總結(jié)可以使我們更好地認識自己，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和不足。寫總結(jié)時要注意語法和用詞的準確性，避免流于表面和模糊不清。在范文中，可以看到總結(jié)時對自己的優(yōu)點和不足進行了客觀評價，有助于自我提高。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇一
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取相應(yīng)的措施進行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁剑ＷC薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應(yīng)該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調(diào)動員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計，實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風(fēng)險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應(yīng)注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇二
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設(shè)立與標準。
1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預(yù)算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預(yù)算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預(yù)算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預(yù)算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預(yù)算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預(yù)算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習(xí)生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
員工激勵機制畢業(yè)論文篇三
激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設(shè)計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒牵系慕Y(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機制的實施應(yīng)有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵機制要創(chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機制不斷進化。
一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇四
激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設(shè)計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機制的實施應(yīng)有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇五
高中部。
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學(xué)期計算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計算現(xiàn)在班級學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進行排名；如有3個以上班級的名次進位的，以1：2：2按進位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎；否則，保位為三等獎；少于3個班進位的以1：2按進位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進位為一等，退位無獎；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎。特長班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎。復(fù)讀班計算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進行排名，最后一名不設(shè)獎，超過四個班參評的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎；其余按名次設(shè)一、二、三等獎。一等、二等、三等獎金全額m為150元、100元、50元。
總獎金數(shù)為兩種均分所帶每班獎金數(shù)之和。
班級獎金數(shù)=mx班級系數(shù)。
班級系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級周一至周五課時數(shù)與系數(shù)為（見附表1）。
1、年級教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績考核，按照本年級該班人均分和上學(xué)期班級人均分，類比學(xué)科評比的方法進行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績的評分方法：計算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎金的數(shù)量進行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績根據(jù)中高考成績計算按照以上類比計算考核成績。兩學(xué)期計算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負責。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門的綜合考評進行獎勵。
6、兼職教師課時不足的教學(xué)質(zhì)量獎按此方法執(zhí)行，對兼職另外進行考核獎勵。
7、本方案由校長室負責解釋。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇六
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設(shè)立與標準。
1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預(yù)算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預(yù)算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預(yù)算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預(yù)算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預(yù)算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預(yù)算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習(xí)生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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員工激勵機制畢業(yè)論文篇七
摘要：人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國家把人才戰(zhàn)略定為國家發(fā)展策略之一。
對于企業(yè)來說也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵機制，對于一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
筆者在文中主要深入剖析了人力資本的內(nèi)涵，強調(diào)了人力資本的重要性。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇八
摘要：人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵機制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵機制現(xiàn)狀。認為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵的研究起步較晚，而在實踐中，企業(yè)運用激勵方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵機制。針對目前我國國有企業(yè)人力資本激勵機制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激勵機制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵，適度的精神激勵，目標型激勵，參與型激勵，差別化激勵與獎懲并用等激勵方式，以構(gòu)建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵機制，使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。
關(guān)鍵詞：激勵機制，人力資本，國有企業(yè)。
前言。
所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標得以實現(xiàn)。國有企業(yè)能夠更好的運轉(zhuǎn)經(jīng)營，離不開員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資本問題。人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要作用。激勵作為開發(fā)和管理人力資本的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，對人力資本的開發(fā)和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。
現(xiàn)有的管理激勵理論可以分為兩類:一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等;另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住基本收入，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%。
本文結(jié)合激勵的一般性研究，對我國國有企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀進行了分析，提出加強我國國有企業(yè)人力資本激勵的相關(guān)對策。
國有企業(yè)改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個階段。第四個階段是從1991年開始的，為使國有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)必須開展很多制度創(chuàng)新工作。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個基本問題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題;二是國有企業(yè)激勵機制創(chuàng)新問題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當程度上向前推進了，后者則在當前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當前國有企業(yè)改革的主要矛盾。正如中國社科院數(shù)量經(jīng)濟與技術(shù)經(jīng)濟研究所副所長齊建國所言，“國有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵機制”。從全國范圍內(nèi)來講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國有企業(yè)員工激勵機制進行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當前國有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭的事實，說明國有企業(yè)員工激勵機制問題的研究還存在許多不足。
應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵約束機制的目標，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的既動力不足又制衡不足，既激勵不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵機制，逐步形成比較完善、行之有效的運行機制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長遠性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長遠、見長效，有助于實現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇九
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導(dǎo)以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十
隨著知識經(jīng)濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認為一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗為您提供以下建議以供參考。
熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
（1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、機械性的工作，結(jié)果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。
員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”
據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵是有較強的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。
期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
（1）授權(quán)激勵?，F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標激勵。目標激勵是指通過設(shè)置恰當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設(shè)置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?/p>
（3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十一
酒店員工激勵機制的有效性要依靠酒店全體員工的共同努力方可完成。店員工對待工作的積極性、注入工作的熱情程度及完成工作的堅定信念，對酒店目標的實現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用。所以，作為酒店管理者必須應(yīng)用各種方式激勵員工，盡最大力量調(diào)動員工的積極性，從而為酒店創(chuàng)造出經(jīng)濟與社會的雙重效益。
酒店要在激烈競爭的市場中立足，并且實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于吸引和留住大批優(yōu)秀的員工，吸引和留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵就在于酒店施以有效的激勵機制，充分調(diào)動員工的工作積極性，給予員工施展才華與能力的平臺。優(yōu)秀的管理者總能洞察到員工之間不同的需求、不同的目標，從而采用恰當?shù)募钍侄魏头椒?，促使每個員工自發(fā)地、最大限度地發(fā)揮聰明才智，從而提高酒店的經(jīng)濟與社會雙重效益。
心理學(xué)研究表明，在不同時期，每個人都會有不同的需要，需要層次依次由低到高，逐步發(fā)展。生理、安全需要是人的最低層次需要，是滿足人生存的需要，各層次的需要不是一成不變的，是可以相互轉(zhuǎn)換。當?shù)蛯哟蔚男枰玫讲糠譂M足后，高層次需要就成為行為的重要決定因素。
當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，員工對各方面的需要也越來越強烈。激勵機制的優(yōu)劣已成為能否調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵因素，激勵機制的重要性就是通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和積極的狀態(tài)，發(fā)揮應(yīng)有潛力，達到預(yù)期目標。員工激勵是企業(yè)一個永恒的主題，在一個組織中，員工的積極性發(fā)揮得如何，在一定的程度上決定著一個組織活力的大小和工作效率的高低，因此，酒店應(yīng)重視激勵機制的運用，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。能否給予員工有效的激勵，對酒店來說是至關(guān)重要的。
心理學(xué)理論認為，需要層次中包含需要產(chǎn)生動機，動機是人們進行活動的直接推動力。既然酒店員工工作的動機是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。那么只有需要達到滿足，員工才就會有較高的積極性。由于員工各式各樣的需要是激勵的基礎(chǔ)，只有讓員工得到滿意的激勵，措施才是有效的。因此，激勵手段必須以人為本，針對員工的需要進行激勵。在知識經(jīng)濟大潮中，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視，所以酒店管理者一旦確信自己已把最合適的人安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)利，為員工創(chuàng)造更多的參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足;當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足;當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部員工參與的.激勵手段，不僅可以調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，增強其責任心和責任感，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。
激勵機制的公正性就是激勵機制的靈魂。公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻做出恰當?shù)某姓J，不然員工就會有不公平的感覺。當員工覺得自己受到了不公平對待時，員工往往會采取改變自己的收支情況、改變別人的收支情況、進行自我安慰等行為。
如果對不公平無法忍受時，員工可能出現(xiàn)發(fā)牢騷、制造人際矛盾、消極怠工、放棄工作等消極行為?？梢?，酒店管理者客觀公正評價員工工作業(yè)績，并據(jù)此給予合理的彈性工作報酬，對于消除員工不公平感，提高員工工作積極性是十分重要的。而要做到客觀公正，酒店在對員工進行激勵時，必須做到賞罰嚴明、賞罰適度。賞罰嚴明要求鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁;賞罰適度要求從實際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應(yīng)。
激勵的物質(zhì)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)就是員工的利益取向和生理、心理特點。員工的一切行為都是為了追求某種利益、或避免某種不利。由此在生理和心理上必然產(chǎn)生與之適應(yīng)的喜好和厭惡情緒。激勵就是為了誘導(dǎo)員工共同的喜好和厭惡趨向。當然，這種趨向，不同的員工各不相同;誘導(dǎo)這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點是相同的，就是及時和適度。激勵如果不及時、不適度，不僅會失信于員工，挫傷員工的積極性，而且還可能使員工產(chǎn)生怨恨，出現(xiàn)完全相反的結(jié)果。因此，及時適度是酒店正確實施激勵的一條重要原則。在實踐中，酒店要做到及時而適度的激勵，首先應(yīng)正確識別激勵時機的特點。激勵員工的時機具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點，酒店管理者只有根據(jù)激勵員工時機的三個特點，才能準確地把握好及時激勵原則。其次，應(yīng)掌握好激勵的度。即在激勵時，不能無功而獎，無過而罰;不能功大而小獎，過大而小罰;不能功小而大獎，過小而大罰。無論是及時原則，還是適度原則，酒店管理者都應(yīng)辯證地加以統(tǒng)一，由于及時不適度，激勵效果不會好;而適度不及時，激勵便會失去應(yīng)有的作用。
有酒店管理者認為，員工上班就是為了掙錢，因此獎勵金錢是激發(fā)員工工作積極性的最有效方法。殊不知，員工需要是多樣化的，除了物質(zhì)需要之外，還需要精神上的嘉獎和鼓勵。因此，酒店管理者在一定程度上應(yīng)淡化物質(zhì)激勵與精神激勵的界限，采取物質(zhì)激勵與精神激勵并重的原則。只有這樣，才能顯示出物質(zhì)激勵和精神激勵的雙重激勵效果，才可滿足精神上的需求。有如，酒店有工作需要員工去完成，作為酒店管理者，可以用這樣的口吻：這項工作交你完成，完成之后有重獎。待工作完成后當場兌現(xiàn);同樣管理者可以換一種方式：這項工作很重要，把工作交給你是因為酒店信任你的才能。待工作完成后再增發(fā)給獎金。用這兩種方法可能都會達到完成任務(wù)的目的。但后者的方法顯然優(yōu)于前者。前一種方法把完成工作任務(wù)與物質(zhì)激勵直接掛鉤，使其成為直接的因果關(guān)系，很容易形成多獎多干，少獎少干，不獎不干的局面，而后一種方法則在工作任務(wù)與物質(zhì)激勵之間加上了精神紐帶，使物質(zhì)激勵成為精神激勵的寄托物，消減了工作與金錢直接聯(lián)系的弊端，在某種程度上滿足了員工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，從而推動了員工更大的工作激情。
在現(xiàn)代酒店管理中，許多管理者只重視物質(zhì)激勵的方法，卻很少把溝通作為一種有效的激勵手段加以應(yīng)用。在心理學(xué)理論中，人們心理需求是極其重要的，在通過滿足心理需求進行激勵時，溝通這種方式無疑可以起到事半功倍的作用。酒店管理者應(yīng)通過各種溝通方式和渠道與員工進行交流。比如酒店在制定目標時，根據(jù)酒店的總體目標，結(jié)合每個崗位的具體情況，通過上下的反復(fù)交流和協(xié)商，盡可能取得對目標的一致認同，通過溝通，讓員工認識到實現(xiàn)目標的意義和價值，認識到實現(xiàn)目標就能充分滿足其個人需求，進而起到激勵的作用。
實踐表明，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此，酒店一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，大膽改變思維模式，精心構(gòu)思激勵方法，這樣才能真正建立起屬于自己的酒店特色、時代特點和員工需求的開放性激勵體系，酒店只有建立了有效的激勵機制，才能在現(xiàn)今激烈的市場競爭中永立不敗之地。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十二
在高中語文教學(xué)中，教師需要針對不同的教學(xué)目標制定出不同的教學(xué)方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學(xué)實踐提供了相應(yīng)的方法指導(dǎo)。筆者從高中語文的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的出發(fā)，通過對學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、教學(xué)方法進行探索，總結(jié)出了與以往不同的教學(xué)方法和課堂教學(xué)機制。下面就結(jié)合課堂教學(xué)實例，談?wù)勅绾伍_展兼具學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)目的的教學(xué)活動。
一、轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，發(fā)揮學(xué)生主體作用。
在目前的教學(xué)理論當中，對于馬斯洛需求層次理論有新的運用和解讀。解決學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中存在的學(xué)習(xí)目的不明確、學(xué)習(xí)方法不科學(xué)和學(xué)習(xí)缺少興趣等問題，教學(xué)設(shè)計者可以運用馬斯洛需求層次理論對學(xué)生的心理狀態(tài)進行分析，從而探求到學(xué)生的需求內(nèi)容。在教學(xué)設(shè)計中，通過精彩的教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生形成對于需求的向往，最終完成學(xué)生學(xué)習(xí)動力和學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)，使學(xué)生明確自身的需求目標。因此，在教學(xué)活動當中，教師要轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，突出學(xué)生的“主體”作用。例如，在學(xué)習(xí)《蘭亭集序》這篇文章時，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學(xué)生分成小組，各個小組要在課前做好準備，然后在課堂上充當教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學(xué)聽。這種做法能明顯提高學(xué)生的課堂參與積極性，各小組成員負責不同的講解模塊，不僅提高了學(xué)生的團結(jié)協(xié)作意識，還有利于實現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
二、創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)氛圍，加強學(xué)生間溝通交流。
為了在課堂上激勵學(xué)生的語文學(xué)習(xí)，教師在課堂教學(xué)設(shè)計中可以采用學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式來加強學(xué)生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領(lǐng)”的教學(xué)方式。例如，在教讀人教版高中語文《雨巷》這篇課文時，教師可以富有感情地將詩歌朗讀一遍，并引導(dǎo)學(xué)生在朗讀的過程中體會文中傳達出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過朗讀的方式為學(xué)生營造在雨巷中徘徊的場景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來，學(xué)生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎(chǔ)上，教師可以鼓勵學(xué)生談?wù)撟约涸诼犕赀@篇文章之后的感受，并鼓勵學(xué)生互相探討，交流自己的心得體會，從而在良好的學(xué)習(xí)氛圍的作用下，實現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
三、豐富導(dǎo)入方法，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣。
高中時期的語文教學(xué)主要是培養(yǎng)學(xué)生對于語文學(xué)習(xí)的興趣，鞏固以往學(xué)習(xí)過的語文知識，為今后的語文學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。為了鞏固基礎(chǔ)知識，教師在教學(xué)過程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語文的重點———文言文的學(xué)習(xí)當中，學(xué)生初中階段需要掌握的“使動”“意動”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學(xué)時應(yīng)該在新課中努力結(jié)合相關(guān)內(nèi)容，使學(xué)生在學(xué)習(xí)新知識的過程中也能鞏固學(xué)過的知識。對于這一階段的教學(xué)來說，需求層次主要集中在語文興趣培養(yǎng)和基礎(chǔ)知識鞏固這兩個方面。為了鞏固基礎(chǔ)知識，教師在教學(xué)過程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學(xué)習(xí)文言文方面的知識時，教師可以在鞏固文言文知識的基礎(chǔ)上，進一步加強學(xué)生對這方面知識的掌握。如在學(xué)習(xí)《廉頗藺相如列傳》時有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過，因此，教師會向?qū)W生提問這一字的意思，這時可以發(fā)現(xiàn)學(xué)生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導(dǎo)學(xué)生從熟悉的知識開始學(xué)習(xí)，不僅有利于提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，還能保證學(xué)生知識學(xué)習(xí)的連貫性，從而實現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
四、完善評價體系，提高小組合作效率。
在高中語文教學(xué)中，教師應(yīng)該建立完善的評價體系，對學(xué)生的學(xué)習(xí)情況、知識掌握程度進行全方位的評價。如在評價內(nèi)容當中，除了對重點語文知識的掌握情況之外，還可以對學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)方法展開評價。學(xué)生也可以進行自我評價活動，鼓勵學(xué)生在班級同學(xué)面前對自身在語文學(xué)習(xí)方面的表現(xiàn)進行評價。在這個過程中，其他學(xué)生可以對其進行補充評價，并且為了實現(xiàn)評價的公正性，教師可以要求學(xué)生將評價的原因講出來。自我評價和互相評價活動，能有效加深學(xué)生對自身的了解，并促使學(xué)生針對自身存在的不足進行改進，這有利于學(xué)生的良好發(fā)展以及語文學(xué)習(xí)成績的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過對心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進的形態(tài)。在教學(xué)活動中，需求層次的理論價值可以體現(xiàn)在激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)動力當中。高中語文教學(xué)的不同階段，其教學(xué)的目的和方法都有所差別，教師可以結(jié)合需求層次理論，對不同階段的學(xué)習(xí)需求進行認真的分析，掌握學(xué)生的學(xué)習(xí)方向和動力所在，通過合理的教學(xué)方法進行學(xué)習(xí)興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學(xué)設(shè)計進行教學(xué)實踐，提升學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)興趣。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十三
全面建設(shè)小康社會,必須著力提升企業(yè)的核心競爭力.企業(yè)的'進步和發(fā)展有很多途徑和方式.文章認為,分配制度及激勵機制不盡合理,激勵機制未能較好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用,是阻礙企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵.
作者：唐俐作者單位：重慶工商大學(xué)會計學(xué)院,重慶,400067刊名：經(jīng)濟師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(12)分類號：f272.9關(guān)鍵詞：激勵機制現(xiàn)狀激勵機制對策企業(yè)改革
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十四
眾所周知，銷售人員往往站在房地產(chǎn)企業(yè)利潤實現(xiàn)的第一線。因此，如何打造一只在“戰(zhàn)時”來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，具有很強作戰(zhàn)能力，同時在“閑時”不會擾民，更不會隨意“變節(jié)”的銷售團隊?這是幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都非常關(guān)注的問題。下面是小編為您收集整理的地產(chǎn)行業(yè)員工激勵機制，想了解更多內(nèi)容請查看網(wǎng)。
銷售人員如何激勵?大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業(yè)錢也花了，但是由于過于依賴物質(zhì)激勵，反而導(dǎo)致銷售人員只追求短期利益，出現(xiàn)搶單、賣單、對客戶亂承諾、團隊合作差等一系列問題。
有兩種薪酬激勵方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”?，F(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對于特定的房地產(chǎn)企業(yè)，對銷售人員到底應(yīng)該采用怎樣的薪酬激勵手段，需要先認清這兩種方式各自的優(yōu)劣勢。
總的來說，目前對于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行業(yè)成熟度和企業(yè)品牌影響力不足，建議對銷售團隊采用傭金制為主，同時，為了吸引和留住核心團隊，對于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。
首先，建立和完善全面績效考評體系。改變原來只看銷售額的單一評價標準，從回款、銷售額、行為規(guī)范、客戶接待和維護、團隊業(yè)績等各個方面對于置業(yè)顧問的業(yè)績進行全面評價。以此考核結(jié)果為基礎(chǔ)，決定銷售人員的獎金額。以解決銷售人員純粹為了提高個人銷售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等問題。
其次，確保留住核心銷售人才。在對普通銷售人員的薪酬設(shè)計上，為了提升激勵效果，仍然采用了相對高的獎金比例。但同時，銷售人員按級別高低拿不同的底薪，旨在提高銷售人員的業(yè)務(wù)水平，以及激勵和留住核心銷售人才。除了薪酬上的激勵之外，還從招聘、培訓(xùn)、溝通、業(yè)績反饋、獎勵和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對于企業(yè)的認同感和忠誠度，避免過渡流動。
再次，建立人員的合理更新和調(diào)整機制。針對現(xiàn)有銷售人員的整體素質(zhì)情況分析，在銷售人員中長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進行有計劃的招聘、培訓(xùn)和人員更新工作。
除了經(jīng)濟上的激勵，公司的環(huán)境和氛圍。也是吸引和留住優(yōu)秀銷售團隊的重要因素。包括對銷售團隊的精神激勵、發(fā)展激勵和團隊激勵。
任何房地產(chǎn)銷售人員都希望得到企業(yè)和社會的承認和贊同。這一點，僅僅從對房地產(chǎn)銷售人員稱謂的調(diào)整上也可見端倪。過去，我們習(xí)慣于將銷售人員稱謂“售樓小姐”“售樓先生”，現(xiàn)在，我們的銷售人員更愿意被稱作“置業(yè)顧問”或“客戶經(jīng)理”“銷售經(jīng)理”
對于那些為社會或企業(yè)做出突出貢獻的銷售人員，給予一定的榮譽，這既能使他本人經(jīng)常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標。精神激勵方面常見的措施還有通過會議對得獎人進行公開表揚，通過發(fā)放到全體員工手中的正式公文進行表揚，以公司的名義頒發(fā)榮譽證書，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)當面向獲獎人表達肯定和祝賀等等。從表揚的內(nèi)容來看，可以不僅僅是銷售業(yè)績，也可以由銷售團隊選出在各個方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如最具人格魅力獎(精神風(fēng)貌好、氣質(zhì)好、學(xué)習(xí)精神強)、最佳服務(wù)獎(對客戶服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀)、最佳禮儀獎(禮儀態(tài)度得體)等等。
在大多數(shù)銷售人員眼中，房地產(chǎn)銷售是吃“青春飯”的。個人職業(yè)發(fā)展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。要為置業(yè)顧問設(shè)計銷售人員的多條發(fā)展通道。如銷售專業(yè)線：置業(yè)顧問-中級置業(yè)顧問-高級置業(yè)顧問-首席置業(yè)顧問;營銷專業(yè)線：中級置業(yè)顧問-策劃師-中級策劃師-高級策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級置業(yè)顧問-銷售主管-銷售經(jīng)理-營銷總監(jiān)等等。打通了置業(yè)顧問的多條發(fā)展通道。這方面做的最好的我認為是龍湖，因為龍湖的銷售績效是和全國都不一樣的，高底薪，沒有提成，只有團隊獎金。一進入公司就會先輪崗，把工程、技術(shù)部、成本等幾個部門都要工作一段時間，最后去銷售一線銷售房子。
其中，普通置業(yè)顧問擁有2年及以上房地產(chǎn)行業(yè)銷售工作經(jīng)驗，同時在最近1年年度考核綜合評分在良好及以上，可以晉升為中級置業(yè)顧問。中級置業(yè)顧問除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場銷售工作之外，將參與銷售案場管理，對營銷調(diào)研、跟蹤競爭樓盤等工作給出專業(yè)建議，并參與調(diào)研報告的編寫和營銷推廣活動。以培養(yǎng)置業(yè)顧問除了銷售之外的營銷策劃和管理技能。
中級置業(yè)顧問如果連續(xù)2年年度考核綜合評分為良好或1年年度考核綜合評分為優(yōu)秀，將結(jié)合個人發(fā)展意愿走向高級置業(yè)顧問崗位，或?qū)I(yè)策劃崗位，或銷售管理崗位。作為銷售專業(yè)線的核心崗位，首席置業(yè)顧問將負責研究市場上領(lǐng)先的銷售案例并進行總結(jié)推廣，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，定期組織銷售培訓(xùn);指導(dǎo)并審核銷售調(diào)研報告的編寫和競爭樓盤調(diào)查的方向和思路;參與公司項目產(chǎn)品定位;參與專業(yè)人員招聘。
如果中級置業(yè)顧問有意向策劃方向發(fā)展，公司將向其提供更多的市場調(diào)查和研究、參與制定各類營銷策劃方案的機會。在積累了2年及以上營銷策劃或品牌管理工作經(jīng)驗，在公司年度考核綜合評分中獲得2次良好或1次優(yōu)秀之后，將可能晉升為中級策劃師。中級策劃師將負責指導(dǎo)市場研究報告的編寫和市場調(diào)查的`方向和思路，在項目產(chǎn)品定位、價格策略、策劃推廣方案中提出專業(yè)建議。首席策劃師作為營銷專業(yè)線的最高代表，將致力于研究市場上領(lǐng)先的營銷理念、經(jīng)典營銷策劃、推廣案例并進行總結(jié)推廣，并定期進行營銷培訓(xùn);指導(dǎo)并審核市場研究報告的編寫和市場調(diào)查的方向和思路;參與項目產(chǎn)品定位、價格策略等重大決策;對策劃方案和品牌推廣方案等營銷方案進行專業(yè)把關(guān)等。
除了專業(yè)的銷售和營銷線，中級置業(yè)顧問還可以向管理線發(fā)展。銷售主管和銷售經(jīng)理將更加強調(diào)其在銷售團隊管理方面的技巧，并最終可能走向營銷總監(jiān)以及更高的管理崗位。
人們通常認為房地產(chǎn)銷售人員是喜歡單打獨斗的人。但是，事實上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團隊或不能夠很好的融入。
良好的團隊關(guān)系，能夠激發(fā)每個員工的士氣，從而提高工作效率。建議新上任的營銷總監(jiān)通過如下手段在強化團隊激勵方面下工夫：
召開定期的工作會議和和不定期的項目銷售會議、項目策劃會議，增強員工的參與感。
有意識地利用不同房地產(chǎn)樓盤銷售團隊之間的良性競爭來加強團隊合作。
積極舉行團隊活動，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團隊活動的好時機。
宣傳 “團隊合作”，讓團隊合作成為實現(xiàn)房地產(chǎn)樓盤銷售愿景的重要條件和銷售人員個人業(yè)績的重要評估標準。
在銷售人員激勵上，建立首先以團隊為單位進行獎勵的激勵機制。
經(jīng)過半年的調(diào)整，整個營銷團隊爆發(fā)出多年不見的勃勃生機。
總而言之，銷售人員的激勵，需要軟硬兩手抓。通過有效的精神激勵、發(fā)展激勵、團隊激勵，為留住和發(fā)展銷售人員打造良好的“軟”環(huán)境。
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