無論是身處學(xué)校還是步入社會(huì)，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對(duì)大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。
部門與部門之間溝通的篇一
--明陽天下拓展培訓(xùn)
兩個(gè)部門一起做一件事，常常吵架;業(yè)績好、能力強(qiáng)的部門經(jīng)常會(huì)被其他同事排擠;部門與部門之間的交叉地帶無人能管，也無人敢管??溝通不佳的企業(yè)，總是山頭林立，而究其原因，無不是在跨部門溝通上有所欠缺。
對(duì)于hr來說，如果不具備有效的跨部門溝通能力，那我們的工作，就注定會(huì)失敗。任何一家企業(yè)都會(huì)存在跨部門溝通的問題，但是如何有效做好跨部門溝通，的確也不是一件輕松的事情。部門與部門之間存在上下游關(guān)系的，在實(shí)際工作中更是矛盾較多，即使平行部門，業(yè)務(wù)沒有太多交叉的或者沒有那么明顯利益交集的部門，同樣也不是那么簡單。
因此，作為一家企業(yè)的部門，只是工作分工方面的不同，主要的目標(biāo)還是要一致的，都是確保自己部門的工作在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用和效果。
第一，首先要明確部門的職責(zé)和作用，樹立全體一盤棋思想。設(shè)立某一部門肯定有其作用，不管是業(yè)務(wù)相關(guān)環(huán)節(jié)的部門，還是職能服務(wù)部門，也不管是直接創(chuàng)收的部門，還是不直接創(chuàng)收的部門，都是企業(yè)發(fā)展的需要，必須在企業(yè)大目標(biāo)的前提下，有效協(xié)調(diào)運(yùn)作各部門的工作，
就必須先將部門的職責(zé)明確，并設(shè)立好部門開展工作的業(yè)務(wù)流程，按照規(guī)定的制度和流程去辦事。
第二，有效的溝通渠道不可少，渠道的作用不僅僅是溝通，更是一個(gè)公開透明的管理方式。部門先匯報(bào)各自的工作計(jì)劃，其余部門提出需要協(xié)作的事件，匯報(bào)部門添加到部門計(jì)劃中，形成最終的月計(jì)劃，然后再層層分解成周計(jì)劃，日計(jì)劃。待月末進(jìn)行月總結(jié)匯報(bào)時(shí)，對(duì)于計(jì)劃的執(zhí)行情況一目了然，是否與部門協(xié)作也一清二楚。部門間扯皮的事幾乎沒有發(fā)生過。
第三，部門日常的溝通要常態(tài)化?？梢酝ㄟ^周例會(huì)或者月例會(huì)等制度，來對(duì)于工作中的問題和現(xiàn)象進(jìn)行分析和交流。在分清責(zé)任的同時(shí)，要敢于承擔(dān)責(zé)任，不能“推諉扯皮”，將問題完全歸罪于其他部門，盡管日常工作中這樣的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，但是“攬功諉過”的部門領(lǐng)導(dǎo)終究不能得到大家的信任和認(rèn)可，因此，部門領(lǐng)導(dǎo)的作用發(fā)揮和擔(dān)當(dāng)者都非常重要。
第四，不管領(lǐng)導(dǎo)還是員工，首先要將自我的定位和位置擺明確，對(duì)于自身承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)要努力去踐行。企業(yè)多大都是由不同的部門組成，部門重要與否除了企業(yè)賦予的使命外，更多的還是與作用的發(fā)揮創(chuàng)造的實(shí)績有非常重要的關(guān)系。
但是“分工不分家”應(yīng)該是每一個(gè)人和每一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)必須樹立的一種工作意識(shí)，都是企業(yè)整體鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部門，缺一不可。當(dāng)然有些作用發(fā)揮的好壞對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要，而有些則不是那么明顯罷了。
第五，在眾多發(fā)展歷史較長的企業(yè)中，很多年齡較大的管理者管理方式仍停留在“人管人”的階段，隨著新生代就業(yè)大軍加入職場(chǎng)，原有管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新生代員工性格特點(diǎn)，這也是導(dǎo)致兩代員工相互排擠、部門之間相互指責(zé)的原因之一。基于此，hr部門應(yīng)積極組織對(duì)管理人員管理理念及管理技能的培訓(xùn)，糾正不正確管理方式。
基于以上各種原因，導(dǎo)致企業(yè)各部門、員工之間缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、各自為戰(zhàn)，這對(duì)企業(yè)長期健康發(fā)展是不利的。hr部門應(yīng)積極組織各部門開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，通過活動(dòng)讓員工參與團(tuán)隊(duì)其中，了解團(tuán)隊(duì)重要性與處事方式，打造積極向上、團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。
部門與部門之間溝通的篇二
跨部門溝通心得
跨部門溝通心得一：跨部門溝通心得
作為公司員工，我明白一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體對(duì)公司的重要性。只有通過各個(gè)部門加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來才能為公司帶來更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。
在培訓(xùn)的過程中，老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。為什么要進(jìn)行溝通?如何進(jìn)行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題老師都用笑話的形式展現(xiàn)出來。讓我對(duì)課題增加了趣味性。在這些問題都一一被解答的同時(shí)，我們明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。我們平時(shí)在工作的溝通的過程當(dāng)中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對(duì)方聽得清楚，達(dá)到有效溝通。在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來的批評(píng)、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。
經(jīng)過這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的員工就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn);應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為公司營業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為公司和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。
>跨部門溝通心得二：跨部門溝通學(xué)習(xí)心得>>(1244字)
一個(gè)成功的企業(yè)，其部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要性是不言而喻的。只有通過各個(gè)部門加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來才能為企業(yè)帶來更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。在本次跨部門溝通培訓(xùn)的過程中，陳老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。通過本次學(xué)習(xí)，我在以下幾個(gè)方面獲得了啟示：
一、在跨部門溝通過程中，首先要加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必然是業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)、內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)且具有合作精神的團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提升自我團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力、凝聚力與影響力，其他部門才有興趣、有意愿與本部門合作。
二、要樹立“業(yè)務(wù)溝通是管理最重要的工作”的理念國內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)均表明，管理最重要的工作就是業(yè)務(wù)溝通。只有加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失”“錯(cuò)誤無效”“自信降低”、“人員流動(dòng)率高”等負(fù)面情況，才能在企業(yè)發(fā)展中做到高效率、無障礙、無沖突地完成部門乃至全行的工作。
三、加強(qiáng)溝通能力刻不容緩
為什么要進(jìn)行溝通?如何進(jìn)行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題陳老師都用案例的形式展現(xiàn)出來。在這些問題都一一被解答的同時(shí)，我明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。平時(shí)在工作的溝通的過程當(dāng)中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對(duì)方聽得清楚，達(dá)到有效溝通。
四、強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識(shí)
通過學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到部門經(jīng)理需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過有效的團(tuán)隊(duì)與協(xié)商，爭取自己團(tuán)隊(duì)的權(quán)益與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。作為部門經(jīng)理，通常會(huì)比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門的運(yùn)作模式，清楚地了解本團(tuán)隊(duì)與其它部門之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識(shí)，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)盡的義務(wù)，是今后工作中努力的方向之一。
五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤滑劑
在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來的批評(píng)、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。
經(jīng)過這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn);應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為我行和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。
>跨部門溝通心得三：跨部門溝通心得>>(1783字)
一、擁有積極的心態(tài)
跨部門之中我們要想來解決的，也是一個(gè)自己的心態(tài)，我們?yōu)槭裁凑f同樣的部門之間，有一些問題會(huì)發(fā)生?其實(shí)源于——心關(guān)是很重要的，就是自己先過了自己這一關(guān)，如果自己都沒有想通去那樣處理，有可能會(huì)造成一定的麻煩。那這里我也想檢驗(yàn)一下我們所有的管理者你們的心態(tài)：現(xiàn)在如果客戶投訴了咱們這個(gè)部門，您怎么看?問題比較尖銳。
如果今天你的心態(tài)在跨部門溝通中，如果你自己沒有調(diào)好，恰恰問題就來了，極可能要么沖突，要么發(fā)火，要么做錯(cuò)誤的決策。所以要說解決跨部門溝通的話，一定要先從自己入手，這個(gè)是一定的，是從自己-從自己的風(fēng)格、從自己的心態(tài)、從自己的溝通的各個(gè)方面，包括存在問題的解決的思路和角度上。
二、提升自己的能力
1.處關(guān)系的能力
第一，處關(guān)系的能力。讓所有我們?cè)诳绮块T溝通中首先跟其他的部門經(jīng)理的關(guān)系，首先要有處關(guān)系的能力，這個(gè)是永遠(yuǎn)的真理，如果這塊處不好，很難做。
2.洞察力
第二，洞察力。我們經(jīng)常會(huì)遇到到其他部門溝通，或者說在會(huì)上溝通的情況。但是你看因?yàn)槟阏f錯(cuò)了話、得罪了人。因?yàn)槟愕米锪巳?，問題就留在人家心里，后面一系列的問題惡性循環(huán)。但是這個(gè)事情一定要練到什么呢?就你要有一種洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你這句話是否人家心里怎么想的，人家滿意還是不滿意，人家對(duì)你這個(gè)事情怎么看?如果今天你做不到這一點(diǎn)你連這個(gè)都瞄不到的話，得罪人還不知道，后面怪不得你到人家其他部門給人家打電話的時(shí)候，人家很冷淡。要么就是對(duì)你這個(gè)事情大家很抵觸，他一定有這樣的方式，所以這個(gè)洞察力是給自己的。所以很多的優(yōu)秀的主管，你看他一般他坐的位置一般選的都是這種可以觀到全角每一個(gè)人的，特別是斜對(duì)于總經(jīng)理的。這個(gè)位置的位我們說一般在開會(huì)里，也算一個(gè)最佳位的。如果這個(gè)人直接到這里能坐到這里，那這個(gè)人當(dāng)管理應(yīng)該有好多年。雖然是個(gè)小的細(xì)節(jié)，但是洞察力依然很關(guān)鍵。
3.影響力
第三，要想提升跨部門的溝通能力。首先要有這三個(gè)字就是非常關(guān)鍵的三個(gè)字，這三個(gè)字是所有我們做跨部門溝通經(jīng)理必須有的，而且你的能力越強(qiáng)，你就越厲害。
什么叫影響力?但是據(jù)觀察每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)這樣的核心，在今天這個(gè)主題上他一定有一個(gè)核心的人物，那他是怎么做到的，他其實(shí)是有影響力的，這個(gè)影響力就是如果到最后這個(gè)人不表態(tài)不說話，一般這個(gè)事不好定?？绮块T之中如果他說了一句話這個(gè)問題給你增加很大的難度，這個(gè)影響力也是依然我們所有的管理者，今天你要提的，我們很多別看同樣做部門的，為什么會(huì)產(chǎn)生影響力?后來分析了一下，源于首先他的能力或者他的資歷或者他獨(dú)到的見解，或者就他敢說、敢想、敢做等等都會(huì)促成他的影響力。比如說我們經(jīng)常在一些跨部門研討的時(shí)候那有一個(gè)總經(jīng)理在這邊做完決策以后，就有一個(gè)人是這樣說的：總經(jīng)理既然我們這樣做，我們都完全按照他的想法去做，這個(gè)人說這句話的時(shí)候你看如果這個(gè)人說了這句話的話，看其他部門經(jīng)理點(diǎn)不點(diǎn)頭，那你就判斷這個(gè)人在這個(gè)公司具有絕對(duì)的影響力。所以我們要的也要這個(gè)功夫，，因?yàn)檫@種影響力，是在跨部門里，當(dāng)你有了它以后有很多的問題，它是來幫你化解的或者你自己可以來化解的。
4.變通能力
我們要提升這種自己的影響力，有一種變通的能力，我們所有跨部門的管理者，你們一定會(huì)遇到一個(gè)變通的能力。這個(gè)變通的能力，我相信我們都遇到過。來看一下，我們今天做部門的所有負(fù)責(zé)人，今天在跨部門溝通中的時(shí)候也需要有一種變通的能力。同樣一件事，這個(gè)事情都是內(nèi)部的，看一下如果今天這是一個(gè)品質(zhì)的問題，如果是品質(zhì)的問題你就直接實(shí)話實(shí)說，我們放在上邊，看一下后面的結(jié)果，如果在企業(yè)里的結(jié)果是這樣的話，那你要反推回來，前邊你做的這個(gè)方式是不是最好的，當(dāng)然這一塊，我想我們實(shí)實(shí)在在的說，既然做部門經(jīng)理你就必須考慮這些方式。如果這些我們沒有辦法去適當(dāng)?shù)淖兺ǖ脑挘淳褪歉邔影l(fā)一次火，要么有可能，就是我們中層的關(guān)系越做越緊張。
5.抗壓能力
那么抗壓能力，我覺得給我們自己也是非常關(guān)鍵的，我們今天所有的管理者們特別是部門經(jīng)理這個(gè)層面，我覺得確實(shí)是最難做的。這個(gè)層面更多的是什么?我們理解，因?yàn)榻裉焯嗟乃^的問題，你來承受，就是這個(gè)壓力。壓得自己有的時(shí)候感覺到，我要去減壓了，我要解一解了等等，這你都可能自己提出來，但是今天的這個(gè)方式就是一定要增加自己這方面的能力才可以，這里邊也依然會(huì)分享：既然說提升溝通的能力——如何提升溝通中的一個(gè)問題。
部門與部門之間溝通的篇三
通常有許多事情，不是只有團(tuán)隊(duì)本身做好就有好結(jié)果，它還需要其它部門的配合與支持，才可能完成。 主管需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過有效的溝通與協(xié)商，爭取自己的團(tuán)隊(duì)與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。
作為部門主管，通常會(huì)比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門的運(yùn)作模式。但你是否讓團(tuán)隊(duì)成員也了解這些內(nèi)容了呢?是否清楚本團(tuán)隊(duì)與其它部門之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系呢?
到底問題何在?
對(duì)于主管來說，跨部門溝通確實(shí)是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的麻煩事。盡管小心再小心，不斷聯(lián)系、再確認(rèn)，但各種大大小小的問題卻是一波未平、一波又起，讓人疲于奔命。溝通不良的原因到底出在哪里? 原因：沒有共同的認(rèn)知
由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。
比如：你希望市場(chǎng)部針對(duì)新產(chǎn)品量身訂做特別的營銷方案，想要借此吸引白領(lǐng)族。市場(chǎng)部雖然也認(rèn)同這個(gè)想法，但“吸引自領(lǐng)”的標(biāo)準(zhǔn)是什么?怎樣才算達(dá)成目標(biāo)了呢?
生產(chǎn)部可能認(rèn)為消費(fèi)比例達(dá)到一定程度，才算成功;但市場(chǎng)部可能認(rèn)為媒體曝光率高、市場(chǎng)影響度高了就算成功。一個(gè)部門是看重銷售量，另一個(gè)則是看重品牌價(jià)值，這就是認(rèn)知不同。
因此，作為跨部門溝通，一定要明確你要的結(jié)果是什么?你的目的是什么?這是前提。
如何做好跨部門溝通?
永遠(yuǎn)不厭其煩
跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會(huì)就沒事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。
很多人常常抱怨：“事情怎么會(huì)這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對(duì)方?
而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其它部門感受到你對(duì)這件事情的重視，間接地帶給他們壓力，讓他們清楚知道必須要盡力完成工作、達(dá)到目標(biāo)。
不過，也不要忘了關(guān)照自己部門員工的狀況，或許他們?cè)谂c其它部門溝通時(shí)遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，解決問題。
堅(jiān)持六倍溝通原則
我們都知道，一個(gè)習(xí)慣的養(yǎng)成因人而異，最少也需要幾周的時(shí)間。那么對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，主管要經(jīng)常培訓(xùn)他們?nèi)绾慰绮块T溝通，這就需要很長的過程，并最終形成一種習(xí)慣。
比如：鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實(shí)施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”;可以定期與其它部門搞一些聯(lián)誼活動(dòng)，比如：一起利用周末打球、登山等，方法還有很多。
不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝]有兩次?？绮块T溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升，可以通過各種正式溝通和非正式溝通方式實(shí)現(xiàn)。
放寬部門員工的視野
各個(gè)部門都有自己要做的工作，每一位成員手中都同時(shí)有好幾項(xiàng)工作要完成，因此不可能將所有的精力集中到你部門的項(xiàng)目上。但是，如果這個(gè)項(xiàng)目又是你部門重要的年度計(jì)劃內(nèi)容，你是否應(yīng)該直接向他們提出要求呢? 提出要求當(dāng)然是正確的做法，但是由誰提出，效果就大不一樣了。專家認(rèn)為：“工作協(xié)調(diào)的問題是主管的責(zé)任，而非員工。”本部門主管應(yīng)該與其它部門的主管相互協(xié)調(diào)，彼此達(dá)成共識(shí)，確定應(yīng)該如何適當(dāng)?shù)胤峙淙肆唾Y源，才能真正解決問題。
主管應(yīng)該盡可能使自己的成員多了解團(tuán)隊(duì)之外的重要信息，幫助他們擴(kuò)大視野。學(xué)習(xí)以組織整體的觀點(diǎn)去思考問題，不要將眼光局限于自己的團(tuán)隊(duì)之內(nèi)。這樣，在與人合作時(shí)自然不會(huì)過于本位主義，能有效減少部門之間的沖突。
先理順部門內(nèi)溝通
有時(shí)候一些問題看似跨部門溝通不良，其實(shí)是自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通先出了問題。
有時(shí)部門主管之間約定的事情，下屬卻完全不知情?；蛟S你與其它部門的主管早已對(duì)于原本爭執(zhí)不休的問題，妥協(xié)出解決的方法。但是屬下完全不知道有這么一回事，彼此還在為該如何解決問題而僵持不下、反復(fù)來回的溝通，徒然浪費(fèi)許多時(shí)間。
有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了。主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。
所以，除了要建立部門之間的溝通機(jī)制之外，更要協(xié)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通機(jī)制，確認(rèn)你與屬下之間的信息是完全流通的。
如何把握好溝通細(xì)節(jié)?
安排好不同的部門間溝通的順序非常重要，雜亂的溝通次序往往會(huì)讓員工不知所措。在溝通的時(shí)候還要保持溝通的一致性，以保證每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的信任。員工更愿意相信結(jié)果，而不僅僅是語言，因此如果主管要承諾，則需要以行動(dòng)來證實(shí)。在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要，而不能僅僅是告知對(duì)方。在溝通中，傾聽比表達(dá)更重要，在了解了員工對(duì)此事的認(rèn)識(shí)和需求后，再進(jìn)行交流溝通。主管不能隱瞞壞消息，正所謂要讓員工清楚企業(yè)的情況。如果員工是從媒體上知道了企業(yè)的內(nèi)幕，而且如果是不實(shí)的報(bào)道，這無疑會(huì)讓員工產(chǎn)生更大的不安定感，將嚴(yán)重地打擊對(duì)企業(yè)的信任感。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生抱怨肘，這其實(shí)也是發(fā)現(xiàn)問題的開始，因此抱怨不是壞事。但是，對(duì)于抱怨不僅要誠懇接受，而且還要及時(shí)解決。
現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級(jí)關(guān)系，按說溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。
許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢，這其實(shí)就是高昂的溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通無能。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。
那么，造成跨部門溝通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：
一、職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無懈可擊，但都各自為政。如a部門在某件事情上做出讓步，對(duì)b部門有利、對(duì)組織整體也有利，但對(duì)a部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。
二、由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。
三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。
在公司里，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運(yùn)營效率呢?
一、有效整合部門目標(biāo)
有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時(shí)，這個(gè)部門一般都會(huì)自覺不自覺地維護(hù)部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標(biāo)是不一致的。
為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場(chǎng)的，也就是說部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。
二、換位思考
在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當(dāng)其它部門不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對(duì)方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門的主管，請(qǐng)業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識(shí)，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。
三、注重非正式溝通
企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會(huì)議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會(huì)上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。
部門經(jīng)理們應(yīng)該常“串門”，要多與溝通對(duì)象面談?，F(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對(duì)于面談，很多人會(huì)說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門間的感情和理解。
要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門的問題，最好與這個(gè)問題的相關(guān)部門責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對(duì)于這個(gè)責(zé)任人而言，就是“告狀”;
即使這個(gè)問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。
四、堅(jiān)持跟進(jìn)
跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會(huì)、發(fā)個(gè)文件、寫個(gè)報(bào)告就沒事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。
很多人常常抱怨：“事情怎么會(huì)這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對(duì)方?
不過，除了要跟進(jìn)其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題、盡早解決問題。
五、倡導(dǎo)溝通文化
跨部門溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間不會(huì)因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個(gè)良好的溝通氛圍。
比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營造一個(gè)交流的平臺(tái)，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問題拿出來，每個(gè)人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。
企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實(shí)施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝]有兩次?？绮块T溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升。
溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。
六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。
總之，有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)危貙掝I(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!
部門與部門之間溝通的篇四
通常有許多事情，不是只有團(tuán)隊(duì)本身做好就有好結(jié)果，它還需要其它部門的配合與支持，才可能完成。 主管需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過有效的溝通與協(xié)商，爭取自己的團(tuán)隊(duì)與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。
作為部門主管，通常會(huì)比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門的運(yùn)作模式。但你是否讓團(tuán)隊(duì)成員也了解這些內(nèi)容了呢?是否清楚本團(tuán)隊(duì)與其它部門之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系呢?
到底問題何在?
對(duì)于主管來說，跨部門溝通確實(shí)是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的麻煩事。盡管小心再小心，不斷聯(lián)系、再確認(rèn)，但各種大大小小的問題卻是一波未平、一波又起，讓人疲于奔命。溝通不良的原因到底出在哪里? 原因：沒有共同的認(rèn)知
由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。
比如：你希望市場(chǎng)部針對(duì)新產(chǎn)品量身訂做特別的營銷方案，想要借此吸引白領(lǐng)族。市場(chǎng)部雖然也認(rèn)同這個(gè)想法，但“吸引自領(lǐng)”的標(biāo)準(zhǔn)是什么?怎樣才算達(dá)成目標(biāo)了呢?
生產(chǎn)部可能認(rèn)為消費(fèi)比例達(dá)到一定程度，才算成功;但市場(chǎng)部可能認(rèn)為媒體曝光率高、市場(chǎng)影響度高了就算成功。一個(gè)部門是看重銷售量，另一個(gè)則是看重品牌價(jià)值，這就是認(rèn)知不同。
因此，作為跨部門溝通，一定要明確你要的結(jié)果是什么?你的目的是什么?這是前提。
如何做好跨部門溝通?
永遠(yuǎn)不厭其煩
跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會(huì)就沒事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。
很多人常常抱怨：“事情怎么會(huì)這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對(duì)方?
而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其它部門感受到你對(duì)這件事情的重視，間接地帶給他們壓力，讓他們清楚知道必須要盡力完成工作、達(dá)到目標(biāo)。
不過，也不要忘了關(guān)照自己部門員工的狀況，或許他們?cè)谂c其它部門溝通時(shí)遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，解決問題。
堅(jiān)持六倍溝通原則
我們都知道，一個(gè)習(xí)慣的養(yǎng)成因人而異，最少也需要幾周的時(shí)間。那么對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，主管要經(jīng)常培訓(xùn)他們?nèi)绾慰绮块T溝通，這就需要很長的過程，并最終形成一種習(xí)慣。
比如：鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實(shí)施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”;可以定期與其它部門搞一些聯(lián)誼活動(dòng)，比如：一起利用周末打球、登山等，方法還有很多。
不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝]有兩次。跨部門溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升，可以通過各種正式溝通和非正式溝通方式實(shí)現(xiàn)。
放寬部門員工的視野
各個(gè)部門都有自己要做的工作，每一位成員手中都同時(shí)有好幾項(xiàng)工作要完成，因此不可能將所有的精力集中到你部門的項(xiàng)目上。但是，如果這個(gè)項(xiàng)目又是你部門重要的年度計(jì)劃內(nèi)容，你是否應(yīng)該直接向他們提出要求呢? 提出要求當(dāng)然是正確的做法，但是由誰提出，效果就大不一樣了。專家認(rèn)為：“工作協(xié)調(diào)的問題是主管的責(zé)任，而非員工?！北静块T主管應(yīng)該與其它部門的主管相互協(xié)調(diào)，彼此達(dá)成共識(shí)，確定應(yīng)該如何適當(dāng)?shù)胤峙淙肆唾Y源，才能真正解決問題。
主管應(yīng)該盡可能使自己的成員多了解團(tuán)隊(duì)之外的重要信息，幫助他們擴(kuò)大視野。學(xué)習(xí)以組織整體的觀點(diǎn)去思考問題，不要將眼光局限于自己的團(tuán)隊(duì)之內(nèi)。這樣，在與人合作時(shí)自然不會(huì)過于本位主義，能有效減少部門之間的沖突。
先理順部門內(nèi)溝通
有時(shí)候一些問題看似跨部門溝通不良，其實(shí)是自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通先出了問題。
有時(shí)部門主管之間約定的事情，下屬卻完全不知情?；蛟S你與其它部門的主管早已對(duì)于原本爭執(zhí)不休的問題，妥協(xié)出解決的方法。但是屬下完全不知道有這么一回事，彼此還在為該如何解決問題而僵持不下、反復(fù)來回的溝通，徒然浪費(fèi)許多時(shí)間。
有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了。主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。
所以，除了要建立部門之間的溝通機(jī)制之外，更要協(xié)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通機(jī)制，確認(rèn)你與屬下之間的信息是完全流通的。
如何把握好溝通細(xì)節(jié)?
安排好不同的部門間溝通的順序非常重要，雜亂的溝通次序往往會(huì)讓員工不知所措。在溝通的時(shí)候還要保持溝通的一致性，以保證每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的信任。員工更愿意相信結(jié)果，而不僅僅是語言，因此如果主管要承諾，則需要以行動(dòng)來證實(shí)。在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要，而不能僅僅是告知對(duì)方。在溝通中，傾聽比表達(dá)更重要，在了解了員工對(duì)此事的認(rèn)識(shí)和需求后，再進(jìn)行交流溝通。主管不能隱瞞壞消息，正所謂要讓員工清楚企業(yè)的情況。如果員工是從媒體上知道了企業(yè)的內(nèi)幕，而且如果是不實(shí)的報(bào)道，這無疑會(huì)讓員工產(chǎn)生更大的不安定感，將嚴(yán)重地打擊對(duì)企業(yè)的信任感。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生抱怨肘，這其實(shí)也是發(fā)現(xiàn)問題的開始，因此抱怨不是壞事。但是，對(duì)于抱怨不僅要誠懇接受，而且還要及時(shí)解決。
現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級(jí)關(guān)系，按說溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。
許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢，這其實(shí)就是高昂的溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通無能。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。
那么，造成跨部門溝通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：
一、職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無懈可擊，但都各自為政。如a部門在某件事情上做出讓步，對(duì)b部門有利、對(duì)組織整體也有利，但對(duì)a部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。
二、由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。
三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。
在公司里，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運(yùn)營效率呢?
一、有效整合部門目標(biāo)
有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時(shí)，這個(gè)部門一般都會(huì)自覺不自覺地維護(hù)部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標(biāo)是不一致的。
為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場(chǎng)的，也就是說部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。
二、換位思考
在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當(dāng)其它部門不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對(duì)方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門的主管，請(qǐng)業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識(shí)，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。
三、注重非正式溝通
企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會(huì)議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會(huì)上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。
部門經(jīng)理們應(yīng)該?！按T”，要多與溝通對(duì)象面談?，F(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對(duì)于面談，很多人會(huì)說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門間的感情和理解。
要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門的問題，最好與這個(gè)問題的相關(guān)部門責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對(duì)于這個(gè)責(zé)任人而言，就是“告狀”;
即使這個(gè)問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。
四、堅(jiān)持跟進(jìn)
跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會(huì)、發(fā)個(gè)文件、寫個(gè)報(bào)告就沒事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。
很多人常常抱怨：“事情怎么會(huì)這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對(duì)方?
不過，除了要跟進(jìn)其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題、盡早解決問題。
五、倡導(dǎo)溝通文化
跨部門溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間不會(huì)因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個(gè)良好的溝通氛圍。
比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營造一個(gè)交流的平臺(tái)，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問題拿出來，每個(gè)人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。
企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實(shí)施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝]有兩次?？绮块T溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升。
溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。
六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。
總之，有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)?，拓寬領(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!
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