人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
合伙人的管理制度篇一
(2)“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業(yè)績對賭。
(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。
2
定人
參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：
(1)1店長、店助
(2)四大營運部門人員
(3)后勤部門人員
(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)
不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：
(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員
(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習干部
(3)小時工(工作時間<192小時/月)
3
定量
(1)定總量
門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%
門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 - 目標值
門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放
其次確定門店分紅的份數
總份數=∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配系數
最后計算合伙人應該得到的分紅金額
4
定價
參與人員按照工作績效和結果，獲得分紅，不需要出資。
5
定條件
(1)門店銷售達成率≥100%
(2)利潤總額達成率≥100%
永輝超市門店當中的部門，課組若想參與分紅，需要達到如下條件：
6
定來源
永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實股。
遵從工資—獎金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。
7
永輝超市合伙人效果
通過經營數據對比，你會發(fā)現：
(1)隨著永輝超市門店數量的增加，但是員工數量在減少，證明人均效率、人均產出是在增加;
(2)永輝超市單店平均員工數從221人下降至145人，優(yōu)化了人員結構;
(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費用率并沒有增加多少。
另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。
注：股權激勵是一個系統的工程，涉及到戰(zhàn)略、績效管理、財務管理、人性把握等各個方面，每個企業(yè)的行業(yè)不同，創(chuàng)始人的風格不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不一樣，要想把股權激勵踏踏實實的導入下去，還是需要下一番功夫的。
合伙人的管理制度篇二
最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在，基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。
2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人(gp，公司創(chuàng)辦人或控制人)、一種是有限合伙人(lp，投資人)。這里的lp都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益(即收益權)。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人(op)，op出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
▲3種類型的合伙人模式
永輝采用的即是【op合伙人模式】：不承擔企業(yè)風險，但擔當經營責任;根據價值進行多次利益分配;靈活退出、晉級制度;通常與法律風險無關;關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。
永輝合伙人制度細節(jié)
永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成?！?/p>
其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求?！霸诜殖杀壤矫妫际强梢詼贤?、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！?/p>
▲永輝超市合伙人案例說明
這樣一來，員工會發(fā)現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
▲合伙人獎金包
在合伙制下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
op合伙人收益分配
1、合伙人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
2、合伙人收益規(guī)則：
第一部分：貢獻收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
將管理層區(qū)分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
▲價值分層
以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%，但實際分配時，以價值分為依據。
▲考核評價法
例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。
總經理實際分紅=750000/400x90=168750元;
個人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;
人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元;
個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。
設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。
中途有合伙人退出或進入怎么辦?
按協議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償;考慮新的合伙人加入給予補充;無論是退出合伙人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有;中途新進入的合伙人，根據加入時間核算個人合伙分紅。
永輝合伙人的顯著成果
20__中國版財富500強榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業(yè)態(tài)。
數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從20__年的224名，到20__年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業(yè)。
▲永輝合伙人執(zhí)行效果
這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關鍵原因。
永輝超市合伙人的成功，具有很強的代表性。
經濟形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。
合伙人的管理制度篇三
1合伙人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
2合伙人制度的原則遁序漸進原則;
收益與風險共擔，收益延期支付原則;
能力配比，增量激勵的原則;
3未來公司三年事業(yè)計劃公司發(fā)展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等;
公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等;
公司經營目標：銷售額、占有率、分子機構數量等;
公司團隊建設：合伙人數量、合伙人分級等;
注：只有確認了事業(yè)計劃，合伙人機制才能有的放矢
4成為內部合伙人條件在公司工作三年以上;
職級級以上，并符合崗位任職資格條件;
業(yè)務能力強，考核優(yōu)秀;
有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例;
5內部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;
由公司董事會進行審核確認;
由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購系數;
合伙資格及持股方式審核，經董事會復審后予以確認;
合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;
公司發(fā)放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。
成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。
7購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 × 職位分配比例
合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;
合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。
購股轉讓后，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額
8股權認購系數股權認購系數 = z×25%十r×25%十k×40%+k×10%
有形資產：財務報告顯示為準;
無形資產：品牌、知識產權、團隊、業(yè)績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態(tài)管理等;
核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數
實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數
實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 × 實際購買股價
10認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半年度業(yè)績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。
股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。
公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續(xù)認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。
合伙申請人因年度業(yè)績優(yōu)秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅。
11內部合伙人的權利和義務公司有關重大投資、業(yè)務戰(zhàn)略的調整等重大決定的股權表決
公司發(fā)展規(guī)劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決
公司組織變革及核心制度表決
就公司經營管理提出合理化建議
查閱公司經營業(yè)績財務報表及有關會議決議
合伙人會議擬定的其他權力
12內部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙
所有合伙人簽字同意
辦好必要的股權轉讓或退出手續(xù)
合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。
合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。
自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。
13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。
解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。
喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。
14評價合伙人制度是一個非常系統的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。
合伙人的管理制度篇四
律師事務所合伙人制度
如果老合伙人死了，誰來坐他的職位成為新合伙人呢?是他的財產繼承人還是沒有親屬關系和繼承關系的但有業(yè)務能力的新人成為合伙人呢?
那此時老合伙人的財產繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質和權利范圍異同是什么呢?
(提問者：應屆畢業(yè)生網友，提問時間:20__年05月05日)
答:
律師事務所的管理，簡而言之可分為人、財、業(yè)務三大部分，而不同性質、不同規(guī)模的事務所對這三方面的管理也不盡一致。
一家規(guī)模比較大的律師事務所，除了有其完整的內部機構設置和各種制度，再聘請專業(yè)管理人員進行專門管理是可行的。
但對一家規(guī)模比較小的事務所來講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務所管理嚴格具體，有些事務所比較原則和寬松，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不一致。
本文擬從律師事務所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業(yè)務質量等方面對目前律師事務所管理中存在的問題進行一番理性的思考，并設想了一些對策。
【組織形式方面】。
我國目前主要有合作制律師事務所和合伙制律師事務所兩種形式。筆者認為合作制律師事務所的存在只是權宜之計，應該向合伙制轉變，理由是合作所的主人是全體合作人(所有
的專職律師均為合作人)，其資產一般是合作人共同共有(這種制度是我國計劃經濟時期的產物，在發(fā)達國家是沒有的)。全體合作人既是律師事務所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權利人多(而且一般不存在級差)，不僅產生決策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制運作，有的還建立所務委員會來集中行使決策權，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題)，而且極易產生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置，將嚴重制約律師事務所的發(fā)展。
即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權利絕對平等論。
規(guī)模較大的合伙制律師事務所條件成熟時可以向有限責任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權利均等意識，強化責、權、利對等意識，建立先進的科學的產權關系。
【決策管理方面】。
律師事務所的權力機構是合伙人(合作人)會議。
目前存在的問題是：
一、有的律師事務所存在高級合伙人自封、獨斷的家長制遺風(這種家長往往依靠個人魅力，在國資所或律師所起始階段，確實發(fā)揮了一定的積極作用)，使決策失去民主;
二、有的律師事務所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”(國際大所梅森律師行稱之為“決策統一模式”)，使意見難以集中，無法高效決策。
解決的辦法是采取“比重投票制”(根據資歷、創(chuàng)收等貢獻因素，確定不同合伙人所投票的比例)，以建立科學的民主集中的決策機制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個別人(美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長)在決策中的集權傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。
規(guī)模較大的事務所應設立高級合伙人或者管理(所務)委員會，作為決策機構或權力機
構的常設機構，以解決人員多決策成本大的問題。 行政運作管理方面。過去是主任負責制，主任直接指揮秘書科(辦公室)或行政人員，甚至自己直接來實施管理。
現在多數律師事務所，是合伙人既負責決策又負責日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項不爭的重要權力。
新的理念是權力機構授權給部分合伙人組成管理委員會。
有一個管理合伙人(一般是主任)來負責，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個形象代表(有人戲稱為英國女王)。中、大規(guī)模的律師事務所可以建立行政部(辦公室)，聘請一名執(zhí)行(行政)經理(主任)(一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人)，上對管理合伙人負責，下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時避免了合伙人之間因日常管理而產生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。
創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強化管理合伙人、行政經理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。
【人才資源管理方面】。
人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復合型、開拓型、經營型、操作(工蜂)型、合作型等類型。
人才資源管理是指人才的認定、引進、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當前律師事務所存在的問題主要有：強者(合伙人)間的內耗，專業(yè)型、復合型、管理型人才奇缺，不愿引進和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。
德國某銀行家指出：成功并非通過網羅眾多明星級人物加盟，而是通過強者之間的有效合作、出色的協調與組織、和諧的氛圍和企業(yè)文化來實現的。律師事務所必須加強對人才機制的研究和實踐，優(yōu)化組合和科學配置不同學歷、年齡、性別、專業(yè)、特長和能力的人才的人力資源，培育起有別于其他行業(yè)和其他律師所的事務所文化，才能保證律師事務所的發(fā)展
長久不衰。
創(chuàng)新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準的實用主義觀念，強化對不同人才(當前尤其是年輕、專業(yè)、復合型人才)的引進、培養(yǎng)、使用和考評、激勵等制度建設，盡快建立科學的人才管理和運行機制。
【業(yè)務管理方面】。
目前多數律師事務所的業(yè)務(客戶)開發(fā)多為律師個人所為，案源理所當然自己據有。這樣就出現了律師個人開發(fā)的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務所人力資源的浪費，團隊協作差，又難以確保辦案質量。
解決的辦法是律師事務所既要統一市場(客戶)開發(fā)，整合客戶資源;又要按照律師的專業(yè)、能力和特長統一調配，整合人才資源。
具體細化就是要制定市場開發(fā)規(guī)劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統一受理、統一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。
創(chuàng)新的目的是淡化律師事務所業(yè)務開拓和執(zhí)業(yè)的個人化、自由化傾向，強化律師事務所的團隊協作和專業(yè)化分工，促進律師事務所的規(guī)?；I(yè)化、品牌化發(fā)展。
【分配機制方面】。
目前多數律師事務所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應該包括社會效益、經濟效益、管理效益三大項。
細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發(fā)、辦案數量、社會公益和經營管理的投入及產出等因素。
目前的提成制負面效應較大：比例太高積累少，發(fā)展無后勁;注重收費而忽視服務質量和社會效益;以收費多寡為人才評價標準，不利于人才引進和培養(yǎng)，難以成規(guī)模;自由單干，
不利于相互協作和團隊精神的形成。當前，一些發(fā)達國家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻總和”分配制度和“臺階式”分配制度，對我們都有借鑒作用。
我們有些律師事務所已經試行了“年薪制”(合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成)，實際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規(guī)模大或專業(yè)化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念，強化綜合效益(貢獻)和綜合能力指標的觀念，以建立科學合理的分配制度。 質量管理方面。質量是律師的生命線，事關律師事務所的聲譽、形象和效益。
如果說客戶是上帝，那么質量的最高境界就是滿足客戶的要求。據統計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的，但是存在的問題卻是律師事務所普遍缺乏質量意識，質量管理非常滯后，導致律師誠信度的下降。所以對律師辦案(服務)質量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。
英國律師公會的《客戶維護指南》要求律師行向當事人保證：律師對當事人的要求和期待有清楚的了解;客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費用;處理投訴和不滿的清晰的程序。
為此，我認為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設才是最根本的。
律師事務所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須盡快建立起完整的質量監(jiān)控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環(huán)節(jié)，實行執(zhí)業(yè)公示和統一收案、統一委托(合同)、統一收費、統一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客戶反饋(表)、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。
創(chuàng)新的目的：淡化重數量輕質量、重辦案輕監(jiān)控的意識，強化質量、誠信、品牌意識和
質量管理。 協調機制方面。一家成功的律師事務所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應對、妥善協調各種復雜的社會關系。律師事務所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機構，而理念的相同或近似則是人合的基礎。
但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經歷、資歷、能力和身份、等級、財產上的差異，使律師事務所的人合時常出現問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導致人才外流甚至律師事務所分裂。
對此，外部的力量(如司法行政和律師協會)又很難介入和成功協調，這就更需要內部有一種機制來加以協調。
我認為首先要有預案，在《章程》和規(guī)則中加以規(guī)定;其次是要有組織，如黨支部、合伙(合作)人會議、管理委員會、監(jiān)事會等;最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監(jiān)督機構的監(jiān)督作用。要強調自我協調，即在同組織、同等級機構內部的協調，一般不要向外、向下級別組織尋求援助(更易導致對立和分裂)。
創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務所人員之間的各種矛盾和內耗，建立起律師事務所內部的自治性質的協調機制，保證律師事務所在人員穩(wěn)定的基礎上不斷求得發(fā)展。 管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長發(fā)展的進程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理機制，律師事務所才能規(guī)范運作，更好地為社會提供優(yōu)質高效的法律服務。這同時也是促進司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設社會主義法治國家的重要保障。
合伙人的管理制度篇五
郁亮掌舵萬科轉型：合伙人制度推行未遇阻
被外界視為 “簡單而暴利”的房地產行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的20__中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產企業(yè)轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁郁亮現身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。郁亮表示，當前互聯網行業(yè)對傳統行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客戶做好服務;第二是推出“事業(yè)合伙人制”。
萬科首推項目合伙制
郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產企業(yè)首次推合伙人制。
據悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。
消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種.種猜測。對此，郁亮昨日回應稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執(zhí)業(yè)經理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?/p>
專家表示，“合伙人制”以往多用于專業(yè)性、獨立性高的行業(yè)，如律師行、會計師事務所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領國內房企的變革。走訪多家企業(yè)學習互聯網
此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產，改行做別的，做互聯網，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統業(yè)務做好，把原來的業(yè)務做好，而不是改行做別的東西?！?/p>
不過郁亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮互聯網的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯網新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察。”
郁亮在現場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離;第二點，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只
是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統企業(yè)應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務做得更好。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/1532268.html】
