讀后感是對(duì)讀完一本書、一篇文章或一部電影等作品后的個(gè)人體驗(yàn)和感受的總結(jié)，它可以幫助我們更好地理解作品內(nèi)容，提煉出其中的價(jià)值觀和思想意義。我剛剛讀完一本好書，心情非常激動(dòng)，有必要寫一篇讀后感來記錄下這種情感。讀后感是我對(duì)作品的真實(shí)反應(yīng)，通過寫出來可以更好地消化和思考。那么如何寫一篇優(yōu)秀的讀后感呢？首先，要認(rèn)真閱讀，仔細(xì)品味作品，全面了解作者的思想和觀點(diǎn)。其次，要注意結(jié)構(gòu)和邏輯，合理組織內(nèi)容，盡量避免散漫和碎片化的表達(dá)。然后，要注重個(gè)人的思考和感悟，不僅僅局限于對(duì)作品的描述，更要發(fā)揮自己的獨(dú)特見解。此外，要用準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)恼Z言表達(dá)自己的觀點(diǎn)，避免模棱兩可和含混不清的文字。最后，要進(jìn)行審校和修改，注意語法錯(cuò)誤和格式規(guī)范，力爭語言流暢，表達(dá)精準(zhǔn)。下面是一些經(jīng)典的讀后感摘抄，希望能夠給大家的寫作帶來一些靈感和啟示。
向豐田學(xué)管理讀后感篇一
1、生產(chǎn)過程的浪費(fèi)。一心想要多銷售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費(fèi)。在沒有需求的時(shí)候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費(fèi)。
2、產(chǎn)生不合格品的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會(huì)在原材料、零部件、返工或返修所需工時(shí)等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費(fèi)。
3、停工待產(chǎn)的`浪費(fèi)。在進(jìn)行機(jī)械加工時(shí)，機(jī)器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費(fèi)都是停工待產(chǎn)的浪費(fèi)。
4、動(dòng)作的浪費(fèi)。不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作、不合理的操作、效率低下的姿勢(shì)和動(dòng)作都是浪費(fèi)。
5、搬運(yùn)的浪費(fèi)。除去準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所必須的搬運(yùn)，其他任何搬運(yùn)都是一種浪費(fèi)。如在不同倉庫間移動(dòng)、轉(zhuǎn)運(yùn)、長距離運(yùn)輸、運(yùn)輸次數(shù)過多和運(yùn)輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費(fèi)。把與工程的進(jìn)展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進(jìn)行操作所產(chǎn)生的浪費(fèi)。
7、庫存的浪費(fèi)。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產(chǎn)生的浪費(fèi)。這些產(chǎn)品過度積壓還會(huì)引起庫存管理費(fèi)用的增加。
向豐田學(xué)管理讀后感篇二
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進(jìn)未釋放，規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過杜絕浪費(fèi)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費(fèi)是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點(diǎn)、庫存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一齊展望完美的未來。
向豐田學(xué)管理讀后感篇三
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個(gè)問題實(shí)際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實(shí)際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時(shí)代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)產(chǎn)生無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無效勞動(dòng);(4)加工本身的無效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無效勞動(dòng);(7)制造次品的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說了豐田公司兩位歷任社長對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢(shì)，這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時(shí)代的好處，無論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇四
什么是真正的浪費(fèi)？豐田的回答是：“最大的浪費(fèi)，是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)，”
2009年11月，當(dāng)北京迎來第一場雪時(shí)候，我也在這一天，再次從北京來到豐田。第二次零距離地學(xué)習(xí)豐田，感覺仍然是那么震撼。
1945年8月，當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國”口號(hào)時(shí)，美國的生產(chǎn)率是日本的8倍?！?倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國的8倍?！闭f這句話的是后來被譽(yù)為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費(fèi)思想為基礎(chǔ)，追求汽車制造合理性的豐田生產(chǎn)方式由此產(chǎn)生。
豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對(duì)個(gè)人行為浪費(fèi)的分類。豐田將個(gè)人行為分為實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，管理者從這個(gè)分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
豐田用了兩個(gè)詞來區(qū)別“實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”與“非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”，實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“p”，非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“動(dòng)”。
所謂“p”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值直接增值的動(dòng)作。這種動(dòng)作每做一下，產(chǎn)品的客戶價(jià)值都會(huì)增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生增值。而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的“動(dòng)”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值沒有直接增值的動(dòng)作，比如搬運(yùn)，比如在工作崗位之間的移動(dòng)，無論多么必須，對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值都沒有增加。
從這兩個(gè)分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對(duì)待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時(shí)在公司中，有多少是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)時(shí)間？對(duì)管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工的行為是“動(dòng)”，而通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“p”。當(dāng)管理者把大量時(shí)間消耗到“動(dòng)”上時(shí)，不僅員工由此會(huì)失去自主與獨(dú)立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“p”反而被忽視了。
對(duì)員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動(dòng)”，并不能產(chǎn)生價(jià)值。對(duì)管理者而言，“p”應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。而為某個(gè)員工提供指導(dǎo)，則是非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。
對(duì)這類非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，即“動(dòng)”的行為，豐田進(jìn)行了相應(yīng)的分類：
a類行為：立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作；
b類行為：作業(yè)上不需要，但需要對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作；
c類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動(dòng)作，這些動(dòng)作沒有價(jià)值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
少人化實(shí)現(xiàn)高效率。
在我們的印象中，所謂效率就是在單位時(shí)間內(nèi)，提高每個(gè)人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國之所以盛產(chǎn)勞動(dòng)密集型企業(yè)，一大原因就是單個(gè)人的生產(chǎn)效率太低。
這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的，比如說10個(gè)人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個(gè)人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場需要的標(biāo)準(zhǔn)一天只要100件，所以這20個(gè)是多余的。沒有賣出去反而是浪費(fèi)，因?yàn)槟阋獛齑妫阋O(shè)備，這是更大的浪費(fèi)。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個(gè)人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個(gè)員工造出120件，而是100件讓9個(gè)人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對(duì)于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨(dú)立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會(huì)安裝在一個(gè)“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線（島）集中起來編制成多人的生產(chǎn)線（大房間化）。
除了生產(chǎn)管理過程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競爭文化層面，提出真正的浪費(fèi)是對(duì)人的浪費(fèi)，即對(duì)員工智慧的浪費(fèi)！
舉一個(gè)我們?cè)谪S田加工車間看到的例子，這是車間工人對(duì)物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對(duì)比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費(fèi)：
1.使用的員工從4個(gè)減少到2個(gè)，也就是說，原來的狀況下，存在著2個(gè)人的浪費(fèi)。
2.從流程上說，過去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個(gè)工序之間都存在庫存與搬運(yùn)，也就是說，原來的狀況下，存在著庫存與搬運(yùn)的浪費(fèi)。
3.過去的工序既然存在搬運(yùn)與庫存，那就意味著在時(shí)間上要比改進(jìn)后多了許多，也就是說，在原來的狀況下，存在著時(shí)間的浪費(fèi)。
4.從設(shè)備占地空間看，原來的空間幾乎是改進(jìn)后的一倍，也就是說，在原來的狀況下，存在著車間面積上的浪費(fèi)。
在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費(fèi)是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費(fèi)，可以給一家公司帶來四大利益。包括節(jié)省工人、庫存與搬運(yùn)、加工時(shí)間、車間面積等。這四大項(xiàng)目加在一起，一年能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省的成本或者說增加的利潤至少是原來的一倍。
對(duì)存在浪費(fèi)的熟視無睹，對(duì)浪費(fèi)整個(gè)公司集體無意識(shí)的麻木，這才是真正的浪費(fèi)?？膳碌牟皇抢速M(fèi)，而是對(duì)浪費(fèi)的“集體麻木”。為什么員工會(huì)集體麻木？很大程度是因?yàn)楣芾碚卟蛔鹬貑T工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費(fèi)？豐田的回答是：“最大的浪費(fèi)，是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)?！?/p>
看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實(shí)上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個(gè)集大成者，而這也許是我們今天的中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國企業(yè)的出路，而在這一點(diǎn)上，中國的管理學(xué)界才剛剛開始。
向豐田學(xué)管理讀后感篇五
身為潔能發(fā)電分公司1名員工，在看完豐田工作法以后感觸頗多，總結(jié)起來就是：制度決定成敗，智慧引領(lǐng)未來。
俗語說：沒有規(guī)矩不成方圓。1個(gè)企業(yè)若想取得長足發(fā)展，除必要的資金市場支持外，最根本的保障在于制度。首先，企業(yè)有了完善的制度保障，才能夠吸引各方面的人材。人材能為企業(yè)的生存發(fā)展不斷出謀劃策，能進(jìn)1步完善企業(yè)競爭力構(gòu)成良性循環(huán)，不斷拓展企業(yè)生存空間。其次，具有完善的制度保障，可以規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，下降本錢。經(jīng)營中存在風(fēng)險(xiǎn)是必定的，但只要我們將各方面的制度加以完善，做到及時(shí)檢查，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)中的運(yùn)行參數(shù)分析，及時(shí)維修、及時(shí)對(duì)裝備產(chǎn)生事故的參數(shù)進(jìn)行比對(duì)，總結(jié)事故緣由，所有員工同心協(xié)力，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)自然就會(huì)下降。
制度作為企業(yè)的生命線，是1條不可踐踏的紅線，但是所有的制度都是頂層設(shè)置，都是管理智慧的結(jié)晶。
智慧不但在于學(xué)習(xí)，更多在于探索。豐田的企業(yè)文化及管理實(shí)踐，除1代又1代豐田人的繼承發(fā)揚(yáng)外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不積跬步，無以致千里;不積寸土，無以成高山，作為企業(yè)管理人員，最重要的在于不斷學(xué)習(xí)和積累，才能在企業(yè)發(fā)展中積累更多的經(jīng)驗(yàn)和智慧，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更大的氣力。
智慧不但在于當(dāng)前，更多顯現(xiàn)在未來。有人說，做好當(dāng)前的工作是1種能力，做好未來的工作就是1種智慧。不管是企業(yè)管理人員還是普通員工，對(duì)待自己的工作，首先要酷愛，將它當(dāng)作生活的1部份。做到短時(shí)間計(jì)劃和長遠(yuǎn)計(jì)劃，做到盡善盡美。
智慧不但表現(xiàn)在驚濤駭浪，更體現(xiàn)在涓涓細(xì)流。作為企業(yè)，做大做強(qiáng)是終縱目的。我們?cè)诓粩嗤卣雇鈬鷺I(yè)務(wù)的同時(shí)，更重要的在于重視細(xì)節(jié)，在于完善細(xì)節(jié)。勿以惡小而為之，勿以善小而不為。1個(gè)習(xí)慣，1個(gè)微笑在于細(xì)節(jié)的培養(yǎng)，終究成為1種企業(yè)文化，成為支持這個(gè)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。
天行健，君子以發(fā)奮圖強(qiáng)。做好自己的今天，就是做好自己的未來。1個(gè)企業(yè)，一樣需要發(fā)奮圖強(qiáng)，需要自我審視為未來長遠(yuǎn)發(fā)展。豐田工作法既是對(duì)企業(yè)員工及客戶的負(fù)責(zé)，更是將企業(yè)的發(fā)展壯大當(dāng)作1種歷史使命去實(shí)踐、去探索、去完成。員工對(duì)企業(yè)是不可或缺的生命之泉，企業(yè)對(duì)員工是必備的歷史舞臺(tái)，2者相輔相成，缺1不可。
向豐田學(xué)管理讀后感篇六
結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的明白，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，對(duì)于汽車這樣消費(fèi)品而言，消費(fèi)者有很多的選取，應(yīng)對(duì)這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)務(wù)必在客戶所期望的銷售價(jià)格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠，浪費(fèi)也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式，準(zhǔn)時(shí)化就是以市場為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時(shí)，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持，實(shí)在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)刻發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時(shí)能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數(shù)成千上萬條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個(gè)員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲(chǔ)盒，使生產(chǎn)更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實(shí)行的許多推薦，例如，在汽車?yán)锔脑炜缮档淖?，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車，都顯著地改變了豐田的運(yùn)營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度，只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去，經(jīng)過多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi)，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇七
豐田是日本的一家汽車制造工廠，也是世界五百強(qiáng)企業(yè)?！敦S田思考法》的來源，應(yīng)該是他們從日常工作中總結(jié)出來的。
讀完《豐田思考法》一書，我收獲頗多。這本書中的觀點(diǎn)通俗易懂，沒有高深的道理。因?yàn)橥瑯邮敲鎸?duì)機(jī)械，所以，這種思考的方法對(duì)我現(xiàn)實(shí)工作的指導(dǎo)意義也很大。讀完之后，我對(duì)書中的三個(gè)觀點(diǎn)印象比較深刻。
第一個(gè)印象較深的觀點(diǎn)是：“沒有問題就是最大的問題”。這句話細(xì)想起來，還是有點(diǎn)哲學(xué)的味道。因?yàn)闆]有問題的工作是不存在的，現(xiàn)在沒有，不表示以后沒有。有些問題，還會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，現(xiàn)狀和應(yīng)有狀態(tài)的差異就是問題。同樣，任何事物都是有兩面性的，所以萬事萬物都不完美，都有問題。如果想要發(fā)現(xiàn)問題，就需要我們有發(fā)現(xiàn)問題的能力，表面的問題，大部分人都能發(fā)現(xiàn)，更深層次的問題就需要自身更高的意識(shí)和思考力。所以，千萬不要說：“沒有任何問題！”
第二，“找出發(fā)生問題的真正原因”。如果不找出發(fā)生問題的真正原因，問題還是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。工作中也是一樣，碰到問題需要找出為什么會(huì)發(fā)生的原因，不能單純地基于某個(gè)點(diǎn)或者某個(gè)面去尋找原因。工作中大部分人都會(huì)產(chǎn)生這種思維，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就會(huì)慣性思維地一直盯在這個(gè)環(huán)節(jié)上面，反反復(fù)復(fù)地在這個(gè)環(huán)節(jié)上找原因?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思維方式，就導(dǎo)致我們一直處在死胡同中出不去。我們應(yīng)該靜下心去思考：為什么會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)出問題？是上一環(huán)節(jié)出問題，還是下一環(huán)節(jié)所導(dǎo)致？我們要深層次地去了解問題的根源和本質(zhì)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，才能找到根本原因，徹底從源頭解決問題。經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)在這里變得尤為重要。
第三，“解決問題沒有盡頭”。解決了一個(gè)問題之后，就要開始解決下一個(gè)新的問題。這樣，通過不斷提高水平來提高組織的整體實(shí)力，達(dá)成工作目標(biāo)?，F(xiàn)狀達(dá)到了應(yīng)有狀態(tài)，就會(huì)出現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)后的現(xiàn)狀與未來更高目標(biāo)的應(yīng)有狀態(tài)之間的差異。那么新的問題就隨之而然的出現(xiàn)，通過解決問題不斷地提高工作標(biāo)準(zhǔn)的水平，我們需要不斷地設(shè)定目標(biāo)，腳踏實(shí)地地去跨越通往目標(biāo)路上的坎坷，才能不斷提升自身的品行。
所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，請(qǐng)勇敢、大聲地說：“太好了，又有問題了！”（謝俊峰）。
向豐田學(xué)管理讀后感篇八
豐田的成功，核心是人才培育和員工管理。制造產(chǎn)品就是在培訓(xùn)人才。此文章中通過三點(diǎn)對(duì)豐田員工管理的獨(dú)特模式進(jìn)行了分析。
一、讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋?，F(xiàn)在我們?cè)诠ぷ髦校?xí)慣性的根據(jù)指令做事情，遇到問題首先我們想到的是反饋給上級(jí)，等上級(jí)給我們進(jìn)一步的指示，而自己卻不會(huì)有更多的思考。在最近15車間因到了收貨季節(jié)，員工開始請(qǐng)假，供應(yīng)商告知我們要求的交期無法達(dá)成，月底需要交貨的產(chǎn)品無法出來，下面人員郵件反饋，也只是說明了問題點(diǎn)，而沒有進(jìn)一步的解決方案。我自己也僅僅是將問題反饋給領(lǐng)導(dǎo)。下午在與團(tuán)隊(duì)成員討論此問題時(shí)，結(jié)合生產(chǎn)部李經(jīng)理幫忙溝通的結(jié)果，與供應(yīng)商就產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行了溝通交流，拿到了相關(guān)信息，并與供應(yīng)商就交期和生產(chǎn)順序達(dá)成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情，但從中我們也需要進(jìn)行反思：1、當(dāng)遇到問題，領(lǐng)導(dǎo)不直接給出答案，交由下屬去思考，去理順其中的關(guān)聯(lián)關(guān)系，下次遇到這樣事情的時(shí)候，是不是就具有了這種解決問題的能力？2、對(duì)于員工的培養(yǎng)，員工不能很快上手，是不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)太“保姆”化？3、在工作中，領(lǐng)導(dǎo)更注重的是不是應(yīng)該培養(yǎng)下屬解決問題的能力？豐田的管理觀“讓員工自己尋找答案，上級(jí)加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。員工的發(fā)展在于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“放手”。
二、“人性化”管理。剛開始看到這個(gè)概念，想到的是放松式的管理。實(shí)際豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè)，以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。對(duì)于采購部工作中，“人性化”管理可以體現(xiàn)在哪些方面，其實(shí)以前也沒有認(rèn)真的思考過。近期仔細(xì)想想，實(shí)際上，如在新人erp系統(tǒng)操作的培訓(xùn)上，往往我們希望員工能自己去探索，自己去摸索，實(shí)際上從另一方面去考慮，實(shí)際上運(yùn)用這種方式增加了培養(yǎng)時(shí)間，也造成了公司培養(yǎng)費(fèi)用的增加。若我們能將在工作中運(yùn)用到的模塊整理成檔，直接告訴新員工，是不是可以更快的使員工上手，節(jié)約成本。
三、與員工面對(duì)面溝通。就是讓每個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。無論是在交代任務(wù)亦或是在推行某項(xiàng)制度時(shí)，需要多聽聽員工的想法，使雙方的信息能夠?qū)Φ取亩_(dá)到最終大家想要的結(jié)果。
最后，借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人打野耐一先生的一句話：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。那作為我們自己，若我們將思考、改善形成一種習(xí)慣，那更能提升企業(yè)的核心競爭力。
向豐田學(xué)管理讀后感篇九
這本書給我最大的感受就是:把規(guī)則實(shí)施到極致。豐田工作法感覺更像一個(gè)大師團(tuán)隊(duì)，在不斷的告訴我們，要耐心，要打磨關(guān)于做事的每一步，摘出重點(diǎn)，一點(diǎn)一點(diǎn)劃分，做到精美。我會(huì)從以下幾個(gè)方面來闡述我對(duì)本書的理解:。
從思想上改變，自己所在的工段，自己就是主體，要想方設(shè)法的在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做到最好，還要超越不可能。不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵，不僅僅要從工藝的角度出發(fā)去思考問題，更要從老師的角度去看待問題，這樣就會(huì)有更多的思想的火花。
化繁為簡，化簡為零，困難有的時(shí)候是自找的，各種浪費(fèi)，不整潔，拖拉等，都是造成工作的危機(jī)重重，記住幾個(gè)原則，第一重要性原則，把重要的事時(shí)刻記在心上，完成了主體，才能更好的去進(jìn)行下一步;第二效率為首，不單單是速度快，而且質(zhì)量一定要高;第三邊做邊發(fā)現(xiàn)問題等。
最有感觸的地方來了，這就是解決問題的八個(gè)步驟，step1明確問題:從“重要度”、“緊急度”、“擴(kuò)大趨勢(shì)”三個(gè)視角選擇應(yīng)該解決的問題。tps的創(chuàng)始人大野耐一說過:“沒有問題才是最大的問題”即便乍看上去很順利的職場，也一定存在著問題。具有發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會(huì)使工作變得更好。要經(jīng)常問自己:“能不能……”將問題“按層次”分解，找出“攻擊對(duì)象”，把工藝上的難題給攻克了。
step2把握現(xiàn)狀。
明確“應(yīng)有狀態(tài)”與“現(xiàn)狀”的差異，將問題“按層次”分解，找出“攻擊對(duì)象”。目標(biāo)并不是“應(yīng)有狀態(tài)”，也不是“手段”和“應(yīng)做的事”。目標(biāo)一定遠(yuǎn)大，看清楚目的地，才能走的更遠(yuǎn)。
step3設(shè)定目標(biāo)。
用具體的數(shù)值表達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)定量，定性的目標(biāo)應(yīng)該盡可能數(shù)值化。沒有定量無法判斷目標(biāo)是否達(dá)成，缺少達(dá)成目標(biāo)，就少了一半的動(dòng)力。
step4找出真正的原因。
重復(fù)問5次“為什么?”，多次打破自己的思考問題的方式，找出最優(yōu)解。
step5建立對(duì)策計(jì)劃。
提出盡可能多的對(duì)策，選出最有效的對(duì)策。把對(duì)策盡可能的儲(chǔ)存下來，以備不時(shí)之需，畢竟誰也不能保證一直高效，只能是盡量高效。
step6實(shí)施對(duì)策。
立刻實(shí)行。立刻實(shí)行計(jì)劃，可以將由于環(huán)境變化帶來的影響降到最低。
step7確認(rèn)效果。
嚴(yán)守期限，在確認(rèn)效果同時(shí)，對(duì)策仍然要繼續(xù)進(jìn)行，不能拖延時(shí)間。除了結(jié)果之外還要確認(rèn)過程，對(duì)策實(shí)行的結(jié)果非常重要，但一次性的結(jié)果沒有意義。任何人都可以多次重視的結(jié)果才是重要的。
step8固定成果。
將成功的過程“標(biāo)準(zhǔn)化”。將“任何時(shí)候，任何人實(shí)行，都能夠取得同樣結(jié)果“的”標(biāo)準(zhǔn)“在整個(gè)組織中固定下來，解決問題的整個(gè)過程就會(huì)全部結(jié)束。
是不是一下子就有了對(duì)問題解決有新的看法了，真的是耳目一新，當(dāng)然它的優(yōu)點(diǎn)不僅僅于此，我的理解還不夠深刻，希望以后在踐行中，感悟更多，活學(xué)活用起來!
向豐田學(xué)管理讀后感篇十
豐田汽車公司作為世界上最大的汽車制造商之一，一直以來都以其優(yōu)秀的管理體系和出色的產(chǎn)品質(zhì)量聞名于世。作為一個(gè)熱愛汽車行業(yè)的從業(yè)者，我有幸參觀了豐田的生產(chǎn)車間，并且對(duì)其管理模式也有了一定的了解。在這次參觀和學(xué)習(xí)中，我深深感受到了豐田管理的重要性及其對(duì)企業(yè)和員工帶來的積極影響。在這里，我將分享我的一些心得體會(huì)。
首先，豐田管理注重質(zhì)量。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了一個(gè)完整的質(zhì)量控制體系。每個(gè)生產(chǎn)崗位都有專門的員工進(jìn)行質(zhì)量檢查，并且設(shè)有自動(dòng)化設(shè)備來確保產(chǎn)品質(zhì)量。豐田相信，只有通過不斷追求卓越的質(zhì)量，才能贏得客戶的信任和認(rèn)可。這使我深刻地認(rèn)識(shí)到，質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，也是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)的重要因素。
其次，豐田管理注重精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是豐田管理的核心理念，它強(qiáng)調(diào)消除浪費(fèi)和提高效率。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了員工們通過合理的布局和工作分配，將生產(chǎn)時(shí)間和成本減到最小，從而提高了生產(chǎn)效率。豐田管理通過持續(xù)的改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高生產(chǎn)工藝和工作方法，以適應(yīng)市場需求的變化。這使我深刻認(rèn)識(shí)到，只有通過持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
再次，豐田管理注重員工參與。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了員工們積極參與到生產(chǎn)中，他們不僅是生產(chǎn)者，更是決策者。豐田鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)意見，同時(shí)也給予他們相應(yīng)的培訓(xùn)和資源支持。這種員工參與的管理模式不僅能夠激發(fā)員工的工作動(dòng)力，提高員工的個(gè)人能力，還能夠凝聚員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，提高企業(yè)的整體競爭力。這使我深刻認(rèn)識(shí)到，員工是企業(yè)最寶貴的資源，只有通過充分發(fā)揮員工的智慧和創(chuàng)造力，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。
最后，豐田管理注重顧客導(dǎo)向。豐田深知顧客是企業(yè)的衣食父母，只有滿足顧客的需求和期望，才能立于不敗之地。在豐田的生產(chǎn)車間，我看到了豐田的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量始終保持在高水平，豐田公司也不斷進(jìn)行市場調(diào)研和顧客滿意度調(diào)查，以了解顧客的需求和期望，從而進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和創(chuàng)新。這使我深刻認(rèn)識(shí)到，只有通過持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷滿足顧客的需求，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。
總之，在這次參觀和學(xué)習(xí)中，我對(duì)豐田的管理體系有了更深入的了解，并且從中汲取了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。豐田的管理理念和做法不僅適用于汽車制造行業(yè)，也適用于其他行業(yè)。作為一個(gè)從業(yè)者，我將會(huì)深入研究和學(xué)習(xí)豐田的管理模式，將其應(yīng)用到自己的工作中，以提升自己的管理能力和工作效率。同時(shí)，我也希望能夠向身邊的同事和朋友介紹豐田的管理理念和經(jīng)驗(yàn)，以促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展和進(jìn)步。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十一
認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)？凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對(duì)于工作的問題要時(shí)常問自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測工作，沒有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線，對(duì)于科室部門的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說，反復(fù)問5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值！
向豐田學(xué)管理讀后感篇十二
近期部門組織了學(xué)習(xí)《豐田失敗學(xué)》一書，在讀完《豐田失敗學(xué)》之后，學(xué)到了很多，感悟也很多，下面我就談?wù)勎业淖x后感言吧！
1、豐田失敗學(xué)中，第一章第三節(jié)的標(biāo)題是：首先問發(fā)生什么事了？對(duì)我印象挺深刻的，在豐田總能聽到去查明真正的原因這句話。他們之所以問為什么，其實(shí)是在確認(rèn)事實(shí)、把握狀態(tài)的基礎(chǔ)上查明真正的原因。有的時(shí)候?yàn)榱瞬槊髡嬉蛩麄儠?huì)通過一些方法反復(fù)去問，直到找到真正的原因。發(fā)生問題后，我們是去詢問，并不是去質(zhì)問，同時(shí)要注意我們的語調(diào)，避免氣氛變得緊張。
2、第四章第二節(jié)的標(biāo)題是：不告訴下屬答案。在很多公司領(lǐng)導(dǎo)安排下屬工作的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)把答案直接告訴下屬，你就這樣做就好了。這樣做雖然不會(huì)出現(xiàn)什么問題，但是下屬失去了用大腦去思考的能力。而在豐田卻相反，若果某崗位出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓下屬就在這崗位不要?jiǎng)?，讓下屬?dòng)用自己的思維去思考問題和解決對(duì)策。
3、最后永不言棄方能創(chuàng)造奇跡。在認(rèn)為自己做不到而放棄的瞬間其實(shí)你就已經(jīng)失敗了，做不到是因?yàn)闆]有做到極限。
讀完《豐田失敗學(xué)》不僅對(duì)我的工作有很大幫助，同時(shí)對(duì)我今后的生活和為人處事也有很多指導(dǎo)作用，失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復(fù)復(fù)發(fā)生。常言道，失敗是成功之母，是建立在正確的對(duì)待失敗和采取相應(yīng)的對(duì)策以及今后的改善之上的。只是放任失敗不管，終究會(huì)變成最大的隱患。作為新滬人，須得貫徹落實(shí)豐田失敗學(xué)的精神，努力地不讓同樣的失敗再次出現(xiàn)，對(duì)現(xiàn)行的生產(chǎn)安全和品質(zhì)提高一個(gè)新的臺(tái)階。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十三
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式(以下簡稱tps)就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡稱：jit)，就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過快，過多都是浪費(fèi);過慢或過少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指，人和機(jī)器的自動(dòng)化，讓問題易浮現(xiàn)，還有防呆。
企業(yè)以利潤最大化為目的，在市場環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問5個(gè)why找出問題的真因，這里的數(shù)字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些復(fù)雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是為了找到問題的真因。
豐田的七大浪費(fèi)：生產(chǎn)過剩，庫存浪費(fèi)，等待浪費(fèi)，搬運(yùn)浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，不良浪費(fèi)，加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線，它將整個(gè)生產(chǎn)過程中的情報(bào)信息串起來，并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)?？窗宓姆N類可分為：“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同，一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說是半成品的品名，數(shù)量，儲(chǔ)位等內(nèi)容?？窗逶O(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則：
1.后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2.前一道工序根據(jù)看板的種類和數(shù)量生產(chǎn)。
3.沒有看板時(shí)不運(yùn)送，不制造。
4.看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5.必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6.逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測與分析，動(dòng)線的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯，看完這本書暫時(shí)想到的這些，tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了?？傮w來講，這本書初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為，tps只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然，tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營并總結(jié)出來一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十四
結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對(duì)于汽車這樣消費(fèi)品而言，消費(fèi)者有很多的選擇，面對(duì)這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)必須在客戶所期望的銷售價(jià)格以下！這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠，浪費(fèi)也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式，準(zhǔn)時(shí)化就是以市場為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時(shí)，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持，實(shí)在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時(shí)能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。對(duì)比工廠現(xiàn)在每個(gè)員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲(chǔ)盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實(shí)行的許多建議，例如，在汽車?yán)锔脑炜缮档淖危蛘咴谘b配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車，都顯著地改變了豐田的運(yùn)營。所有這些改進(jìn)，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度，只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去，經(jīng)過多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi)，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實(shí)現(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十五
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會(huì)風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認(rèn)為實(shí)施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費(fèi)，從這一根本出發(fā)點(diǎn)去實(shí)施，方能真正實(shí)現(xiàn)降低成本，進(jìn)而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動(dòng)的實(shí)例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個(gè)章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費(fèi)”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價(jià)格”的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
我們不妨先來看看浪費(fèi)的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對(duì)公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請(qǐng)工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機(jī)械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請(qǐng)倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì)損壞，等到用的時(shí)候還得有人去除銹，修理?；蛘撸瑤齑孢^多的零件可能會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費(fèi)更多的工時(shí)及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因?yàn)閹齑孢^多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會(huì)發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會(huì)認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會(huì)生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費(fèi)是非常巨大的。由此可見，僅僅因?yàn)樯a(chǎn)了過量的不需求零件，會(huì)派生出多少的浪費(fèi)。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，才會(huì)重視這個(gè)問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動(dòng)化，無不以杜絕浪費(fèi)為其根本目的。而其看板管理、5why、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的而在實(shí)踐中探索出來的辦法而已。所以，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí)，都要以杜絕浪費(fèi)為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實(shí)際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實(shí)際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)踐總結(jié)而來，那么，我們?cè)趹?yīng)用的時(shí)候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際情況去靈活運(yùn)用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十六
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
在經(jīng)濟(jì)高速度增長時(shí)代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問題會(huì)帶來浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會(huì)構(gòu)成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，剩余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可透過看板管理來實(shí)現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十七
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。
在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。
準(zhǔn)時(shí)化就是以市場為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。
自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。
列舉一個(gè)例子來進(jìn)行說明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個(gè)人1天制造500臺(tái)空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺(tái)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天20臺(tái)。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，23個(gè)人能生產(chǎn)500臺(tái)；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)544臺(tái)。看來，這44臺(tái)就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺(tái)的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺(tái)的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。
另外，團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。
求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機(jī)報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會(huì)有一個(gè)大的提升。
持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開展，從過程控制中進(jìn)行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動(dòng)，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場的5s改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。
我們一直在努力的追求和探索更適合武漢工廠的生產(chǎn)方式，我們堅(jiān)信，我們能夠找出美的特色生產(chǎn)方式。
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