社會是我們奮斗的舞臺，每個人都應該為社會做出貢獻?？偨Y應該具有針對性，根據實際情況提出有針對性的建議和改進措施。總結是在一段時間內對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結了吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？以下是小編為大家精選的相關范文，供大家參考。
績效管理論文篇一
在我國，一種檢查與評比的管理實踐機制普遍被應用，應用這種機制的企業(yè)的管理模式相對成熟，其領導在績效管理方面相對重視。目前，經過一些初步的摸索階段，績效管理已經有了相對的經驗與解決辦法。但是在管理的認知方面還存在不足，例如:企業(yè)的公平目標與激勵體制不能很好地發(fā)揮出來。不能實現(xiàn)企業(yè)的導向作用。檢查與評比的實踐機制的特點如下:詳細列出工作計劃以及工作標準，需要考核的項目很多，但指標占用較小；加分機制少，但扣分機制多；考核的項目來源不確定，通常通過抽樣調查的方式；企業(yè)組成項目考察組對下級部門進行調查和監(jiān)督，但不能體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的考核。通過檢查與評比的實踐管理機制采取不定時間的考察與監(jiān)督可以促進企業(yè)的工作效率和工作質量，從而造就了一種壓力感，使得企業(yè)員工按照企業(yè)的標準與制度盡全力去完成工作要求，在一定程度上促進了企業(yè)的業(yè)務發(fā)展與管理。此種實踐機制存在了兩個弊端:首先是考核結果沒有力度。結果好不代表貢獻多，結果不好不代表貢獻少。這種情況嚴重阻礙了公平與激勵機制的進行；繼而限制了企業(yè)管理的導向。隨著考察項目的增多，不能體現(xiàn)考察重點，因此，降低了員工的積極性與不能很好的實現(xiàn)理想目標。
1、考察項目的增多，降低了員工的積極性與理想目標，指標相對較小，同時會使員工造成混淆，喪失追求更高指標的機會。
2、通過抽查的方式對員工進行考核。在抽查過程中出現(xiàn)問題的員工往往推卸自身責任，并沒有自我深刻反省反而自認倒霉。通常有一種混淆觀念:別人運氣好，沒有被發(fā)現(xiàn)問題所以考核成績高，自己運氣不好所以考核成績低。造成了大部分考核者不認同此種考核方式。
3、通?？己巳藛T不能完全理解被考核人員的工作性質和核心，從而造成考核結果的不穩(wěn)定性和誤差。大部分情況考核人員并不是被考核者的上級關系，所以不必對被考核者的業(yè)務承擔責任，從而造成考核結果的不真實與隨意性，直接降低了員工的積極性并且會對考核的公平與公正性產生懷疑。
從公司績效管理出現(xiàn)的問題來看，可以歸納為:工作勤奮者反而在績效考核中名列末尾，以及未能考慮到不同崗位的工作特點。這樣一來，必然在最后的規(guī)制制度執(zhí)行上存在著“悖論”。同時，在具有著“中國特點”的考核項目上，如果出現(xiàn)不足之處，會大大降低員工工作的積極性與創(chuàng)造性。如果完善一些相對考核指標包括品德、能力、成績等方面，同時包括企業(yè)業(yè)績和加大企業(yè)的考核比重，把重點放在品德、能力、成績等方面延伸的考核指標中，并細化出多個不同方面的等級，并闡述每個等級的具體意義，考核時需要與被考核人員的實際行動相對應，就能對每個被考核者的成績進行加分。所以，在各大企業(yè)實施自我管理的模式能夠強化并提高各個企業(yè)所面臨的困難和問題，這也是世界所推行的一種方法。此種自我管理模式的理念是一種基于對人類一種堅持理念，稱為“y”理念。“y”理念可以解釋為:員工工作的態(tài)度正確，工作狀態(tài)如娛樂時輕松自在；一旦企業(yè)員工對工作進行了承諾，必將在自己的行為方面進行自我認知、自我監(jiān)督、自我控制，一切為了更好地完成任務而努力；一般來說，每個員工都能自己承擔責任并且用于尋求責任；不只是管理者，員工也具有重大決策的能力。自我管理的模式通過實質性的前進目標，企業(yè)員工具備主動追求并完成目標的能力；下級擁有上級給予的管理范圍之內的責任權限，較少插手管理下級工作；較少進行階段考核，比較注視最后結果；充分實施對員工的促進作用，體現(xiàn)能者多勞的思想。最終的考核結果關系到員工的薪資與崗位的升降問題。
績效管理論文篇二
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經濟與全球經濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。
將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據,對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產業(yè),20xx,01.
績效管理論文篇三
在過去，事業(yè)單位工作一直被當作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導致事業(yè)單位職工人浮于事，工作不負責任，人員臃腫。提高事業(yè)單位的服務質量，改革事業(yè)單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業(yè)單位員工管理制度，讓事業(yè)單位履行社會責任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環(huán)。
全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性?？冃Э己说闹匾员憩F(xiàn)在人員的任用需要以其績效成績作為基礎，勞動報酬要以績效成績作為標準，人員的培訓也要根據績效考核來確定培訓的方向和方式?？冃Э己诉€是員工激勵的重要衡量標準，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發(fā)展。
二、事業(yè)單位績效管理存在的問題。
以現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進行平時考核，再在年末或年初進行年度考核及總結，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標準。但是在這種制度下，我國事業(yè)單位績效管理也暴露出了很多問題。
（一）制度存在缺陷。
事業(yè)單位的考核內容一般是考勤、能力、品德和業(yè)績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內容并不能很好地進行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質和能力。從這四個角度進行考察缺乏公正性，不能達到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結果做到公平有效。另外，我國事業(yè)的那位績效考核以年度考核為準，缺乏準確性，無法對一年的平均成績作為一個總結，很多只是在接近考核的期間做好表現(xiàn)工作，導致考核流于形式。
（二）員工本身的不重視。
員工對績效管理的不重視包括管理者的經驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識?？冃Ч芾碓诓粩喟l(fā)展的這些年中仍然沒有形成事業(yè)單位員工的一種思想慣性，再加上傳統(tǒng)觀念根深蒂固，對很多事業(yè)單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式沒有給事業(yè)單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業(yè)單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業(yè)單位績效管理帶來了很大的障礙。
（三）考核方式過于單一。
事業(yè)單位績效考核重視定量和定性的結合，在定量的考核中要用分數等量化的方式來進行績效分析，還要結合現(xiàn)代化的技術手段來進行數據的處理。但是從現(xiàn)階段的實際工作來看，事業(yè)單位能夠準確進行評定績效指標的很少，缺乏經驗。雖然績效考核已經存在了數據上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強的主觀性，難以準確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質量。
三、完善績效考核的措施。
為評定依據，將績效考核責任落實到考核人員手中，量化考核結果，不斷促進我國事業(yè)單位績效管理進步。
（一）健全績效考核制度。
績效考核制度是事業(yè)單位進行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業(yè)單位績效考核制度是實施績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的績效考核制度要求結構完整、科學合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關注績效結果，又要關注工作的整體部署、規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎，讓員工度事業(yè)單位的管理內涵有著進一步的認識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優(yōu)化，能夠讓員工的工作目標和單位的工作目標保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學性，實現(xiàn)單一績效考核向有效績效管理的'過渡。
（二）提高各層人員的認識。
還要完善獎勵機制，對于成績拔尖的員工給予經濟獎勵和機會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業(yè)單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質修改，提高工作效率。
（三）制定科學有效的考核制度。
事業(yè)單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學有效的考核標準，從多角度進行績效考核。事業(yè)單位要量化考核標準，確?？己说目茖W性和準確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標準。在標準確立的過程中，要由事業(yè)單位人事部門共同討論，這樣制定的標準才能適用單位的具體情況，保證考核標準可以正常實施。事業(yè)單位要制定數字化的考核標準，結合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結果科學有效，考核成績全面。事業(yè)單位要改變現(xiàn)有的績效評定原則，定量建立進行綜合績效考核體系，以體現(xiàn)出考核的價值。
四、小結。
[1]董虎山.事業(yè)單位績效管理對策研究[j].企業(yè)研究.（08）：
123.
[3]胡麗.行政事業(yè)單位績效管理探究[j].行政事業(yè)資產與財務.2014（06）：216.
績效管理論文篇四
：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當的激勵機制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內部資源以及提高員工能力素質，最大限度的提高個人的績效，從而促進部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
管理人；力資源管理；績效管理；
泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術。當然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內外環(huán)境的約束下，運用計劃、組織、領導和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進行有效的整合和利用，協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標的活動過程。
戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠實現(xiàn)企業(yè)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
績效管理為了形成多贏的局面，主要強調組織和個人一起成長，強調組織目標和個人目標的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程?？冃Ч芾硎菍^程和結果的共同管理，不僅僅強調行為的結果，而且重視過程。
績效管理強調績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業(yè)的興衰結合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標恰到好處地轉化為員工績效目標，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務，進而使組織績效提高。
在進行績效管理項目的設計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標準、程序、方法是明確、規(guī)范及先進的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預料的問題，使得考核難以落實。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎是否合理。這些評估基礎有公司自身的特點和內外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務流程，員工技能及激勵效應，組織結構，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。
內外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務流程作為基礎支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內在的因素，通過培訓和開發(fā)是可以提高的；激勵效應是指組織和個人為達到目標而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應屬主觀因素。企業(yè)的組織結構因素，就要求看內部的組織結構是否合理，假如結構混亂，那么就會出現(xiàn)權利難以制衡，責任相互推諉等責任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結構相悖的。必須在組織結構清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當的激勵激發(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內部條件的改善，提升技能水平進而使得個人及組織的績效得到提升。
企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認識誤區(qū)：
1、與業(yè)務部門無關，僅僅是人力資源部門的事情，
這是一個普遍的錯誤認識，業(yè)務部門往往認為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務部門就會厭煩這種游戲。
2、沒能足夠認識績效輔導溝通作用。
為了績效計劃的實現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調管理者和員工是一個利益共同體，強調他們之間的互動。有了直接上級及相關的人員會提供的相應的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進行評價和輔導支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進展狀況，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進行調整。
3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。
這種觀念在相關管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊粋€環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進行有效地激勵。
在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認識不透徹，認為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當我們正確的認識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關重要的。
4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。
在制定績效計劃過程當中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕说闹匾绊?。剛開始啟動及實施績效管理的企業(yè)經常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。
績效管理實施效果與企業(yè)基礎管理水平關系緊密，然而企業(yè)的基礎管理水平并不是在短期內可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望。績效管理會對企業(yè)產生深遠影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進和激勵員工改進工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。
6、忽略了過程控制。
在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進行考核。因為過程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產生。
1、改善提高人力資源績效管理的有效性。
人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行及時相應的調整。因為在現(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進行相應的調整。
2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調一致。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎是符合企內外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。人力資源績效管理項目服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應的人力資源戰(zhàn)略需玉相應的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。
3、提高人力資源管理者的能力和素質。
人力資源管理者應掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業(yè)務的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當中，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領導企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關管理知識，進而創(chuàng)新工作方法。
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績效管理論文篇五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
關鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；創(chuàng)新；思路。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
一、企業(yè)績效管理當中存在的一些問題。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當的手段來對獎金進行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
二、創(chuàng)新思路以及方法影響下的企業(yè)績效管理模式。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現(xiàn)階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現(xiàn)階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
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績效管理論文篇六
一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預算單位還是財政部門業(yè)務科室對于“績效”一詞的認識不夠，理解不足，他們認為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關注，這使得預算單位在填報績效目標時應付差事，業(yè)務科室審核績效目標也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關部門的不配合與不理解。
二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預算支出進度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現(xiàn)成的經驗可循，從一開始就困難重重，首先是預算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內容理解不透徹以致于出現(xiàn)“走偏路”現(xiàn)象，在評價中只重點關注單位財務狀況而沒能從全局著手進而發(fā)現(xiàn)部門存在的實質性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。
三是第三方力量薄弱，晉城市的預算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現(xiàn)以上情況一方面晉城市預算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進行不具備現(xiàn)實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經濟發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質和水平的學者專家寥寥無幾，因此對推進晉城市預算績效管理工作缺乏強有力的技術支撐。
二、推進晉城市預算績效管理工作的幾點建議。
一是加快預算績效管理信息化建設，晉城市預算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預算績效管理全過程并與預算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進行工作指導，也便于兩級相互借鑒，共同促進晉城市預算績效管理工作的開展。
二是實現(xiàn)預算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進省市的經驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預算編制時間限制，只要項目申報時進行績效目標填寫并審核通過即可進入項目備選庫，只有進入項目備選庫的項目才可納入預算，這樣績效目標的'填報和審核將有充足的時間進行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預算單位申報的項目在預算編制前進行評審，對于不合理的項目進行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結果運用的多樣化，新修改的預算法提出編制預算要參考“有關支出績效評價結果”。預算績效管理的所有工作都是以“評價結果有應用”為落腳點的，結果得不到應用，那么無論績效目標還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結果與預算編制緊密結合，還應實行績效問責和績效獎勵。
三是充分利用第三方參與預算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預算部門將有失公平，第三方參與則有助于預算績效管理的公開、公平、科學。所以晉城市應逐步實現(xiàn)績效目標和項目自評以及重點評價由第三方獨立進行，財政部門只負責引導和監(jiān)督。此外，晉城市應充分利用互聯(lián)網，積極聘用外地高素質專家對晉城市申報的績效目標和項目自評進行書面評審并出具評審報告，以彌補晉城市人才資源短缺的不足，使評審結果更具說服力和權威性。
績效管理論文篇七
醫(yī)院實行成本核算績效管理可以充分調動職工的積極性，提高職工的節(jié)約意識，控制運行成本。據了解，目前醫(yī)院管理層對成本核算績效管理仍然缺乏足夠的了解和認識，偏重業(yè)務科室成本管理，對職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導致成本核算缺乏科學性和合理性。還有一些醫(yī)院負責成本核算管理的人員缺乏相應的素質，沒有真正認識到在成本核算中應擔負的職能，只是充當“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實施。
2、缺乏科學先進的成本核算方法。
醫(yī)院實施全成本核算績效管理要取得理想的效果，就要有科學的技術方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫(yī)療機構知識密集型組織特點和適合醫(yī)務人員知識型員工特點的思想理念。醫(yī)院成本核算主要是通過獎金分配核算形式進行的，這代替了以往按照成本進行核算的方法。這種簡單的對成本分攤計算，會導致會計信息的缺失，即醫(yī)院可能片面的關注科室醫(yī)療服務過程中產生的成本，而對職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫(yī)院的水、電消耗、部分固定資產的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實。同時由于我國目前尚沒有權威性、規(guī)范化的成本核算軟件，醫(yī)院信息系統(tǒng)建設方面存在不少問題，計算機網絡系統(tǒng)不能適應千變萬化的成本核算的需要，從而影響了醫(yī)院成本核算的效率和效果。
3、績效評估標準缺乏科學確定。
在醫(yī)院成本核算績效評估中，由于醫(yī)院的工作性質與企業(yè)不同，各個科室的工作性質也各有不同，科室的收入和結算并不能完全反映科室的真實工作量和承擔的風險，用財務業(yè)績指標衡量醫(yī)療工作，忽視非財務指標，會嚴重挫傷職工的積極性。如果完全按照統(tǒng)一的成本核算標準對所有科室進行績效評估，那么就會出現(xiàn)分配上的不公平現(xiàn)象，難以真正實現(xiàn)能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權、責、利相統(tǒng)一的績效評估標準，使成本核算績效評估做到因科而異。
醫(yī)院績效評估是通過數理統(tǒng)計和運籌學的方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比評估，對醫(yī)院的經營效益作出客觀、公正和準確的綜合評價。成本核算管理在醫(yī)院經營管理中占有重要地位，對成本核算進行績效管理，既可以充分調動職工的積極性、激發(fā)醫(yī)院內部活力，又可以促使收入結構優(yōu)化。這有助于醫(yī)院各科室以及職工意識到支出應與收入相適應，從而增強了職工成本意識。績效管理工具在成本核算中的運用，既可以提高醫(yī)院內部管理效率，成為醫(yī)院內部管理價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質量管理等相關管理活動創(chuàng)建激勵平臺，也可以確保會計信息的可靠性，使醫(yī)院領導對各項開支心中有數，從而根據社會需求變化及時調整內部服務結構。
1、確定績效評估的組織實施主體。
根據成本核算管理績效評價層次的劃分，確定醫(yī)院成本核算管理績效評價的主體，是醫(yī)院全成本核算管理績效評價工作順利開展的基礎。相關成本核算的績效管理組織由醫(yī)院績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由院長或主管副院長牽頭，專家、科主任和其他相關部門人員組成醫(yī)院績效管理委員會；二級組織主要是由質量管理科和經濟管理科以及相關機關和職能部門組成；三級組織是由二級科主任、護士長、科內質控組長等成員建立的科內質控小組；四級組織是全體員工，即每個職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應該將醫(yī)院的服務主體即病人的評估包括進去，應充分考慮病人的意見，重視病人的權益。
2、建立健全成本核算績效評估體系。
使用績效評估的手段對醫(yī)院成本核算進行管理，關鍵是要科學構建醫(yī)院的`成本核算績效評價體系。這一體系的設計要遵循公開、兼容、統(tǒng)一和循序漸進的基本原則，醫(yī)院成本核算管理績效評價體系總體框架內容。其中，指標的選取是最重要的，對醫(yī)院而言，主要是對其實施成果和所制定目標之間進行評價，評價目標的確定是否合理，是否按時完成。由于醫(yī)院各個部門的工作職責不同，醫(yī)療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內容是復雜多變，這決定了評價標準也應有相應的改變。
3、科學開展成本核算績效評估工作。
對醫(yī)院的成本核算進行績效評估應從制定的角度上確立醫(yī)院全成本核算績效評價工作的地位，建立醫(yī)院成本核算績效評價工作的具體法律制度和規(guī)范，使績效評價工作有法可依、有章可循，樹立醫(yī)院全成本核算績效評價機構的權威性。針對評價體系的具體使用，應建立適應于各類科室成本核算績效評價的指標體系及標準值，為確保指標體系的正確性，可以采取試點的辦法，先對一些重點的科室進行支出績效評價，在取得成熟經驗的基礎上，再完善有關的績效評價制度辦法，最后在全醫(yī)院進行全面推廣。
三、提高醫(yī)院成本核算績效的措施。
1、積極推行全成本核算。
全面成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務過程中，將所有科室，消耗的物化勞動和活勞動，以及全部成本項目進行核算。這既包括材料費用、燃料動力費用、固定資產的價值、轉移等物化勞動，也包括體現(xiàn)醫(yī)院人員勞動價值的活勞動，還包括諸如核心競爭力等影響。通過全成本核算工作：
二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經濟增長點；
三是可以使醫(yī)院對藥品、醫(yī)療設備、衛(wèi)生器材等采購公開招標制，從而減低成本。
2、做好成本核算的基礎工作。
要統(tǒng)一科室代碼，以便于數據處理。醫(yī)院各科室代碼要求一致，人事、財務和信息等部門代碼的設置也應統(tǒng)一，積極開展資產清查，確保各科室的資產原始數據的真實、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領用等制度。醫(yī)院內部各種材料物資的收、發(fā)、領、退都要認真計量，并認真填寫材料物資流轉憑證，嚴格辦理好各種收發(fā)領退手續(xù)。對消耗量大的水、電、氣，應由專職人員經常檢修計量器具，保證計量結果的準確無誤。同時，為了明確醫(yī)院內部各科室、班組的經濟責任，醫(yī)院應對物資在各科室、班組之間的流動和相互提供的勞務，采取內部結算的形式進行成本核算和管理。
醫(yī)院財務科具體負責醫(yī)院成本核算工作。財務科的建制，應按“醫(yī)院會計制定”、“醫(yī)院財務管理辦法”的有關規(guī)定和要求進行，逐步配備、充實各級職稱的會計人員，搞好培訓工作，提高會計人員的素質，使醫(yī)院全體人員認識到實施全成本核算是醫(yī)院經濟管理的重要內容，涉及到醫(yī)院、科室、工作人員的切身利益。必須轉變觀念，統(tǒng)一思想，增強成本意識和效率意識。大、中型醫(yī)院，應建立總會計師制度，加強對會計業(yè)務的指導與監(jiān)督。對各科室，應配備專職或兼職的核算員，組成醫(yī)院、科室兩級核算網，實行專業(yè)人員與職工群眾相結合，搞好成本的管理與核算工作。
總之，成本核算的全面正確與否，不但會直接影響醫(yī)院的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，還會對醫(yī)院的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。對成本核算進行績效評價，可以監(jiān)督和考核預算和成本計劃的執(zhí)行情況，評價成本管理體系的有效性，從而提出相關措施以改進成本核算的不足之處。
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績效管理論文篇八
知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，人力資本已經超過物質資本和自然資本，成為創(chuàng)造經濟和財富增長的源泉。知識經濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢?本文就著手于這個問題進行探討。
1、知識經濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產工具、技術及流程的掌管開始轉移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結合他們的內在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現(xiàn)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。讓他們取得成就便是對他們更好的激勵，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調工作中的自我引導和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應機器設備的運轉，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合。可見，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的.高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
2、知識經濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經濟和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
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績效管理論文篇九
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日益加強。如何增強企業(yè)的市場競爭力已經成為擺在各企業(yè)面前的難題。一般而言，企業(yè)的市場競爭力會受到技術創(chuàng)新能力、企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力等方面的影響。在眾多影響企業(yè)市場競爭力的因素中，企業(yè)管理扮演著重要的角色，企業(yè)的各項管理行為可以對其生產經營活動進行監(jiān)督和指導，從而確保企業(yè)的生產經營的高效率。在實際的管理活動中，薪酬管理尤為關鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，本文將針對企業(yè)薪酬管理對員工的具體影響進行討論，以求為企業(yè)在管理方面的優(yōu)化提供借鑒和指導。
企業(yè)薪酬；管理公平性；員工工作績效。
公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進而促進企業(yè)生產效率的提高，為企業(yè)帶來更大的經濟效益。在企業(yè)的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進行實際的薪酬管理時需要對許多方面進行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業(yè)管理者必須對公平性有正確的認識，能夠根據員工的貢獻程度調整薪酬待遇，從而使得員工內部形成有序競爭，進一步的推動整個企業(yè)的良性發(fā)展。
1.公平性和績效的關系。
薪酬管理是企業(yè)根據員工的貢獻程度或者其他因素共同作用下確立的員工應得薪酬及其管理結構建設的過程。在這個過程中，確保薪酬和員工的貢獻程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業(yè)薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計劃和制度，其中包括薪酬預算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題?？梢哉f，薪酬管理其實是一個逐漸調整的過程，在經過不斷的完善后，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)便能夠達到比較合理的狀態(tài)，繼而為企業(yè)的發(fā)展提供助力?，F(xiàn)階段實行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務績效指的是員工對某項任務的執(zhí)行過程中，表現(xiàn)出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業(yè)的薪酬管理部門將對員工的薪酬進行調整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會環(huán)境方面，和績效組織之間有緊密的關聯(lián)。薪酬的公平性是相關管理部門致力追求的目標，而其結構的構建離不開對公平性概念的了解。
2.公平性的主要方面。
公平性主要指以下幾個方面：結果公平、過程公平、交往公平。結果公平的評價標準寄托在員工方面，員工是薪酬結果的直接受眾；因此，判別結果公平與否，就必須對員工的反饋意見進行調查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結果。但是，在這個一過程中，必須注意的是，不能只是想當然的根據員工的心理預期進行判斷，還需要根據企業(yè)的盈利能力和同工同職員工進行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業(yè)和員工之間的關系，在實際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進行調整。但由于員工和企業(yè)之間的雇傭關系，也就十分容易產生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會導致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時，要將目光集中于薪酬管理部門，其應該做到在過程中兼顧準確性、代表性、道德性等內容。并且，企業(yè)在進行薪酬方面的溝通時，要針對管理人員和員工間的溝通情況進行具體分析，防止不公狀況產生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進行尊重，不能利用不對稱的職務關系使員工接受不公待遇，要用真誠的態(tài)度保護和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進行考慮，將企業(yè)在該方面的管理方針的告知員工，促進雙方的相互諒解，從而構建起和諧的薪酬管理環(huán)境。
3.公平性的影響內容。
公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎，通過了解可以認識到，員工能否受到激勵，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現(xiàn)為不公平現(xiàn)象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，員工在進行一定的工作之后，將對自己的付出和相應的報酬進行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時，就會保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認識到付出和回報的關系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報進行衡量之后，和預期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會發(fā)生不良轉變，或是薪酬過高導致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導致的不安全感、滿腹怨氣。當其在進行具體工作時，這些負面情緒也就無可避免的對工作效率產生了不利影響，長此以往，企業(yè)的健康發(fā)展便很成問題。因此，企業(yè)在進行薪酬方面的管理時，必須要全面、合理的進行考慮，確保薪酬管理工作能為企業(yè)內部有序運行提供支持。
1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。
正如上文中所言，企業(yè)薪酬管理的開展在于實現(xiàn)公平性，而在這個過程中，需要對多方因素進行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據，而公平的體現(xiàn)則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業(yè)的生產經營活動依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會造成企業(yè)的產能低下，產品把關不嚴等狀況產生。因此，薪酬管理部門要根據企業(yè)的盈利能力和員工的薪酬訴求進行調整，確保員工能夠認可企業(yè)實行的薪酬管理制度。在某些企業(yè)中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導致不平衡心理的產生；員工之間的薪酬差距，往往會導致嫉妒和猜忌心理的產生，一旦引導不當，就會致使員工內部呈現(xiàn)出不和諧的狀態(tài)，相互傾軋、干擾的事件更是時有發(fā)生，這些行為將會導致企業(yè)的無序運行。但如果企業(yè)的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態(tài)，當員工了解到薪酬差距的原因，就會自然而然的在差距方面努力。從本質來說，這是一種企業(yè)引導下的良性競爭，是有利于企業(yè)發(fā)展的有益行為。要不斷加強企業(yè)薪酬管理方面的建設，確保其中的公平性，如此便能優(yōu)化企業(yè)內部環(huán)境，并促進員工績效的提高。
員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設中的一環(huán)，企業(yè)由多個部門組成，而其之間的工作內容雖然各不相同，但付出的勞動卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據員工在工作中的貢獻程度進行調整，以求實現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化。企業(yè)薪酬管理的公平性不能只是局限于企業(yè)內部，還需要和同行企業(yè)進行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會比較自身的薪酬狀況，如果差距過大，員工負面情緒的產生也是不言而喻的。。當然，這個過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業(yè)應該對行業(yè)的發(fā)展狀況進行分析，得出正確的認識后再對現(xiàn)行的薪酬管理進行判別。如果存在薪酬管理的不合理現(xiàn)象，企業(yè)要及時調整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產生不滿情緒，從而降低企業(yè)的凝聚力。總而言之，企業(yè)要對員工績效等實際情況進行了解，尤其是企業(yè)自身的發(fā)展狀況，當得出全面的認識后，便能根據此制定出恰當的績效管理標準，從側面推進績效工作的進行。
通過建立完善的員工工作績效管理標準，員工的日常工作能夠得到一定的規(guī)范，但應用到實際中還是會受到某些因素的制約。此時，通過對員工崗位價值或績效作出科學的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因為企業(yè)的實際經營活動比理論上更加復雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動來解決各種問題，而這些難題的解決會為企業(yè)帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側重于此類員工群體。經過比較全面的分析后，對其進行薪酬方面的調整，可以更大程度的激發(fā)員工積極性。
4.對員工工作心態(tài)的影響。
薪酬管理中，必須對薪資計算的公平性保持足夠的重視。薪資計算和員工的利益直接關聯(lián)，其對員工工作心態(tài)的影響也是不言而喻的。傳統(tǒng)的企業(yè)薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進行的，但從科學性來說，這種計算是不公平的。現(xiàn)階段普遍實行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平沒有直接關系，即使是工資水平高的員工，也有相當一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎勵金也不能長期有效的保持員工的工作心態(tài)?？冃И剟顚T工的激勵作用隨時間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實現(xiàn)薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態(tài)就會受到嚴重的干擾，員工的工作績效也會逐漸降低。因此，企業(yè)在實行薪酬管理的過程中，要堅持把公平性建設放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業(yè)也可以更長時間的保持活力。
5.保障企業(yè)薪酬管理公平性有助于完善企業(yè)文化價值觀念。
現(xiàn)代企業(yè)的建設過程中往往會提到企業(yè)文化的建設，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進企業(yè)文化價值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業(yè)的利益具有一致性，而推動企業(yè)利益的最大化則是企業(yè)文化建設的根本目的?？偨Y上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業(yè)各個方面帶來優(yōu)化。其既有利于員工間和諧關系的形成，也能推動企業(yè)內部的各個部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業(yè)形成合理有序的發(fā)展狀況，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業(yè)在薪酬管理方面存在不合理現(xiàn)象，就會導致企業(yè)文化價值觀念的構架受到破壞，員工的心態(tài)也會受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態(tài)應對各項生產經營活動。
企業(yè)薪資管理的公平性建設并不是一蹴而就的，其需要長時間的積累才能形成比較完善的管理系統(tǒng)。這一目標的實現(xiàn)，需要上文中提到的各個部門和員工個人之間的配合。結合現(xiàn)代企業(yè)管理理論中的各項理論，企業(yè)如果想要在日益激烈的市場競爭環(huán)境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術等方面的有益成分，依托先進的管理模式，更好的對內部進行優(yōu)化建設，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，要不斷深入對企業(yè)薪酬管理的研究，強化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實現(xiàn)企業(yè)的內部優(yōu)化。
[3]任翔。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[j].人力資源管理，20xx,01:94.
[4]何靜。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[j].人力資源管理，20xx,02:18.
績效管理論文篇十
摘要：績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關績效指標和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應用。而網絡技術的不斷應用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結合自身工作經驗，總結了當前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導。
關鍵詞：銀行；員工；績效管理。
一、前言。
自美國“科學管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學管理理論后，關于企業(yè)績效管理的相關研究就成為了管理學中的一個熱點。伴隨著我國經濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭?？冃Ч芾砉ぷ魇瞧髽I(yè)人力管理制度制定的基礎，其評價結果的應用為員工培訓、晉升等人事調動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據。通過將績效評價的結果應用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。
二、我國商業(yè)銀行績效管理工作現(xiàn)狀。
1.指標現(xiàn)狀。
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關鍵業(yè)績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應根據自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應結合不同崗位工作來設置。一般來說，管理崗位員工的考核應以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。
2.體系現(xiàn)狀。
目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導，并對績效日常事務進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結果應用到各類日常管理工作當中?；诳冃гu價結果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經濟學、管理學、心理學等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應用現(xiàn)狀績效評價結果的應用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導員工關注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結果應用于員工崗位調動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。
三、我國商業(yè)銀行績效管理工作存在的問題。
1.技術問題。
互聯(lián)網+技術在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇?？冃Ч芾砉ぷ魃婕暗蕉喾矫娴幕A數據，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網絡數據信息庫，并可借助先進的數據處理技術等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內的商業(yè)銀行。
2.制度問題。
目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓工作存在不足，員工對考核工作的內容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關工作存在抵觸心理。多數商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數據處理的專業(yè)性等因素還應進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應加強其評價工作的可操作性；此外，還應進一步搭建評價結果的應用——反饋機制。將考評結果全面應用于崗位設置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。
四、新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。
1.先進的技術保障。
伴隨著計算機技術等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應盡快建立數字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術構建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調整各個崗位的績效目標。運用互聯(lián)網技術建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應學習國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術水平。
2.規(guī)范的管理制度。
在實施績效管理工作中，應建立包括績效考核指標、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網絡辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應制定各部門各職位的職務說明書，并適當地開展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權力，使績效考評中的指標設定、任務分配等工作有據可依。對一些需要合作進行的工作任務進行合理分配，還應在工作和組織設計方面明確權責、工作關系以及工作流程。此外，還應結合各部門工作計劃，靈活調整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
3.完善的應用機制。
應建立完善的考評結果應用機制，將績效考評的結果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項人力資源管理工作有效結合。將績效考核結果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結果應用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
五、結束語。
近年來，我國經濟的高速發(fā)展帶動了國內商業(yè)銀行數量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網+模式在金融機構中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結果應用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結合自身工作經驗總結出相關工作中技術、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應借助先進的技術保障、規(guī)范的管理制度、完善的應用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內在聯(lián)系研究。
參考文獻:。
績效管理論文篇十一
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題?？冃Э己说哪繕耸敲鞔_員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问?。不同的情況需要應用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準。
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據，達到企業(yè)經營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠郑娴目冃Ч芾硎且粋€良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
優(yōu)質的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理論文篇十二
一、問題的提出。
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
1.把績效考核等同于績效管理。
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋。
【5】。4.創(chuàng)新績效激勵體系，應用績效結果激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結。
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
參考文獻。
[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.
績效管理論文篇十三
1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結果，都很難量化。研發(fā)的成果在進行產業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產業(yè)化的過程，哪些是來自于產品市場推廣的過程。
2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由于專業(yè)和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。
1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。
2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。
4.績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標，無法對團隊的戰(zhàn)略進行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標，導致績效管理與團隊戰(zhàn)略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。
5.績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。
1.樹立先進的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰(zhàn)略目標，必須通過員工的工作成果來實現(xiàn)，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰(zhàn)略目標與員工的業(yè)績目標統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰(zhàn)略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。
2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕酥贫ㄊ强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰(zhàn)略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰(zhàn)略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰(zhàn)略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標?？冃繕说闹贫ㄒ裱璼mat原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導溝通是績效目標實現(xiàn)的過程，也是績效達成的關鍵環(huán)節(jié)。一方面，團隊的管理者要密切關注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績效評價時的依據。績效考核評價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進行培訓，通過培訓盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性?？冃Э己私Y果的應用是績效管理有效性的保證，績效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結果也可以應用于團隊的經營質量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內的績效表現(xiàn)是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環(huán)。
3.設定科學合理的績效考核指標體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內很難有明確成果的體現(xiàn)?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關注最終成果，也要關注階段性輸出，不僅要關注團隊業(yè)績，也要關注個人貢獻。另一方面，科研人員個人的績效指標是團隊戰(zhàn)略目標逐級分解的結果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長遠發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標，也要有著眼長遠的技術儲備和個人能力提升等指標。因此，科研團隊的績效指標可分為三個層次的指標。第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現(xiàn)團隊的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團隊的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進行評價，考核結果應用于團隊領導的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數據。第二層是項目層指標。項目組指標體現(xiàn)項目組的項目控制能力和科研項目完成質量，主要從項目進度、完成質量、預算控制和預期收益四個維度進行評價，考核結果應用于項目經理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結之前，可以對項目獎金進行預測，在可控的范圍內計提部分獎金在月度進行發(fā)放，待項目結束之后，再進行項目獎金的核算。第三層是員工層指標。員工指標體現(xiàn)了員工對項目組的貢獻，在項目組內，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標決不能簡單的以工作量或者工作性質來衡量。月度考核以月份為時間節(jié)點將項目計劃詳細分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標，通過工作量、任務完成質量、任務難度、任務貢獻度四個維度進行量化考核。而在員工的年度考核指標方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。
績效管理論文篇十四
內容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據著關鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果?？冃Ч芾磉^程包括設定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術及員工參與這些三個相互關聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關聯(lián)因素相一致時而產生的。
(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當的目標。這個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關。
(二)績效評價。績效評價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關注嚴格控制點以及經濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經將他們的關注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。
參考文獻：
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績效管理論文篇十五
【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準則之一。員工最關心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關注。企業(yè)薪酬分配的標準、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經濟發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內部員工之間的競爭提供了依據，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標準。［1］企業(yè)內部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學合理的制定員工績效管理的標準，只有薪酬管理的運行具有了科學和可行性，員工的工作績效管理標準才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關系怎樣協(xié)調好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質不同崗位的工作人員的貢獻程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領導者，承擔的責任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質、內容與效率都作為薪酬管理的評價基礎，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團結力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調動員工的工作積極性，提高工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標準的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當中，發(fā)揮真正的價值，為社會經濟的發(fā)展作出貢獻。
［3］商磊，王金濤．美國高校教師激勵制度給我們提供怎樣的借鑒與反思？———基于中美兩國比較的視野［j］．北京科技大學學報(社會科學版)，20xx(03).
績效管理論文篇十六
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經遇到過很多公司在設計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
戰(zhàn)略績效管理運作內容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：
五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。
績效管理論文篇十七
咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：
首先，業(yè)務擴張導致崗位的無序設置，隨著業(yè)務的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負責，誰處理，致使公司管理的混亂。
崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。
缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。
而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑，還未形成一個統(tǒng)一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。
首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅動研討會”，來自不同股東的高管對對融創(chuàng)公司業(yè)務發(fā)展前景做出判斷和討論，經過充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節(jié)點有了預期。
其次，在公司戰(zhàn)略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創(chuàng)公司的業(yè)務，要解決內部部門職責清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創(chuàng)公司的內部管理體系提升奠定好基礎。
然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監(jiān)控與考核績效-應用績效結果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分接合。
融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經營和業(yè)務發(fā)展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。
來源：中國人力資源網。
績效管理論文篇十八
目的研究信息化平臺對于加強醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結果醫(yī)院績效管理中應用信息化平臺有助于提高績效管理的科學性、公平性，提高績效管理效率和質量。結論信息化平臺用于加強醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應結合本院的實際情況加強信息化平臺的建設以及績效管理的創(chuàng)新。
信息化；績效管理；醫(yī)院。
隨著醫(yī)療改革的逐步推進和深入，醫(yī)院的精細化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數據的考核分析進行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構建信息化平臺勢在必行。
計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領域，到90年代，部分醫(yī)院已經結合本院經營管理實際情況，開發(fā)設計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進入到醫(yī)療衛(wèi)生領域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
2.1是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數據的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數據參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數據分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫(yī)務人員的作用，從而迅速調整績效激勵方案，確保醫(yī)務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務人員的工作水平，提高醫(yī)療服務質量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務人員、患者的三贏。
2.3強化醫(yī)院運營管理的需要。
醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數據，并利用數據挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細化管理水平，關注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數據構建出醫(yī)院績效管理體系的指標庫，實現(xiàn)科學的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫(yī)院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務內容以及服務過程，將醫(yī)療服務質量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務質量。
3.1醫(yī)療信息的精細化。
第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務過程中，執(zhí)行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務人員的個人業(yè)績將得不到準確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標一般是比較籠統(tǒng)的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務過程非常復雜，籠統(tǒng)的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數據挖掘技術對采集到的數據進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數據對醫(yī)務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內容，依據確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負責制的改革，醫(yī)療服務最重要，醫(yī)生是關鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負責制的。管理架構。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質量指標、效率指標、費用指標全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內科、中醫(yī)科、男科、內分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經歷，包括規(guī)培的時間、?？漆t(yī)師培訓的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負責制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調動起來，主動去學習新知識，掌握新醫(yī)療技術，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯(lián)動機制。
利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數據進行整合處理，對數據進行統(tǒng)一維護。如：當某些數據資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關所有數據的相關變動。而在績效考核前，關于人事變動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數據進行規(guī)整維護，為績效考核提供準確的數據信息。另外，信息聯(lián)動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動，明確責任部門、責任人、維護節(jié)點、信息審核部門和負責人、維護結構以及反饋等。
3.3逐一對應考核單元與內容。
在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準確核算出相關數據，將采集到數據直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數據的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數據的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進行分解，如：分成護理組、醫(yī)療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關部門還可將某一時間段內的業(yè)績、運營數據等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。
3.4建立科室考核指標體系。
第一，醫(yī)療服務質量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確?？冃Э己说目茖W性[6]。第二，醫(yī)療服務指標。對醫(yī)務人員的醫(yī)療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務質量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風考核指標。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務部、財經部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫(yī)德醫(yī)風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務人員醫(yī)德醫(yī)風考核得分。
3.5建立信息化平臺維護機制。
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立kpi指標庫、維護庫，為績效考核提供數據依據，幫助相關管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據實際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、kpi指標庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標庫的數據值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數據客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數據，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數據存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數據，并利用信息化平臺提高數據的可靠性、客觀性。通過這些數據不斷充實、改進、完善kpi指標庫，并結合本院各項業(yè)務運營的實際情況實時調整考核指標體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。
信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結合實踐工作經驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理分析[j].經濟師，20xx(8):257,259.
[8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構建及實施[d].南昌：南昌大學，20xx.
績效管理論文篇十九
縣級電業(yè)局管理者對績效管理的重視和支持程度，直接影響到績效管理的有效實施。多年來，縣級電業(yè)局的內部管理主要是以安全生產為主導，而人力資源部門則屬于電業(yè)局的從屬部門，沒有一定的地位，這造成人力資源部門沒有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績效管理的實施困難。從具體工作來看，電業(yè)局管理者對于績效管理的認識存在不足，沒有正確利用績效管理，發(fā)揮出其應有的作用。故在績效管理的建設中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個績效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現(xiàn)象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設不僅僅是浪費資源，同時造成機構臃腫，使整個電業(yè)局的結構布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
2.縣級電業(yè)局的績效管理中績效評價與薪酬管理不合理。
現(xiàn)階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績效考核機制的考核指標是一樣的，這導致縣級電業(yè)局的績效管理考核體系與電業(yè)局的實際情況有所差異。由于績效考核指標設計的不準確，評價方法也不具備一定的科學性，縣級電業(yè)局現(xiàn)使用的績效考核、評價機制不能有效反映出電業(yè)局內部員工的實際工作績效。
3.電業(yè)局績效考核實施者的素質和能力參差不齊。
一直以來，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門在電業(yè)局內部機構中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒有嚴格把關，造成電業(yè)局人力資源部門的一些工作人員職業(yè)素質參差不齊，這些工作人員在具體實施績效管理工作時，因為理論知識或者技術能力的不足，使績效管理工作出現(xiàn)很多的問題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對績效管理的認識不足，在實際的操作過程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時也不能誘導啟發(fā)、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責任心不強，有時為了工作的輕松、便利，在績效管理中會忽視或輕視某一工作環(huán)節(jié)。
目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統(tǒng)理念的影響，現(xiàn)代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績效管理也沒有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績效管理存在片面的認識，嚴重阻礙了電業(yè)局績效管理工作的有效實施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績效管理的全面認識，積極轉變管理思想，立足于電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績效管理水平，促進電業(yè)局戰(zhàn)略目標的快速實現(xiàn)。同時，縣級電業(yè)局管理者還要以績效管理工作為核心，廣泛宣傳績效管理的文化，使得績效管理理念深入電業(yè)局內部，調動起電業(yè)局內部員工的積極性，實現(xiàn)縣級電業(yè)局與內部員工的同步發(fā)展。
2.完善建立科學合理的績效管理體制。
縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實際情況以及電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從而建立一套科學合理的績效管理體系。在這個基礎上，加強與電業(yè)局內部員工的交流溝通，通過績效管理工作，及時發(fā)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的漏洞、問題，并在最短時間內予以解決，不斷對績效管理體系進行修改、完善，使績效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構部門的管理者作為績效管理工作的中核心力量，不僅要對績效管理工作認真負責，還要對自己部門內部的員工認真負責，在確定電業(yè)局整體的績效管理目標后，及時根據部門員工特點逐一分配好各員工的工作任務，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進縣級電業(yè)局工作業(yè)績的提升。
3.加強電業(yè)局管理者與內部員工的及時溝通。
在現(xiàn)代化的績效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績效管理工作中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內部員工的持續(xù)性溝通，能夠保證電業(yè)局內部員工高效、快速地完成工作目標，并且還會提高電業(yè)局內部員工的工作滿意度，使績效管理體系能夠真正起到激勵內部員工、提高電業(yè)局工作績效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應該根據自身的實際情況，加大與內部員工的交流溝通，同時將員工的激勵手段和績效管理目標結合起來，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時代特點以及內部員工所需求的績效管理體系，不斷促進電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內部管理中占據著重要的地位，績效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進行績效管理的同時必須與電業(yè)局人力資源管理部門相互關聯(lián)，使績效管理在人力資源管理中切實發(fā)揮出應有的作用?，F(xiàn)階段，縣級電業(yè)局人力資源績效管理中還存在許多問題，嚴重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績效管理的認識，不斷完善績效管理機制，加大績效溝通，充分發(fā)揮出績效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。
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