讀后感可以使我們與作者建立起一種共鳴和情感交流的橋梁,讓我們更好地理解和理解他的作品。寫讀后感時(shí)應(yīng)該注重條理清晰,邏輯嚴(yán)密,使讀者能夠清晰地了解我們的觀點(diǎn)和見解。在這里,小編為大家推薦了一些精彩的讀后感范文,希望能幫助大家更好地理解作品的內(nèi)涵。
向豐田學(xué)管理讀后感篇一
這本書給我最大的感受就是:把規(guī)則實(shí)施到極致。豐田工作法感覺更像一個(gè)大師團(tuán)隊(duì),在不斷的告訴我們,要耐心,要打磨關(guān)于做事的每一步,摘出重點(diǎn),一點(diǎn)一點(diǎn)劃分,做到精美。我會(huì)從以下幾個(gè)方面來(lái)闡述我對(duì)本書的理解:。
從思想上改變,自己所在的工段,自己就是主體,要想方設(shè)法的在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做到最好,還要超越不可能。不想當(dāng)將軍的士兵,不是好士兵,不僅僅要從工藝的角度出發(fā)去思考問(wèn)題,更要從老師的角度去看待問(wèn)題,這樣就會(huì)有更多的思想的火花。
化繁為簡(jiǎn),化簡(jiǎn)為零,困難有的時(shí)候是自找的,各種浪費(fèi),不整潔,拖拉等,都是造成工作的危機(jī)重重,記住幾個(gè)原則,第一重要性原則,把重要的事時(shí)刻記在心上,完成了主體,才能更好的去進(jìn)行下一步;第二效率為首,不單單是速度快,而且質(zhì)量一定要高;第三邊做邊發(fā)現(xiàn)問(wèn)題等。
最有感觸的地方來(lái)了,這就是解決問(wèn)題的八個(gè)步驟,step1明確問(wèn)題:從“重要度”、“緊急度”、“擴(kuò)大趨勢(shì)”三個(gè)視角選擇應(yīng)該解決的問(wèn)題。tps的創(chuàng)始人大野耐一說(shuō)過(guò):“沒(méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題”即便乍看上去很順利的職場(chǎng),也一定存在著問(wèn)題。具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力,才會(huì)使工作變得更好。要經(jīng)常問(wèn)自己:“能不能……”將問(wèn)題“按層次”分解,找出“攻擊對(duì)象”,把工藝上的難題給攻克了。
step2把握現(xiàn)狀。
明確“應(yīng)有狀態(tài)”與“現(xiàn)狀”的差異,將問(wèn)題“按層次”分解,找出“攻擊對(duì)象”。目標(biāo)并不是“應(yīng)有狀態(tài)”,也不是“手段”和“應(yīng)做的事”。目標(biāo)一定遠(yuǎn)大,看清楚目的地,才能走的更遠(yuǎn)。
step3設(shè)定目標(biāo)。
用具體的數(shù)值表達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)定量,定性的目標(biāo)應(yīng)該盡可能數(shù)值化。沒(méi)有定量無(wú)法判斷目標(biāo)是否達(dá)成,缺少達(dá)成目標(biāo),就少了一半的動(dòng)力。
step4找出真正的原因。
重復(fù)問(wèn)5次“為什么?”,多次打破自己的思考問(wèn)題的方式,找出最優(yōu)解。
step5建立對(duì)策計(jì)劃。
提出盡可能多的對(duì)策,選出最有效的對(duì)策。把對(duì)策盡可能的儲(chǔ)存下來(lái),以備不時(shí)之需,畢竟誰(shuí)也不能保證一直高效,只能是盡量高效。
step6實(shí)施對(duì)策。
立刻實(shí)行。立刻實(shí)行計(jì)劃,可以將由于環(huán)境變化帶來(lái)的影響降到最低。
step7確認(rèn)效果。
嚴(yán)守期限,在確認(rèn)效果同時(shí),對(duì)策仍然要繼續(xù)進(jìn)行,不能拖延時(shí)間。除了結(jié)果之外還要確認(rèn)過(guò)程,對(duì)策實(shí)行的結(jié)果非常重要,但一次性的結(jié)果沒(méi)有意義。任何人都可以多次重視的結(jié)果才是重要的。
step8固定成果。
將成功的過(guò)程“標(biāo)準(zhǔn)化”。將“任何時(shí)候,任何人實(shí)行,都能夠取得同樣結(jié)果“的”標(biāo)準(zhǔn)“在整個(gè)組織中固定下來(lái),解決問(wèn)題的整個(gè)過(guò)程就會(huì)全部結(jié)束。
是不是一下子就有了對(duì)問(wèn)題解決有新的看法了,真的是耳目一新,當(dāng)然它的優(yōu)點(diǎn)不僅僅于此,我的理解還不夠深刻,希望以后在踐行中,感悟更多,活學(xué)活用起來(lái)!
向豐田學(xué)管理讀后感篇二
豐田能夠說(shuō)是這120xx年來(lái)最為賺錢的汽車公司,對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著,也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,不管怎樣說(shuō),還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?,F(xiàn)如今,連中國(guó)南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放,規(guī)?;啡詫⒀永m(xù)。于是,有了新豐田生產(chǎn)方式,它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過(guò)此書學(xué)到的東西頗多,結(jié)合分廠實(shí)際,在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式,是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi),是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素:例如,過(guò)多的人員,過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量,就只會(huì)增加成本,并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金,少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出),占用場(chǎng)地,豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積,減少人員,如果庫(kù)存很少,庫(kù)管人員減少,減少倉(cāng)庫(kù)管理工作,庫(kù)存很少的話,盤點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少,也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備,這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi),豐田稱之為二次浪費(fèi),其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢,其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式,期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法,這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具,將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制,以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制??窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?,反映透過(guò)系統(tǒng)的物流,使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示,協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí),促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合,有效和合理地組織輸入、輸出物流,滿足市場(chǎng)銷售需要,實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化,即所謂零庫(kù)存,保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果,因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì),在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念,并尋找解決問(wèn)題的更好辦法,繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī),理清自已的思路,細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚,爭(zhēng)取做的更好,為分廠創(chuàng)造價(jià)值,同公司一齊展望完美的未來(lái)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇三
談到豐田生產(chǎn)方式,不能忘記野耐一這個(gè)人,正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下,才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式,即豐田生產(chǎn)方式,它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式,這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用,個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下,全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅,其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì),逐步蠶食了美國(guó)小型汽車市場(chǎng),經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),于20xx年首次代替美國(guó)通用汽車,成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式,大家也許很熟悉,但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議,一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫,另一種說(shuō)法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處,無(wú)非就是發(fā)明專利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上,學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人,正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人,他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》,大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響,正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候,但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇,這是正因,在全球石油沖擊下,日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代,接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈,此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式,但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式,則不會(huì)減少成本,反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格,因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年,大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開始,他就有了關(guān)于看板方式的探索,隨著職位的升遷,看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施,到了1982年,應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,如今,日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù),一個(gè)是,要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處,務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品,另一個(gè)就是,提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想,分別各自地在自己的階段提高效率,使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為,制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種,即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中,個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想,是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉,才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò),豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”,這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年,豐田佐吉在美國(guó),他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī),和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比,并不具有優(yōu)勢(shì),這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備,能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司,產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念,但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”,而是帶著人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時(shí)代的好處,無(wú)論對(duì)于豐田公司本身,還是對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言,它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式,而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視,開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念,為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇四
什么是真正的浪費(fèi)?豐田的回答是:“最大的浪費(fèi),是對(duì)員工智慧的浪費(fèi),”
2009年11月,當(dāng)北京迎來(lái)第一場(chǎng)雪時(shí)候,我也在這一天,再次從北京來(lái)到豐田。第二次零距離地學(xué)習(xí)豐田,感覺仍然是那么震撼。
1945年8月,當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國(guó)”口號(hào)時(shí),美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的8倍?!?倍是什么意思?難道是美國(guó)人體力是日本人的8倍?如果不是體力,那又是什么?那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的8倍?!闭f(shuō)這句話的是后來(lái)被譽(yù)為豐田之父的大野耐一,以徹底杜絕浪費(fèi)思想為基礎(chǔ),追求汽車制造合理性的豐田生產(chǎn)方式由此產(chǎn)生。
豐田管理體系中,有很多精妙之處,比如對(duì)個(gè)人行為浪費(fèi)的分類。豐田將個(gè)人行為分為實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng),管理者從這個(gè)分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
豐田用了兩個(gè)詞來(lái)區(qū)別“實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”與“非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”,實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“p”,非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“動(dòng)”。
所謂“p”,指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值直接增值的動(dòng)作。這種動(dòng)作每做一下,產(chǎn)品的客戶價(jià)值都會(huì)增加,比如加工、裝飾,都直接作用在產(chǎn)品上,會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生增值。而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的“動(dòng)”,指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值沒(méi)有直接增值的動(dòng)作,比如搬運(yùn),比如在工作崗位之間的移動(dòng),無(wú)論多么必須,對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值都沒(méi)有增加。
從這兩個(gè)分類,我們就可以一下把員工的行為分開,并區(qū)別對(duì)待。通過(guò)這樣的分類,我們可以清晰地看出員工一天8小時(shí)在公司中,有多少是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)時(shí)間?對(duì)管理者同樣如此,總裁指導(dǎo)某個(gè)員工的行為是“動(dòng)”,而通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)所有的員工,才是真正的“p”。當(dāng)管理者把大量時(shí)間消耗到“動(dòng)”上時(shí),不僅員工由此會(huì)失去自主與獨(dú)立工作的能力,而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“p”反而被忽視了。
對(duì)員工而言,如果做了很多辛苦的事,卻只有苦勞沒(méi)有功勞,就都是“動(dòng)”,并不能產(chǎn)生價(jià)值。對(duì)管理者而言,“p”應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則,營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化,提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng),這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。而為某個(gè)員工提供指導(dǎo),則是非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。
對(duì)這類非實(shí)質(zhì)勞動(dòng),即“動(dòng)”的行為,豐田進(jìn)行了相應(yīng)的分類:
a類行為:立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作;
b類行為:作業(yè)上不需要,但需要對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作;
c類行為:在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動(dòng)作,這些動(dòng)作沒(méi)有價(jià)值,但是卻是必須的,需要通過(guò)改善才能排除。
少人化實(shí)現(xiàn)高效率。
在我們的印象中,所謂效率就是在單位時(shí)間內(nèi),提高每個(gè)人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多,效率就越高。中國(guó)之所以盛產(chǎn)勞動(dòng)密集型企業(yè),一大原因就是單個(gè)人的生產(chǎn)效率太低。
這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)的,比如說(shuō)10個(gè)人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品,現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力,10個(gè)人每天可以生產(chǎn)120件,但是市場(chǎng)需要的標(biāo)準(zhǔn)一天只要100件,所以這20個(gè)是多余的。沒(méi)有賣出去反而是浪費(fèi),因?yàn)槟阋獛?kù)存,你要設(shè)備,這是更大的浪費(fèi)。
那么真正的高效是什么意思呢?豐田并不是增加生產(chǎn)能力,真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件,但只需要9個(gè)人去生產(chǎn),就是說(shuō),高效并不是要求10個(gè)員工造出120件,而是100件讓9個(gè)人去造。這樣節(jié)省下來(lái)的人如何辦呢?豐田在這里顯現(xiàn)出了它對(duì)于高效的創(chuàng)造性辦法,那就是少人化,或者叫一人工。
什么叫少人化?就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來(lái)增減人工,這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨(dú)立存在的,通常,這種少人化生產(chǎn)線會(huì)安裝在一個(gè)“大車間”中,把少人化的專用生產(chǎn)線(島)集中起來(lái)編制成多人的生產(chǎn)線(大房間化)。
除了生產(chǎn)管理過(guò)程,豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)文化層面,提出真正的浪費(fèi)是對(duì)人的浪費(fèi),即對(duì)員工智慧的浪費(fèi)!
舉一個(gè)我們?cè)谪S田加工車間看到的例子,這是車間工人對(duì)物流流程的改善圖,左圖是改善前,右圖是改善后。對(duì)比改善前的狀況,我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費(fèi):
1.使用的員工從4個(gè)減少到2個(gè),也就是說(shuō),原來(lái)的狀況下,存在著2個(gè)人的浪費(fèi)。
2.從流程上說(shuō),過(guò)去的工序是從1到2、2再到3、3再到4,每個(gè)工序之間都存在庫(kù)存與搬運(yùn),也就是說(shuō),原來(lái)的狀況下,存在著庫(kù)存與搬運(yùn)的浪費(fèi)。
3.過(guò)去的工序既然存在搬運(yùn)與庫(kù)存,那就意味著在時(shí)間上要比改進(jìn)后多了許多,也就是說(shuō),在原來(lái)的狀況下,存在著時(shí)間的浪費(fèi)。
4.從設(shè)備占地空間看,原來(lái)的空間幾乎是改進(jìn)后的一倍,也就是說(shuō),在原來(lái)的狀況下,存在著車間面積上的浪費(fèi)。
在任何一家企業(yè),像這樣的浪費(fèi)是普遍存在的。由此我們也可以看到,消除這種浪費(fèi),可以給一家公司帶來(lái)四大利益。包括節(jié)省工人、庫(kù)存與搬運(yùn)、加工時(shí)間、車間面積等。這四大項(xiàng)目加在一起,一年能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省的成本或者說(shuō)增加的利潤(rùn)至少是原來(lái)的一倍。
對(duì)存在浪費(fèi)的熟視無(wú)睹,對(duì)浪費(fèi)整個(gè)公司集體無(wú)意識(shí)的麻木,這才是真正的浪費(fèi)??膳碌牟皇抢速M(fèi),而是對(duì)浪費(fèi)的“集體麻木”。為什么員工會(huì)集體麻木?很大程度是因?yàn)楣芾碚卟蛔鹬貑T工的智慧,不懂得挖掘員工的智慧才能。
豐田管理中有一句話,那就是,什么是真正的浪費(fèi)?豐田的回答是:“最大的浪費(fèi),是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)?!?/p>
看到豐田的成功,再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起,這之中有多少是西方管理的浸淫,有多少是本土文化的力量?事實(shí)上,豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個(gè)集大成者,而這也許是我們今天的中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方:中國(guó)西化已經(jīng)很多年了,東西方的結(jié)合才是中國(guó)企業(yè)的出路,而在這一點(diǎn)上,中國(guó)的管理學(xué)界才剛剛開始。
向豐田學(xué)管理讀后感篇五
豐田的成功,核心是人才培育和員工管理。制造產(chǎn)品就是在培訓(xùn)人才。此文章中通過(guò)三點(diǎn)對(duì)豐田員工管理的獨(dú)特模式進(jìn)行了分析。
一、讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋?,F(xiàn)在我們?cè)诠ぷ髦?,?xí)慣性的根據(jù)指令做事情,遇到問(wèn)題首先我們想到的是反饋給上級(jí),等上級(jí)給我們進(jìn)一步的指示,而自己卻不會(huì)有更多的思考。在最近15車間因到了收貨季節(jié),員工開始請(qǐng)假,供應(yīng)商告知我們要求的交期無(wú)法達(dá)成,月底需要交貨的產(chǎn)品無(wú)法出來(lái),下面人員郵件反饋,也只是說(shuō)明了問(wèn)題點(diǎn),而沒(méi)有進(jìn)一步的解決方案。我自己也僅僅是將問(wèn)題反饋給領(lǐng)導(dǎo)。下午在與團(tuán)隊(duì)成員討論此問(wèn)題時(shí),結(jié)合生產(chǎn)部李經(jīng)理幫忙溝通的結(jié)果,與供應(yīng)商就產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行了溝通交流,拿到了相關(guān)信息,并與供應(yīng)商就交期和生產(chǎn)順序達(dá)成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情,但從中我們也需要進(jìn)行反思:1、當(dāng)遇到問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)不直接給出答案,交由下屬去思考,去理順其中的關(guān)聯(lián)關(guān)系,下次遇到這樣事情的時(shí)候,是不是就具有了這種解決問(wèn)題的能力?2、對(duì)于員工的培養(yǎng),員工不能很快上手,是不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)太“保姆”化?3、在工作中,領(lǐng)導(dǎo)更注重的是不是應(yīng)該培養(yǎng)下屬解決問(wèn)題的能力?豐田的管理觀“讓員工自己尋找答案,上級(jí)加以指點(diǎn),這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。員工的發(fā)展在于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“放手”。
二、“人性化”管理。剛開始看到這個(gè)概念,想到的是放松式的管理。實(shí)際豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè),以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。對(duì)于采購(gòu)部工作中,“人性化”管理可以體現(xiàn)在哪些方面,其實(shí)以前也沒(méi)有認(rèn)真的思考過(guò)。近期仔細(xì)想想,實(shí)際上,如在新人erp系統(tǒng)操作的培訓(xùn)上,往往我們希望員工能自己去探索,自己去摸索,實(shí)際上從另一方面去考慮,實(shí)際上運(yùn)用這種方式增加了培養(yǎng)時(shí)間,也造成了公司培養(yǎng)費(fèi)用的增加。若我們能將在工作中運(yùn)用到的模塊整理成檔,直接告訴新員工,是不是可以更快的使員工上手,節(jié)約成本。
三、與員工面對(duì)面溝通。就是讓每個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作,這樣的改善是容易開展下去的。無(wú)論是在交代任務(wù)亦或是在推行某項(xiàng)制度時(shí),需要多聽聽員工的想法,使雙方的信息能夠?qū)Φ?。從而達(dá)到最終大家想要的結(jié)果。
最后,借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人打野耐一先生的一句話:當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣,就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。那作為我們自己,若我們將思考、改善形成一種習(xí)慣,那更能提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
向豐田學(xué)管理讀后感篇六
1、生產(chǎn)過(guò)程的浪費(fèi)。一心想要多銷售而大量生產(chǎn),結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費(fèi)。在沒(méi)有需求的時(shí)候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費(fèi)。
2、產(chǎn)生不合格品的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)不合格品(次品、廢品),會(huì)在原材料、零部件、返工或返修所需工時(shí)等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費(fèi)。
3、停工待產(chǎn)的`浪費(fèi)。在進(jìn)行機(jī)械加工時(shí),機(jī)器發(fā)生故障不能正常作業(yè),或因缺少零部件而停工等活等,在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費(fèi)都是停工待產(chǎn)的浪費(fèi)。
4、動(dòng)作的浪費(fèi)。不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作、不合理的操作、效率低下的姿勢(shì)和動(dòng)作都是浪費(fèi)。
5、搬運(yùn)的浪費(fèi)。除去準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所必須的搬運(yùn),其他任何搬運(yùn)都是一種浪費(fèi)。如在不同倉(cāng)庫(kù)間移動(dòng)、轉(zhuǎn)運(yùn)、長(zhǎng)距離運(yùn)輸、運(yùn)輸次數(shù)過(guò)多和運(yùn)輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費(fèi)。把與工程的進(jìn)展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進(jìn)行操作所產(chǎn)生的浪費(fèi)。
7、庫(kù)存的浪費(fèi)。因原材料、零部件、各道工序的半成品過(guò)多而產(chǎn)生的浪費(fèi)。這些產(chǎn)品過(guò)度積壓還會(huì)引起庫(kù)存管理費(fèi)用的增加。
向豐田學(xué)管理讀后感篇七
談到豐田生產(chǎn)方式,不能忘記大野耐一這個(gè)人,正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下,才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式,即豐田生產(chǎn)方式,它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式,這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用,個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下,全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅,其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì),逐步蠶食了美國(guó)小型汽車市場(chǎng),經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),于2007年首次代替美國(guó)通用汽車,成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
豐田生產(chǎn)方式,大家也許很熟悉,但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議,一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫,另一種說(shuō)法則是被大家稱之為穿著工裝的圣賢的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處,無(wú)非就是發(fā)明專利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上,學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人,正因他是最先使用豐田生產(chǎn)方式這一管理術(shù)語(yǔ)的人,他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》,大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響,正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候,但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇,這是正因,在全球石油沖擊下,日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代,接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈,此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式,但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式,則不會(huì)減少成本,反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格,因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年,大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開始,他就有了關(guān)于看板方式的探索,隨著職位的升遷,看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施,到了1982年,應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,如今,日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),也就是說(shuō)豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過(guò)降低成本提高效益,因此要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),則務(wù)必降低成本,而要想降低成本,則務(wù)必杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心,即徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化,除此以外,還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ):持續(xù)改善,這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù),一個(gè)是,要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處,務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品,另一個(gè)就是,提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想,分別各自地在自己的階段提高效率,使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為,制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種,即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中,個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想,是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉,才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò),豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化,這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對(duì)豐田英二說(shuō)過(guò)在汽車制造這種綜合性工業(yè)中,對(duì)汽車裝配作業(yè)來(lái)說(shuō),最好是準(zhǔn)時(shí)地將各種零部件集中在裝配線旁。大野耐一抓住了準(zhǔn)時(shí)性這個(gè)關(guān)鍵詞,在他的幻想下,是否存在這樣一種生產(chǎn)方式:將所需要的物品,在需要的時(shí)刻內(nèi),按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式,這樣能夠大幅度地減少庫(kù)存。
1910年,豐田佐吉在美國(guó),他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的諾斯羅普式和理想式自動(dòng)紡織機(jī),和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比,并不具有優(yōu)勢(shì),這是正因豐田式自動(dòng)紡織機(jī)內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備,能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司,產(chǎn)生了自動(dòng)化的管理理念,但大野耐一所說(shuō)的自動(dòng)化不是普通的自動(dòng)化,而是帶著人的自動(dòng)化。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時(shí)代的好處,無(wú)論對(duì)于豐田公司本身,還是對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言,它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式,而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視,開創(chuàng)性地提出了精益生產(chǎn)方式的新概念,為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
豐田能夠說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢的汽車公司,對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著,也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,不管怎樣說(shuō),還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?,F(xiàn)如今,連中國(guó)南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放,規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是,有了新豐田生產(chǎn)方式,它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過(guò)此書學(xué)到的東西頗多,結(jié)合分廠實(shí)際,在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式,是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi),是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素:例如,過(guò)多的人員,過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量,就只會(huì)增加成本,并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金,少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出),占用場(chǎng)地,豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積,減少人員,如果庫(kù)存很少,庫(kù)管人員減少,減少倉(cāng)庫(kù)管理工作,庫(kù)存很少的話,盤點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少,也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備,這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi),豐田稱之為二次浪費(fèi),其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢,其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式,期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法,這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具,將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制,以看板作為取貨指令、運(yùn)輸指令、生產(chǎn)指令迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具,反映透過(guò)系統(tǒng)的物流,使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示,協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí),促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合,有效和合理地組織輸入、輸出物流,滿足市場(chǎng)銷售需要,實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化,即所謂零庫(kù)存,保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果,因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì),在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念,并尋找解決問(wèn)題的更好辦法,繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī),理清自已的思路,細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚,爭(zhēng)取做的更好,為分廠創(chuàng)造價(jià)值,同公司一齊展望完美的未來(lái)。
《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版,原豐田汽車工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作,全書共145頁(yè)。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程,涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念,堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著,也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的,以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo),在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上,采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法,追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后,我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神,也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么,能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng),當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了,可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸,沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因,幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言,當(dāng)然要重視數(shù)據(jù),當(dāng)更要重視事實(shí),一旦發(fā)生問(wèn)題,如果原因追查不徹底,解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種打破沙鍋問(wèn)到底的精神,比如一等品率,為什么只有95。8%,正因重量過(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多?正因絲卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?正因假捻器氣圈過(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?正因仿杜邦?yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會(huì)出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過(guò)這一系列的自問(wèn)自答,當(dāng)下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就能夠直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過(guò)反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么,追根究底,我們才能查明問(wèn)題的原因,了解問(wèn)題的本質(zhì),找到真正的解決方法。
http://.uk/。
5.自主神經(jīng)的現(xiàn)場(chǎng)要建立問(wèn)題發(fā)生時(shí)可以立刻發(fā)現(xiàn),找出原因。如犯案時(shí)能立即抓到犯人,則破案、定罪的處理成本就可以很低。
6.一般企業(yè)多朝向以erp系統(tǒng)進(jìn)行管理上的掌握,但豐田思維偏向于到每一個(gè)廠進(jìn)行問(wèn)題發(fā)生源的掌握。
豐田生產(chǎn)方式(tps)就是精益生產(chǎn)方式,是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。
——麻省理工學(xué)院。
讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,收益良多,能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心,進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
第一,豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費(fèi)。
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),以提高企業(yè)的盈利能力,徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率,降低成本。技術(shù)革新,提高了勞動(dòng)效率,減少了勞動(dòng)成本,比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件,更加智能的工具,性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇,好比書中所說(shuō)的:作為企業(yè),‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
高幾倍。
只要杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高10倍,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
第二,豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。
準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。
自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第三,豐田生產(chǎn)方式的體系。
進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展,從而為豐田研究更加便宜,質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為,在政府的大力支持下,豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車,這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車。
第四,福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣,基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反,而是“盡量縮小批量,迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn),而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式,“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。
第五,低增長(zhǎng)中求生存。
從1956年到1965年的后半期起,日本進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì),讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器,進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí),經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng),許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期,提高效益,提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期,這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境,甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司,一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想,把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用,創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式,來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力,尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
第六,反復(fù)自問(wèn)。
豐田公司反復(fù)甚至一直在問(wèn)自己,公司到底需要向哪方面進(jìn)步?目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)?如何克服這個(gè)障礙?再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持,進(jìn)而向全公司推廣。
例如:豐田公司反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”
你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎?這樣做,說(shuō)來(lái)容易,做起來(lái)就難了!比如,一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了,你就要問(wèn):
(1)“為什么機(jī)器停了?”
“因?yàn)槌?fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了?!?/p>
(2)“為什么超負(fù)荷了呢?”
“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?!?/p>
(3)“為什么潤(rùn)滑不夠?”
“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?!?/p>
(4)“為什么吸不上油來(lái)呢?”
“因?yàn)橛捅幂S磨損,松動(dòng)了。”
(5)“為什么磨損了呢?”
“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器,混進(jìn)了鐵屑?!?/p>
反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。
如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底,換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事,那么,幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的,豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”,積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度,才創(chuàng)造出來(lái)的。
通過(guò)閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺,學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西,相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。
豐田汽車公司成立于1937年,到1949年陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī),到1978年確立無(wú)貸款經(jīng)營(yíng),再到2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)突破1萬(wàn)億日元,總結(jié)豐田成功的秘訣,也許只有一句話:保持遠(yuǎn)大的目標(biāo),并配合精密的預(yù)算。
我們說(shuō)豐田公司是日本第一流的企業(yè),大多數(shù)人都不會(huì)有異議吧!與世界級(jí)的汽車生產(chǎn)商相比,豐田公司汽車的銷售量雖不及gm、福特和戴姆勒·克萊斯勒,但就營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)講,它卻是當(dāng)之無(wú)愧的冠軍。
有不少經(jīng)濟(jì)雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強(qiáng)大起來(lái)的,其強(qiáng)大的根源究竟在哪里。雖然各種說(shuō)法都有一定的道理,但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎,卻并非易事。
這本書將焦點(diǎn)放在很少有人提及的金融、財(cái)務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上,試圖揭示豐田強(qiáng)大的真正原因。
有沒(méi)有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)借貸經(jīng)營(yíng)?特別是大企業(yè),世界知名的大企業(yè)?幾乎沒(méi)有。但豐田做到了。
如果豐田是世界一流的企業(yè),恐怕沒(méi)有人會(huì)反對(duì)。其實(shí)一流的企業(yè),其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無(wú)疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財(cái)務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上,試圖從一個(gè)側(cè)面來(lái)揭示豐田成功的原因。
豐田生產(chǎn)方式(tps)就是精益生產(chǎn)方式,是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系。
統(tǒng)。
第一.豐田生產(chǎn)方式的誕生。
自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后,經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)期。許多企業(yè)都一籌莫展,唯獨(dú)只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長(zhǎng)。因此社會(huì)上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式,開始了對(duì)tps的研究。
只要杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高10倍,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車工業(yè)發(fā)展上,許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn),這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó),就從浪費(fèi)著手,杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?!白詣?dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第二.豐田生產(chǎn)方式的開展。
根據(jù)tps杜絕浪費(fèi)的基本思想,就開始了對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”與“自動(dòng)化”兩大支柱的實(shí)施。首先,對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后,徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此,就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心,再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái),以工廠為整體進(jìn)行提高。例如,在一條生產(chǎn)線上,10個(gè)人1天制造100個(gè)產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮,這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個(gè),每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天10個(gè)。但是,如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作,就可以發(fā)現(xiàn),有生產(chǎn)過(guò)量的,有停工待料的。從時(shí)間和日期看,他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人,結(jié)果,8個(gè)人能生產(chǎn)100件;如果不減少這2個(gè)人,1天就可能生產(chǎn)125件。看來(lái),這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上,在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力,只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭,以便減少閑置的人員,降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作,是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來(lái)說(shuō),從原材料直到制成一件產(chǎn)品,也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí),團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品,比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。
第三.豐田生產(chǎn)方式的體系。
根據(jù)本國(guó)的國(guó)情,追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的,探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的,因?yàn)闆](méi)有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如,美國(guó)的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn),而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比,區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來(lái),日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究,從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手,一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段,為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品,因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車,但是要制造價(jià)格便宜的汽車,而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒(méi)有了消費(fèi)市場(chǎng)了。因此,豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí),當(dāng)時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè),頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展,從而為豐田研究更加便宜,質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為,在政府的大力支持下,豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車,這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車。
第四.福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣,基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起。。。進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?,F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反,而是“盡量縮小批量,迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn),而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式,“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。
第五.低增長(zhǎng)中求生存。
就要步入困境,甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司,一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想,把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用,創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式,來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力,尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起,不做無(wú)用功,只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們國(guó)家的許多企業(yè)都還存在許多的問(wèn)題,就從杜絕浪費(fèi)角度來(lái)看,企業(yè)實(shí)行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費(fèi),但是生產(chǎn)一線上仍有浪費(fèi)現(xiàn)象。例如,12月份,紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列,“翻白”數(shù)不勝數(shù),每天都要換許多的夾子,但是換上去又“翻白”。這過(guò)程中,原料的大量浪費(fèi),人員勞動(dòng)力在做無(wú)用功,還有其他的一些浪費(fèi)。這就說(shuō)明我們企業(yè)的杜絕浪費(fèi)體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本,就要把杜絕浪費(fèi)作為發(fā)展的敵人,好好研究,好好發(fā)展。其實(shí),我認(rèn)為,“杜絕浪費(fèi),更好的發(fā)展”,在許多企業(yè)是適用的。將來(lái),我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費(fèi),就有了更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?/p>
信息071。
王靖元。
向豐田學(xué)管理讀后感篇八
豐田是一家全球知名的汽車制造商,以其卓越的管理理念和成功的經(jīng)營(yíng)模式而聞名于世。在接觸并學(xué)習(xí)了豐田的管理理念后,我從中收獲了很多啟示和體會(huì)。下面,我將結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和觀察,從“持續(xù)改進(jìn)”、“顧客至上”、“團(tuán)隊(duì)合作”、“員工培養(yǎng)”和“長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光”五個(gè)方面,分享我對(duì)豐田管理心得的體會(huì)。
首先,豐田堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的理念對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這一理念正是豐田先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)的核心之一。豐田認(rèn)為,每個(gè)員工都應(yīng)參與到改善流程的任務(wù)中來(lái),不斷挖掘問(wèn)題和尋找解決方案。在我實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),持續(xù)改進(jìn)需要大家共同努力,推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。只有不斷改進(jìn),我們才能走在競(jìng)爭(zhēng)的前沿,提高生產(chǎn)效率,更好地滿足顧客的需求。
其次,顧客至上是豐田管理理念的核心。豐田相信,顧客是企業(yè)的生命線。只有通過(guò)滿足顧客的需求和期望,企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期的成功。從我的親身經(jīng)歷來(lái)看,我們作為銷售團(tuán)隊(duì),在與客戶交流和合作時(shí),始終將顧客的需求放在首位。通過(guò)積極傾聽客戶的意見和反饋,我們不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù),從而贏得了客戶的認(rèn)可和信任。
第三,團(tuán)隊(duì)合作是豐田成功的重要因素之一。豐田強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的力量,認(rèn)為成功需要每個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)。在我所參與的團(tuán)隊(duì)中,我深感到團(tuán)隊(duì)合作的重要性。每個(gè)成員都有自己的優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng),通過(guò)有效的溝通和協(xié)作,團(tuán)隊(duì)能夠充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì),集中精力解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
另外,豐田重視員工的培養(yǎng)和發(fā)展。豐田認(rèn)為,員工是企業(yè)最寶貴的資源,只有給予員工足夠的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),才能使他們發(fā)揮潛力,為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。我在豐田的實(shí)踐中,經(jīng)常參加各種培訓(xùn)活動(dòng)和工作坊,不斷學(xué)習(xí)和提升自己的技能和知識(shí)。我也注意到,在豐田,員工之間相互幫助和分享經(jīng)驗(yàn)是很常見的,這種培養(yǎng)和學(xué)習(xí)的氛圍促使我不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步。
最后,長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光是豐田成功的關(guān)鍵之一。豐田不僅關(guān)注眼前的經(jīng)營(yíng)狀況,還重視未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃。作為員工,我也受到了這種管理理念的影響,不僅在眼前的工作中注重細(xì)節(jié),更注重對(duì)自身的規(guī)劃和發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車行業(yè),只有保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光,不斷調(diào)整和適應(yīng)市場(chǎng)變化,才能在未來(lái)取得持續(xù)的成功。
總之,豐田的管理理念給我留下了深刻的印象,并讓我在工作和生活中受益匪淺。通過(guò)持續(xù)改進(jìn)、顧客至上、團(tuán)隊(duì)合作、員工培養(yǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光等核心理念的應(yīng)用,我深切體會(huì)到了一個(gè)企業(yè)成功的前提條件和關(guān)鍵因素。我相信,在未來(lái)的工作和生活中,我將繼續(xù)以豐田的管理理念為指導(dǎo),努力成長(zhǎng)和進(jìn)步。
向豐田學(xué)管理讀后感篇九
近期部門組織了學(xué)習(xí)《豐田失敗學(xué)》一書,在讀完《豐田失敗學(xué)》之后,學(xué)到了很多,感悟也很多,下面我就談?wù)勎业淖x后感言吧!
1、豐田失敗學(xué)中,第一章第三節(jié)的標(biāo)題是:首先問(wèn)發(fā)生什么事了?對(duì)我印象挺深刻的,在豐田總能聽到去查明真正的原因這句話。他們之所以問(wèn)為什么,其實(shí)是在確認(rèn)事實(shí)、把握狀態(tài)的基礎(chǔ)上查明真正的原因。有的時(shí)候?yàn)榱瞬槊髡嬉蛩麄儠?huì)通過(guò)一些方法反復(fù)去問(wèn),直到找到真正的原因。發(fā)生問(wèn)題后,我們是去詢問(wèn),并不是去質(zhì)問(wèn),同時(shí)要注意我們的語(yǔ)調(diào),避免氣氛變得緊張。
2、第四章第二節(jié)的標(biāo)題是:不告訴下屬答案。在很多公司領(lǐng)導(dǎo)安排下屬工作的時(shí)候,經(jīng)常會(huì)把答案直接告訴下屬,你就這樣做就好了。這樣做雖然不會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題,但是下屬失去了用大腦去思考的能力。而在豐田卻相反,若果某崗位出現(xiàn)問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓下屬就在這崗位不要?jiǎng)樱屜聦賱?dòng)用自己的思維去思考問(wèn)題和解決對(duì)策。
3、最后永不言棄方能創(chuàng)造奇跡。在認(rèn)為自己做不到而放棄的瞬間其實(shí)你就已經(jīng)失敗了,做不到是因?yàn)闆](méi)有做到極限。
讀完《豐田失敗學(xué)》不僅對(duì)我的工作有很大幫助,同時(shí)對(duì)我今后的生活和為人處事也有很多指導(dǎo)作用,失敗不可怕,可怕的是同樣的失敗反反復(fù)復(fù)發(fā)生。常言道,失敗是成功之母,是建立在正確的對(duì)待失敗和采取相應(yīng)的對(duì)策以及今后的改善之上的。只是放任失敗不管,終究會(huì)變成最大的隱患。作為新滬人,須得貫徹落實(shí)豐田失敗學(xué)的精神,努力地不讓同樣的失敗再次出現(xiàn),對(duì)現(xiàn)行的生產(chǎn)安全和品質(zhì)提高一個(gè)新的臺(tái)階。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十
結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑,讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書,進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,對(duì)于汽車這樣消費(fèi)品而言,消費(fèi)者有很多的選擇,面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力,作為企業(yè),‘價(jià)格=成本+利潤(rùn)’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤(rùn)有了全新的解釋‘利潤(rùn)=價(jià)格—成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別,其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義,那就是售價(jià)必須在客戶所期望的銷售價(jià)格以下!這就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠,浪費(fèi)也大量的存在,從大方面說(shuō),散片庫(kù)存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說(shuō),如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換,這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式,準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的,在去年的赴日研修過(guò)程中,我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài),在參觀奧德克斯工廠時(shí),他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作,每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持,實(shí)在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的,還有另外一種說(shuō)法就是將設(shè)備賦予人的智慧,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié),只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視,才能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程,而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法,它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情,而工人每天在工作時(shí)能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的建議如果得到采用,將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度,每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬(wàn)條。平均每個(gè)員工11條,其中99%以上得到采納。對(duì)比工廠現(xiàn)在每個(gè)員工1、98條的提案,差距還是比較大的,通常員工把精力主要放在看起來(lái)似乎微不足道的事上,例如建議在制造現(xiàn)場(chǎng)制作工具存儲(chǔ)盒,使生產(chǎn)更方便,建議改變器具存放方向,方便拿取零部件。但是在這些年來(lái)實(shí)行的許多建議,例如,在汽車?yán)锔脑炜缮档淖?,或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車,都顯著地改變了豐田的運(yùn)營(yíng)。所有這些改進(jìn),不論大小,歷年下來(lái)越來(lái)越多,使豐田獲得了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度,只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去,經(jīng)過(guò)多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi),提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,公司的2020戰(zhàn)略一定可以實(shí)現(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十一
通過(guò)精益生產(chǎn)培訓(xùn)展開,在我們事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下,同期開展了《豐田失敗學(xué)》讀書分享活動(dòng)。我讀完這本書后,感觸頗多,下面是我的一兩點(diǎn)心得體會(huì)。
書中提到“觀察現(xiàn)場(chǎng)可以發(fā)現(xiàn)真相”,這是解決問(wèn)題的必要過(guò)程,當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后,我們必須第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng),根據(jù)現(xiàn)狀以及不良品等信息來(lái)作出判斷,找出問(wèn)題的真正原因并解決它。如果對(duì)問(wèn)題一知半解,或者沒(méi)有找到原因,只是臨時(shí)性的解決,這會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的反復(fù)發(fā)生。“錯(cuò)誤的決策往往來(lái)自錯(cuò)誤的信息”,這也進(jìn)一步說(shuō)明了沒(méi)有通過(guò)三現(xiàn)原則,你所得到的信息可能會(huì)不全或者是錯(cuò)誤的。而對(duì)此作出的決策不僅沒(méi)有將原本的問(wèn)題解決,還會(huì)導(dǎo)致新的問(wèn)題產(chǎn)生。在今后的工作和生活中,一旦遇到任何問(wèn)題,必須堅(jiān)持三現(xiàn)原則來(lái)從本質(zhì)上解決問(wèn)題。
每一次問(wèn)題的解決,如何防止該問(wèn)題在今后不管是誰(shuí)來(lái)操作都不會(huì)再發(fā)生呢?這就是《豐田失敗學(xué)》中提到的標(biāo)準(zhǔn)和可視化其中的一個(gè)作用,最佳的標(biāo)準(zhǔn)作用方式會(huì)使問(wèn)題降到最低。在今后的工作中,當(dāng)問(wèn)題被成功解決后,我們要第一時(shí)間修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),并協(xié)助完成一點(diǎn)式教育和防呆措施,必要時(shí)組織相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn),以達(dá)到對(duì)問(wèn)題的預(yù)防。
讀完《豐田失敗學(xué)》,不僅對(duì)我的工作有很大的幫助,對(duì)我今后的生活和為人處事也有很多指導(dǎo)作用。失敗不可怕,可怕的是同樣的失敗反反復(fù)復(fù)發(fā)生。所以我們面對(duì)失敗,處理問(wèn)題就要像破案電視中那樣,去案發(fā)現(xiàn)場(chǎng)尋找蛛絲馬跡,不放過(guò)任何線索,集中大家智慧,最終才讓案件真相大白。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十二
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后,更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇,好比書中所說(shuō)的:作為企業(yè),‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到,輕則利潤(rùn)減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。
在我們公司,浪費(fèi)也大量的存在:大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō),如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi);各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費(fèi),這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高10倍,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。
準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。
自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?!澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
結(jié)合起來(lái)才有意義。為此,就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心,再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái),以工廠為整體進(jìn)行提高。
列舉一個(gè)例子來(lái)進(jìn)行說(shuō)明:在總裝一條生產(chǎn)線上,25個(gè)人1天制造500臺(tái)空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮,這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺(tái),每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天20臺(tái)。但是,如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作,就可以發(fā)現(xiàn),有生產(chǎn)過(guò)量的,有停工待料的。從時(shí)間和日期看,他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人,結(jié)果,23個(gè)人能生產(chǎn)500臺(tái);如果不減少這2個(gè)人,1天就可能生產(chǎn)544臺(tái)??磥?lái),這44臺(tái)就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上,在此以前每天就有生產(chǎn)544臺(tái)的能力,只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺(tái)的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭,以便減少閑置的人員,降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。
另外,團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作,是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè),從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品,也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí),團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品,比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。
求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的,品質(zhì)提升了,一次合格率提高了,生產(chǎn)效率就提升了,返修機(jī)報(bào)廢就減少了,成本自然就下降了,許許多多的這樣的改善積累起來(lái),那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會(huì)有一個(gè)大的提升。
持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開展,從過(guò)程控制中進(jìn)行不斷的改善,包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動(dòng),取得了很大的成果,從總裝的生產(chǎn)線體,到工廠的物流調(diào)整;從現(xiàn)場(chǎng)的5s改善到工藝路線的調(diào)整;從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。
我們一直在努力的追求和探索更適合武漢工廠的生產(chǎn)方式,我們堅(jiān)信,我們能夠找出美的特色生產(chǎn)方式。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十三
近期精益生產(chǎn)培訓(xùn)后,gpd事業(yè)部在部門領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下,組織了讀書分享會(huì)。本期課程是閱讀《豐田失敗學(xué)》,每讀完一個(gè)章節(jié)進(jìn)行一次小總結(jié),整本書讀完之后,感慨很多,針對(duì)書內(nèi)提到的一些觀點(diǎn)也本人有以下幾點(diǎn)見解和計(jì)劃。
1、應(yīng)該能做到“一知半解”會(huì)導(dǎo)致失敗。顧名思義,就是我們自認(rèn)為可以做好,但實(shí)際是我們沒(méi)有做好,其原因是我們沒(méi)有認(rèn)真思考,仔細(xì)分析,用自己的主觀想法去解決,但事物本身也許有更好的方法、或者途徑去解決,我們沒(méi)有去嘗試。后期車間需開展相應(yīng)培訓(xùn)與活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)員工的專業(yè)技能,激發(fā)員工積極性,對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善,做到工序與物料的防呆。
2、“標(biāo)準(zhǔn)”,書上提到標(biāo)準(zhǔn)是把“尺子”只要用其去衡量就可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題,制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)杜絕問(wèn)題的發(fā)生,反之,只要有明確的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)令問(wèn)題凸顯出來(lái),從而得到改善的方向。督促檢查標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況,對(duì)未按執(zhí)行者進(jìn)行詢問(wèn),了解原因,討論是否有更好的解決辦法或者改善方向。
3、“規(guī)定”越是重要的工作越是要把規(guī)定貫徹到底,有規(guī)定就必須要遵守,還要反復(fù)提醒,開展相關(guān)的教育與訓(xùn)練來(lái)不斷加深印像,使其時(shí)刻遵守規(guī)定,重要崗位可制作一點(diǎn)教育文檔,物料全檢標(biāo)準(zhǔn)來(lái)令規(guī)定得到有效執(zhí)行。
4、不能當(dāng)培養(yǎng)人才的“好人”,書中提到性格好不一定能當(dāng)一位優(yōu)秀的上司,不能本著得過(guò)且過(guò),下次應(yīng)該不會(huì)來(lái)嬌慣下屬,對(duì)下屬應(yīng)要求嚴(yán)厲,對(duì)待問(wèn)題態(tài)度強(qiáng)勢(shì),督促激勵(lì)使其進(jìn)步,制定車間績(jī)效考核制度約束員工,對(duì)人才培養(yǎng)要制定相應(yīng)計(jì)劃。
【本文地址:http://mlvmservice.com/zuowen/14989107.html】