讀后感是對讀書過程中感悟和思考的總結(jié)，是培養(yǎng)良好閱讀習(xí)慣的有效方式之一。寫讀后感時(shí)可以適度發(fā)表自己的見解和評價(jià)，但要注意客觀公正。下面是一些讀者們寫的感人讀后感，讓我們一起感受他們的共鳴和情感。
華為干部管理讀后感篇一
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開會多次提到華為，我也對華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認(rèn)為從華為內(nèi)部說，有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步：
一、華為的使命和目標(biāo)“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為。”——1994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí)，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢想的驅(qū)動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個(gè)世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時(shí)每刻都在要求和激勵(lì)我們，在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個(gè)人才有大發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革。
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去?！?/p>
任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績說明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實(shí)了，再撒上一把土，再夯實(shí)?！?/p>
華為干部管理讀后感篇二
《狼道》主要講的是個(gè)人、企業(yè)的成功之道。而作為職高生的我們絕大多數(shù)畢業(yè)后面臨的將會是就業(yè)，所以這本書講出了我們職高生的心聲。
狼道主義主要的就是精神。動物的自然規(guī)律就是弱肉強(qiáng)食，這一點(diǎn)在狼性中表現(xiàn)得最為突出。不止是因?yàn)樗眠M(jìn)攻，更重要的是它懂得退卻。它還有堅(jiān)韌、無畏、忍耐的精神。它永遠(yuǎn)都在打造著自己，讓自己在自然界中變得更加完美。雖然它大多數(shù)時(shí)候都處于孤獨(dú)、荒涼和寂寞的環(huán)境中，但這并妨它取得成功。相反的，正是那瞬間激情的爆發(fā)，使它出了最為致命的一擊，將自己永遠(yuǎn)地定格在不敗之地。
在狼的意識里沒有失敗，只有百折不撓的精神。在我們的生活中，不會總是一帆風(fēng)順，總會遇到挫折和失敗，這才是生活的常態(tài)。失敗是成功之母，這個(gè)道理大家都知道，但在現(xiàn)實(shí)生活中，一般人卻難以正視這一點(diǎn)，在面對挫折和失敗時(shí)，難以鼓起勇氣，甚至在一次失敗之后就一蹶不振。
我認(rèn)為這和我們職高生的處境非常相似。我知道“職高生”這種學(xué)歷在社會上是比較低下的。相同的，假如我們在一個(gè)公司上班，也會叫人看不起。但我不這樣認(rèn)為。為什么只有高學(xué)歷的人才會創(chuàng)造奇跡。我認(rèn)為只要有精神，有爆發(fā)力就能使出那最為致命的一擊成為不敗之人。
最好的例子那就張海迪了，她和我們一樣都“身處險(xiǎn)境”。但這幾十年來，她學(xué)醫(yī)救人、寫小說、畫油畫、拍電視、唱歌、讀碩士…...
一系列平常人根本無法做到的事情，但她卻做到了。正是因?yàn)樗性谀婢持嗅绕鸬木瘛?/p>
成功的根本我想應(yīng)該是品質(zhì)。品質(zhì)是自然界中最重要的東西，它包括了生活中最完美的紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)、溝通和智慧。而狼卻完美擁有了這些。不光如此，它還把這些品質(zhì)做到了足夠好的地步，讓包括人類在內(nèi)的所有動物都難以超越它。擁有這些良好的品質(zhì)的狼是真正的叢林霸主。
一點(diǎn)沒錯(cuò)，職高生之所以會這樣是因?yàn)樗麄儚那奥駴]了紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)、溝通和智慧。所以，想成功，我們必須找回它們，成為行業(yè)的霸主。
要想獲得成功，就要正視失敗。正確理解失敗的常態(tài)化，用積極的態(tài)度去面對。同時(shí)也要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，調(diào)整方向，改進(jìn)方法，正確再次成功。沒有良好的心態(tài)和態(tài)度，沒有科學(xué)的應(yīng)對方法，即使付出努力，可能也容易再次失敗。
在失敗后想要獲得成功，最終還要付出具體行動。只有思考不行，把行動時(shí)刻掛在嘴邊也不行，要通過努力付出行動，才能走出失敗的境地，走向成功。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我遇到過一些同行，在遇到了問題和失敗時(shí)，能夠積極地對問題進(jìn)行分析，能夠積極地想辦法，能夠積極地進(jìn)行大膽嘗試，能夠通過反復(fù)努力最終獲得成功。這是面對失敗不屈不撓的精神，是一種值得學(xué)習(xí)的頑強(qiáng)精神。要想在生活中獲得成功，就要有這種不畏懼失敗的精神――狼的精神。
失敗了爬起來，失敗了再爬起來，做一個(gè)真正的強(qiáng)者。
華為干部管理讀后感篇三
華為的創(chuàng)立完全與實(shí)業(yè)報(bào)國或人生抱負(fù)沒多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個(gè)人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個(gè)偶然的機(jī)會才讓華為涉入了交換機(jī)代理銷售，從而慢慢切入交換機(jī)生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個(gè)數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個(gè)精神領(lǐng)袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項(xiàng)發(fā)明專利。所以任正非這個(gè)人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認(rèn)知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負(fù)責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個(gè)報(bào)到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個(gè)月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細(xì)節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當(dāng)然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機(jī)制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設(shè)計(jì)來激勵(lì)員工長期持有公司股份。這與任正非個(gè)人對名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務(wù)部的一個(gè)主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷售。另一個(gè)依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關(guān)性及核心技術(shù)點(diǎn)，即成熟一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)立一個(gè)部門。
以技術(shù)換資金，市場，土地。提前將技術(shù)優(yōu)勢資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機(jī)制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個(gè)人才的知識和技能瓶頸，形成一致對外的強(qiáng)大合力。組織調(diào)整應(yīng)成為常態(tài)，因時(shí)因勢因人（歷史時(shí)期，發(fā)展趨勢，人才優(yōu)勢）。
未經(jīng)總體組評審?fù)ㄟ^的產(chǎn)品版本不能立項(xiàng)開發(fā)，未經(jīng)總體辦評審?fù)ㄟ^的新產(chǎn)品不能立項(xiàng)，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個(gè)業(yè)務(wù)部按資源和技術(shù)相近點(diǎn)劃到另一個(gè)業(yè)務(wù)部的大權(quán)。足見技術(shù)的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術(shù)規(guī)劃人才。
技術(shù)文檔，對一個(gè)項(xiàng)目從開頭策劃到技術(shù)細(xì)節(jié)，所有技術(shù)模塊的設(shè)計(jì)所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中關(guān)鍵芯片的核心技術(shù)。
在國外技術(shù)壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢，關(guān)鍵是要看準(zhǔn)關(guān)鍵之處并勇于進(jìn)取。
過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求變化和競爭對手技術(shù)的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對待失敗項(xiàng)目的寬容心和對人才的正向評價(jià)，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅(jiān)持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費(fèi)的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。
習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時(shí)期只有一個(gè)人閻景立。工作是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術(shù)展。
堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，杰出的人際交流藝術(shù)，ibm對工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開發(fā)管理流程。軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時(shí)可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務(wù)?？蛻舫姓J(rèn)的永遠(yuǎn)是你給他提供的服務(wù)價(jià)值。
即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來五年的業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實(shí)現(xiàn)的，而認(rèn)識和滿足客戶需求才是問題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進(jìn)，而忽略客戶的實(shí)際需求，忽略對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。客戶價(jià)值觀是根本的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對內(nèi)高效管理，一是對外高效服務(wù)。
新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。
新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業(yè)務(wù)功能的升降拉動華為公司在中國電信市場的發(fā)展。華為的軟件分成三個(gè)層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應(yīng)用層面。由于具備完全自主知識產(chǎn)權(quán)的交換機(jī)操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務(wù)軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術(shù)限制。
1995年華為掀起向微軟學(xué)習(xí)的熱潮，強(qiáng)化軟件開發(fā)能力。
中研部實(shí)現(xiàn)測試和開發(fā)同步進(jìn)行。
1998年起華為開始cmmi的開發(fā)和認(rèn)證工作。
技術(shù)管理體系相當(dāng)于軍隊(duì)的指導(dǎo)員體系。華為研發(fā)具有自己獨(dú)立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點(diǎn)是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點(diǎn)列出來，做核心技術(shù)點(diǎn)的研究及形成技術(shù)平臺，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺的多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)，快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點(diǎn)積累的優(yōu)勢。
壓強(qiáng)原則，企業(yè)資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實(shí)際情況，在不同的時(shí)間段里面，集中所有資源投入到某個(gè)領(lǐng)域，強(qiáng)力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴(kuò)大，確立全面優(yōu)勢。
華為干部管理讀后感篇四
正如《狼道》書中所說：“狼的力量來自于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的力量可以戰(zhàn)勝一切。”企業(yè)之間的競爭對手尚且可以組成團(tuán)隊(duì)，那么企業(yè)內(nèi)部員工之間更應(yīng)向狼學(xué)習(xí)。在狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴(yán)密有序的集體組織和高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這些東西，很值得我們團(tuán)隊(duì)來學(xué)習(xí)。
狼者，群動之族。攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號令之前，群狼各就其位，欲動而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應(yīng)，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)就虛，助攻者蠢蠢欲動，后備者厲聲而嚎以壯其威。
現(xiàn)在，在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，狼的這種“打群架”的現(xiàn)象正被越來越多的人所關(guān)注。以前，外國人對我們的認(rèn)識是：一個(gè)中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲，為什么？因?yàn)槲覀儧]有將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揚(yáng)光大，內(nèi)耗比較多。而一群狼團(tuán)結(jié)拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團(tuán)體所需要追求的。同樣，為了達(dá)到我們的目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)體成員就要像狼一樣團(tuán)結(jié)協(xié)作，具體就是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確自個(gè)的角色定位和在組織中的作用。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)造出比團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人所能創(chuàng)造出的總和更多的價(jià)值，這也是團(tuán)隊(duì)存在的意義。這就需要團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都具有團(tuán)隊(duì)精神。那么，何謂團(tuán)隊(duì)精神？團(tuán)隊(duì)精神就是所有團(tuán)隊(duì)成員都為了一個(gè)共同的目標(biāo)，自覺地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任，并甘愿為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的某些利益。分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團(tuán)隊(duì)精神的具體表現(xiàn)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，所有的活動都要圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)展開。但團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分甚至每一個(gè)人都是相對獨(dú)立的，它們都有自己的目標(biāo)和任務(wù)，都要獨(dú)當(dāng)一面。我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)員工都不能以自己為中心，千萬不要自以為是，因?yàn)閭€(gè)人好比大海里面的一滴水一樣，離開大海很快就會干涸消失了。團(tuán)隊(duì)為員工提供了施展自己才華的機(jī)會和舞臺，提供了實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會。但作為團(tuán)隊(duì)的一員，員工一定要時(shí)刻銘記自己的職責(zé)和使命。員工只是團(tuán)隊(duì)的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)決定了每個(gè)員工只是團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為中心的。
狼的團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)注重和諧。為了生存，狼一直保持與自然環(huán)境和諧共生的關(guān)系，不參與無謂的紛爭與沖突。西可對內(nèi)倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)互助，對外強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作、和諧共生。狼，是陸地上生物中最高的食物鏈終結(jié)者之一。由于有狼的存在，其他野生動物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因?yàn)橛欣堑耐{存在，其他野生動物才被迫進(jìn)化得更加優(yōu)秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。在我們的生活中，隨著工作競爭的日趨激烈、市場經(jīng)濟(jì)的國際化，“羊”如果沒有了“人”的保護(hù)，已經(jīng)無法生存了。欲獨(dú)立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企業(yè)界，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把“狼道”精神引入到企業(yè)文化之中，以面對競爭日益激烈的市場。我們在打造成功的團(tuán)隊(duì)中，意識到個(gè)人有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以尊重人和人之間的差異是和諧的體現(xiàn)。要知道最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并不是最優(yōu)秀的員工組成的、而是由各個(gè)成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，揚(yáng)長避短來組建的。譬如在西游記這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果豬八戒和沙憎倆個(gè)跟孫悟空一模一樣的優(yōu)秀，那么在三打白骨精后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就該解散了，西天取經(jīng)只有失敗的結(jié)局。每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，世界上根本不存在完美的人，但是我們能夠充分了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，改善自己的缺點(diǎn)，就應(yīng)該說已經(jīng)接近完美了。在任何環(huán)境之下，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都會對人產(chǎn)生一定的影響，并且決定了別人對自己的態(tài)度，阻礙或者幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成工作。一個(gè)優(yōu)秀的員工，要根據(jù)不同的環(huán)境和不同的情況，靈活面對自身的優(yōu)缺點(diǎn)，也就是說：盡量用優(yōu)點(diǎn)來面對環(huán)境，當(dāng)工作環(huán)境需要你面對自己的缺點(diǎn)時(shí)，也不要逃避。需要改正缺點(diǎn)時(shí)，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來很難，但優(yōu)秀的員工一定會去做，即使結(jié)果是失敗，也能夠在這個(gè)過程中受到教益。
培養(yǎng)密切的團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系。成功的團(tuán)隊(duì)彼此融洽交流，而且知道發(fā)生沖突和矛盾時(shí)該如何處理，工作中能互相支援，并且能夠互相鼓勵(lì)，以最佳狀態(tài)奉獻(xiàn)全隊(duì)。把自己內(nèi)心的想法告訴大家，是我們團(tuán)隊(duì)溝通的基本的一條。我們明白，誠懇的批評有助于個(gè)人和全隊(duì)技能的提高。我們大家對于團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，要善于“吾日三省吾身”，我們要從“知過則改”升華到“聞過則喜”。特別要學(xué)會寬容，遇到摩擦，多從自身找找原因，即使真是對方的過錯(cuò)，也要學(xué)會換位思考，體現(xiàn)出容人的雅量。陸地上最廣闊的是海洋，比海洋還廣闊的是天空，比天空更廣闊的是人的胸懷。金無足赤，人無完人，貴在嚴(yán)于律己，寬以待人。這樣搞好了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作工作，我們就能以快樂的工作態(tài)度來迎接新的挑戰(zhàn)，和企業(yè)一道共同發(fā)展。從而達(dá)到生活和工作雙贏的好局面，這同時(shí)也是我們?nèi)松鷥r(jià)值的體現(xiàn)，也是我們團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。
學(xué)習(xí)狼道精神就是要認(rèn)識生存的必需及群體的力量。我們不需要象狼那樣活著，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)狼的精神：團(tuán)結(jié)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)不是哪個(gè)人的斷然行事的功利場，更不是被對手輕易打倒的犧牲品，團(tuán)隊(duì)就是團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)的'力量才能戰(zhàn)勝一切一團(tuán)難，創(chuàng)造美好的明天！
華為干部管理讀后感篇五
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們詳細(xì)說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長過程做了令人信服的描繪。copyright8。請保留此來源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3。華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出?
6。華為的技術(shù)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么?
7。如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外?
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價(jià)值觀:不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡單邏輯:。
1)在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術(shù)、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷售額每年200%的爆發(fā)式成長。
4。華為是沒法復(fù)制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構(gòu)的三原則:。
1)權(quán)力下放:誰最清楚的事情，誰就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。--這個(gè)定義準(zhǔn)確。
3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人讀后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為干部管理讀后感篇六
《華為研發(fā)》以作者的親身經(jīng)歷和翔實(shí)的資料，在國內(nèi)第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)故事。本書圍繞華為如何通過自主研發(fā)獲得第一桶金？如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題？如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？如何與競爭高手同臺競技并獲得成功等人們關(guān)心的問題，為我們真實(shí)地再現(xiàn)了20多年來華為人如何破解并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
華為干部管理讀后感篇七
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為干部管理讀后感篇八
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑溃院髮憰梢赃_(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥恚珕T持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇九
華為為什么會成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到，華為當(dāng)時(shí)很多產(chǎn)品。
都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機(jī)會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運(yùn)營商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的。
核心技術(shù)掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術(shù)達(dá)標(biāo)了，他們是十分樂意采購華為的設(shè)備。
另外國外的設(shè)備價(jià)格太高，維護(hù)費(fèi)用也太高。而華為的低價(jià)格。
也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵(lì)的。
這點(diǎn)相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當(dāng)。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個(gè)。
員工都有權(quán)利購買相應(yīng)的股份。按照此刻的話來說，就是股權(quán)激勵(lì)。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來，能不提高員工的用心性么?
華為干部管理讀后感篇十
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何，只要進(jìn)入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個(gè)人――除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對所有人負(fù)責(zé)。
的`機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進(jìn)入了手機(jī)designhouse。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母摺：椭圃煨推髽I(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動，公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員，但是如何對這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過，剛開始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)椋邪l(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細(xì)的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項(xiàng)目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來就沒有一個(gè)不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實(shí)際的schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以。可是所有的項(xiàng)目都如此壓縮，工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒有了，錯(cuò)率幾率提高了，由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3，專家當(dāng)家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項(xiàng)目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆]有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個(gè)部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位，對于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為干部管理讀后感篇十一
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇十二
任正非的信，真摯而誠懇，既清晰、準(zhǔn)確地傳遞了公司員工應(yīng)遵循的價(jià)值觀，又耐心細(xì)致地忠告華為員工應(yīng)遵守的規(guī)則，應(yīng)保持的心態(tài)，以及可能碰到的困難，解決問題的方法，個(gè)人成長路徑，如何提升自身價(jià)值等等?？芍^語重心長，循循善誘。一個(gè)開放、民主、實(shí)效、學(xué)習(xí)型的組織，一個(gè)親切赤誠、愛才重才、系統(tǒng)思維、民主管理的長者形象，躍然紙上，力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍，越讀越有感悟，越讀越有滋味。
1、何謂管理？管：管好自己，以身作則；理：理清思路，理解執(zhí)行。
2、企業(yè)文化、價(jià)值觀、績效考核都要靠人來執(zhí)行，而人是依賴環(huán)境不斷調(diào)節(jié)自己狀態(tài)的，所以，營造積極主動、樂觀向上、傳遞正能量的環(huán)境，互相影響、批評與自我批評，尊重人、崇尚創(chuàng)新，比單向傳播效果更好。執(zhí)行靠的是發(fā)自內(nèi)心的自愿、自發(fā)、自動、自悟，外力只能影響，卻很難改變。營造互相影響和改變的環(huán)境是形成團(tuán)體意識的關(guān)鍵。傳遞正能量才能激發(fā)戰(zhàn)斗力。
3、系統(tǒng)思維、大局觀、換位思考、開放性心態(tài)是形成團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和競爭力的基礎(chǔ)，也是互相信任、理解、融合，共同遵守規(guī)則的必要條件，對傳播企業(yè)價(jià)值觀，形成團(tuán)隊(duì)精神，做人做事都大有裨益。
4、坦誠熱忱、發(fā)自內(nèi)心的正面鼓勵(lì)、欣賞、幫助、關(guān)懷，永遠(yuǎn)比抱怨、說教、懲罰更有效。
5、明確的目標(biāo)，設(shè)計(jì)良好的成長路徑，相對公平的自由環(huán)境，對于激發(fā)人的'潛能、認(rèn)同人的價(jià)值、磨礪人的意志、發(fā)揮人的優(yōu)勢，進(jìn)而，凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，形成核心競爭力，是必要的。
6、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人都要具備的意識：感恩、認(rèn)同、維護(hù)發(fā)展平臺；責(zé)任感和使命感、團(tuán)結(jié)協(xié)作、理解信任、自發(fā)學(xué)習(xí)、批評與自我批評、遵守規(guī)則、放平心態(tài)、踏踏實(shí)實(shí)、一絲不茍，勇于承擔(dān)，系統(tǒng)思維、嚴(yán)于律己?？傊?，合力做大平臺，你的舞臺才能更大；自動主動承擔(dān)責(zé)任，開放學(xué)習(xí)，勤于反省，才能發(fā)揮你的優(yōu)勢和價(jià)值。
華為干部管理讀后感篇十三
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門檻高、競爭對手強(qiáng)，且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1.國內(nèi)市場，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設(shè)備的市場份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對外來經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4.國際市場上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢。
5.國際市場上，在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場（市場準(zhǔn)入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價(jià)，不再給出絕對低價(jià)。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來越多的贊譽(yù)之聲。我對華為的評價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司。
華為干部管理讀后感篇十四
華為是一家世界知名的通訊技術(shù)企業(yè)，其在管理方面擁有著極高的聲譽(yù)。在華為的干部管理理念中，正確定義了“干部”的概念，即把擔(dān)當(dāng)責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)能力作為干部的標(biāo)志。華為始終堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)的要求，以德才兼?zhèn)?、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才為干部培育對象，爭取互信互助、言行一致的共識，實(shí)現(xiàn)形成團(tuán)隊(duì)管制下的北斗星導(dǎo)航，同時(shí)構(gòu)建起適應(yīng)時(shí)代變革的組織模式。本文將就華為的干部管理心得進(jìn)行分析和探討。
第二段：以德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。
華為公司干部管理的第一條準(zhǔn)則是將德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。華為一向注重德行建設(shè)，將誠信和責(zé)任感作為公司核心價(jià)值觀，并以此來約束企業(yè)內(nèi)部行為。同時(shí)，華為注重對人才素質(zhì)的評估，了解人才的才華、靈感和意志力，以確認(rèn)人才的適逢其時(shí)，從而為人才挖掘、選拔和激勵(lì)提供基礎(chǔ)保障。由此，華為始終不斷地培養(yǎng)出符合口感、價(jià)值觀認(rèn)同以及能夠提升科技進(jìn)步的優(yōu)秀員工。
第三段：靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。
第二條是靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。隨著市場的快速變化，華為強(qiáng)調(diào)組織變革的重要性。華為遵循民主化、科學(xué)化、現(xiàn)代化、勇猛化和有原則的管理原則，通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、靈活調(diào)整組織體系和建設(shè)現(xiàn)代管理系統(tǒng)，在市場變化時(shí)及時(shí)及時(shí)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，可以在短時(shí)間內(nèi)迅速應(yīng)對市場變化，提高企業(yè)在市場競爭中的競爭力。
第四段：平等協(xié)作、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。
第三條是平等協(xié)作、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。在華為，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是公司文化的濃厚體現(xiàn)。華為采用平等、協(xié)作的文化理念，并重視人際關(guān)系的溝通、交流和互助，在平坦的交流和完善的工作流程中實(shí)現(xiàn)品質(zhì)加速和可持續(xù)發(fā)展。這種科學(xué)的、可靠的人類結(jié)構(gòu)是華為最重要的合作質(zhì)量，也是公司成功的重要前提。
第五段：總結(jié)。
從上述幾點(diǎn)我們可以看出，華為公司干部管理的準(zhǔn)則是非常高效和科學(xué)的，華為通過探索符合公司特點(diǎn)的、符合行業(yè)特點(diǎn)的干部管理和組織模式，構(gòu)建出適應(yīng)時(shí)代變革的管理體系，從而走出了一條成功的道路。值得一提的是，華為干部管理的氣質(zhì)具有非常鮮明的企業(yè)文化品質(zhì)，它在這方面的表現(xiàn)正在成為中國企業(yè)形象的代表，并在國際競爭和合作中起到重要的作用。
華為干部管理讀后感篇十五
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們詳細(xì)說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長過程做了令人信服的描繪。
1、華為的第一桶金怎樣得來？
2、華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3、華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安？
4、如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題？
5、華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出？
6、華為的技術(shù)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么？
7、如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？
9、華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外？
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下：
1、華為的價(jià)值觀：不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2、華為成功的簡單邏輯：
1）在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2）高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術(shù)、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3、華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶——各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷售額每年200%的。爆發(fā)式成長。
4、華為是沒法復(fù)制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
5、讀了《華為研發(fā)》，我有一種很強(qiáng)烈感受，企業(yè)要打造核心競爭力，做到基業(yè)長青，必須要爭奪行業(yè)內(nèi)完全的話語權(quán)，在任何環(huán)節(jié)上都不能受制于人。華為研發(fā)的過程就是一個(gè)爭奪通信領(lǐng)域全部話語權(quán)的過程，從通信信令最最底層的協(xié)議，芯片做起，到上層的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，什么都是你自我說了算，便可做到“倚天一出，莫與爭鋒”。華為的核心價(jià)值就是這些通信設(shè)備內(nèi)部的規(guī)則與架構(gòu)建設(shè)，數(shù)千研發(fā)工程師整體倒騰的就是如何實(shí)現(xiàn)這些構(gòu)想，硬件，軟件，系統(tǒng)，工程，莫不如是，華為攻克的領(lǐng)域從程控交換機(jī)到接入網(wǎng)，智能網(wǎng)，gsm，數(shù)據(jù)通信，3g，獨(dú)步江湖的利器就是由內(nèi)到外，從下而上，全程把握所有環(huán)節(jié)的全部話語權(quán)。而圍繞這這個(gè)核心思想，尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權(quán)設(shè)計(jì)制度。聚才和留才，引進(jìn)合作伙伴，絕非老板的小恩小惠或是噓寒問暖所能企及，而是要實(shí)實(shí)在在的真金白銀與體制上的捆綁方式，做到相濡以沫，休戚與共。讓企業(yè)中每個(gè)人都有這樣的切身體會，大家都在1條船上，誰都要睜大眼睛，預(yù)防鐵達(dá)尼號的杯具重演。任正非的大智慧體現(xiàn)于此！還有就是企業(yè)做大后，一套行之有效的研發(fā)管理體系是必不可少的，華為但是花了幾架波音客機(jī)的價(jià)格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，讓謀定而后動，全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣，讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6、早期體系架構(gòu)的三原則：
1）權(quán)力下放：誰最清楚的事情，誰就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)?！@個(gè)定義準(zhǔn)確。
3）線條清晰：從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。——原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為干部管理讀后感篇十六
華為干部管理綱要是華為公司最重要的管理制度之一，在公司內(nèi)有著舉足輕重的地位。作為一家國際化企業(yè)，華為的發(fā)展永遠(yuǎn)都不會停止，而干部的選拔和培養(yǎng)是華為公司非常注重的一個(gè)方面。在這樣的情況下，華為干部管理綱要作為一系列管理制度，助力區(qū)域和部門的干部選任、培養(yǎng)和管理。本篇文章將從華為干部管理綱要的歷史背景、綱要實(shí)施的效果、綱要的落地體現(xiàn)、自我整改和發(fā)展的展望五個(gè)方面，進(jìn)行深入的探討，以更好地理解和應(yīng)用該制度。
華為公司成立于1987年，一直以來管理的力度都非常嚴(yán)格。在為了更好地促進(jìn)公司的發(fā)展，特別是在人才管理方面，華為通過吸引、培養(yǎng)、競爭和激勵(lì)干部的方式作為核心技術(shù)，逐步形成和完善了干部管理制度體系。2002年，華為正式頒布實(shí)施《華為干部管理辦法》。2011年，華為更是進(jìn)一步推出了《干部管理綱要》，將更好地揭示干部管理的核心內(nèi)容，加強(qiáng)香港和國際地區(qū)管理。
經(jīng)過十年的發(fā)展，華為干部管理綱要已經(jīng)在很大程度上發(fā)揮了重要作用。首先，干部管理綱要幫助公司建立、實(shí)施和運(yùn)作高效、有機(jī)的組織體系，能夠快速響應(yīng)市場需求。其次，該制度幫助企業(yè)加強(qiáng)干部選拔，并助力國際化和知識化戰(zhàn)略的實(shí)施。此外，干部管理綱要還幫助企業(yè)完善員工培訓(xùn)和人才管理體系、構(gòu)建完善的激勵(lì)機(jī)制、推動企業(yè)健康發(fā)展以及提升消費(fèi)者信任等方面發(fā)揮了積極的作用。
華為公司一直本著創(chuàng)新、協(xié)作、進(jìn)取、善良的核心價(jià)值觀，旨在為全球客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。華為干部管理綱要正是在這一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上來實(shí)施的。隨著這一管理制度的不斷落地，企業(yè)的管理水平也得到了非常大的提高。公司內(nèi)所有部門都開始遵循干部管理綱要進(jìn)行管理，從而形成了一種朝著目標(biāo)不斷前進(jìn)、團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化，并以此達(dá)到企業(yè)發(fā)展、員工成長和社會貢獻(xiàn)的目標(biāo)。
五段：自我整改和發(fā)展的展望。
作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，華為深知自我整改和發(fā)展的重要性。通過對干部管理綱要的理解和應(yīng)用，企業(yè)已經(jīng)在管理層面達(dá)到了一個(gè)新的高度。下一步，應(yīng)加強(qiáng)對該制度的宣傳和推廣，以使更多的員工了解并積極參與其中。更重要的是，華為需要進(jìn)一步完善這一制度，繼續(xù)高效回應(yīng)市場或客戶的需求，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
總之，華為干部管理綱要對企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。該制度通過培訓(xùn)和選拔干部、加強(qiáng)組織和管理、優(yōu)化人才配置等方面的實(shí)踐，使公司向更高質(zhì)量、更高效率和更高質(zhì)量的穩(wěn)健發(fā)展邁出了重要一步。未來，華為將繼續(xù)強(qiáng)化和完善該制度，以為員工、客戶和社會做出更多貢獻(xiàn)。
華為干部管理讀后感篇十七
近年來，隨著績效管理在企業(yè)中運(yùn)用的越來越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實(shí)施過程中的績效結(jié)果未達(dá)到預(yù)期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進(jìn)過程中管理部門積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；員工對于考核分?jǐn)?shù)的過分關(guān)注，同部門員工之間的非良性競爭以及團(tuán)隊(duì)凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現(xiàn)如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問題。
“績效”由企業(yè)績效和員工績效構(gòu)成，二者互為因果，形成一個(gè)相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢，對員工績效起著關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時(shí)限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認(rèn)同，從而促使員工對于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計(jì)型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻(xiàn)。但是在當(dāng)前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)，重眼前輕長遠(yuǎn)，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進(jìn)而影響了個(gè)人績效目標(biāo)的達(dá)成，也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達(dá)到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績效常態(tài)機(jī)制，已經(jīng)成為績效管理下一步實(shí)施的關(guān)鍵所在。
績效文化對績效管理體系的實(shí)施運(yùn)行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價(jià)值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認(rèn)知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認(rèn)同的“自律”轉(zhuǎn)變；同時(shí)也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績效管理長遠(yuǎn)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點(diǎn)進(jìn)行嘗試性改善：
1.行為導(dǎo)向觀點(diǎn)有助于形成目標(biāo)明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識和行為方式提供一個(gè)統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，通過強(qiáng)化績效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)程度，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)將直接與每個(gè)員工的切身利益掛鉤。同時(shí)，此種觀點(diǎn)還認(rèn)為，每個(gè)員工都具有趨利避害的動機(jī)，都會追求個(gè)人利益的最大化，而這種過程實(shí)際上也構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定績效標(biāo)準(zhǔn)的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優(yōu)良行為進(jìn)行激勵(lì)，對影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰”的行為導(dǎo)向型績效文化的形成。
2.情感激勵(lì)觀點(diǎn)有助于形成團(tuán)結(jié)和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學(xué)、指標(biāo)體系的搭建是否完善相關(guān)，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工不同類別的情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系，促進(jìn)績效管理成果的良性轉(zhuǎn)化，同時(shí)營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識與團(tuán)隊(duì)精神。進(jìn)而形成以員工績效提高帶動團(tuán)隊(duì)績效提升促進(jìn)組織績效發(fā)展的和諧績效文化。
3.能力開發(fā)觀點(diǎn)有助于形成持續(xù)提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業(yè)績持續(xù)改善，其最根本的方法不是設(shè)置更高的目標(biāo)，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學(xué)習(xí)熱情，為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發(fā)的過程中我們更多關(guān)心的是“人”，也就是員工個(gè)體，強(qiáng)調(diào)的是在績效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續(xù)的動力。也正是基于這種對“人”的關(guān)心，我們才能更好地在績效管理的進(jìn)程中順利地推動績效成果的良性轉(zhuǎn)化，進(jìn)而推動“事”的順利實(shí)施。
由此可以看出，在績效管理實(shí)施困難重重的當(dāng)前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉(zhuǎn)變步伐，加強(qiáng)對于員工行為的導(dǎo)向作用，對于員工情感的關(guān)懷，并且注重對于員工能力的開發(fā)，最終形成“一種文化加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
華為干部管理讀后感篇十八
華為作為一家全球化的企業(yè)，有著成功的管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的管理理念。在華為的干部管理綱要中，既注重干部人才的梯隊(duì)建設(shè)，又重視干部的職業(yè)發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃，這讓人們對華為干部管理的成功之路產(chǎn)生濃厚興趣。下面，我將分享我在研讀華為干部管理綱要中所獲得的啟示和心得體會。
第二段：打造全球化人才梯隊(duì)。
華為秉承的“產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)、市場人才整合、行業(yè)管理人才引進(jìn)”三位一體培養(yǎng)模式，在公司對人才的識別、挖掘、培訓(xùn)和引進(jìn)等環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持“激情、誠信、堅(jiān)韌、開放”的人才價(jià)值觀，并注重對年輕員工的激勵(lì)。這樣的管理理念鼓勵(lì)干部與全球化同步發(fā)展，構(gòu)建了完整的人才梯隊(duì)。作為干部，應(yīng)當(dāng)不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)才干，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)和進(jìn)步的心態(tài)，為公司的全球化布局貢獻(xiàn)力量。
第三段：堅(jiān)持職業(yè)規(guī)劃和管理的有效性。
華為注重干部的職業(yè)規(guī)劃和管理，開始確立自己的職業(yè)管理理念和方法，并建立系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃、激勵(lì)和評價(jià)體系。這種有效的管理方法，不僅有助于開發(fā)員工的潛力，更為公司未來的發(fā)展儲備了大量的人才。作為一名干部，要具有前瞻性和開拓性，不斷加強(qiáng)對行業(yè)趨勢和變化的洞察和分析，充分挖掘自己的潛能，錘煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，始終保持競爭力和市場敏感度，對公司的未來發(fā)展貢獻(xiàn)更多的智慧和才華。
第四段：建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
華為注重向干部提供高品質(zhì)的管理培訓(xùn)，讓干部在實(shí)際工作中不斷發(fā)掘管理和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會。干部之間的互動和交流，為開發(fā)和完善領(lǐng)導(dǎo)力提供了平臺。因此，干部必須有自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要建立高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，全方位地參與管理決策，始終具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，干部也應(yīng)該積極的為自己的團(tuán)隊(duì)搭建平臺，創(chuàng)造更多的成功機(jī)會和奮斗空間。
第五段：結(jié)語。
華為干部管理綱要無疑具有啟示性和借鑒意義。公司對于自身人才梯隊(duì)的打造和職業(yè)規(guī)劃方面有著一整套有效的管理理念和方法，這一點(diǎn)倍加推崇。干部作為公司的中堅(jiān)力量，要通過不斷的學(xué)習(xí)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為公司的未來和發(fā)展助力。同時(shí)，干部也應(yīng)該關(guān)注全球化、智能化、創(chuàng)新化等方面，始終緊跟市場趨勢，獲得更大的發(fā)展機(jī)遇。
華為干部管理讀后感篇十九
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。那么在這種價(jià)值觀的影響下，績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上就會體現(xiàn)出這種價(jià)值導(dǎo)向。
不同的價(jià)值導(dǎo)向會帶來績效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生差異。因此，從這個(gè)角度說，績效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，有一個(gè)核心價(jià)值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點(diǎn)不一樣，績效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實(shí)現(xiàn)短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績效文化。
績效考核的一個(gè)指標(biāo)就是銷售額和利潤率，那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實(shí)是一部分人的價(jià)值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時(shí)間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)核心氛圍。
績效管理不僅是技術(shù)問題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計(jì)分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對文化的認(rèn)識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達(dá)成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務(wù)，脫離了這一點(diǎn)就是跑題。
華為干部管理讀后感篇二十
中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力，否則一點(diǎn)希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
21世紀(jì)將是一個(gè)文化沖擊的世紀(jì)，國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業(yè)的文化將成為未來左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀(jì)80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實(shí)踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區(qū)，但是同時(shí)也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗(yàn)。
近幾年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場經(jīng)濟(jì)下成熟的中國企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實(shí)踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點(diǎn)。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部內(nèi)容都脫離不了企業(yè)這個(gè)主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過人和人之間的行為活動不斷進(jìn)化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會文化的一部分。企業(yè)是社會發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會文化的一個(gè)組成部分，企業(yè)文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)與責(zé)任，經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對象、企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也培育出了催人向上的企業(yè)文化?？梢哉f，企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
（1）很多大型企業(yè)、集團(tuán)都設(shè)立了企業(yè)文化部，對企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實(shí)效性。
（2）我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中轉(zhuǎn)型到了“自主開發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
（3）中國企業(yè)對“品牌資本”的認(rèn)識不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運(yùn)作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業(yè)無法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（4）隨著社會的發(fā)展，市場競爭變得越來越激烈，各企業(yè)對企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問題也逐步重視起來。如今，很多企業(yè)的管理者堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對人才的再培訓(xùn)等問題給與了足夠重視。
（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身，通過吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來豐富、充實(shí)、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
可以欣喜地看到，經(jīng)過這么多年的對企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進(jìn)企業(yè)文化，而后經(jīng)過改良運(yùn)用到自身企業(yè)的發(fā)展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達(dá)到15萬多人，躋身世界企業(yè)500強(qiáng)，這不能不說是中國企業(yè)管理實(shí)踐與理論的巨大成就，是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想，是中國企業(yè)的寶貴財(cái)富。從這個(gè)意義上說，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財(cái)富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗(yàn)，對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。有很多值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現(xiàn)也很有競爭力，然而，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動車、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來在面臨經(jīng)營不善、主營業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國家宏觀調(diào)控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來，華為企業(yè)在面對房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時(shí)卻能始終堅(jiān)持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新，并注入了大量的研發(fā)資金來確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當(dāng)前，華為已成為國內(nèi)電子信息行業(yè)無與倫比、無可撼動領(lǐng)先地位，可以說專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅(jiān)持做企業(yè)的原則。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對社會和員工負(fù)責(zé)，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個(gè)人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，該企業(yè)所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業(yè)的正常運(yùn)行，此時(shí)企業(yè)就要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，更要嚴(yán)格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業(yè)界上繳個(gè)人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個(gè)問題：華為企業(yè)嚴(yán)格遵守著國家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅(jiān)實(shí)平臺也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅(jiān)持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風(fēng)采的平臺，它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程，培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強(qiáng)的企業(yè)操作理性，它始終堅(jiān)持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，華為對消費(fèi)者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強(qiáng)大的企業(yè)向心力和隊(duì)伍凝聚力的根本。
第四，保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的，近20年來，企業(yè)家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調(diào)，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實(shí)際上是這個(gè)企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn)，低調(diào)不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內(nèi)部做實(shí)的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設(shè)立了政府關(guān)系部，負(fù)責(zé)與政府的溝通，華為參加的無論是國內(nèi)還是國際上的每次展會，都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相，這才是一個(gè)企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實(shí)力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力?；盍κ且粋€(gè)企業(yè)不斷成長的動力，沒有了活力，企業(yè)就會走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機(jī)意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機(jī)感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\(yùn)動來看，比如市場部集體大辭職，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強(qiáng)有力的執(zhí)行力度?？梢哉f華為能成功，得益于他強(qiáng)有力的執(zhí)行力度，對于作出的每項(xiàng)制度，包括華為內(nèi)部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確，有時(shí)候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都很好的體現(xiàn)出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個(gè)團(tuán)隊(duì)迷失的現(xiàn)象，這一點(diǎn)很難得?？梢哉f華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力，這一點(diǎn)是很多國內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
華為是目前國內(nèi)企業(yè)國際化最成功的企業(yè)，為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個(gè)企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的，希望國內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強(qiáng)和成功，因?yàn)橘Y源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
華為干部管理讀后感篇二十一
華為作為中國最具代表性的企業(yè)之一，其在干部管理方面的經(jīng)驗(yàn)和做法備受關(guān)注。在過去的二十多年中，華為從一個(gè)小小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為全球最著名的電信設(shè)備制造商之一，這得益于華為頂尖的管理團(tuán)隊(duì)、卓越的業(yè)務(wù)能力和對技術(shù)的獨(dú)特見解。在這個(gè)成功的背后，華為對干部管理的心得體會功不可沒。
第二段：建立核心思想。
華為一直重視干部管理，企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)了“以人為本”的理念，讓員工成為公司的核心和生產(chǎn)力的源泉。在這個(gè)過程中，華為采取了一些獨(dú)特的方法來管理干部。
第三段：采用有效的選拔和評估方法。
華為的選拔和評估方法非常卓越，以真正的業(yè)務(wù)成果為基礎(chǔ)，不僅僅基于學(xué)歷背景和經(jīng)驗(yàn)。公司的選拔和評估方法旨在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，將他們放在重要的職位上，為公司制定將來的業(yè)務(wù)計(jì)劃做出貢獻(xiàn)。此外，華為還鼓勵(lì)內(nèi)部的橫向移動，讓員工擔(dān)任不同類型的職位，從而發(fā)揮其潛力和才能，同時(shí)拓展了員工的技能和知識范圍。
第四段：建立良好的培訓(xùn)機(jī)制。
華為注重員工培訓(xùn)，公司為干部們提供了廣泛的職業(yè)培訓(xùn)，幫助他們提高技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。其中包括技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、跨文化溝通和工程倫理等方面的培訓(xùn)。這使得華為的經(jīng)理們能夠更好地處理各種業(yè)務(wù)問題，并更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
第五段：落實(shí)激勵(lì)機(jī)制。
華為采取了多種激勵(lì)機(jī)制，讓員工更好地完成各項(xiàng)任務(wù)，激發(fā)他們的工作熱情。其中，華為靈活的薪酬計(jì)劃、高效的績效考核、以及員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等，為員工提供了切實(shí)的激勵(lì)。
第六段：結(jié)論。
華為在干部管理方面的做法為業(yè)界樹立了榜樣，并且獲得了廣泛的認(rèn)同和贊譽(yù)。以華為為代表的中國公司，正在以自己獨(dú)特的方式，成為全球最具活力和創(chuàng)新性的公司之一。華為的成功證明了，管理團(tuán)隊(duì)的卓越和員工的素質(zhì)是公司發(fā)展的關(guān)鍵。在未來，華為將繼續(xù)推進(jìn)干部管理的創(chuàng)新改革，不斷完善，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，為公司的穩(wěn)定和成功奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
華為干部管理讀后感篇二十二
華為為什么會成功？靠的是研發(fā)么？不全是。
那靠的是什么呢？書中提到，華為當(dāng)時(shí)很多產(chǎn)品都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機(jī)會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運(yùn)營商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的核心技術(shù)掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的企業(yè)。只要技術(shù)達(dá)標(biāo)了，他們是十分樂意采購華為的設(shè)備。
另外國外的設(shè)備價(jià)格太高，維護(hù)費(fèi)用也太高。而華為的低價(jià)格也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵(lì)的。
這點(diǎn)相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當(dāng)?shù)拇蠖鹊摹?/p>
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