有采取相關(guān)的補救措施，并沒有進一步解釋。另一方面，從網(wǎng)上傳出三鹿集團公關(guān)方案中提出：安撫消費者，1年-2年內(nèi)不讓他開口；與“百度”媒體合作，拿到新聞話語權(quán)；以攻為守，搜集行業(yè)其他企業(yè)“腎結(jié)石”負面的消費者資料，以備不時之需。從中可以看出，三鹿解決問題的辦法是先隱瞞，其后被人發(fā)覺，就爭取政府的保護，企圖通過封鎖消息來降低損失。在過程中，三鹿還企圖將責(zé)任推給不法奶農(nóng)，完全沒有考慮過自己在采購工作中的的疏忽和責(zé)任。
（二）蒙牛面對事件的態(tài)度和政策。
蒙牛乳業(yè)集團成立于1999年1月份，屬中外合資企業(yè)。通過近十年的經(jīng)營，成為我國最具價值品牌之一。2008年9月17日上午，蒙牛嬰幼兒配方乳粉出現(xiàn)在國家質(zhì)檢總局公布的問題奶粉清單中。當晚蒙牛就召開內(nèi)部緊急會議，之后蒙牛董事長牛根生在其博客發(fā)表《在責(zé)任面前，我們唯一的選擇就是負起完全的責(zé)任》一文。文內(nèi)提到“我們要為消費者負起責(zé)任，我們要為奶農(nóng)負起責(zé)任，我們要為股民負起責(zé)任，我們要為經(jīng)銷商負責(zé)任?！泵膳＜瘓F的承諾是：將不合格的嬰幼兒奶粉全部召回；為了維護奶農(nóng)的利益，檢驗合格的原奶將繼續(xù)收購；附加了退貨流程和檢測進度等。在之后的行動中，蒙牛確實承擔起了牛根生發(fā)言中的責(zé)任，在收購奶源時，直接、間接的為奶農(nóng)承擔了近億的損失。對于查出存在問題的產(chǎn)品，蒙牛一律召回或銷毀，對消費者的損失予以了賠償。在查堵原奶收購漏洞的同時，蒙牛還加強了對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量檢測。
通過蒙牛董事長牛根生的各種發(fā)言和蒙牛對市場和消費者的各種實際行動，可以看到蒙牛在處理此次事件時，符合其一向的理念，堅持了以人為本，在危機面前沒有忽略細節(jié)，這些都或多或少幫助蒙牛走過難關(guān)。
二、反思“三聚氰胺”事件中企業(yè)的危機管理策略。
1、過分追求利益，忘記了企業(yè)應(yīng)有的社會責(zé)任和承擔。
企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標的理念，強調(diào)生產(chǎn)過程中對消費者、對環(huán)境、對社會的各方面利益的協(xié)調(diào)。而三鹿在面對這次事件時，其各項方案及行為都體現(xiàn)出其置消費者生命于不顧，一味追求企業(yè)自身利益，漠視企業(yè)的社會責(zé)任，這也是使其走上“不歸路”的必然因素。
2、失去政府支持。
在處理危機時，政府的支持是相當重要的。要獲得政府的支持，主要還是取決于企業(yè)在處理危機時的態(tài)度和政策是否得當、是否把消費者利益擺在最前面。特別是民族企業(yè)，更不能自以為是的仰仗著地方保護，否則只能是作繭自縛。
（二）蒙牛危機管理的結(jié)果和借鑒意義。
1、直面危機，言行一致。
蒙牛在面對此次事件時，沒有自亂陣腳，牛根生在第一時間召開緊急會議并做出相關(guān)決策。對于相應(yīng)的決策也沒有說一套做一套，而是言行一致。讓消費者看到了這個企業(yè)為解決這件事情的誠意。
2、正面積極地面對媒體。
與三鹿不同的是，蒙牛并沒有為了掩蓋負面消息而過分的要求媒體的支持，反倒是積極地面對和解釋媒體的各種報道。蒙牛通過與媒體的正面接觸使得消費者能更加確切的了解到真實信息，也避免了“紙包不住火”的麻煩。
（一）危機預(yù)控。
危機管理的一大關(guān)鍵是在危機爆發(fā)之前將危機出現(xiàn)的可能性降低，也就是進行危機預(yù)控。就目前我國的形勢和各企業(yè)的實際情況而言，危機預(yù)控主要包含兩個方面，一方面是建立危機管理體制，另一方面是增強危機意識。
在我國危機意識普遍不強的基礎(chǔ)上，危機體制才會不完善。人們有了危機意識、危機識別能力和進行危機預(yù)控的能力，建立完善的危機管理體制就勢在必行。危機管理體制的建立有以下觀點：
不管是在政府還是在企業(yè)，都應(yīng)該建立常設(shè)性的危機管理部門。這樣管理人員不會因為其他的業(yè)務(wù)而無暇顧及一些“小問題”。有了專門的危機管理部門，相應(yīng)的預(yù)警機制也就建立了起來，有人專門負責(zé)可能出現(xiàn)的危機，也就從一定程度上降低了危機爆發(fā)的可能。
在危機管理部門內(nèi)，不能簡單的去管理或者學(xué)習(xí)，要做到權(quán)責(zé)明確。針對每個企業(yè)不同的行業(yè)或者區(qū)域，進行細分，每個不同行業(yè)或者區(qū)域的管理人員要明確自己的權(quán)責(zé)。
（3）危機管理部門的人員要有充足的資源。
危機管理部門不能只是一個空殼，需要相應(yīng)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的資源。這就需要政策，使其在日常工作中有足夠的能力去解決問題。
危機管理知識的宣傳、部門的設(shè)置以及相關(guān)政策的實施，都要確保其執(zhí)行力。危機管理不是一句空話，而是一項需要貫徹實施的政策，所以在危機管理相關(guān)事項的進行中，都要確保每一項政策的執(zhí)行力。
危機管理部門的人員還要有專門從事危機管理研究工作的，除了要學(xué)習(xí)危機管理知識外，還要多總結(jié)、多研究，找到危機的共性和個性，在以后的工作中爭取能夠更好的通過實例去認識和解決問題。
2、危機意識的培養(yǎng)和加強。
在我國，企業(yè)人員的危機意識淡薄，管理人員的危機識別能力也很低，即使有一定危機意識的人，因為覺得事小而不屑一顧，在一些自認為的“小問題”面前睜一只眼閉一只眼。他們沒有想到，小問題有時候通過危機預(yù)控可以解決，但是一旦爆發(fā)，就可能演變成讓企業(yè)損失慘重的危機。另外，建立了危機管理機構(gòu)后，相關(guān)機構(gòu)的人員更加需要危機管理方面的知識。這里有幾點培養(yǎng)和加強危機意識的方法：
（1）政府和企業(yè)主動學(xué)習(xí)。
政府和企業(yè)通過主動學(xué)習(xí)危機管理相關(guān)知識，提高我國管理層次的危機識別能力已經(jīng)危機管理策略，然后進一步將危機意識和管理能力透過工作宣傳到各個層次的人中。這樣，就能提高危機爆發(fā)前由于人們的預(yù)警意識而降低危機爆發(fā)的可能，同時也為危機管理相關(guān)部門的建立提供了充足的人員。
（2）加大危機意識的宣傳和教育。
通過政府和媒體，加大危機意識的宣傳和教育，讓人們學(xué)會居安思危，看事情會更加具有前瞻性。通過全民危機意識的培養(yǎng)，才能真正在危機之前充分利用資源，進行規(guī)劃，從而把危機化解在爆發(fā)前。
1、積極主動面對原則。
危機爆發(fā)后，不能只等待結(jié)果，要主動積極地去面對，應(yīng)該在遵守相關(guān)規(guī)定的前提下去爭取消費者、政府、媒體等方面的支持。
2、迅速及時處理原則。
危機發(fā)生后，應(yīng)該在第一時間商討后，通過媒體向公眾坦誠事實真相，并做相關(guān)決策來減小受害者的損失，這也是長遠的在減小自己的損失。
3、公開事實真相原則。
危機一旦發(fā)生，就不能企圖通過隱瞞事實真相來掩蓋自己的過錯，更不能為了少承擔或者不承擔責(zé)任而扭曲事實。為了一己私利而隱瞞真相，在消費者最后知道真相時，企業(yè)將會損失更加慘重。
4、公眾利益至上原則。
危機一旦發(fā)生，就表示已經(jīng)有或者即將有消費者會受到傷害了，企業(yè)不應(yīng)該為了一己之私置消費者的利益不顧，否則即使在“踐踏”消費者利益的基礎(chǔ)上存活下來，也不可能有長遠的發(fā)展。
5、言行前后一致原則。
在危機發(fā)生后做出的相關(guān)決策或者承諾，本身就應(yīng)該慎重，不能因為形勢的變化或者企業(yè)的承受能力出爾反爾，這也只會遭到消費者唾棄。
（三）加強危機管理的其他相關(guān)問題。
每個國家因為國情的不同有不一樣的危機管理發(fā)展方向和不同的危機管理制度建設(shè)，我國的危機管理除了加強危機意識和建立完善的危機管理體制外，還有幾個重要的角色：政府、媒體和法律。
1、危機管理制度的建立和健全還需要政府來引導(dǎo)。
首先，政府要高度重視起危機管理這個概念。我們國家是一個社會主義國家，發(fā)展的是社會主義市場經(jīng)濟，隨著經(jīng)濟不斷的全球化和中國國際地位的不斷提高，我國企業(yè)面對的競爭對手強大而且國際化，所以企業(yè)危機管理制度的建立和健全也需要政府來引導(dǎo)。
在危機發(fā)生時，媒體作為危及信息的代言人為政府和人民或者企業(yè)和消費者傳遞著訊息，媒體應(yīng)該要即使準備的報道相關(guān)的各個事件。但是在當今社會，一些媒體為了牟取私利，通過交易來隱瞞或者惡意的夸大一些事情，這都是不符合人民和消費者利益和需求的。因為媒體應(yīng)該端著態(tài)度，明確自己的關(guān)鍵位置，為人民謀福利。
3、法律是危機管理的保障危機之中，受害的往往不只是哪一方，要切實解決賠償問題，就需要法律來做理論依據(jù)。在我國，很多法律都還不健全，為了更好的保障消費者的利益，就需要盡快的結(jié)合我國的實際情況，來制定有前瞻性的法律法規(guī)。
普林斯頓大學(xué)的諾曼?r.奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習(xí)慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理典型。所以，建立危機管理體制在中國企業(yè)中勢在必行，正確的意識和策略將會為企業(yè)和消費者謀得真正的利益。
危機管理讀后感篇五
現(xiàn)代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會，經(jīng)濟生活復(fù)雜多變。任何企業(yè)都處在風(fēng)云莫測的環(huán)境中，危機從諸多方面影響著企業(yè),因此作為企業(yè)的經(jīng)營者不僅要有競爭觀念,也要有危機觀念;不僅要有危機管理意識,更要掌握風(fēng)險管理的概念與內(nèi)容，還要把這些技巧融入到日常的職責(zé)和行動中去，從而在其企業(yè)或自身工作面臨危機時，能從容應(yīng)對，贏得生存的機會。
管理者要有效地對危機進行管理，就必須了解危機的形成過程。危機是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機的形成和發(fā)展,大致可分為四個階段:潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期。相應(yīng)地企業(yè)的危機管理可以分為三個重要階段：事前（潛伏期）、事中（爆發(fā)期）、事后（后遺癥期、解決期）。有效的危機管理需要做到如下方面：
1．移轉(zhuǎn)或縮減危機的來源、范圍和影響：
4．完善修復(fù)管理，以能迅速有效地減輕危機造成的長期損害。
（一）確認危機的來源。
經(jīng)營者要有效地管理危機，第一步就是要確認危機的來源，即確認潛伏的風(fēng)險，我們要評估對于我們企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險、威脅或危險，這就是所謂的風(fēng)險評估。企業(yè)的經(jīng)營管理活動概括而言可以分為如圖所示的三個部分，其中的風(fēng)險管理部分即有與戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的戰(zhàn)略性風(fēng)險，也有與企業(yè)日常經(jīng)營管理有關(guān)的操作性風(fēng)險。事實上由于在企業(yè)的運作中，戰(zhàn)略規(guī)劃和日常經(jīng)營以及外部環(huán)境時刻地在相互作用相互影響，這便使企業(yè)所面臨的風(fēng)險因素變的十分復(fù)雜，初步的劃分有助于管理者對企業(yè)經(jīng)營中的各項風(fēng)險進行更有效的評估與管理。
企業(yè)的戰(zhàn)略性風(fēng)險可以分為四種：第一種戰(zhàn)略性風(fēng)險是宏觀環(huán)境風(fēng)險（如經(jīng)濟形勢變化或出現(xiàn)新的法律政策規(guī)定）。在中國加入wto之后，來自國內(nèi)和外國政府以及國際組織的政策及法律的變化都需要企業(yè)經(jīng)營者去預(yù)測。其次顧客也帶來戰(zhàn)略性風(fēng)險。顧客的態(tài)度和期望發(fā)生著變化，顧客的需求比以前更加難以捉摸。第三個戰(zhàn)略性風(fēng)險是變化著的及越來越全球化的競爭。沒有任何市場完全不受新的競爭的影響。任何市場，尤其是有利可圖的生產(chǎn)，都將很快地出現(xiàn)激烈的競爭，最后，變化日益加速的新技術(shù)正在帶來新的威脅和機會。
管理層在開始考慮會影響公司的操作性風(fēng)險以前，必須牢牢抓住這四個戰(zhàn)略性問題，但是由于企業(yè)的戰(zhàn)略性風(fēng)險管理其涉及面太廣和太過于復(fù)雜及不確定，事實上很難通過預(yù)先制定好的程序和規(guī)則來進行管理。戰(zhàn)略性風(fēng)險通常應(yīng)該在董事會這一層次上加以處理，這便要求董事會有科學(xué)的決策機制、足夠的知識和信息來制定有效的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而有效的管理戰(zhàn)略性風(fēng)險。
企業(yè)的操作性風(fēng)險是我們要談的重點，因為操作性風(fēng)險在很大程度上可以通過制定好的程序和規(guī)則來進行管理。從系統(tǒng)的觀念出發(fā)，我們可以把企業(yè)視為一個將來自于外部的輸入通過企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生一定輸出（產(chǎn)品和服務(wù)）的一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)又是社會大系統(tǒng)的一部分，時刻與大的系統(tǒng)交互影響。這樣我們可以把企業(yè)的操作風(fēng)險簡單的劃分成兩個部分：投入與轉(zhuǎn)換過程中的風(fēng)險和輸出后的使用風(fēng)險。顯而易見的是，對于不同的企業(yè)而言，其可能面臨的操作性風(fēng)險類型和程度是截然不同的，因此風(fēng)險管理的側(cè)重點也應(yīng)該有所不同。我們可以通過下面的操作性風(fēng)險管理矩陣來找出一些不同企業(yè)的操作性風(fēng)險管理的重點：
如，制造業(yè)的管理者可以從以下風(fēng)險來源的五個方向來著手分析：人（員工、供應(yīng)商、顧客等利益悠關(guān)者）、機（機器設(shè)備及廠房等）、料（原材料）、法（工藝流程與方法）、環(huán)（各環(huán)節(jié)的銜接與溝通）。
（二）對風(fēng)險進行評估。
一旦一個企業(yè)處理已確認風(fēng)險的能力有限，或者風(fēng)險來源數(shù)量很多以致于企業(yè)窮于同時應(yīng)付，那么管理者就需要建立一個優(yōu)先的處理序列。這要求管理者首先必須對所有的操作性風(fēng)險建立一定的評價標準和方法對風(fēng)險進行評估，基本的方法有以下兩種：
1、危機情境出現(xiàn)的可能性；
2、危機情境對企業(yè)的影響大小或規(guī)模：從對每項已確認風(fēng)險的管理成功或失敗而造成的得失結(jié)果角度來其考慮對企業(yè)所造成的影響。這樣做時，我們需要把問題分成兩個相互獨立的面，即管理成功和管理失敗各自會產(chǎn)生的影響。
我們可以通過將某項風(fēng)險的可能性評估得分與嚴重性評估得分相乘，把該風(fēng)險的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整個風(fēng)險管理的戰(zhàn)略時還應(yīng)該考慮以下幾個因素：
3、風(fēng)險管理的難易程度：評估風(fēng)險管理的難易程度，并可根據(jù)其難易程度進行排序。
4、管理風(fēng)險需要什么：即確定管理每項風(fēng)險可能需要耗費的資源和時間，這樣會產(chǎn)生一組以管理能力和所需資源為基礎(chǔ)的新的排序。
5、風(fēng)險是否可控制或可預(yù)測。
然而僅僅是將各項風(fēng)險的重要性加以評估后進行排序并不是我們的目的，管理者必須綜合考慮各種因素以建立一個風(fēng)險的優(yōu)先處理序列，同時對各種風(fēng)險控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最終為不同的風(fēng)險選用最適當?shù)奶幚矸椒ā?/p>
（三）風(fēng)險控制方法。
風(fēng)險控制方法主要可以分為兩類，即風(fēng)險控制對策和風(fēng)險財務(wù)對策。
1、風(fēng)險控制對策：
風(fēng)險控制對策是指處置風(fēng)險和避免或減少損失所采取的各種措施和手段。主要包括回避風(fēng)險、預(yù)防損失、減少損失、分離風(fēng)險單位等，一般在損失發(fā)生前實施。
回避風(fēng)險是指直接避開導(dǎo)致風(fēng)險的事項和活動，以消除可能發(fā)生的損失。預(yù)防損失是指降低損失發(fā)生的頻率。減少損失是指減少損失發(fā)生的程度。分離風(fēng)險單位包括兩種風(fēng)險管理方法：分割風(fēng)險單位和復(fù)制風(fēng)險單位。分割風(fēng)險單位是將面臨損失的單一的風(fēng)險單位分為兩個或兩個以上獨立的單位，并且每一個風(fēng)險都應(yīng)投入使用。摩天大樓中的隔離層和艦船上的水密隔艙就是分割風(fēng)險單位的最好實例。復(fù)制風(fēng)險單位是指企業(yè)保存?zhèn)溆玫馁Y產(chǎn)或設(shè)備，只有在使用的資產(chǎn)或設(shè)備遭受損失后才會使用這些備用品。復(fù)制風(fēng)險單位在企業(yè)風(fēng)險控制中最廣泛的使用實例就是企業(yè)的信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)備份。
2、風(fēng)險財務(wù)對策：
風(fēng)險財務(wù)對策是指在損失發(fā)生后的財務(wù)處理方式和經(jīng)濟補償手段。它主要包括自留風(fēng)險和保險。
（1）自留風(fēng)險是指面臨風(fēng)險的企業(yè)自行承擔可能發(fā)生的損失，并做好相應(yīng)的資金安排。它的特點是受損企業(yè)自行提供財務(wù)保障來彌補損失。自留風(fēng)險措施主要有以下幾種：
現(xiàn)收現(xiàn)付：即將損失攤?cè)氘斊跔I業(yè)費用，用當期收入來彌補。
非基金制的準備金：企業(yè)為彌補損失而專門設(shè)立會計帳戶。
專用基金：企業(yè)每年專門提取一筆資金積累起來作為準備金。
（2）保險是指保險人收取保險費，并且按照保險合同約定補償被保險人所承擔的特定損失。企業(yè)要在本企業(yè)的風(fēng)險評估結(jié)果的基礎(chǔ)上選擇合適的保險險種和保險費率。
危機管理的準備工作主要包括資源的準備、機構(gòu)的設(shè)置、系統(tǒng)的再設(shè)計和人員的培訓(xùn)。
在選定了風(fēng)險控制方法之后，管理者必須根據(jù)企業(yè)的情況相應(yīng)地分配企業(yè)的各項資源，危機管理的準備工作所需的資源主要有下列三項：預(yù)算、人員、反應(yīng)能力。
在機構(gòu)的設(shè)置方面，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)必須參與制定風(fēng)險方面的業(yè)務(wù)方針，必須賦予各部門經(jīng)理以管理各自職責(zé)范圍內(nèi)風(fēng)險的責(zé)任。員工則必須了解本公司有什么風(fēng)險種類，并知道怎樣管理其中一些風(fēng)險。每一種主要風(fēng)險必須有專人負責(zé)，此責(zé)任最終必須落到經(jīng)理和員工身上。如果員工認為風(fēng)險是由專家管理的事情，他們便不會以主人翁的態(tài)度對待風(fēng)險。許多大的跨國公司越來越多的把管理公司風(fēng)險的職責(zé)集中交給一個人--風(fēng)險經(jīng)理，但是風(fēng)險經(jīng)理并不為各風(fēng)險擔當職能責(zé)任，該責(zé)任仍然是落在部門經(jīng)理和員工身上，風(fēng)險經(jīng)理所起的更多的是一個風(fēng)險顧問的角色。另外作為非常設(shè)機構(gòu)的危機管理委員會也是必須的，危機管理的總責(zé)任可以賦予企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，大的公司會要求幾個人參與（風(fēng)險經(jīng)理或部門經(jīng)理），使每一種風(fēng)險都有自己的應(yīng)急計劃，每個人的角色和責(zé)任都必須用成文的形式規(guī)定下來，這樣，如果發(fā)生危機，誰接受誰的命令，誰又給誰下達命令就能一目了然。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險控制方法的要求對企業(yè)的一些硬件設(shè)施和作業(yè)流程方法進行再設(shè)計，從而消除一些風(fēng)險隱患和增加應(yīng)變能力。在人員培訓(xùn)方面應(yīng)該訓(xùn)練員工使之熟悉各項應(yīng)急程序，保證員工有足夠的經(jīng)驗和技能去完成危機處理的任務(wù)。企業(yè)可以采取多種手段，如培訓(xùn)和演習(xí)對員工進行培訓(xùn)，這樣員工通過參與訓(xùn)練可以熟悉他們在危機中的任務(wù)和位置，通過演習(xí)可以使任務(wù)的互助和執(zhí)行更為務(wù)實和實戰(zhàn)。
（一）危機的事中管理的三個問題及原則。
危機的事中管理的關(guān)鍵是要選擇合適的反應(yīng)策略。尤其是當出現(xiàn)：（a）信息不明和時間緊迫；（b）已確定某些物資和人員處于危機之中。這時管理者需要能夠迅速地從常態(tài)下的行為與思維方式，換到尋求在非常態(tài)下如何應(yīng)對危機的方法措施上來。在許多情況下，管理人員需要信息來確認目前是否處于非正常情況，同時還需要時間進行調(diào)整應(yīng)對危機，因此管理者在處理危機事件時必須不斷地考慮下列三個方面的問題：
我/我們?nèi)绾潍@得更多的時間？
我/我們?nèi)绾潍@得更多的信息？
我/我們?nèi)绾谓档蛽p失？
在危機的事中管理中，管理者需要在面臨巨大的壓力下迅速做出大量的決策，由于資源的限制，這些決策會涉及到各種各樣的權(quán)衡與取舍，這些權(quán)衡與取舍對于管理者的決策能力甚至道德原則都會提出極大的挑戰(zhàn)。管理者要有效的做出決策，首先必須要建立一個有效的思考框架去迅速的掌握正在發(fā)生的危機的實際情況，并迅速的進行評估。
這時遵循下面的一些原則會對管理者在形勢激化時保持更冷靜、更成熟的反應(yīng)，從而做出正確決策有所幫助：
迅速判斷危機的主要影響利益方，如人、財、物、責(zé)任等。
始終把對人的影響放在首位考慮。
簡單的評估方法：從事情的嚴重性、緊迫性和未來發(fā)展趨勢這三個角度對危機中需要處理的各項事宜進行評估。
迅速的決斷與行動。
在危機仍在發(fā)展中時，始終掌握一定的備用資源，并努力設(shè)法增加備用資源。
在危機管理中，溝通是最重要的工具，如果身處危機中的管理者，對于危機將涉及的人之間不能進行有效的溝通的話，這些利益相關(guān)者就無法評估危機及其影響，也就無法作出正確有效的反應(yīng)。利益相關(guān)者的恐慌和過激的反應(yīng)會加大危機管理的難度，甚至?xí)哟笪C的影響面和破壞力。危機溝通主要分為兩種--內(nèi)部的（企業(yè)內(nèi)）和外部的。企業(yè)所面臨的不同危機所影響的波及范圍是各不相同的（見圖2），一般而言，企業(yè)在投入與轉(zhuǎn)換過程中的風(fēng)險所影響的范圍相對較小，而輸出（產(chǎn)品和服務(wù)）使用風(fēng)險的影響的范圍相對較廣。危機的影響范圍越廣，外部溝通就越發(fā)地重要。
危機管理的內(nèi)部信息溝通需要及時真實，要明確地將實際情況中可以公開的部分向員工迅速傳達，尤其是那些危機及危機管理中將涉及員工切身利益的信息。要使員工明白應(yīng)該如何避免或緩解風(fēng)險，闡明如果情況變糟應(yīng)該做什么，并且使員工明白依據(jù)這些信息所采取的行動將會受到所有高級和中級管理層的堅決支持。新成員和內(nèi)部提升人員應(yīng)接受所涉及的風(fēng)險及如何管理這些風(fēng)險的培訓(xùn)。
危機管理的外部溝通則更為復(fù)雜和難以控制，在信息技術(shù)高度發(fā)達的現(xiàn)代社會中，媒體對信息傳播具有很強的加速、放大和扭曲效應(yīng)。危機管理者必須認識到我們在公眾面前怎樣管理危機和在實際操作中怎樣管理危機，對于有效處理危機是同樣重要的。因此對交流的有效管理如同處理危機本身一樣重要。畢竟，外界對危機的看法依賴于他們所收到的信息。
一旦危機發(fā)生，企業(yè)首先應(yīng)以最快速度派出得力人員調(diào)查事故起因，安撫受害者，盡力縮小事態(tài)范圍；同時企業(yè)應(yīng)該確定誰是風(fēng)險利益悠關(guān)者以及他們?nèi)绾慰创擄L(fēng)險，綜合制定公司應(yīng)對危機的立場基調(diào)，統(tǒng)一對外溝通口徑。另一方面應(yīng)主動與政府部門和新聞媒介，尤其是與具有公正性和權(quán)威性的傳媒聯(lián)系，說明事實真相，盡力取得政府機構(gòu)和傳媒的支持和諒解。第三，企業(yè)的危機公關(guān)要主動，要盡力爭取說話機會，使所有的風(fēng)險利益悠關(guān)者盡快獲得坦率和誠實的相關(guān)信息。溝通中要充分體現(xiàn)出企業(yè)主動負責(zé)的精神，任何被動的處理方式都會造成公眾的不信任感。
危機管理的事后管理要做的第一件事就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。這里面包含兩個層次的總結(jié)，第一個層次是針對所發(fā)生的危機本身的總結(jié)，即調(diào)查問題是怎樣發(fā)生的，查明問題的原因，采取必要的步驟，以防再次發(fā)生。第二層次的總結(jié)則是針對公司的危機管理的總結(jié)，即反思檢查公司應(yīng)對處理整個危機的全過程，檢查公司在應(yīng)對危機中所做的決策與所采取的行動，從中發(fā)現(xiàn)公司危機管理的不足之處，進一步完善公司的危機管理程序與制度。
公司也必須重新建立起公司的利益悠關(guān)者對公司的信心，這其中最重要的是重建顧客的信心，以恢復(fù)原有的銷售水平。公司可能有必要重新展開一次宣傳攻勢，告訴世人公司又恢復(fù)了元氣。同時公司的管理者應(yīng)該密切注意社會公眾和利益悠關(guān)者對公司形象的看法，如果危機給公司的形象造成了損害，那么公司應(yīng)該采取積極的實質(zhì)性的措施來維護公司在公眾面前的形象。
總而言之，一家企業(yè)要長久的持續(xù)生存下去，就必須要有效的管理經(jīng)營中將要面臨的種種危機，企業(yè)的經(jīng)營者對“居安思危”的觀念應(yīng)該時刻銘記在心。
危機管理讀后感篇六
對旅行社危機管理是一個重要而又陌生的課題。旅行社在經(jīng)營活動中,經(jīng)常會遇見很多給企業(yè)的經(jīng)營和生存帶來嚴重危機的事件。文中就旅行社危機管理的必要性、危機表現(xiàn)形式、中國旅行社的危機管理誤區(qū)等方面進行分析，并提出如何去規(guī)避此類危機的措施。
引言。
隨著我國旅游業(yè)的發(fā)展，旅行社業(yè)也得到了全面快速的發(fā)展。但在發(fā)展過程中旅行社企業(yè)經(jīng)營管理體系也出現(xiàn)了很多問題。由于旅行社行業(yè)的敏感性和綜合性等特點，使得旅行社頻繁的面對危機。因此了解危機類型及其特征、學(xué)習(xí)預(yù)防危機的意義、了解危機管理中存在的誤區(qū)和掌握處理危機的手段已經(jīng)成為旅行社經(jīng)營者的當務(wù)之急。
一、危機與旅行社管理危機的定義。
危機(crisis)一詞來源于希臘語中的kinetin，其原始含義是篩選，目前，由于研究的角度差異，不同學(xué)科對危機的含義有著不同的定義。危機管理理論認為：危機是事物的一種不穩(wěn)定狀態(tài)，在危機到來時，當務(wù)之急是要實行一種決定性的變革。企業(yè)管理學(xué)認為：危機是一種決策形勢，在此形勢下，企業(yè)的利益受到威脅，任何拖延可能會失控而導(dǎo)致巨大損失。組織行為學(xué)認為：危機是組織明顯難以維持現(xiàn)狀的一種狀態(tài)。[1]羅森塔爾和皮恩伯格認為危機是指具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境。[2]而世界旅游組織把危機定義為影響旅游者對一個目的地的信心和擾亂繼續(xù)正常經(jīng)營的非預(yù)期性事件。
綜上所述，筆者認為在任何組織系統(tǒng)及其子系統(tǒng)中，因其外部環(huán)境和內(nèi)部條件的突變，對組織系統(tǒng)的總體目標和利益構(gòu)成威脅而導(dǎo)致的緊張狀態(tài)就是危機。而旅行社的危機管理是指為避免和減輕危機事件給旅行社所帶來的嚴重威脅，通過研究危機、危機預(yù)警和危機救治達到恢復(fù)旅行社經(jīng)營環(huán)境、恢復(fù)旅游消費信心的目的而進行的非程序化的決策過程。
危機的發(fā)生必然會導(dǎo)致組織管理系統(tǒng)內(nèi)部的無序和系統(tǒng)失衡，從而影響組織的管理績效。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業(yè)避免威脅使企業(yè)進入新的發(fā)展階段，因此旅行社引進危機管理體系具有重要的意義。
（一）旅游業(yè)的敏感性決定了旅行社進行危機管理的必要性。
旅游作為一種社會經(jīng)濟現(xiàn)象,所涉及的因素較為繁雜旅游活動中的任何一個環(huán)節(jié)或因素的改變,都會直接或間接的對旅游業(yè)產(chǎn)生很大的影響,如旅游目的地的社會經(jīng)濟發(fā)展狀況,國民收入水平、各國各地區(qū)的旅游政策、國際局勢、旅游地安全保障、出入境制度、匯兌率、旅游基本服務(wù)的價格和旅游地語言、文化、習(xí)俗的異同,這些因素的變化都會影響到旅游者對目的地的選擇,而這些并非某一個旅行社企業(yè)能夠去掌控的,更多的時候他們只能被動的去接受。旅行社作為旅游產(chǎn)業(yè)中的一個重要部門,必然會因此而受到嚴重的打擊。旅行社企業(yè)應(yīng)該清晰地認識到自身的這些經(jīng)營上的風(fēng)險和危機,制定相應(yīng)的預(yù)警系統(tǒng),從而在最大范圍內(nèi)將損失減少到最低,規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險。
(二)旅游產(chǎn)品的特點決定了旅行社進行危機管理的必要性。
旅游產(chǎn)品的特點主要有綜合性、無形性、不可轉(zhuǎn)移性、不可貯存性、生產(chǎn)與消費的同步性，這些特征使得旅行社企業(yè)面對的危機較為頻繁和復(fù)雜。大多數(shù)旅游者在前往某一目的地旅游時都不止考慮一項服務(wù)或產(chǎn)品,而是將多項服務(wù)或產(chǎn)品結(jié)合起來進行考慮,各項產(chǎn)品之間是一種互補關(guān)系,其需求呈正相關(guān)關(guān)系。當由于一些危機的產(chǎn)生使其中的某項產(chǎn)品需求不足或供給不足時,整個綜合產(chǎn)品的需求就會不足,從而使整個旅游產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)遭受巨大損失。其中旅行社企業(yè)作為整個旅游產(chǎn)品的最后加工組合處,所承擔的風(fēng)險并不是單一的,除了發(fā)生問題的組成產(chǎn)品所帶來的危機外,還有其他連鎖反應(yīng)的相關(guān)產(chǎn)品所帶來的危機。
（三）旅行社中間商的特點決定了旅行社進行危機管理的必要性。
旅行社在整個旅游產(chǎn)業(yè)鏈以及旅行社經(jīng)營的操作過程中,承擔著連接生產(chǎn)和消費的“橋梁”功能。正是由于旅行社與各相關(guān)旅游服務(wù)部門之間這種“中間商”的特殊地位,使其不僅無法在固定的場所完成經(jīng)營過程,而且很大程度上必須要受制于人甚至代人受過。如出游航班的延誤，旅行社預(yù)定的酒店未能完全履行合同義務(wù)等。此外,旅行社的經(jīng)營還受到不可抗拒的政策性因素及自然因素的制約與影響。產(chǎn)業(yè)的綜合性和經(jīng)營的依托性以及操作的高風(fēng)險性都決定了旅行社經(jīng)營在整個的旅游經(jīng)濟、旅游市場乃至整個旅游產(chǎn)業(yè)鏈當中處于一個絕對弱勢的地位。因此,從企業(yè)長遠發(fā)展的眼光來看,實施危機管理是必不可少的。
三、旅行社危機常見的表現(xiàn)形式。
危機管理的對象是危機，因此在進行危機管理前需弄清旅行社危機的表現(xiàn)形式。根據(jù)旅行社的經(jīng)營特點，旅行社危機主要有以下五種形式：
（一）旅行社人才危機。
1、旅行社人才危機的第一種表現(xiàn)是人才流失。
對一個旅行社來說能否吸引并留住人才，將直接影響到旅行社自身的生存和發(fā)展。人才流失帶走了旅行社的無形資產(chǎn)，這對旅行社的殺傷力極大；人才流失還會使客戶對旅行社的信任度降低，中斷旅行社與外聯(lián)和橫聯(lián)團隊的協(xié)作，造成旅行社內(nèi)部的混亂，影響員工的心理情緒，挫傷團隊士氣。旅行社人才流失的后果是嚴重的，這主要表現(xiàn)在人才流失后的置換成本很高，它不但包括人才交替成本，即旅行社重新招聘、考察和培訓(xùn)周期內(nèi)的生產(chǎn)力下降；而且還包括人才使用成本，即員工在旅行社崗位習(xí)得的技術(shù)和人文知識、客戶關(guān)系信息、配合默契而構(gòu)成的生產(chǎn)力等；以及人才風(fēng)險成本，即旅行社在培訓(xùn)、使用不熟悉的員工的過程中需要承擔的風(fēng)險等。因此，人才危機不容忽視。
2、旅行社人才危機的另一種表現(xiàn)是行業(yè)內(nèi)人員平均素質(zhì)及學(xué)歷偏低從事旅行社業(yè)的人員素質(zhì)和學(xué)歷不高，已成為行業(yè)的普遍現(xiàn)象。這可以從其學(xué)歷結(jié)構(gòu)來進行分析。在我國導(dǎo)游隊伍中，有高中、中職、中專學(xué)歷者占41.7%，大專學(xué)歷者占39.4%，本科以上學(xué)歷者占18.9%。外語類導(dǎo)游的學(xué)歷比中文導(dǎo)游稍高一些，但大專及以下學(xué)歷仍占52%。從導(dǎo)游等級結(jié)構(gòu)來看，導(dǎo)游隊伍以持資格證和初級證者占絕大多數(shù)，為96.3%；持中級、高級和特級證者所占比例極低，僅3.7%。我國旅行社經(jīng)理人員的學(xué)歷也普遍較低，高中學(xué)歷者占18.3%，大專學(xué)歷者占54.8%，本科以上學(xué)歷者僅占26.9%。[5]從數(shù)據(jù)可以看出，我國旅行社業(yè)的人才學(xué)歷普遍不高，這將很大程度上阻礙我國旅行社業(yè)的發(fā)展。
（二）品牌和信譽危機。
旅游企業(yè)的品牌和信譽是在長期的服務(wù)中,其產(chǎn)品和服務(wù)給旅游者和潛在旅游者帶來的整體形象和評價。[6]當企業(yè)提供的產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)差,與旅游者的旅游目標相距很大或者是旅游企業(yè)的一些不規(guī)范行為給旅游者造成了,這些損害都會給旅游企業(yè)造成品牌和信譽危機。
我國旅行社行業(yè)目前廣泛采用租賃承包的經(jīng)營方式,行業(yè)內(nèi)一些承包者常常經(jīng)營不規(guī)范甚至違法經(jīng)營,使得旅行社行業(yè)的一系列信譽危機事件頻頻發(fā)生,這不僅僅是某一個旅行社的問題，更大層面上會對整個行業(yè)造成重大影響。如近年來出現(xiàn)在旅游市場上的一系列旅游投訴事件，涉及到的黑社，超范圍經(jīng)營，非法、變相轉(zhuǎn)讓許可證，零團費和負團費，虛假旅游業(yè)務(wù)廣告，黑車，野導(dǎo)，私拿私授回扣等現(xiàn)象，殃及到了所有的旅行社，就連老牌、名牌旅行社也不斷受到株連。這些都導(dǎo)致某些旅游企業(yè)信譽急劇下降,給旅行社的信譽和聲望帶來極大的負面效應(yīng)。
隨著我國旅游業(yè)的快速發(fā)展,旅行社的數(shù)量也是在極度增加,造成行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈,旅行社為了占有市場份額,于是競相降價,甚至不惜采取惡意競爭手段,最終將這些成本轉(zhuǎn)嫁到旅游者身上,所以才會有如此多的投訴。
(三)產(chǎn)品與價格危機。
1、產(chǎn)品危機我國旅游產(chǎn)品普遍存在著產(chǎn)品標準化程度較低,甚至還有大量的低劣產(chǎn)品,在旅游市場上出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量危機,嚴重危及旅行社的經(jīng)營與發(fā)展。這是由于長期以來，我國旅行社業(yè)仍是傳統(tǒng)的水平分工體系一統(tǒng)天下的局面,形成以團體、全包價和觀光旅游為主的旅游產(chǎn)品，旅行社缺乏產(chǎn)品開發(fā)的能力，沒有長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略，造成市場中旅游線路同質(zhì)化現(xiàn)象大量出現(xiàn)。不同規(guī)模的旅行社之間,基本上沒有明顯的專業(yè)分工,資源迥異的旅行社都以相似的方式參與市場競爭。其中大部分旅行社由于規(guī)模較小、資金有限、人才缺乏，根本沒有能力進行旅游線路的設(shè)計與開發(fā)。另外小部分旅行社雖然具有設(shè)計和開發(fā)能力，但考慮設(shè)計開發(fā)需要旅游社耗費大量的人財物，還要冒著失敗的風(fēng)險，為了規(guī)避這種經(jīng)營風(fēng)險，不愿意進行開發(fā)工作。因此，旅行社經(jīng)營的旅游線路產(chǎn)品一直集中在相對比較成熟的線路上。
旅行社的價格危機則一般源于旅行社內(nèi)部和外部兩種因素，在外部由于政府的調(diào)整，新的競爭對手出現(xiàn)及低價策略的應(yīng)用;在內(nèi)部主要是受本身條件、實力、規(guī)模的限制，使旅行社產(chǎn)品的價格居高不下。再就是在定價策略上，低估了競爭對手的能力或高估了顧客的接受能力。以上這些因素都會造成價格策略上的失誤，引起旅行社產(chǎn)品的銷售困難，市場占有率急劇下降。這些年來，由于部分旅行社以低標準、低價格惡意壓價，就使得其他旅行社面臨價格危機。
（四）合同與財務(wù)危機。
旅行社與旅游者簽訂旅游合同為第一合同關(guān)系；旅行社與相關(guān)的服務(wù)協(xié)作單位，如旅游汽車公司、酒店、餐廳，景點等簽訂合作協(xié)議為第二合同關(guān)系。根據(jù)《合同法》中合同相對性原理的要求，合同雙方當事人只能夠向?qū)Ψ街鲝垯?quán)利，承擔義務(wù)。既然旅行社和旅游者簽訂了旅游合同，旅行社必須對簽約旅游者負責(zé)，旅行社不能直接以該服務(wù)是交通部門、飯店提供，而把責(zé)任推給相關(guān)單位，要求旅游者直接向他們提出賠償要求。如國內(nèi)各家航空公司的航班正點率一直在80%上下徘徊，平均出游五六次就會遭遇一次航班延誤，國際航班的延誤率甚至更高，根據(jù)合同規(guī)定飛機的延誤，旅行社必須向游客進行賠償或者其他方式的補償。而通常情況下，旅行社卻無法向航空公司追賠。所以，由于合同具有相對性，旅行社和旅游者簽訂旅游合同，就意味著旅游者必須為旅游合同所列出的全部旅游服務(wù)承擔責(zé)任，而旅行社對相關(guān)服務(wù)單位的制約又是微乎其微。從這個意義上講，旅行社與旅游者一經(jīng)簽訂旅游合同，旅行社自身難以有效解決的矛盾已存在，旅行社所面臨的不可避免的風(fēng)險就永遠存在。
（五）突發(fā)事故危機。
四、國內(nèi)旅行社應(yīng)對危機的一些誤區(qū)。
1、企業(yè)的不作為。
企業(yè)的不作為，是指由于某種原因，企業(yè)放縱對企業(yè)或行業(yè)造成不利影響的事件的發(fā)展的不負責(zé)任的行為現(xiàn)象。許多旅行社在應(yīng)對單個的危機事件時，無論是由于內(nèi)部操作流程失誤還是外部突發(fā)事件所致，通常都可以做到憑借快速有效的補救措施和真誠主動的溝通協(xié)作來處理危機所帶來的問題及影響。但與之對應(yīng)的是，旅行社常常對于那些已經(jīng)存在甚至已經(jīng)被明確感知，而且可能會引發(fā)重大危機的很多問題沒有引起出足夠的重視。追其緣由是企業(yè)不作為。很多經(jīng)營者認為，有些問題即使意識到了.但作為經(jīng)營者似乎也是無能為力而只能任其發(fā)展。譬如被稱作旅游業(yè)“自殺”行為的低價競團，其后果人人皆知，業(yè)界說起來也是人人喊打，但在具體操作時又不免個個如此。
2、行業(yè)的“潛規(guī)則”
每個行業(yè)都有各自的潛規(guī)則。在業(yè)內(nèi)人士看是正常的不成文的潛規(guī)則，恰恰是阻礙企業(yè)發(fā)展，甚至是行業(yè)發(fā)展的巨大阻力。例如對于企業(yè)人才危機的態(tài)度，像導(dǎo)游的工資待遇問題，雖然國家勞動保障制度早有明文規(guī)定，而且還一字一句寫進每位導(dǎo)游的勞動合同中，但2006年九寨溝導(dǎo)游因為待遇問題集體罷工之所以轟動整個業(yè)界，個中原因說到底還是因為問題存在的普遍性。“走了你一個，自有后來人”，是很多旅行社應(yīng)對企業(yè)人才危機的主要處理方式。可是恰恰由此引發(fā)了企業(yè)的信譽危機，而后是信息危機、財務(wù)危機甚至是經(jīng)營危機。
這種危機管理實際上是一種本末倒置的危機處理方式，不僅無法從根源上杜絕危機的再現(xiàn)，相反還可能會刺激危機再現(xiàn)的頻率，直至將旅行社拖入一個周而復(fù)始直至無法自救的怪圈。因此，旅行社經(jīng)營者應(yīng)該在有效處理危機事件的同時，還要特別地關(guān)注自身經(jīng)營過程中那些已經(jīng)被感知的危機問題，識別問題的危機程度，估算由危機問題向危機事件轉(zhuǎn)化的可能性及危害性.進而提出切實有效的預(yù)普方案和措施，防患于未然。
（二）缺乏危機領(lǐng)導(dǎo)機制和危機意識培訓(xùn)。
目前國內(nèi)大多數(shù)旅行社均未建立起一支高效專職的危機領(lǐng)導(dǎo)小組，更談不上全員化的危機管理。旅行社業(yè)務(wù)涉及面的廣泛性和關(guān)聯(lián)性，操作流程中的分工性與合作性局限，以及人員管理上的分散性和獨立性等行業(yè)特點的局限，再加上一些旅游經(jīng)營者過于狹隘地將企業(yè)危機管理單純地理解為是對一個個單獨的突發(fā)事故的處理，而非一種企業(yè)管理機制。所以企業(yè)很難做到從容面對危機。如果說那些不可抗的危機事件的產(chǎn)生，由于其不確定性和突發(fā)性、緊迫性而無法預(yù)料以至于在處理上出現(xiàn)失誤尚可原諒的話，那么很多危機問題或可抗拒的危機事件明明已經(jīng)初現(xiàn)端倪，但由于企業(yè)危機管理機制不到位，卻沒有使危機得到及時遏制相反卻任其發(fā)展。
（三）經(jīng)營危機管理和人才危機管理失衡。
側(cè)重企業(yè)的經(jīng)營危機管理而放松企業(yè)的人才危機管理企業(yè)，這是中國旅行社企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。由于企業(yè)經(jīng)營危機所包含的產(chǎn)品、價格、營銷、公關(guān)等內(nèi)容。通常是最快速直接的體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營績效的重要指標，而且經(jīng)營危機往往又直接影響著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，所以很多旅游企業(yè)都可以做到對于此類危機的及時發(fā)現(xiàn)、認真分析、快速反應(yīng)以及有效規(guī)避。但是由于受到我國旅游業(yè)從業(yè)人員管理機制較為松散的制約。加上忽視旅游企業(yè)人力資源的合理配置，以及旅游業(yè)從業(yè)人員使用上現(xiàn)實存在的流動性、分散性和對于行業(yè)技能要求不高等因家的影響，很多旅游企業(yè)忽視人才的培養(yǎng)與扶植?？陀^上導(dǎo)致了企業(yè)信息與技術(shù)在人才流動過程中的流失，以及人力資本投資的虧損。這些缺憾反過來又直接危害著企業(yè)的經(jīng)營行為。例如，有些旅行社出于經(jīng)營成本的考慮，不愿意培養(yǎng)自己的員工，而靠各種拼湊的作業(yè)方式操作接待計劃和接待過程，不僅直接制約了企業(yè)形成自己的經(jīng)營特色，無法打造企業(yè)的獨有的品牌形象，而且對于保護企業(yè)經(jīng)營營危機。
企業(yè)經(jīng)營過程中存在著由外部因素引發(fā)或內(nèi)部因素促發(fā)的各種危機，因而企業(yè)的危機管理必須有賴于一個準確靈敏的信息監(jiān)測系統(tǒng)，以便及時捕捉到旅行社的危機征兆，找出問題關(guān)鍵所在，進而采取有效規(guī)避措施，避免危機的發(fā)生或降低危機的破壞力。
國內(nèi)大多數(shù)旅行社尚未建立完善的危機預(yù)警信息管理，所以無法規(guī)避那些原本可以借助信息預(yù)警加以防范的危機，更談不上在危機出現(xiàn)后依據(jù)掌控的信息來作為決策依據(jù)了。因此，判斷失誤導(dǎo)致危機處理不當也就是悄理之中的事了。原本應(yīng)該采取完全隔離策略的危機防范，有可能就陰差陽錯地成了合并重組策略的犧牲品，而借“機”宜傳策略也可能就被自我承擔策略所遏制。前者人為地擴大了危機的破壞性，而后者則白白丟掉了一個自我宣傳企業(yè)形象的大好機會。
（五）忽視危機事件后的企業(yè)形象重塑。
強調(diào)企業(yè)的危機處理過程中的公眾評價而輕視危機過后企業(yè)形象的重塑，這是我國旅行社企業(yè)在處理危機事件中存在的又一嚴重誤區(qū)。許多旅游企業(yè)在面對危機的時候，除了迅速與各方協(xié)調(diào)以解決問題之外，第一個反應(yīng)都是不讓事態(tài)擴大化。為此，甚至在整個的應(yīng)對過程中，有時會不恰當?shù)厥褂梦C隔離策略，諸如對員工和公眾保持緘默，甚至控制信息流動等手段，旨在保持企業(yè)的公眾形象。這本也無可厚非。問題是一旦危機過后，企業(yè)的危機管理也隨之告一段落。結(jié)果是企業(yè)所維護的公眾形象常常由于缺乏溝通并未如愿而至，后期的不作為又加劇了客觀上的負面影響。
五、旅行社進行危機管理及危機的規(guī)避的措施。
只要有競爭，就存在危機；只要不提高經(jīng)營管理理念，就存在危機；只要不重視人才的管理，就存在危機；只要從業(yè)人員不能從大局和長遠利益考慮出發(fā)，只短視的追求行業(yè)從業(yè)人員的暫時利益最大化，不把行業(yè)整體利益高于個人利益，就存在危機，等等。可以說危機在我國旅行社現(xiàn)階段的發(fā)展過程中是無處不在。但面對這些挑戰(zhàn)，我們完全可以找到有效的措施與方法來舒緩與解除危機。
（一）加強旅行社人才管理。
旅行社人才危機極大地制約著我國旅行社的健康發(fā)展，有些旅行社曾投入相當?shù)木θソ鉀Q人才危機，但通常的做法是通過苛刻的規(guī)章制度或霸王協(xié)議來限制。這些舉措雖然在短期內(nèi)可以收到一定的效果，但從長遠的角度來看則收效甚微。為避免或減輕因人才危機而帶來的損失，旅行社就要針對可能發(fā)生的危機情境制定出相應(yīng)的危機管理措施。
1、招聘時嚴格把關(guān)。
旅行社一開始起就應(yīng)做到嚴把招聘關(guān)，在招聘中清楚了解應(yīng)聘者的真實信息，并向應(yīng)聘者客觀介紹本社的優(yōu)勢、劣勢，發(fā)展目標以及工資獎金、福利報酬等實際情況。這樣做可避免誤導(dǎo)，減少應(yīng)聘者的不現(xiàn)實期望，也可避免未來的人才流失。
2、建立完善的激勵機制。
旅行社應(yīng)建立完善的激勵機制，把利益激勵和精神激勵結(jié)合起來，除了能使員工在旅行社分享到業(yè)績獎勵、年終利潤、個人股份等外，還應(yīng)使員工能從工作本身獲得激勵，并得到職業(yè)階梯設(shè)計、職務(wù)晉升、業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及工作選擇的機會，使員工有機會參與管理，增加榮譽感、集體感。
3、加強企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的工作氛圍。
企業(yè)文化建設(shè)就是通過優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造，潛移默化地增強其對員工的號召力和吸引力；通過企業(yè)共同價值觀的構(gòu)建，培養(yǎng)一種良好的人際關(guān)系和工作氛圍，讓員工在共同價值觀的約束下，自主管理，自覺工作，增強對企業(yè)的歸屬感和忠誠心。只有樹立起一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，才能在旅行社內(nèi)部營造出一個愉快、和諧的工作環(huán)境，才能廣招人才、留住人才。
（二）與新聞媒體保持日常性的溝通。
危機是企業(yè)發(fā)展過程中不可避免的，有外部因素造成的，也有內(nèi)部因素導(dǎo)致的。如天災(zāi)、人禍、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客投訴、不客觀報道等等。危機之所以成為真正致企業(yè)于死地的“關(guān)口”，除了企業(yè)不可控的因素以外，媒體的介入往往是給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失的罪魁禍首。任何一個企業(yè)對媒體抱著一種旁觀者的心態(tài)都是危險的。只有積極和正確的媒體危機公關(guān)策略才是企業(yè)順利發(fā)展、擺脫危機的正確抉擇。
1、注意消費者信息的反饋。
[10]。
要善待消費者的投訴，哪怕是輕微不滿之類微弱的市場信號，也要注意收集處理、反饋，迅速隔離危機，查明事件原因，采取相應(yīng)的應(yīng)急措施，把危機的起源與市場、大眾隔離，在企業(yè)內(nèi)部把間題消化掉。避免傳媒曝光，將危機化解于萌芽中。
2、注意媒體上與企業(yè)有關(guān)的信息，認真收集分析。
企業(yè)對媒體要實行日常監(jiān)測，不光要隨時監(jiān)測自身企業(yè)的負面報道，更要善于從業(yè)界動態(tài)中了解到我們客戶的需求變化，以及客戶們對整體行業(yè)的態(tài)度，也要了解競爭對手的動向，從中洞悉其中的蛛絲馬跡，做到防患于未然。
3、注意及時發(fā)布企業(yè)信息。
避免媒體的誤解與猜測而引發(fā)不必要的危機在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專門處理企業(yè)危機的機構(gòu)及人員，對可能出現(xiàn)的情況:比如高層離職、訴訟、媒體負面報道都做出應(yīng)急計劃和準備，一旦出現(xiàn)問題，迅速向傳媒發(fā)布企業(yè)的正面信息，掌握危機處理的主動權(quán)。
4、建立與媒體溝通的日常通路，保持良好的合作關(guān)系，積累友情當今社會是個信息時代，光靠企業(yè)自身的力量收集分析是遠遠不夠的。媒體處在信息接觸的第一線，記者對于各類信息的反應(yīng)自有其特殊的敏感性，如果許多媒體及記者是你的朋友，他們會將許多你不知道或忽視的信息及時通報。
（三）事先制定好應(yīng)付旅游危機的促銷計劃。
加強各部門與組織在營銷方面的協(xié)作．針對極具潛力的細分市場展開促銷．一是瞄準有經(jīng)驗且有特殊興趣的旅游者，因為這部分旅游者需求彈性較小，不會被危機事件嚇跑。二是將注意力轉(zhuǎn)向離目的地最近的客源市場因為這些旅游者相對更熟悉目的地的情況。三是加強對國內(nèi)市場的促銷，彌補危機后重振進程中國際旅游需求的下降。四有能力的旅行社可以組織大型活動和會議以創(chuàng)造與旅游貿(mào)易伙伴和廣大旅游者進行溝通的機會。表達對新老客戶的重視，維系合作關(guān)系．同時也展示自己的實力。
（四）定期進行旅行社財務(wù)狀況的核查。
定期核查企業(yè)的財務(wù)報表，以了解企業(yè)的最新經(jīng)營狀況，同時也防止企業(yè)內(nèi)部腐敗的發(fā)生。具體可以通過三張財務(wù)報表來了解企業(yè)的財務(wù)狀況。一是通過分析資產(chǎn)負債表，可以了解公司的財務(wù)狀況，對公司的償債能力、資本結(jié)構(gòu)是否合理、流動資金充足性等作出判斷。二是通過分析損益表，可以了解分析公司的盈利能力、盈利狀況、經(jīng)營效率，對公司在行業(yè)中的競爭地位、持續(xù)發(fā)展能力作出判斷。三是通過分析現(xiàn)金流量表，可以了解和評價公司獲取現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的能力，并據(jù)以預(yù)測公司未來現(xiàn)金流量。
（五）進行全員危機意識培訓(xùn)。
（六）制定突發(fā)事故預(yù)案處理。
將危機所造成的危害最小，那就是防范于未然。旅行社應(yīng)制定詳細的各種可能出項的危機。如制定交通事故處置預(yù)案，治安事故處置預(yù)案，火災(zāi)、水災(zāi)事故處置預(yù)案，食物中毒處置預(yù)案，地震應(yīng)急處理預(yù)案等。并制訂成冊發(fā)個每個導(dǎo)游，并對他們進行相關(guān)的急救知識的培訓(xùn)?？蓞⒖家韵路桨高M行突發(fā)事故預(yù)案處置：
1、制定救援的基本原則。
第一，以人為本，救援第一。盡一切可能為旅游者提供救援、救助。第二，及時報告，信息暢通。在遇到緊急情況時，在救援的同時應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，公司領(lǐng)導(dǎo)將盡快前往或給予急需解決問題的指示和辦法，嚴禁“私了”和隱瞞不報，一旦違反，經(jīng)查實，將嚴肅處理，嚴重者在追究經(jīng)濟責(zé)任的同時將追究其刑事責(zé)任。
2、組建危機領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)。
旅行社應(yīng)成立突發(fā)事件應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組，總經(jīng)理為組長，副總經(jīng)理為副組長，各中心主任、部門經(jīng)理、門市部經(jīng)理為成員，其辦公室設(shè)在總經(jīng)理辦公室。該小組的主要職責(zé)是：第一，負責(zé)組織、指揮、協(xié)調(diào)處理，匯報、調(diào)查突發(fā)事件中發(fā)生的各類別事情，并對整個突發(fā)事件處理得是否得當及時承擔相應(yīng)的責(zé)任。第二，及時收集旅游途經(jīng)地及目的地的安全信息，適時的向旅游者發(fā)生相關(guān)警告和警示，突發(fā)事件時積極為旅游者提供各種救援，向上級和有關(guān)單位報告相關(guān)信息，處理其它相關(guān)聯(lián)事情。
3、建立和完善救援機制。
110、旅游局，境外的向大使館、當?shù)芈糜尉謪R報，請求救援，在沒有征得公司領(lǐng)導(dǎo)或市旅游局相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的同意下，不準對媒體等發(fā)布消息。
第二，旅游團隊在行程中發(fā)現(xiàn)疑似重大傳染病疫情時，隨團領(lǐng)隊或?qū)в螒?yīng)立即向衛(wèi)生部門和疾病控制機構(gòu)報告，并及時向公司匯報，積極主動配合當?shù)匦l(wèi)生部門做好旅游團隊住宿和消毒防疫工作，認真做好游客的安撫、宣傳工作，服從衛(wèi)生部門的決定。
第三，游客食物中毒時，導(dǎo)游人員應(yīng)配合衛(wèi)生部門盡快做好搶救工作，向公司和當?shù)芈糜尉謭蟾妫瑫r，盡可能配合當?shù)匦l(wèi)生部門查找毒源，和當?shù)芈糜尉忠黄鹛幚砗么耸隆?/p>
第四，當發(fā)生港澳臺和外籍旅游者傷亡事故時，除積極配合衛(wèi)生、安檢等部門的救援外，導(dǎo)陪人員應(yīng)及時向公司和旅游局匯報，同時認真核查傷亡人員的團隊名稱、國籍、性別、護照號碼以及在國內(nèi)外的保險情況。
第五，無論發(fā)生哪種類別的突發(fā)事件，各部門須在及時施救的同時盡快向公司責(zé)任險保險公司電話報案，隨后補辦書面材料。
第六，無論是哪類案件，業(yè)務(wù)部門應(yīng)在緊急施救的同時，立即建立事故檔案，收集該團或該傷亡人員的詳盡資料，在公司領(lǐng)導(dǎo)的指示下，盡快通知其家屬作好后續(xù)工作。
六、總結(jié)。
在旅行社的經(jīng)營發(fā)展過程中，時刻都潛伏著危機。因此要正確的認識危機和危機的產(chǎn)生，走出危機管理的誤區(qū)，不斷增強責(zé)任感，建立和健全危機應(yīng)對處理機制。結(jié)合各自旅行社的具體情況建立和實施危機預(yù)警機制，全面提高應(yīng)對危機的處置能力，將危機轉(zhuǎn)化成機遇，使旅行社在經(jīng)營管理過程中避開危機保持良好發(fā)展勢態(tài)，處于常勝不敗的優(yōu)勢地位。
參考文獻：
經(jīng)過半年的忙碌，本次畢業(yè)論文已接近尾聲。在畢業(yè)論文封筆之際，我謹向所有教育、指導(dǎo)、幫助和關(guān)心我的人們表示最誠摯的感謝！
感謝我的導(dǎo)師李藝玲老師，從論文的選題、定題、收集資料到開題、撰寫、思路調(diào)整、部分修改到最后定稿等方面，都得到了李老師的悉心指導(dǎo)和幫助。在撰寫論文的過程中，李老師嚴謹、一絲不茍的治學(xué)態(tài)度，寬厚的做人風(fēng)范，高尚的敬業(yè)精神，給我留下了刻骨銘心的記憶，她的言傳身教將使我終身受益，并永遠激勵我不懈地努力。在此，我謹向她表示由衷的感謝。
感謝學(xué)校圖書館老師們，為我的論文撰寫提供了各類文獻、圖書和期刊等豐富的資料，讓我的論文內(nèi)容更加充實。還要感謝大學(xué)四年來所有的老師們，為我打下旅游管理知識的基礎(chǔ)。感謝管理科學(xué)系和我的母?！闹輲煼秾W(xué)院四年來對我的大力栽培。
在此，也要感謝評閱我論文的老師和答辯委員會的全體老師們，感謝你們在百忙之中參加我的本科論文答辯。再一次衷心感謝所有幫助、關(guān)心我的人！
危機管理讀后感篇七
《危機管理》一書通過一些經(jīng)典的正反面案例，以及案例的決策分析、決策行動等闡述了當企業(yè)(個人)面臨著重大危機時的處理與管理措施，同時也彰顯了領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和處理危機的能力?！拔C”一詞，美國前總統(tǒng)肯尼迪在其幕僚和漢學(xué)家的指點下有了西方化的解釋：“危機”與“機會”共存，如何才能轉(zhuǎn)化，考驗的是管理者(個人)及企業(yè)的智慧。在這個風(fēng)口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在懸崖上掉下去的悲劇英雄。
一、直面面對危機。
無論是企業(yè)還是個人都應(yīng)該打造和維護自己的品牌，品牌給人的信念就是值得相信、值得信賴。誠信在任何時候都應(yīng)該放在首位，一時的小聰明或許能換來暫時的財富或者聲譽，但是隨著時間的推移，本質(zhì)會一點點顯露出來，最終被公眾所識破，讀后感《被逼出來的讀后感》。當問題出現(xiàn)時，可能由我們在某些方面更專業(yè)而一時隱蓋過問題，但我們后續(xù)必須做出措施，立刻改進。同時，當我們面對一些專業(yè)個體或群體時，我們原來一直堅持的產(chǎn)品沒有問題，是合格產(chǎn)品的說法可能也應(yīng)該適當做些調(diào)整，在適宜的時機下，我們必須直面我們的問題，主動承擔責(zé)任。
《危機管理》一書中給危機管理的定義是“組織或個人通過危機監(jiān)測、危機預(yù)控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉(zhuǎn)化為機會?！钡_我們公司的管理文件，無論是《應(yīng)急準備和響應(yīng)控制程序》還是我們的《客戶服務(wù)重大問題應(yīng)急處理預(yù)案》，里面的內(nèi)容與要求大都是在危機發(fā)生后如何響應(yīng)，如何應(yīng)對。前期的監(jiān)測、預(yù)案幾乎沒有涉及，處理過程中的決策與處理也缺少有效的監(jiān)督與保障措施。
這類的管理文件存在的目的很大程度上是為了應(yīng)付各類體系審核，而無法用來指導(dǎo)我們工作。書上列舉了部分公司危機管理的措施：制度化、高層參與、3w4r8f等，從而真正做到了危機管理。我們一直對危機管理缺乏足夠的重視度，風(fēng)險控制一直是我們?nèi)蹴棧谌魏我粋€項目管理中都有風(fēng)險管理這一項，我們在項目開工前對風(fēng)險做了分析嗎?我們的產(chǎn)品設(shè)計與過程的fema做得又如何呢?危機與風(fēng)險無處不在，我們必須高度重視；如何才能防患與未然，這需要我們在理念上加以轉(zhuǎn)變、制度上加以保障、管理上發(fā)生變革，才可能有效管理好危機。
借用書中的前言原文作結(jié)尾：“過去的終將過去，要來的還在路上。”危機每天都在發(fā)生，又在消亡。跨過前人殘骸的時候，我們不要忘了自己可能是下一個倒下者。
危機管理讀后感篇八
在春意盎然的三月，我閱讀了《危機管理》這本書。通過五天的學(xué)習(xí)，使我拓寬視野、更新了觀念、改善了心智。
危機對于一個社會、一個組織、乃至一個人都是普遍存在，這是由于社會、知識的不斷變化引起的，當原來的制度、規(guī)則不能適應(yīng)變化時，危機就產(chǎn)生了。禍兮福所依、福兮禍所伏，只有時刻不忘學(xué)習(xí)，真正做到工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，努力提高自身的綜合素質(zhì)，匯集力量，定位目標準確，才能適應(yīng)社會、知識的變化，為教育事業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
機會對人的一生非常重要，機會能改變?nèi)说拿\。人一輩子只有7次機會，兩次機會之間相隔大約7年，大概25歲以后開始出現(xiàn)機會，經(jīng)過50年的時間，75歲以后就不會有什么機會了。在這50年里的7次機會，第一次不容易抓到，因為太年輕，最后一次也不用抓，因為太老，這樣中間只剩下5次了，這5次機會里面又有兩次一不小心給錯過了，所以實際上只有3次機會了。如果什么時間你抓住了一次機會，或是什么時候一位貴人給了你一次機會，這定是終生難忘的。同樣的道理，在人的一生之中，真正對自身具有重大意義的'學(xué)習(xí)機會也是不多得的。
而我，則在當下抓住了學(xué)習(xí)的機會。
危機管理讀后感篇九
《危機管理》一書通過一些經(jīng)典的正反面案例，以及案例的決策分析、決策行動等闡述了當企業(yè)（個人）面臨著重大危機時的處理與管理措施，同時也彰顯了領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和處理危機的能力?！拔C”一詞，美國前總統(tǒng)肯尼迪在其幕僚和漢學(xué)家的指點下有了西方化的解釋：“危機”與“機會”共存，如何才能轉(zhuǎn)化，考驗的是管理者（個人）及企業(yè)的智慧。在這個風(fēng)口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在懸崖上掉下去的悲劇英雄。
一、直面面對危機。
無論是企業(yè)還是個人都應(yīng)該打造和維護自己的品牌，品牌給人的信念就是值得相信、值得信賴。誠信在任何時候都應(yīng)該放在首位，一時的小聰明或許能換來暫時的財富或者聲譽，但是隨著時間的推移，本質(zhì)會一點點顯露出來，最終被公眾所識破。當問題出現(xiàn)時，可能由我們在某些方面更專業(yè)而一時隱蓋過問題，但我們后續(xù)必須做出措施，立刻改進。同時，當我們面對一些專業(yè)個體或群體時，我們原來一直堅持的產(chǎn)品沒有問題，是合格產(chǎn)品的說法可能也應(yīng)該適當做些調(diào)整，在適宜的時機下，我們必須直面我們的問題，主動承擔責(zé)任。
《危機管理》一書中給危機管理的定義是“組織或個人通過危機監(jiān)測、危機預(yù)控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉(zhuǎn)化為機會?！钡_我們公司的管理文件，無論是《應(yīng)急準備和響應(yīng)控制程序》還是我們的《客戶服務(wù)重大問題應(yīng)急處理預(yù)案》，里面的內(nèi)容與要求大都是在危機發(fā)生后如何響應(yīng)，如何應(yīng)對。前期的監(jiān)測、預(yù)案幾乎沒有涉及，處理過程中的決策與處理也缺少有效的監(jiān)督與保障措施。這類的管理文件存在的目的很大程度上是為了應(yīng)付各類體系審核，而無法用來指導(dǎo)我們工作。書上列舉了部分公司危機管理的措施：制度化、高層參與、3w4r8f等，從而真正做到了危機管理。我們一直對危機管理缺乏足夠的重視度，風(fēng)險控制一直是我們?nèi)蹴棧谌魏我粋€項目管理中都有風(fēng)險管理這一項，我們在項目開工前對風(fēng)險做了分析嗎？我們的產(chǎn)品設(shè)計與過程的fema做得又如何呢？危機與風(fēng)險無處不在，我們必須高度重視；如何才能防患與未然，這需要我們在理念上加以轉(zhuǎn)變、制度上加以保障、管理上發(fā)生變革，才可能有效管理好危機。
借用書中的前言原文作結(jié)尾：“過去的終將過去，要來的還在路上。”危機每天都在發(fā)生，又在消亡?？邕^前人殘骸的時候，我們不要忘了自己可能是下一個倒下者。
危機管理讀后感篇十
引導(dǎo)語：在西方國家的教科書中，通常把危機管理(crisis management)稱之為危機溝通管理原因在于，加強信息的披露與公眾的溝通，爭取公眾的諒解與支持是危機管理的基本對策。下面是小編為你帶來的什么是危機管理，希望對你有所幫助。
危機管理是企業(yè)為應(yīng)對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通?？蓪⑽C管理分為兩大部分：危機爆發(fā)前的預(yù)計，預(yù)防管理和危機爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理。
危機管理是專門的管理科學(xué)，它是為了對應(yīng)突發(fā)的危機事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應(yīng)的措施。對一個企業(yè)而言，可以稱之為企業(yè)危機的事項是指當企業(yè)面臨與社會大眾或顧客有密切關(guān)系且后果嚴重的重大事故，而為了應(yīng)付危機的出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)預(yù)先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業(yè)的危機管理。
根據(jù)美國《危機管理》一書的作者菲克普曾對《財富》雜志排名前500強的大企業(yè)董事長和ceo所作的專項調(diào)查表明，80%的被調(diào)查者認為，現(xiàn)代企業(yè)面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情。其中有14%的人承認，曾經(jīng)受到嚴重危機的挑戰(zhàn)。
普林斯頓大學(xué)的諾曼·r·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習(xí)慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。簡言之，如果處理得當，危機完全可以演變?yōu)椤捌鯔C”。
公共危機管理階段劃分理論分析在眾多的危機管理階段分析方法中，有四種最為學(xué)界認同的模型，它們分別是：
芬克(fink)的四階段生命周期模型(1986)。芬克用醫(yī)學(xué)術(shù)語形象地對危機的生命周期進行了描述：第一階段是征兆期(prodromal)，線索顯示有潛在的危機可能發(fā)生;第二階段是發(fā)作期(breakout or acute)，具有傷害性的事件發(fā)生并引發(fā)危機;第三階段是延續(xù)期(chronic)，危機的影響持續(xù)，同時也是努力清除危機的`過程;第四階段是痊愈期 (resolution)，危機事件已經(jīng)解決。
美國聯(lián)邦安全管理委員會把公共危機管理分為：減緩(緩和)、預(yù)防(準備)、反應(yīng)(回應(yīng))和恢復(fù)四個階段。
危機管理專家米特羅夫(mitroff)五階段模型(1994)：
信號偵測——識別危機發(fā)生的警示信號并采取預(yù)防措施;
探測和預(yù)防——組織成員搜尋已知的危機風(fēng)險因素并盡力減少潛在損害;
恢復(fù)階段——盡可能快地讓組織運轉(zhuǎn)正常;
學(xué)習(xí)階段——組織成員回顧和審視所采取的危機管理措施，并整理使之成為今后的運作基礎(chǔ)。
最基本的三階段模型。即把公共危機管理分成危機前(precrisis)、危機(crisis)和危機后(postcrisis)這三個大的階段，每一階段又可分為不同的子階段。
危機管理必須具備的條件稱為危機管理要素。其主要包括：
配備專業(yè)的危機管理人才。只有配備專業(yè)的管理人員，對危機進行全面的深入的研究，制定嚴密的預(yù)控措施和應(yīng)對方案，才能實施有效的危機管理。
采取先進的危機預(yù)測手段和措施。開發(fā)或引進先進的危機預(yù)測手段，提高危機預(yù)測的科技含量，對于現(xiàn)代危機管理是十分必要的。
及時、有效地消除、處理危機。提高對危機的應(yīng)對能力及反應(yīng)速度，最大程度地降低危機所帶來的損失是十分重要的。
危機管理讀后感篇十一
）以理服人，“思想有多遠，你才能走多遠”。二是要多思。就是對匯集到自己手中的每條信息能區(qū)分、辨別，能及時做出準確判斷、發(fā)出指令，做到上為領(lǐng)導(dǎo)分憂，下為群眾解難，確保工作有條不紊。同時，事后要及時做好總結(jié)，做到“每日三省吾身”，不斷修正、調(diào)整自己思想、行為，不斷提高工作水平。三是要多干。多干不是盲目的干，事事自己干，而是要發(fā)揮模范帶頭作用。需要遵守的`各項規(guī)章制度，自己要帶頭遵守；要下級不做的，首先自己不做，要做到以身作則，率先垂范，需知“榜樣的力量是無窮的”。
危機管理讀后感篇十二
本階段通過學(xué)習(xí)余世維主講的《中層危機》，學(xué)習(xí)了中層管理人員基本素質(zhì)及能力要求、執(zhí)行高層指令的方法、對企業(yè)鏈支持、對自己與下屬人員的提升等方面的內(nèi)容。感悟和心得頗多，下面從中層管理者的作用及輔導(dǎo)下屬這兩個方面談?wù)勑牡皿w會。
一、中層管理者的作用。
根據(jù)中層管理者的在管理鏈中所處的位置，主要是起到兩個作用，首先是要執(zhí)行上級下達的各項指令，因為上級指令是方向性，中層管理人員要將其具體化、方案化后，布置、督導(dǎo)下屬人員完成;其次另一個不可忽視的作用是要推動基層的工作，要通過“聽、問、說、做”去落實基層的各項工作，深入基層的好處有利于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就如培訓(xùn)中說到的“貼近現(xiàn)場，才能更了解情況?！?/p>
二、輔導(dǎo)下屬。
輔導(dǎo)及培訓(xùn)下屬，是每一位中層管理者的職責(zé)之一，這也有利于人才隊伍的梯隊建設(shè)，我認為可以從以下幾個方面著手此項工作：
1、明確輔導(dǎo)的目的。
輔導(dǎo)或培訓(xùn)下屬人員，根本目的在于使其具備能力從事本職工作，服務(wù)好客人;但每個員工所處的階段不同，培訓(xùn)前要充分做好培訓(xùn)需求分析，了解他們處于哪一個具體的能力階段，是必備能力階段?還是儲備能力階段?亦或是進階能力階段?這樣，培訓(xùn)才能因人而異，因材施教，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)不同而情況設(shè)計，增加培訓(xùn)的實用性和針對性。
2、采用多種輔導(dǎo)手段，珍惜每一個輔導(dǎo)機會實施輔導(dǎo)行為。
制定培訓(xùn)計劃實施專門的培訓(xùn)計劃，好像看起來才是真正的輔導(dǎo)，但是實際上工作中的跟進和督導(dǎo)、點評也是很好的輔導(dǎo)手段，比如：指出工作中的偏差，及時糾正;觀察工作的過程，指出技巧點，通過多次輔導(dǎo)，讓其逐步達到流程及標準。培訓(xùn)后的實際督導(dǎo)跟進是輔導(dǎo)下屬的一個很重要的方法。
危機管理讀后感篇十三
讀了余世維教授的《中層危機》后是我深刻的理解了企業(yè)中層的關(guān)鍵作用和企業(yè)中層危機的緣由。在一個公司里，中層起著承上啟下的關(guān)鍵作用，他們搭建起了高層與基層互通的橋梁，將高層的決策予以接受，消化，并督導(dǎo)基層有效地執(zhí)行。一個公司如果忽視了中層，忽視了與中層有關(guān)的危機，機會非常危險。做好企業(yè)的中層首先要做好企業(yè)中層與基層的紐帶，中層在貫徹執(zhí)行高層所交代的事情是不單單是一句話的問題，重要的是要去聽、去看、去問、去說、去做。中層貫徹執(zhí)行過程中不但要推動基層去做所希望做的事也要去聽、去看、去問、去說、去做那些基層沒有弄清楚的事情。
作為企業(yè)的中層在接受高層的指令時，首先要讓上司知道你對問題了解的正確性和程度;其次要頭腦冷靜讓上司重新考慮這個指令的可行性;并且要讓上司明白你完成該項指令所需要的資源、支持和執(zhí)行時間。在傳達指令時首先也要讓下屬搞清楚他們對問題了解的正確性和程度;并借腦力激蕩和內(nèi)部溝通去確定問題執(zhí)行的可行性;同時給其確定完成指令所需要的資源、支持、時間知道下屬執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中中層要明白自己處理問題的權(quán)限和范圍，并通過有效地途徑向上級回報進程的狀況;對下屬也要讓其明白自己的權(quán)限范圍并講明下屬與你聯(lián)系的最快方式以便解決突發(fā)問題。
讀完中層危機這本書使我了解了中層的意義感覺到了中層的關(guān)鍵作用，書中理論與實際案例相結(jié)合，形象的說明了什么是中層、中層在企業(yè)的地位和關(guān)鍵作用。中層危機這本書值得細細的品味其內(nèi)涵在以后的工作中我一定會反復(fù)的拜讀領(lǐng)會其精髓學(xué)以致用，發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。
危機管理讀后感篇十四
有許多相同的地方，在職場上混，沒有一點危機感，是不能成大氣候的，如果不懂的職場的各種游戲規(guī)則，特別是一些需要自己領(lǐng)悟的“潛規(guī)則”，更是難有一番大作為，看過作者這本小說，對我們這些職場上“血拼”的工薪族，書中有許多的情節(jié)都是對職場潛規(guī)則的深度透析，一些事例肯定是作者在實際工作中的切身感受，所以寫出來非常地生動、可信，作者對職場潛規(guī)則的理解和認識，對我們讀者來說也是一種啟發(fā)和教育，相對于書庫里充斥的大量yy小說而言，這部小說對大家也許更有意義些。
小說中的女主角柴扉是一個標準的外企職業(yè)女性，由于她的.聰明能干，在msg公司中受到領(lǐng)導(dǎo)的器重，特別是當老板遇到危難時，柴扉總是能挺身而出，為老板分憂解難，這里就有一個認識問題，就是當公司有危難需要員工奉獻的時候，你是退縮，還是勇往直前？很多有能力的人，這個時候會自作聰明地袖手旁觀，看著老板在火坑里煎熬，最好是老板“壯烈”了，自己說不定還能撈到什么好處，但這絕對不是一種職場所需要的合作態(tài)度、團隊精神，我們應(yīng)該像小說種柴扉那樣，在老板走投無路的時候一定要挺身而出，積極地獻計獻策，這才是一名優(yōu)秀從業(yè)人員應(yīng)該具備的基本職業(yè)操守，養(yǎng)兵千日，用兵一時，危難時刻，方顯英雄本色才是，怎么可以斤斤計較，辜負公司的期望和俸祿呢？一個資深從業(yè)者，當公司最需要你的時候，就應(yīng)該做一顆永不生銹的螺絲釘，古今中外，盡同此理，這也應(yīng)該算作是職場重要的潛規(guī)則之一吧。
在msg公司里，康臣作為大中華區(qū)市場總監(jiān)，在行業(yè)里享有廣泛的人氣和知名度，甚至像娛樂名星一樣，有著自己的fans，就是這樣一個在公司里居功至偉的人，卻時刻小心著，避免自己功高蓋主，得罪了自己的頂頭上師——大中華區(qū)總裁潘杰夫，一個處事非常低調(diào)的人，處事低調(diào)并不意味著就能量低，說不定什么時候被他下一個“套”，自己就得“鉆”進去，何況自古功高蓋主的人都沒有好下場，古代的開國皇帝，一旦座穩(wěn)江山，第一個就是殺功臣，比方說朱元璋、趙匡胤等，所以在職業(yè)上千萬不要過分的貪功，以免功高蓋主，你到任何地方、任何時候都得服從上司的領(lǐng)導(dǎo)不是；小說第四章中將康臣推到“功高蓋主”的“圈套”中的人，并不是他的競爭對手或敵人，而是一個一心想拍他馬屁的下屬，和柴扉一樣的品牌推廣經(jīng)理德立克，德立克為了和柴扉競爭來年的升職的機會，想出一個餿主意“讓康臣參加行業(yè)雜志時尚先生的評選”，他自己肯定沒有想到，自己的馬屁全拍到馬蹄子上了，后果是要有多嚴重就有多嚴重，可悲的是自己還沒有警覺，這也說明，作為下屬揣摩上司的心理、投其所好，也就是通俗的“拍馬屁”，雖然是一條升官發(fā)財?shù)慕輳?，但不是沒一個都能做好的，“馬屁精”也是一種能力，沒有這個功力，最好不要強行為之，每一個在職場混的人，都需要掌握一些“馬屁功”技巧，但也不要將“寶”全壓在“馬屁功”上，畢竟這只是旁門左道而已。
小說中除了職場潛規(guī)則以外，還有許多現(xiàn)代社會最時興的“剩男剩女”、“海龜”、“民營企業(yè)家”等故事，整部小說的看點還是非常多的，不同的讀者，都可以從中找到自己感興趣的話題。作者在創(chuàng)作這部小說時，一定也是花費了不少的心血，從語言上看，小說故事表述的非常流暢，很少有語法方面的錯誤，也沒有網(wǎng)上小說常見的多錯別字的“惡習(xí)”，說明作者不僅有良好的文學(xué)功底，同時在文學(xué)創(chuàng)作上有著嚴謹?shù)膽B(tài)度，但遺憾的是作品發(fā)布到網(wǎng)上時，還是出現(xiàn)了兩個小的紕漏，第一個小紕漏是在作品第三章第一節(jié)中（《粉飾太平就這十年》），本節(jié)前半是描述柴扉和其丈夫何抑揚相識的場景，后半部分就直接跳到路雪倫接待總公司副總裁，中間沒有任何的切換、鋪墊，讓人感覺就好像一本書中間被人撕掉了幾頁，內(nèi)容銜接不上來；第二個小紕漏是發(fā)生在第四章中（《聲東擊西》），本章節(jié)的第六、七節(jié)的標題都是“自我放逐”，開始我還以為本節(jié)內(nèi)容較多，所以作者分成兩個小節(jié)發(fā)表，但打開一看，完全是重復(fù)的內(nèi)容，也許是作者一時疏忽，重復(fù)上傳了吧。這兩個小bug，雖然是無關(guān)大雅的“技術(shù)性”的問題，作者下一次作品更新時，還是修正為好。
危機管理讀后感篇十五
《中層危機》只觀2碟，頗有感觸。網(wǎng)絡(luò)注解中層干部是每個單位的中間力量，能充分發(fā)揮好這支隊伍的作用，它就是一座橋梁；運用的不好，它就是一堵高墻，想想還真是這個道理，行政部門和企業(yè)管理有許多相通之處，中層危機不管在哪里出現(xiàn)都將會是整個團隊的最大不幸。
《中層危機》的觀看對統(tǒng)一全體部機關(guān)干部的思想、明確各自定位起到了一個良好的推進作用。每一位中層都是從基層磨礪出來的，沒有誰可以斷言自己生來就是英雄，在日新月異、充滿競爭的今天，做一個優(yōu)秀的中層必須付出很多的艱辛和磨難。
我一直處于基層，雖然不能用中層的視野權(quán)衡利弊，但我能從我的`角度觀察每一個人、執(zhí)行每一件事情、看待每一個問題，談每一個想法。我不想說中層干部是如何的發(fā)揮著重大作用，它的作用世人皆知，能當一名中層干部都會有他的優(yōu)勢，作為下級理當肯定和尊重，但有想事情并不是一成不變的，有的中層干部剛開始都是兢兢業(yè)業(yè)，隨著時間的推移或上級領(lǐng)導(dǎo)的變化，心理和工作上或多或少都有了變化，就像世界上沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛一樣，變都有他的理由，我認為每一位中層首先要與領(lǐng)導(dǎo)高度保持一致，不能夸大、曲解上級意圖，錯誤傳達信息給下級，造成不可避免、無法挽回的錯誤，是每個基層執(zhí)行者最不愿意看到的結(jié)果；要具有參謀的能力，有主見，不能人云亦云，優(yōu)柔寡斷，反復(fù)無常；不能趾高氣揚，拿雞毛當令箭，狐假虎威只會失去別人的尊重；要有工作激情，不能老氣橫秋，抱怨不能解決任何問題，只會徒增別人煩惱；態(tài)度要端正，不能有船到碼頭車到站的思想，要時刻保持昂揚的斗志、超前的思維，轟轟烈烈奮斗不息。
最好的中層要不斷提高工作能力，善于調(diào)查研究，積累經(jīng)驗教訓(xùn)，運籌帷幄，進可攻退可守，練就一身真功夫，讓下級心悅誠服，絕對效力；充分發(fā)揮凝聚人心，鼓舞士氣的作用，做好雙面膠，讓整個團隊緊密團結(jié)。要敢于擔當，敢挑擔子，要有跳起摘桃子的魄力和勇氣，對工作不推不躲；敢于認真，克服輕浮急躁，杜絕馬馬虎虎，不憑經(jīng)驗主義辦事；敢負責(zé)任，工作中失誤，要勇于承擔。
危機管理讀后感篇十六
對于許多人，包括管理實踐者和管理研究者而言，這可能還不算是個真正的問題，至少，他們認為，時間沒那么緊迫，后果沒那么嚴重。
但是，只要我們認真地反思工業(yè)文明和信息技術(shù)所創(chuàng)造的這個世界，究竟讓我們幸福嗎?或者，能更深刻地從生命意義上去思考其存在價值，或許，你會改變看法。
沒錯，管理危機，是該引起我們足夠重視的時候了。
那么，什么又是管理危機呢?
是技術(shù)?市場?模式?領(lǐng)導(dǎo)力?還是什么?
這些都不是，管理危機是精神層面的。
具體而言，是企業(yè)的價值觀、使命和愿景。
說得再直白點，企業(yè)也要有點“人性”。人類社會從蒙昧的遠古，到科技的今天，再到變革的未來，不是科學(xué)技術(shù)改變了世界，科學(xué)技術(shù)能改變的僅僅是物質(zhì)，而人類世界最終是人文的世界，是精神的家園。沒有精神的追求，沒有道德的內(nèi)省，沒有大愛的胸懷，不可能走向未來。
或許你會問，這與管理有什么關(guān)系?
非常有關(guān)系，不信，咱就從兩位管理大師一遠一近的“研究”說起。
一是德魯克，二是哈默爾。
任何對管理有興趣的研究者，不可能不知道德魯克和哈默爾的大名。
德魯克，一代管理宗師，大師中的大師。我們能想象得到的管理命題，幾乎沒有逃出過他的關(guān)注。目標管理、有效管理、創(chuàng)造顧客、知識型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的書架上缺少德魯克的書，那簡直不可想象，幾乎等于白癡。
德魯克對管理學(xué)最大的創(chuàng)建，不僅僅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而嚴謹?shù)乃季S邏輯。
2001年，德魯克寫道：“在二戰(zhàn)后的近半個世紀里，商業(yè)企業(yè)已經(jīng)出色地證明了自己是一個經(jīng)濟組織……下一個社會，最大的挑戰(zhàn)……可能是其社會合法性：企業(yè)的價值觀、使命和愿景。”
近兩年出現(xiàn)的高管薪酬**、金融危機，已經(jīng)再次證明了德魯克預(yù)見的偉大。
哈默爾，戰(zhàn)略大師，《競爭大未來》的作者。1990年，與普拉哈拉德合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了著名的《公司的核心競爭力》一文，“核心競爭力”的概念便是從這里提出的。
這次會議完全是受到美國國家工程院的啟發(fā)，因為該院曾組織過類似的科學(xué)大會，提出了面向21世紀的14項重大工程技術(shù)挑戰(zhàn)。聽一聽他們提出的項目名字，你就不會輕視會議的份量。什么人腦逆向工程、衛(wèi)生信息學(xué)、碳隔離技術(shù)等。
這次“管理學(xué)登月計劃”所列的25項管理創(chuàng)新，排在第一位的便是：管理工作的使命必須高遠。
至此，或許我們應(yīng)該能夠理解點“管理危機”的味道了。至少，它與管理工作的價值有關(guān)，并且這種價值不是利潤、回報，也不是競爭力、成長，而是高于上述目標的社會性使命。
想一下子理解到位，可能還有困難。那就讓我們看一看每個人都非常熟悉的國內(nèi)的幾個行業(yè)：教育、醫(yī)療、房地產(chǎn)。
教育、醫(yī)療、房地產(chǎn)，統(tǒng)統(tǒng)是缺少道德、缺少追求、沒有理想的行業(yè)。這也是為什么我從內(nèi)心深處不愿意與此類組織打交道的原因。
當教育成了賺錢的機器，層出不窮的培訓(xùn)概念與項目策劃，統(tǒng)統(tǒng)離不開“錢”。在此，你幾乎找不到“傳道、解惑、授業(yè)”的影子。日益攀升的學(xué)費，令人瞠目結(jié)舌。我也是教師，也經(jīng)常給企業(yè)授課，說心里話，課后拿著厚厚的酬金，心里缺少一種源自心靈的暢快?；蛟S，這會被人們定義為“得便宜賣乖”，我只能無語。
房地產(chǎn)不用多說，這個行業(yè)已經(jīng)成了人們關(guān)注與談?wù)摰慕裹c。我的關(guān)注點并不在什么高房價會漲還是會跌，兩派爭得面紅耳赤，其實多數(shù)人是受內(nèi)心的“小我”在指揮。買了房的在內(nèi)心深處，有事沒事兒偷著樂的同時，期盼著再來個飛漲;沒買房的看著日益高漲的房價，極力支持各方調(diào)控的意見，恨不得把房地產(chǎn)老總一個個拉出去斃了。這些我不關(guān)注，我看到的是房地產(chǎn)企業(yè)的言與行，在言與行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是數(shù)字，一切論據(jù)都是事實，而這些，統(tǒng)統(tǒng)缺少人性，是冰冷的判斷。
不用再舉其它行業(yè)了，如果我們不能正視現(xiàn)實，那么未來，我們將面臨著社會性的大危機。既然德魯克說企業(yè)是社會的細胞，管理是企業(yè)的細胞，為了走向未來的我們活得更健康，為了下一個新社會運轉(zhuǎn)更和諧，我們是該正視“管理危機”的時候了。
危機管理讀后感篇十七
從20xx年sars危機震動中國影響世界，到哈爾濱“天價醫(yī)療”事件的沸沸揚揚，凸現(xiàn)了醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域是人民群眾普遍關(guān)心的領(lǐng)域，是容易引起媒體炒作的領(lǐng)域，也可以說是危機頻發(fā)的領(lǐng)域。以“天價醫(yī)療”事件為代表的一系列發(fā)生在公立醫(yī)院的重大事件，嚴重影響了公立醫(yī)院在公眾中的形象，公立醫(yī)院管理者因缺乏應(yīng)對突發(fā)危機事件的處理意識和技巧而置身于媒體和公眾的鞭撻之下，殘酷的現(xiàn)實給醫(yī)院管理者們上了一堂苦澀的“醫(yī)院危機管理”課。但是長期以來，醫(yī)療機構(gòu)并沒有真正重視過危機管理，醫(yī)院在風(fēng)險預(yù)警機制建構(gòu)方面嚴重缺失。專家認為，在當前的環(huán)境下，醫(yī)院應(yīng)當在一門學(xué)科上多做學(xué)習(xí)，那就是公關(guān)傳播與危機管理。
1、醫(yī)患糾紛釀成醫(yī)院危機。
據(jù)媒體報道，“天價醫(yī)療”事件曝光前，患者家屬曾專門請醫(yī)院管理者和當事科室負責(zé)人及醫(yī)生當面對質(zhì)，提出索賠，也可以說是患方主動給院方發(fā)出了“私了”的信號。但院方只是一味地強調(diào)對患方提出的問題進行核查，而核查的結(jié)果又與患方所認為的大相徑庭，最終逼迫患方將事件全盤抖給媒體。直到事件曝光后，院方仍未對事件可能的走向及將要產(chǎn)生的嚴重后果作出正確的評估，醫(yī)院管理者在醫(yī)院身陷事件漩渦之中時，沒有意識到加強對全院員工的危機教育的重要性，導(dǎo)致被采訪的醫(yī)院工作人員的話成為媒體和患方打擊醫(yī)院的重磅炸彈，醫(yī)院也因此失去了利于自己維權(quán)的最后機會。當?shù)乩习傩胀ㄟ^媒體知道這一事件后，醫(yī)院門診量開始急劇下降，許多已出院的病人都開始懷疑自己住院時醫(yī)院是否也多收過費用，事態(tài)一發(fā)不可收拾，釀成一場嚴重的危機。
2、主要原因。
哈醫(yī)大二院“天價醫(yī)療”事件之所以最終成為危機，源于管理者和執(zhí)行者忽視游戲規(guī)則和不遵守管理規(guī)范。細究其原因，不外乎以下主要方面：
（3）醫(yī)院在事發(fā)之后的應(yīng)對措施很不得體，錯誤地高估了醫(yī)院的能量和社會對其依賴程度，以強硬的態(tài)度對待媒體，最終使醫(yī)院的公共形象徹底毀滅。
在全球傳播時代，當突發(fā)事件發(fā)生后，媒體就是一個揚聲器、放大鏡，既可能幫助醫(yī)院擺脫逆境、避免或減少損失，將危機化解為轉(zhuǎn)機；也可能會惡化事態(tài)，使一宗醫(yī)患糾紛發(fā)展成為影響惡劣的公共事件，嚴重影響醫(yī)院和醫(yī)生的聲譽。危機公關(guān)與危機管理雖然不是什么新概念，尤其是在政府層面和企業(yè)層面出現(xiàn)的頻率非常高，但是“醫(yī)院危機管理”這個概念卻很新，業(yè)內(nèi)還沒有真正關(guān)注這個問題。而天價醫(yī)療事件的發(fā)生和發(fā)展就是“醫(yī)院突發(fā)危機事件”的最典型注腳。
1、基本概念。
醫(yī)院危機，從字面上理解即醫(yī)院面臨的危險與機遇。按其性質(zhì)可分為醫(yī)療災(zāi)難、后勤保障系統(tǒng)癱瘓、醫(yī)患關(guān)系惡性的事件、核心員工背叛或犯罪和自然災(zāi)害等五類。從管理學(xué)角度，醫(yī)院危機具有以下主要特征：不可完全預(yù)知性；進展的時間緊迫性；可能會有嚴重的破壞性；爆發(fā)過程中的高度不可控性。醫(yī)院危機的上述特征決定了其對醫(yī)院的生存、穩(wěn)定構(gòu)成威脅，醫(yī)院必須在有限的時間內(nèi)做出決策，避免危機的發(fā)生。因此，醫(yī)院危機管理是一種科學(xué)管理方法，是指醫(yī)院管理者為應(yīng)對各種危機情景所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理、員工訓(xùn)練等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅。
最好的危機管理結(jié)果是化解問題于無形，其次才是危機爆發(fā)后的危機處理。最佳的危機處理策略是縮短危機的延續(xù)時間、避免或減少后遺癥的發(fā)生。醫(yī)院危機處理的策略主要包括：
（1）構(gòu)建醫(yī)院危機預(yù)測機制。
建立醫(yī)院危機預(yù)測機制，及早應(yīng)變使危機消弭于無形，讓醫(yī)院從容面對危機。首先，利用現(xiàn)代信息自動化管理技術(shù)，在廣泛收集信息情報的基礎(chǔ)上，科學(xué)地預(yù)測和評估醫(yī)院所存在的危機，并根據(jù)醫(yī)院管理的特點，制定切實可行的預(yù)防預(yù)案；其次，危機監(jiān)控和預(yù)測人員要深入醫(yī)療第一線，研究醫(yī)院存在的危機情況，密切注意可能引發(fā)危機的蛛絲馬跡，并及時調(diào)整預(yù)案；再次，對可能出現(xiàn)的危機采取定性評估與定量評估相結(jié)合的方法，充分考慮危機的動態(tài)變化及綜合各方面的信息資料，使危機預(yù)測準確客觀。早籌劃，早動手可以為醫(yī)院危機管理贏得主動權(quán)。醫(yī)院管理者應(yīng)重視危機調(diào)查，通過調(diào)查旨在發(fā)現(xiàn)潛存危機，立即予以處理或防范，進而完成各項應(yīng)變計劃，以備不時之需。
（2）健全醫(yī)院危機管理組織體系。
危機最明顯的特征是突發(fā)性和急迫性，往往在當事人毫無心理準備的情況下爆發(fā)。危機發(fā)生后，有組織的、系統(tǒng)的處理方式和隨意的處理方式帶來的結(jié)果是不一樣的。成功應(yīng)對危機的關(guān)鍵，是制度的保證和合理的預(yù)案。為此，醫(yī)院應(yīng)健全醫(yī)院危機管理組織體系，設(shè)立一套嚴密的、高效的管理危機的組織體系，明確其職責(zé)和任務(wù)，完善危機管理有關(guān)制度和危機處理程序，組織模擬危機環(huán)境下的培訓(xùn)和演練，提高員工應(yīng)對危機的能力。
組建危機處理小組，來制定或?qū)徍宋C處理方案及其方針和工作程序。這個小組應(yīng)是醫(yī)院的內(nèi)力與外智的最佳結(jié)合，應(yīng)包括明確的上級指導(dǎo)機構(gòu)，明確的戰(zhàn)略決策部門、研究咨詢部門、操作執(zhí)行部門和信息溝通部門。其一，醫(yī)院可以根據(jù)實際情況靈活、具體地設(shè)置包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公關(guān)人員、科室負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人、新聞發(fā)言人等組成的危機管理小組。危機管理小組必須擁有足夠的權(quán)力和相對的獨立性，在醫(yī)院內(nèi)部有相應(yīng)的發(fā)言權(quán)，專職負責(zé)可能發(fā)生的危機事件；不僅承擔危機的日常檢測、診斷、評價和預(yù)警工作，還可以不斷向公眾表明醫(yī)院救死扶傷、認真負責(zé)的理念與態(tài)度。其二，危機處理計劃的制定，包括危機處理主體的確定、處理時機的分析、處理渠道的分析、處理規(guī)則的確定以及管理團隊的職責(zé)，然后再列出各類表單。
（3）構(gòu)建良好的信息溝通渠道。
現(xiàn)在很多大眾媒體關(guān)注的是新聞的爆炸性、獨家性，而醫(yī)院的目的是要化解可能產(chǎn)生的危機，因各自的追求不同，醫(yī)院與媒體溝通時，稍有不慎就可能陷入被動，因此醫(yī)院應(yīng)該重視并善于與媒體溝通，必須學(xué)會運用媒體，引導(dǎo)公眾。醫(yī)院在應(yīng)對危機時，要保證自身的信息渠道暢通，全體員工要迅速對危機達成共識，通過新聞發(fā)言人一口對外發(fā)布信息。醫(yī)院通過媒體，讓社會了解事件的真相和醫(yī)院的態(tài)度，大膽地公開那些醫(yī)院單方面無法解決的矛盾，讓全社會都能理解這種矛盾，讓大家都來關(guān)心矛盾的解決。醫(yī)院可以通過公眾和媒體對事件的關(guān)注，給醫(yī)院帶來正面影響，為醫(yī)院處理危機創(chuàng)造一個良好的輿論環(huán)境。
（4）做實品牌降低危機發(fā)生幾率。
醫(yī)院實際上已進入同質(zhì)化的競爭時代，因此管理者必須有一個清晰的品牌意識。一方面，要通過做實品牌，為自己打造出最核心的競爭力，同時可為醫(yī)院創(chuàng)造效益；另一方面，醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)符合標準了，流程也科學(xué)了，自然也就降低了醫(yī)院發(fā)生危機的幾率。
（5）倡導(dǎo)全員危機意識。
一個系統(tǒng)的風(fēng)險預(yù)警建構(gòu)，首先應(yīng)該是危機意識的建立。在危機事件中，醫(yī)院全體員工是一個利益共同體，每個人都對危機事件負有責(zé)任，醫(yī)院陷入危機之中，醫(yī)院里任何一個人的言行都將有可能影響事件的發(fā)展態(tài)勢。從這個角度而言，醫(yī)院危機管理的教育和培訓(xùn)的對象不僅僅是醫(yī)院院長和科室主任，還應(yīng)包括普通醫(yī)護人員。
危機是危險和機遇的結(jié)合，危機事件發(fā)生后，對醫(yī)院管理人員和醫(yī)務(wù)人員的心理會造成很大的損傷，但同時又孕育著機遇。在危機事件處理完畢后，醫(yī)院管理者依然還要努力挽回危機所造成的損失，同時要對原有的品牌形象進行重建，一些不合時宜的規(guī)則必須再造，對危機處理者論功行賞，對受到傷害者予以調(diào)理和治療。
討論危機事件管理，就不能繞開醫(yī)院的公共關(guān)系管理這個話題。著名管理專家卡特里普、森特和布盧姆將公共關(guān)系表述為“一種管理功能，它建立并維護一個組織和決定其成敗的各類公眾之間的互利互惠關(guān)系”。對于醫(yī)院而言，主要的公共關(guān)系不外乎與患者、患者家屬、管理監(jiān)督醫(yī)院的所有社會職能部門、媒體、同行以及提供藥品和醫(yī)療器械的'供應(yīng)組織及個人的關(guān)系。很顯然，醫(yī)院如果在處理與這些主要接觸者之間的關(guān)系中能夠做到適度把控，對醫(yī)院在應(yīng)對和處理醫(yī)院危機事件中把握主動關(guān)系重大。
近年來我國很多政府和企事業(yè)單位都紛紛建立新聞發(fā)言人制度，以保證與媒體和公眾溝通的順暢，保證在危機時刻維護自身形象，這一做法卓有成效。面對媒體時，堵不如疏。“疏”反應(yīng)管理者的水平，如何疏？醫(yī)院該如何應(yīng)對既發(fā)的危機，而將其轉(zhuǎn)危為安呢？專家指出：醫(yī)院同樣要有新聞發(fā)布制度，同時培養(yǎng)專門的新聞發(fā)言人，由新聞發(fā)言人或組織決策者代表組織發(fā)布信息或澄清事實真相，并回答與此有關(guān)的提問。新聞發(fā)言人的引入比一出事就由醫(yī)院一把手出來答復(fù)媒體的做法明智得多，至少新聞發(fā)言人的新聞發(fā)布必須通過管理部門的認真準備和應(yīng)對，新聞發(fā)言人一定是一個經(jīng)過特別培訓(xùn)的、能夠從容應(yīng)對媒體并深刻把握媒體價值觀和社會主流價值取向的特定的人，他具有關(guān)鍵作用。因此醫(yī)院也不妨引入新聞發(fā)言人制度，并靈活運用各種公關(guān)策略，以便在提倡信息公開的媒介化時代做好危機管理，將對醫(yī)院形象的負面影響降至最低。
（一）危機發(fā)生前。
1、建立良好的媒體關(guān)系。
為了做好媒體關(guān)系管理，必須建立媒體名單與記者通訊錄?！懊襟w名單”內(nèi)容包括：該媒體的地址、聯(lián)系方式與主管單位；該媒體的內(nèi)容、特色與主要受眾；該媒體的新聞選題決定人、確定下期選題的時間與截稿時間等等?！坝浾咄ㄓ嶄洝睉?yīng)該是一個記者資料庫，包括：記者的姓名、辦公地點、電話、手機、傳真號碼、電子郵件地址；他為哪個媒體工作，亦或是自由撰稿人；他在媒體中的身份地位；他主要的報道領(lǐng)域和興趣點、新聞作品類型；他獲取信息的方式——電話、傳真還是電子郵件等。這兩個數(shù)據(jù)庫，都要在平時的工作中不斷積累并要及時更新，保證清單一定是最新的。有了這樣兩份清單，就可以知道如果遇到突發(fā)事件需要緊急召開記者招待會時，應(yīng)該邀請哪些記者。
新聞發(fā)布的預(yù)案應(yīng)該包括：
（3）將可能遇到的危機分類，制定應(yīng)對不同危機時需要選擇什么樣的媒體、哪些記者，傳遞什么樣的信息，以及最終的傳播目標。
3、危機應(yīng)急隊伍的訓(xùn)練。
加強對危機處理應(yīng)急隊伍的訓(xùn)練是十分必要的，應(yīng)該經(jīng)常請專業(yè)機構(gòu)對工作人員進行危機模擬訓(xùn)練，還可以讓專家點評危機應(yīng)對方案的優(yōu)劣，以便改進。
（二）危機過程中。
一旦危機爆發(fā)，必須快速反應(yīng)，有效迅速地處理，才能化危機為轉(zhuǎn)機。首先要及時掌握環(huán)境變化情勢，其次是客觀地進行情報的收集分析，理性務(wù)實地作出處理決策。
1、第一時間發(fā)布信息。
要想引導(dǎo)輿論，必須走在輿論的前面。只要危機出現(xiàn)，作為發(fā)言人必須先聲奪人，即第一時間發(fā)布信息。危機發(fā)生后最容易形成“信息真空”，如果權(quán)威部門不及時發(fā)布信息，謠言將會以最快速度得到最廣泛的傳播。這就是傳播學(xué)研究中的“首因效應(yīng)”,又叫“最初效應(yīng)”，即日常所說的“第一印象”。
（1）“首因效應(yīng)”
美國的傳播學(xué)者在對相互沖突信息的不同呈現(xiàn)順序的研究中發(fā)現(xiàn)，當受眾面對兩種沖突的信息時，兩種信息的不同呈現(xiàn)順序會影響受眾對信息的接受。即當先呈現(xiàn)信息a,緊接著呈現(xiàn)信息b，且在信息呈現(xiàn)后延遲一段時間再測試態(tài)度的改變，受眾就會傾向于接受信息a，這就是所謂“首因效應(yīng)”。危機事件剛爆發(fā)之時，是人們對信息需求最大的時候，如果這時遲遲不發(fā)出信息，那么各式流言就會成為官方新聞的“代用品”，進入非正式的傳播渠道。而當流言先于官方信息進入公眾的認知領(lǐng)域之后，再糾正就是一件事倍功半的工作了。因此，西方國家的公關(guān)專家甚至定下了危機傳播的反應(yīng)時間，他們認為，現(xiàn)代媒體傳播的速度迫使公關(guān)負責(zé)人在60分鐘之內(nèi)要掌握整個情況，最初的報道往往會定下稍后報道與評論的基調(diào)，造成公眾的定勢思維。
（2）及時表態(tài)，切記真誠。
突發(fā)事件后院方的及時表態(tài)也是控制事態(tài)發(fā)展的有效措施。很多醫(yī)院之所以遲遲發(fā)言，其理由是醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故責(zé)任的斷定需要時間，這是一種錯誤的想法。實際上，再簡短的表態(tài)也比傳言強，再簡短的事實也比謠言強，因為醫(yī)院表態(tài)等于參與、關(guān)心；醫(yī)院不表態(tài)等于不參與、不關(guān)心；醫(yī)院晚表態(tài)等于晚關(guān)心，甚至冷漠。更何況，醫(yī)療系統(tǒng)的突發(fā)事件往往關(guān)系到人的安危，公眾很關(guān)心院方到底對此持什么態(tài)度，如果院方?jīng)]有及時發(fā)出自己的聲音，則很容易引起公眾問責(zé)的情緒和憤怒，因此遇到突發(fā)事件，應(yīng)該在第一時間召開新聞發(fā)布會或者接受記者采訪，清晰明確地傳達出核心信息和態(tài)度：醫(yī)院堅持以人為本；慎談責(zé)任，絕不言利；不惜一切代價救治傷員；哀悼遇難者，慰問家屬。
（3）優(yōu)勢所在。
第一時間搶發(fā)新聞，第一，發(fā)言人可以選擇對相對客觀的媒體為傳播渠道；第二，防止有些媒體為搶獨家新聞或者提高媒體知名度，而發(fā)表刺激危機局勢的負面消息，激化危機事態(tài)；第三，及時召開新聞發(fā)布會，是一種低成本高效率的傳播方式；第四，利用新聞發(fā)布機制對危機快速回應(yīng)，平息憤怒與恐慌；第五，通過媒體傳遞真相和相關(guān)信息，維持組織正常運轉(zhuǎn)、社會穩(wěn)定；第六，通過傳播技巧應(yīng)對媒體，從而說服公眾，贏得良好輿論空間；第七，通過媒體進行公關(guān)活動，挽回形象。
2、統(tǒng)一口徑：一種聲音對外說話。
整合營銷傳播中提出一個很重要的理念：用一種聲音對外說話（speakwithonevoice），這一點對發(fā)言人在危機傳播中應(yīng)對媒體至關(guān)重要。以哈爾濱天價藥費為例。在處理這件事情的過程中，院方?jīng)]有及時指定新聞發(fā)言人，統(tǒng)一口徑對外發(fā)布信息，而是有很多沒有受過新聞發(fā)言人的專業(yè)培訓(xùn)、沒有獲得最全面的信息、更重要的是沒有獲得院方授權(quán)的人接受了媒體的采訪。為了保持對外信息的一致性和權(quán)威性，醫(yī)院同樣要有新聞發(fā)布制度，同時培養(yǎng)專門的新聞發(fā)言人，由新聞發(fā)言人或組織決策者代表組織發(fā)布信息或澄清事實真相，回答與此有關(guān)的提問。新聞發(fā)言人統(tǒng)率的危機處理小組還要解決醫(yī)院要說什么、由誰來說、何時說、向誰說、何地說、如何說的問題。新聞發(fā)言人制度的建立，避免了醫(yī)院一出事就由院長出面答復(fù)媒體的做法，使得醫(yī)院多了一道隔絕危機的防火墻。
（三）危機過后。
隨著事情原因和責(zé)任的水落石出，隨著患者公眾情緒被安撫，媒體的注意力也將減退。但是醫(yī)院最終度過危機，并不是危機管理的終結(jié)。新聞發(fā)言人率領(lǐng)的工作團隊此時應(yīng)該認真總結(jié)和評估此次危機爆發(fā)后的應(yīng)對策略及媒體報道過程，并積極制定下一步的傳播計劃和公關(guān)事件，以淡化公眾對不良事件的記憶，重新修復(fù)組織形象。
（四）實施情況。
1、內(nèi)地首位醫(yī)院新聞發(fā)言人。
20xx年6月，南京醫(yī)科大學(xué)友誼醫(yī)院的新聞發(fā)言人戴尚走馬上任，成為內(nèi)地第一個，也是目前唯一的醫(yī)院新聞發(fā)言人。該“新聞發(fā)言人”每月定期向社會準確、客觀地通報醫(yī)院院情動態(tài)、改革措施、新技術(shù)新療法、服務(wù)新特色、健康講座信息等，公開回答患者各種提問，對群眾的意見、建議做出及時反饋，主動與患者進行溝通并接受社會監(jiān)督。戴尚認為，醫(yī)療行業(yè)是個高技術(shù)、高風(fēng)險行業(yè)，社會對此行業(yè)缺乏了解，使醫(yī)患關(guān)系復(fù)雜化，目前大多數(shù)醫(yī)患糾紛都是由于雙方缺乏有效溝通與理解所致。新聞發(fā)言人制度的建立，主要目的是為了適應(yīng)新的醫(yī)療市場形勢發(fā)展變化和日新月異的醫(yī)學(xué)科技發(fā)展要求，通過加強與患者的溝通，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生；進一步增加醫(yī)院的透明度，讓醫(yī)院管理體制、經(jīng)營、服務(wù)完全置身于社會監(jiān)督之下，并建立一條通暢的溝通渠道，讓患者對醫(yī)院多一層理解、信任，將不和諧因素減到最少。
2、醫(yī)院新聞發(fā)言人出現(xiàn)“難產(chǎn)”
（1）觀念尚未轉(zhuǎn)變：不少醫(yī)院認為有宣傳科即可，沒必要建立新聞發(fā)言人制度。醫(yī)院對負面報道并非視而不見，而大多是會通過私人關(guān)系來解決。事實上，目前各大醫(yī)院與媒體接觸的都是醫(yī)院宣傳科、醫(yī)務(wù)科的中層干部，他們在跟媒體接觸的時候可能缺乏對醫(yī)院的全面了解，在與媒體溝通的時候某些說法可能容易出現(xiàn)偏差。
（2）相當多的大醫(yī)院對媒體的態(tài)度還相當抗拒。某記者講過這樣的故事，在對某家大醫(yī)院采訪的時候，像皮球一樣被踢到七八個部門去，本來只是一件小小的非負面事件，反而被記者在“走遍”七八個部門后發(fā)現(xiàn)了這家醫(yī)院存在更多的問題，而這位記者也難免對該醫(yī)院產(chǎn)生怨氣?！边@樣，一旦出現(xiàn)某些醫(yī)患危機，該醫(yī)院對于新聞報道的溝通渠道就可能失去控制。
（3）操作起來有一定難度：醫(yī)院新聞發(fā)言人隊伍力量薄弱；對員工進行統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一口徑，比較困難。
（4）衛(wèi)生主管部門的約束力加大。某些部門宣傳口徑的變化也影響了醫(yī)院新聞發(fā)言人的自由發(fā)揮。
3、臺灣做法。
在臺灣，新聞發(fā)言人不是固定的某一個人或幾個人，而是當遇到公共危機時，醫(yī)院院務(wù)會根據(jù)情況推薦一位高層管理者或該領(lǐng)域內(nèi)的專家作為新聞發(fā)言人，來接受媒體采訪，向公眾傳遞信息，表達院方觀點，這有利于保證信息發(fā)布的連貫性和一致性。專家認為，建立一套行之有效的新聞發(fā)言人制度，遠比推選一個新聞發(fā)言人重要得多，“臺灣的這種做法值得業(yè)內(nèi)借鑒”。
當前，處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期的公立醫(yī)院，既要應(yīng)對公共衛(wèi)生領(lǐng)域的危機，還要面對醫(yī)療市場、人才競爭等引發(fā)的其他危機，醫(yī)院管理者應(yīng)該密切關(guān)注醫(yī)院危機管理這個重要問題，而危機管理最大意義不是出現(xiàn)后如何應(yīng)對而是如何防止危機的發(fā)生，因此醫(yī)院管理者應(yīng)時刻樹立憂患意識，注意與各方面進行有效地溝通和交流，努力揚利避害，深刻反思已經(jīng)存在的諸多管理漏洞，消除醫(yī)院自身的缺點和對醫(yī)院不利的各種影響因素，做到防患于未然。
危機管理讀后感篇十八
3、兼顧業(yè)務(wù)知識、技能、外語、態(tài)度到品格的全面輔導(dǎo)內(nèi)容。
對能力不足的人員加以輔導(dǎo)，目的在于擴張他的眼界，即提高他的制高點，這樣才能培養(yǎng)他全面思考的思維習(xí)慣，能周全考慮的處理問題，我們輔導(dǎo)的結(jié)果應(yīng)該是具有專業(yè)知識、嫻熟技能、良好服務(wù)意識，具備職業(yè)道德，能獨立思維的人才，而不是只會照葫蘆畫瓢的人。為此，在輔導(dǎo)和培訓(xùn)的過程中，要在業(yè)務(wù)和技能培訓(xùn)的同時，兼顧外語、態(tài)度、服務(wù)意識、職業(yè)道德及品格的培訓(xùn)，注意分析曾發(fā)生的案例來增加他們處理問題的能力，促使其能力得到全面鍛煉和提高。
沒有誰生來就是英雄，在充滿競爭、日新月異的今天，做一個優(yōu)秀的中層管理者其實是需要付出千般辛苦、歷經(jīng)萬般磨練的。余世維博士的《中層危機》以其通俗易懂的語言、生動詼諧的案例向我們闡述了何謂“中層”。中層是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和當前工作任務(wù)貫徹實施的組織者與執(zhí)行者，起著承上啟下的作用。一個企業(yè)做得是否成功，除高層決策者的英明外，中層起著至關(guān)重要的作用。
中層更重要的是要去看、去想、去聽、去問、去做高層和基層沒有做到的事。
中層不是傳聲筒，不是簡單地把高層的話傳達給基層就萬事大吉，他需要不斷地思考分析、交流溝通、把握內(nèi)涵、明確目標后，才能把決策與指示下達給基層，從而協(xié)調(diào)、指導(dǎo)基層共同推進任務(wù)目標的達成。
工作當中不難發(fā)現(xiàn)，高層和基層的溝通會相對較少。通常，高層在對基層員工的溝通時，分析業(yè)態(tài)多，提要求多，直接下達具體工作指令少。相對于基層，中層和高層接觸多。而作為承上啟下的中層管理者，必須把高層和基層員工未及講清楚的話，對員工必須明確的目標要求向基層貫徹到位，說清楚明白。然后，督促貫徹執(zhí)行并保證時間和質(zhì)量，這才是合格的中層管理者。
中層必須具備監(jiān)督能力和指導(dǎo)能力。
在職場中，每個人都扮演著不同的角色，每一種角色又都承擔著不同的責(zé)任。作為一名中層管理者，輔導(dǎo)及培訓(xùn)下屬就是責(zé)任之一。
《中層危機》告訴我們，基層能力不足，中層是要負責(zé)任的。真正有能力的中層往往不是看自己做得如何優(yōu)秀，而是要看搭班子帶團隊的能力。“火車跑得快，全靠車頭帶”，作為一個團隊領(lǐng)頭羊的中層，要以身作則，做基層的表率，要求員工做到的，自己首先就要做到;要清楚自己的定位，職責(zé)范圍內(nèi)的事情，必須搞懂搞清楚，有思路、有觀點、有辦法、有見解，這樣，才能對下屬進行有效的指導(dǎo)。
所謂輔導(dǎo)，不是中層代替下屬完成工作，而是要輔導(dǎo)下屬的技能。我們的員工缺少更多的是技能而不是理論，不要一提“輔導(dǎo)”就滿腦子什么emba、進修班之類。所謂輔導(dǎo)，就是員工什么地方做得不對，就要提出方法，做出示范，告訴他們做什么和怎么做。監(jiān)督他們把事情做好。一個員工如果沒有經(jīng)歷陪同作業(yè)、緊密監(jiān)督或親自示范，他是難以保持高效率的工作狀態(tài)的。
中層要懂得向下屬示威和示弱。
當工作有困難或錯誤的時候，員工往往會六神無主、緊張不安。這個時候，往往是經(jīng)理站在員工前面，替他們擔當責(zé)任。做中層管理者，要自信，要有魄力，要有擔當責(zé)任的勇氣。示弱，是你站在你的員工身后，支持你的員工，把光環(huán)讓與你的員工;示威，是挺直肩膀，遇見問題時敢于擔當，有自信，不推諉。
中層管理者的扶植。
很多人都覺得，要做管理干部就必須自己努力。這在道理上沒有什么不對。但事實上，如果公司不做人才培養(yǎng)，員工很難成為合格的職業(yè)經(jīng)理人。很多人覺得，一個人正因為具備做管理干部的條件才成為管理層成員的。然而，事實上不稱職的經(jīng)理人是存在的，我們要對中層能力不足的部分盡速彌補。
中層管理者首先需要提高自己的崗位能力，腳踏實地，不要好高鶩遠。我們需要研究戰(zhàn)略，但首先要運用好戰(zhàn)術(shù)，有時候我們學(xué)得太高深，其實所用甚淺，比起急于求成，我們更需要務(wù)實的精神。
對能力不足的中層管理者進行扶植，目的在于培養(yǎng)其專業(yè)的知識技能、良好的服務(wù)意識、獨立創(chuàng)新的思維，而不是照葫蘆畫瓢。為此，對中層的扶植，要在業(yè)務(wù)和管理水平兩手抓的同時，兼顧品格、態(tài)度的扶植，促使其練就一身真功夫，為領(lǐng)導(dǎo)減壓，做基層員工的后盾，自覺履行責(zé)任，這樣，我們的事業(yè)才會得到有力、有序、有效地推進。
1.干部管理培訓(xùn)心得體會。
2.醫(yī)院中層培訓(xùn)心得體會。
3.干部學(xué)習(xí)班心得體會。
危機管理讀后感篇十九
小時聽到關(guān)于工程師性格的故事都來自科學(xué)家，比如好奇壺蓋為什么會動的瓦特，做了好幾百次實驗的愛迪生，都有點一根筋的單純，自從工業(yè)革命以來，人類社會里面多了一個對技術(shù)文明貢獻最大的人群，工程師。據(jù)說人類物質(zhì)文明的80%是由3000多個歷史上的重要的科學(xué)家和工程師們貢獻的?，F(xiàn)在工程師人數(shù)眾多，遍及世界各個工業(yè)國，默默無聞地改變著我們的社會。這個人群的相似之處太多，以至于甚至把全世界的工程師們算為一個特殊的民族，工作的特點決定了他們價值觀與個性的相似之處?？偟膩碚f，這是個外冷內(nèi)熱，還保有男孩本性的一群人，擁有一技之長不僅保證了他們穩(wěn)定的生活，還可以維持他們的男孩本性。不過誰也不知到他們心理的夢想是什么，說出來了肯定嚇人一跳。
以下我是對一些國內(nèi)工程師性格的體會：
價值觀。
對生活的一般看法：追求簡單，安定，可控制的生活，但對家庭生活的責(zé)任持消極態(tài)度。
草根本性，反對政治和專制。
希望得到平等和公正的對待。
對技術(shù)高手的名聲比對錢看中，僅在覺得受到不公正待遇時才對錢敏感。
相信一分耕耘，一分收獲。
將技術(shù)視為立身之本，是自己的價值體現(xiàn)。
將技術(shù)視為自身的資產(chǎn)，有時不愿意共享。
不喜歡理念的東西，認為不如技術(shù)來的實在。
情感。
渴望被尊重，雖然有一顆自愿孤獨的心。
羨慕口才好的人，但對夸張會感到不舒服。
愛憎分明，一般不主動控制自己的情感，對自己的情感敏感，但對別人的情感體察力差。
受到傷害時，容易把自己想象為受害者。
與人溝通在乎是否談得來，不愿意妥協(xié)，就是妥協(xié)了也很容易被看出來。
認為妥協(xié)是某種意義的背叛自己。
一半以上是自我為中心的人，偶爾會有家庭影響的小資情緒。
多半不喜歡文藝，因此沒有演講的情緒感染力，但寫東西文采可能非常不錯。
喜歡說到做到，做不到，寧可不說，覺得自己欺騙別人的時候犯罪感強烈。
理性與技術(shù)。
線性思維的相信者，而且容易傾向于一因一果論。
對技術(shù)的'因果有先天的興趣，對技術(shù)的崇拜來自于對天才的崇拜，技術(shù)的背后是人的思想。
最大的理想：成為某種技術(shù)的專家或大拿。
對于理性的看法：心底里認為，自然科學(xué)和技術(shù)是有嚴謹邏輯的，一般對社會科學(xué)不感興趣。
數(shù)理思維能力強，但綜合思維能力弱，有時會因為對語境的理解障礙導(dǎo)致低級錯誤，
性格。
多數(shù)不重視外表，尤其是頭發(fā)，從頭發(fā)可以辨認出80%的工程師。
研發(fā)類工程師，受工作性格的影響，凡事容易較真，有時會比較過分。
和老婆的關(guān)系：近乎母子關(guān)系。
商業(yè)與管理。
對于商業(yè)的看法：商業(yè)世界混亂而復(fù)雜，因此他們有道德上的潔癖。
對前途的看法：沒有長遠的計劃，容易受情境影響。
對于宣傳和市場的看法：“忽悠”
對管理學(xué)的看法：炒作概念，浪費時間。
對管理者的看法：“當官的”
危機管理讀后感篇二十
處在一個企業(yè)的中層，讓我們這些三十出頭的年輕人有很多的美好的憧憬。讀完吳老師和鄧老師共同編著的這本《做最好的中層》讓我受益匪淺。
“不要省略走向成功的每一個步驟”。盡管有時候我們處在一個很高的起點，能力能及時的被領(lǐng)導(dǎo)認可從而委以重用。但從最基本的東西做起，仍然是非常重要的，它可以讓我們熟悉每一個環(huán)節(jié)，每一個人，這對于我們以后工作的開展、治理、決策都是相當有用的。
西點軍校的教學(xué)理念一直讓我很欽佩。曾拜讀過其聞名的一些書籍，如《沒有任何借口》等。結(jié)合我們的生活現(xiàn)狀，去掉自我，更好的融入我們的團隊，是每一個員工的最高境界，假如能真正讓每個人都能達到這樣的一個境界，那不管是中層治理者還是高層治理者的工作都能很輕松的開展了。
作為一名企業(yè)的中層治理者，在工作中，我們肯定經(jīng)常碰到各種“釘子”，這就需要我們用一個非常健康的心態(tài)去對待了，甚至我們有時候還要自己去找“釘子”碰。對于本的單位的基層員工來說，中層的位置是在高處，員工對中層當然很敬畏，聽到的職責(zé)聲也會大大減少，同時也減少了我們傾聽問題的機會，假如我們能會放下自己的架子，主動深入基層，既能看到組織中存在的問題，也能看到自己身上存在的問題，一舉兩得，何樂而不為呢!
“責(zé)任心鑄造高品質(zhì)”這是一句很普通的廣告語，但它卻道出了具有強烈的責(zé)任感，不敷衍、不推卸責(zé)任的中層治理者將是一個企業(yè)團隊的棟梁干部。當我們的下屬犯了錯的時候，假如我們的中層能勇敢地承擔自己的責(zé)任，視責(zé)任如生命，就不會存在“三拍”現(xiàn)象，對集體負責(zé)、對工作負責(zé)，對上級和下屬負責(zé)，其實真的恰恰就是對自己最大的負責(zé)，能為自己獲得更大的發(fā)展空間。假如我們能對自己工作范疇之內(nèi)的事情盡職盡責(zé)以外還主動承擔額外的工作，這種承擔力，會讓我們獲得更快速的發(fā)展機會。
在古代，許多皇帝認為最忠的臣子就能得到他們的器重和獎賞。但讀罷此書，奧康集團的選才標準：“有德有才，提拔重用;有德無才，培養(yǎng)使用;有才無德，限制使用;無才無德，果斷不用”確實值得我們學(xué)習(xí)。
“忠”無疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠!我們忠不是忠于領(lǐng)導(dǎo)，而是忠于組織，從組織目標出發(fā)，只做有利于組織的事，這樣一來就可避免一味順從領(lǐng)導(dǎo)所帶的危害。當領(lǐng)導(dǎo)的決策出現(xiàn)失誤或偏差時，我們能站出來指出癥結(jié)，為領(lǐng)導(dǎo)和組織保駕護航。但也應(yīng)該注重選擇適當?shù)姆绞?、時間、地點。只有敬上、尊上、助上，才會有優(yōu)勢，才會有機會活躍在事業(yè)的大舞臺上。中層治理者，絕不是“死干活”、流血流汗、老黃牛似的干部，我們更要懂得運用聰明來解決問題。有良好的職業(yè)素養(yǎng)，勤于實踐，終生學(xué)習(xí)，做聰明型中層，就不是什么難事。善于總結(jié)，善于匯報，重點突出，抓要害點，條理清楚，與組織決定和領(lǐng)導(dǎo)的想法保持一致。主動創(chuàng)新，不逃避責(zé)任，也不盲目改革。在市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的新時代，高績效越來越被組織和領(lǐng)導(dǎo)者所重視，那么治理層只能以其創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證實自己存在的必要與權(quán)威性。
一位中層治理者，更多的是承擔著一個團隊的成敗榮辱。在要害時刻，中層的狀態(tài)往往決定全局的成敗。有效地制定工作目標，積極地與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，得到其支持與幫助，了解團隊內(nèi)每一位成員的優(yōu)勢與劣勢，把目標細分，分派合適的人負責(zé)具體的任務(wù)，這樣我們的中層治理者將不會感到自己很孤立，很辛勞了。根據(jù)問題制定戰(zhàn)術(shù)，作好戰(zhàn)略治理與戰(zhàn)略規(guī)劃，運用贊美、認可、指導(dǎo)和榮譽激勵法，激發(fā)各員工內(nèi)在的最大能量。關(guān)心所有的人，但一定要關(guān)注最優(yōu)秀的、最落后的和想成長但又處于瓶頸的員工。企業(yè)要想健康、正常的運轉(zhuǎn)，不但要有嚴格的獎罰制度，而且還要有能夠嚴厲執(zhí)行獎罰制度的中層治理者。這樣做的話不但讓下級有制度可依，還能樹立自己的威信。
溝通是治理的最大問題。對于我們而言，溝通牽涉到上級、下級、同級、客戶及其他有關(guān)方面的溝通。在工作中出現(xiàn)摩擦和誤會是常有的事，而且它會出現(xiàn)在各級之間。主動與上級溝通，很多問題很可能就會被上級淡化甚至忘記。讀懂上級，有一雙善于發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點的眼睛，不在意上級的“傻”，只在意自己的工作是否到位。理解萬歲：先理解上級的.不理解。想成功，一定要懂得先付出;要才高八斗，但又不能傲氣沖天，拉近與上級的距離，將會使我們具有美好的發(fā)展前景。
許多看似不起眼，漫不經(jīng)心的安排，或許就蘊藏著我們發(fā)展的最大機會。著眼全局看問題，避免提過于理想化的意見，注重語氣緩和，切忌摻雜個人情感，提出問題的同時，一定要提出解決問題的方案，以長遠的眼光來看待問題，做任何事情都要留有余地。不輕言放棄，不急于申辯，通過實際行動做出業(yè)績。這才是一種積極向上的溝通方式。
我們必須時刻謹記“把事情辦好才是硬道理!”一流執(zhí)行力決定一流競爭力，有條件要執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行，抓住完成任務(wù)的“要害點”，善于借用多種力量，把握科學(xué)做事的程序，不但嚴格按制度做事，更應(yīng)該主動制訂、完善對工作有效的各種制度，“生于憂患，死于安樂”。應(yīng)與安逸文化徹底道別。科瓦洛夫的故事讓我發(fā)出嘆息的同時也決定著與“差不多”說不。
毫無疑問對于一名中層治理者來說能力的體現(xiàn)最重要的是解決問題的能力。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的開始，分析問題才能解決問題;迅速、有力的執(zhí)行是解決問題的要害，當問題在我們的手中轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力時，便會創(chuàng)造效益。在碰到問題的時候我們先別說難，先問自己是否已盡全力;在解決問題的時候，每次至少要拿出三種解決方案，多角度思考問題，抓住問題的核心，設(shè)想更多的可能性，尋求共贏或多贏點，往往是解決問題的最佳方式。善于突破，善于找到常規(guī)外的解決方法，善于變阻力為助力，刪除、合并、替代，在工作中脫穎而出就不難了。
球隊的最大實力，來自每一位球員，作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要清醒的熟悉到：團隊的高效是從每一位成員的高效而來的。影響團隊高效運行的因素有很多，發(fā)揮團隊成員間相互幫助的精神，形成共同成長的機制，巧妙的完成從承擔自己到承擔他人的轉(zhuǎn)換，以紅軍的精神塑造團隊，“因才施管”才能激發(fā)最大潛力，知人善任是一種藝術(shù)?！吧舷慢R心，其利斷金”使團隊成員精誠合作，才能打造高績效的團隊。巧妙運用“dass”影響法代替生硬的指導(dǎo)，能有效提高團隊績效。
站在中層治理者位置的我們，應(yīng)該怎樣超越我們自己呢?首先必須要超越我們的優(yōu)秀，擁有“歸零心態(tài)”。善于從自己的錯誤中反省，善于從別人的錯誤中反省，借鑒別人的優(yōu)點，抽出固定的時間反?！皹s譽就像玩具，只能玩玩而已，絕不能永遠守住它，否則將一事無成”。超越“好人”，成為一名負責(zé)任的治理者。頑石成“佛”的過程，就是不斷超越自己，不斷超越“敲打”，不斷成功的過程。
然后就是超越我們的部門：培養(yǎng)好看環(huán)境的“第三只眼”，在實際操作過程中把握分寸和尺度，在穩(wěn)健中不斷發(fā)展和超越。作多部門領(lǐng)導(dǎo)不要陷自己的部門于孤立，做事要謹慎，思考要周全，給部門創(chuàng)造良好的工作空間。部門與部門之間都是唇齒相依的。我們在考慮自己利益的同時也應(yīng)該兼顧其他部門。把部門發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，這樣才能創(chuàng)造出最大的利益。
其次就是超越我們的位置“能站在上級的高度去考慮問題，站在下級的位置去解決問題，不斷向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，墊高別人，放低自己才能有更大的超越。
危機管理讀后感篇二十一
《莫愁》雜志社的朋友告訴我這樣一個真實的故事：北京一所小學(xué)為了培養(yǎng)孩子愛的意識，讓孩子從小懂得愛，并學(xué)會給予愛，要求每個學(xué)生回家對媽媽說一聲“我愛你”。一個孩子這么說了，因為是第一次，所以有些理不直氣不壯，正在看報紙的媽媽抬起頭來：“你不愛我還愛誰呀？”另一個孩子這么說了，怯生生地，正在打毛線的媽媽聽到女兒“愛的表白”，不禁眉頭一皺：“告訴我，你在哪兒學(xué)壞了？”還有一個孩子這么說了，媽媽的腦筋真是“急轉(zhuǎn)彎”：“說吧，你要多少錢？”
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