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企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇一
企業(yè)是從事生產(chǎn)、運輸、貿(mào)易等經(jīng)濟活動的部門，企業(yè)的產(chǎn)生有力地推動了經(jīng)濟的發(fā)展，緩解就業(yè)壓力，而在金融危機的今天，企業(yè)是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經(jīng)理的職能》一書中就道：“企業(yè)是一個物質(zhì)、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統(tǒng)”。國外在企業(yè)經(jīng)營管理領域中廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業(yè)戰(zhàn)略》的問世為代表的。
“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運用至今。
毛澤東同志對戰(zhàn)略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規(guī)律或軍事理論，都是前人或今人做的關于過去戰(zhàn)爭經(jīng)驗的總結”、“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學和戰(zhàn)術學的任務?！?/p>
企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的'結果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。
在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應用于廣泛的領域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現(xiàn)總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)濟活動領域中，指導國民經(jīng)濟或某些主要產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產(chǎn)物。在理論中常常以、僅僅用內(nèi)容相關的“企業(yè)家活動”、“企業(yè)政策”、“長期計劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業(yè)規(guī)模擴大并轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營的形勢，以確定企業(yè)目標作為決策的出發(fā)點，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰(zhàn)略經(jīng)營》，研究以戰(zhàn)略計劃推向戰(zhàn)略經(jīng)營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應關系，進一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展，經(jīng)產(chǎn)業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。
根據(jù)理論和企業(yè)界多數(shù)人的看法，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略制訂（或規(guī)劃開成）和戰(zhàn)略實施的過程，也就是企業(yè)在制訂和實施戰(zhàn)略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略初稿三個主要部分組成。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，有的學者將其形成過程分為四個階段。
2.160年代：戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，他們重點論述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。從60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位。
2.270年代：環(huán)境適應理論流行70年代是環(huán)境適應學源的年代。戰(zhàn)略家越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內(nèi)容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業(yè)如何適應環(huán)境，即假設各種不同的市場環(huán)境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業(yè)核心能力。
2.380年代：產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業(yè)的研究來探索戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績之間的關系，尤其是解釋經(jīng)營業(yè)績與戰(zhàn)略及環(huán)境的關系，并認為業(yè)績是戰(zhàn)略與環(huán)境的函數(shù)。波特將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調(diào)市場力量對獲利能力的影響?？磥恚灰壮杀纠碚?、信息經(jīng)濟學、博弈論等紛紛被引入戰(zhàn)略理論。80年代后期，許多學者把研究重點放在了跨國企業(yè)經(jīng)營管理上。
2.490年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規(guī)，沒有通用戰(zhàn)略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰(zhàn)略與企業(yè)特征來解釋企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)，繼而轉(zhuǎn)向?qū)ふ移髽I(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。80年代比較流行的產(chǎn)業(yè)理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經(jīng)濟全球化，技術信息化與知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)界出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)新。即大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。
從企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所采用的途徑、手段來看，企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素有經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種。
企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務。經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的則是企業(yè)一旦選定某種類型的經(jīng)營業(yè)務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。
4企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、特點及作用。
一個完整的戰(zhàn)略至少包含三個方面。
4.1為企業(yè)的經(jīng)營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營，而不應是業(yè)務經(jīng)營的附屬品。
4.2戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應成為一種將企業(yè)各事業(yè)部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一為一種覆蓋全企業(yè)協(xié)調(diào)一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，企業(yè)內(nèi)跨部門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。
4.3對于成功的企業(yè)而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合理配置企業(yè)資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下，自始至終采取協(xié)調(diào)一致的行動同樣至關重要。
企業(yè)戰(zhàn)略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態(tài)性、指導性、風險性、創(chuàng)新性和相對穩(wěn)定性。
企業(yè)戰(zhàn)略可作為決策的支持；可作為協(xié)調(diào)和溝通的載體；可強化企業(yè)經(jīng)營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利于創(chuàng)造富有特色的企業(yè)文化；可推動企業(yè)領導和員工樹立新的經(jīng)營觀念；可提高員工對企業(yè)的責任心。戰(zhàn)略是成功的一個關鍵因素，是企業(yè)走向興盛的生命力。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇二
我國民營企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉(zhuǎn)變，人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶，日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理實現(xiàn)效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷，在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業(yè)核心競爭力的提升。
戰(zhàn)略性績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成一個閉合式循環(huán)。通過這個良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與績效管理相比，戰(zhàn)略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優(yōu)勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標的同步達成。
我國民營企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實踐中，企業(yè)的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了嚴重脫節(jié)，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統(tǒng)的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標有機結合。
首先，績效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致，并能促進企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標。之后，通過企業(yè)的績效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經(jīng)過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業(yè)績效目標與員工績效目標在企業(yè)的日常運作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰(zhàn)略性績效管理。
a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業(yè)要運用這一方法，形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現(xiàn)，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數(shù)關鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業(yè)還要重視績效評價體系的執(zhí)行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調(diào)配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結合起來。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇四
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應鏈實現(xiàn)與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇五
從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內(nèi)涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經(jīng)營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內(nèi)涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內(nèi)核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內(nèi)容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調(diào)整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產(chǎn)品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調(diào)做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據(jù)市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產(chǎn)品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產(chǎn)品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產(chǎn)品與服務的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉(zhuǎn)移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產(chǎn)品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網(wǎng)絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展。客戶關系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇六
摘要：伴隨著經(jīng)濟和社會的深刻變革，知識化與信息化已成為社會發(fā)展的主潮流。知識在更新，時代在發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新發(fā)展要建立在知識的管理與創(chuàng)新應用上，要以知識管理為動向進行戰(zhàn)略管理思想和管理方法的提升。
關鍵詞：知識管理；企業(yè)戰(zhàn)略管理；創(chuàng)新發(fā)展；顯性知識；隱性知識。
伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為最具戰(zhàn)略性的資源與資產(chǎn)，成為企業(yè)核心競爭力的決定性因素。知識管理，是對知識的一種獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取及更新過程，是對知識的一種創(chuàng)造、應用及規(guī)劃管理過程。面臨市場競爭局勢的愈演愈烈，創(chuàng)新的速度明顯加快，企業(yè)要發(fā)展，就要創(chuàng)新戰(zhàn)略管理，就要突破傳統(tǒng)的管理觀念和管理方法，就要以知識創(chuàng)新推動企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展，就要通過不斷獲得新的知識并以新知識為媒介為企業(yè)創(chuàng)造全新的價值，就要以適宜知識經(jīng)濟時代發(fā)展的知識管理策略實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新發(fā)展。
知識經(jīng)濟時代的發(fā)展令企業(yè)生存的外部環(huán)境變得復雜和易變，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)無法適存和發(fā)展。究其原因主要有以下幾點：
1.傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理念缺乏科學性，管理方式過于線性化。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的傳統(tǒng)形式中，企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程相對單一、理性、硬性，相對極端的管理方式無法及時化解復雜的外界環(huán)境刺激和企業(yè)內(nèi)部突變時所產(chǎn)生的矛盾。在傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理中，在管理的思維線路和模式上呈現(xiàn)機械化狀態(tài)，這種狀態(tài)下的管理思維對于企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、知識文化的傳遞和員工的激勵作用有限。環(huán)境變化是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要因素，預見環(huán)境的變化性與復雜性是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容，而傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理卻未能意識到這一點，其研究的重點僅僅是環(huán)境變化所帶來的后果，這種單一性的分析令企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論的自我完善速度減慢，令企業(yè)的戰(zhàn)略管理理念缺乏一定的科學根基和說服動力。
2.傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理僅注重顯性知識，忽視隱性知識的重要性。在傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理中，知識管理被狹義地看待，企業(yè)中的顯性知識以其清晰的特性備受關注，并且逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本；而隱性知識卻以其隱藏性的特點被忽視、被忽略，被看作是與顯性知識相同的性質(zhì)而存在于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境之中，也被認為是可以過渡、交流和傳遞共享的.。這種傳統(tǒng)落后的、錯誤的知識觀點令企業(yè)的戰(zhàn)略管理無法展現(xiàn)成果和達成成就，令企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理方法和框架無法達成創(chuàng)新優(yōu)化。
3.傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理將管理的核心歸結在企業(yè)的競爭上，由于知識經(jīng)濟的盛行和發(fā)展，知識逐漸取代了傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理中以競爭為核心的管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，已經(jīng)無法為企業(yè)的發(fā)展提供養(yǎng)分。知識經(jīng)濟形勢下的企業(yè)管理，已經(jīng)將管理的核心進行移位，已經(jīng)由以競爭為核心的管理形態(tài)轉(zhuǎn)化為以知識的交換轉(zhuǎn)移和交流共享上，企業(yè)管理的發(fā)展將依賴于知識的生產(chǎn)與創(chuàng)新程度上。
二、知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的關系。
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略管理與知識管理之間是密不可分的關系，企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要在知識操作的基礎上進行，需要在知識創(chuàng)新的基礎上得到發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展就是知識生產(chǎn)、儲存、傳遞和應用的動態(tài)性過程，是包含企業(yè)所有業(yè)務活動的復雜性與系統(tǒng)性過程。
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是知識的進化過程。以傳統(tǒng)的經(jīng)濟視角進行分析，影響企業(yè)發(fā)展的因素是外部環(huán)境的變動和競爭形式的刺激。但是企業(yè)的發(fā)展不僅在于外部環(huán)境的變動，還在于企業(yè)內(nèi)部管理思維和管理方式的轉(zhuǎn)變。企業(yè)戰(zhàn)略管理思維和管理方式的研究，其實就是一種知識的產(chǎn)生和積累的動態(tài)性過程，就是知識的締造、認知和肯定過程，就是企業(yè)內(nèi)部資源與外部競爭力相互整合、相互匹配的動態(tài)過程。
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理思維邏輯是知識的創(chuàng)新過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理，主要表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略管理思維的適應性、創(chuàng)新性與演進性，是思維邏輯的一種創(chuàng)新與創(chuàng)造形式。企業(yè)的戰(zhàn)略管理思維邏輯與戰(zhàn)略理論過程的發(fā)展在某種程度上趨向于一致，戰(zhàn)略邏輯的思維發(fā)展是建立在企業(yè)已有的知識結構上的，是在外圍松散化的知識結構的基礎上進行的創(chuàng)新發(fā)展過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理方案的擬定、實施等都是在知識積累與管理的過程中實現(xiàn)優(yōu)化改善的。
21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。知識管理對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說是至關重要的，是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新發(fā)展的根本所在，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎。以知識管理的視角進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新發(fā)展，是企業(yè)環(huán)境復雜性與多變性的適應要求，是企業(yè)能夠正確做出決策和應對市場變遷的根本，是企業(yè)重新確定競爭優(yōu)勢的驅(qū)動力，是企業(yè)不斷發(fā)展與壯大的不竭動力。
1.以知識管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略思想的創(chuàng)新。知識管理是企業(yè)知識創(chuàng)新的根本過程，是以創(chuàng)新的知識推進企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)循環(huán)過程，是對企業(yè)戰(zhàn)略思想進行重新定義與建樹的關鍵內(nèi)容。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新發(fā)展中，持續(xù)不斷的知識創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力，而從知識形態(tài)的角度來講，知識創(chuàng)新就是企業(yè)顯性知識與隱性知識的轉(zhuǎn)化過程。作為企業(yè)，要將企業(yè)發(fā)展中客觀有形的顯性知識進行梳理，讓其以清晰、完整的狀態(tài)傳遞給企業(yè)員工；針對復雜、隱含的隱性知識，企業(yè)可以采用人文戰(zhàn)略將其對外傳播與共享，從而促進企業(yè)知識的社會化。企業(yè)要處理好顯性知識與隱性知識之間的轉(zhuǎn)化關系與過程，要將隱性知識外化為顯性知識，要將顯性知識內(nèi)化為隱性知識，要將顯性知識與隱性知識進行合并積累，要對紛雜的知識內(nèi)容進行系統(tǒng)的規(guī)劃與總結，并將歸結的知識體系融入于企業(yè)戰(zhàn)略管理思想之中，要摒除以競爭為核心的傳統(tǒng)觀念，樹立以知識管理為核心的戰(zhàn)略思想，以知識管理的理論基礎實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的創(chuàng)新性研究，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理思想及時轉(zhuǎn)變。
2.以知識管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定的創(chuàng)新。以知識管理為導向的企業(yè)戰(zhàn)略制定是系統(tǒng)行為的交互式動態(tài)過程，是企業(yè)全體員工共同參與的知識創(chuàng)新過程。在知識經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)管理戰(zhàn)略的制定要以企業(yè)知識的理性分析為基礎，要從全局、最大化企業(yè)價值的角度對企業(yè)內(nèi)外知識進行管理，要對有價值的知識進行收集、整理和統(tǒng)一分類，并將這些知識資源作為企業(yè)創(chuàng)新管理決策的依據(jù)，作為企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新制定的源泉。作為企業(yè)的領導者，要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)性的分析，要根據(jù)企業(yè)的特定需求進行企業(yè)知識中顯性知識與隱性知識的分析與歸納，要用實效性的觀點看待企業(yè)知識，要注重企業(yè)知識的外部引進與內(nèi)化吸收，以此挖掘出對企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略制定有價值的知識。企業(yè)還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行不斷地調(diào)整，在調(diào)整的過程中及時進行知識缺口的補充和管理，以知識缺口發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理中的阻礙因素，并以理性的分析實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定的有效創(chuàng)新。
3.以知識管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略實施的創(chuàng)新。以知識管理為導向進行企業(yè)戰(zhàn)略實施，就需要企業(yè)以智能化的方式進行知識管理，需要將信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘技術融入到企業(yè)的知識管理之中，要利用技術進行企業(yè)顯性知識與隱性知識的深入挖掘，以技術形式應對知識的多變性、復雜性與分散性，以此實現(xiàn)企業(yè)知識的創(chuàng)新管理。作為企業(yè)，要對企業(yè)知識采取內(nèi)部創(chuàng)新與外部引進相結合的策略，要以各種有效的方式引導內(nèi)部員工積極主動地參與組織學習，以學習提升員工的工作態(tài)度和文化水平；企業(yè)還要充分信任內(nèi)部員工，以信任提高員工知識轉(zhuǎn)移的能力，實現(xiàn)個體資本遞升為組織資本，實現(xiàn)隱性知識向顯性知識的過渡；企業(yè)還要注重外部人員的引進，要以薪酬與福利吸引外來員工的加入，將新員工、新知識作為彌補和建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵，以新員工、新知識作為企業(yè)知識創(chuàng)新的基礎，以此完善企業(yè)行為主體的知識管理和員工的行為機制，以此實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利溝通與實施。
總之，知識經(jīng)濟發(fā)展鼎盛的環(huán)境下，以知識管理為導向來提升企業(yè)的綜合實力已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心關鍵。作為企業(yè)，要充分認知企業(yè)知識管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要地位，要評估好企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，要確定好企業(yè)知識管理的正確方向，規(guī)劃好知識管理的復雜過程。只有將知識管理充分融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理之中，只有將企業(yè)中的顯性知識與隱性知識進行有效整合，只有將企業(yè)的外部知識與內(nèi)部知識進行有機融合，只有將企業(yè)知識與員工知識相互統(tǒng)一，才能推進企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新發(fā)展。
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[2]張雨.基于知識管理的中小企業(yè)自主創(chuàng)新研究[d].廣州：華南理工大學，.
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇七
據(jù)統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機會、技術創(chuàng)新和增加經(jīng)濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關于戰(zhàn)略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導致現(xiàn)實中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導。
其次，和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產(chǎn)生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內(nèi)沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。
（二）戰(zhàn)略制定能力不強。
有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經(jīng)營者自身素質(zhì)較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計劃的區(qū)別，錯把計劃當成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際。
國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導思想、內(nèi)容和實施上都缺乏對市場經(jīng)濟規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標群體和企業(yè)自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
（一）開展培訓，提高認識。
首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準確的把握和認識。中小企業(yè)管理者應該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的'戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設定恰當?shù)哪繕恕?/p>
其次，通過多種形式的培訓提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略管理的培訓。有條件的企業(yè)可以有計劃地組織管理者到國內(nèi)外先進企業(yè)考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學習經(jīng)營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經(jīng)營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法。
戰(zhàn)略管理的起點始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關重要的作用。為使中小企業(yè)適應不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當前，戰(zhàn)略管理實踐中較為適用的有swot戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點的分析工具，由優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。swot分析法通過綜合考察市場組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略。通過swot分析，中小企業(yè)可以充分認識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認識企業(yè)面臨的機會與威脅。通過內(nèi)部分析，企業(yè)可以意識到有助于實現(xiàn)卓預期目標的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風險利用機遇擴大自己的優(yōu)勢。
（三）結合實際，制定戰(zhàn)略。
中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經(jīng)濟、政治、文化、技術因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：
一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實力有限，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提供產(chǎn)品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。
二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施。
一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力可從以下幾個方面人手：首先，在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰(zhàn)略實施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標實施具體的工作。
其次，在戰(zhàn)略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰(zhàn)略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實際情況促進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
最后，要強化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預期的目標前進。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施就必須有一個標準的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇八
戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業(yè)發(fā)展史表明，中小企業(yè)成長慢、壽命短的現(xiàn)象普遍存在，人們越來越清楚的認識到，戰(zhàn)略管理制度的缺失是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要制約因素，建立并推行戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。
據(jù)統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機會、技術創(chuàng)新和增加經(jīng)濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關于戰(zhàn)略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導致現(xiàn)實中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導。
其次，和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產(chǎn)生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內(nèi)沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。
（二）戰(zhàn)略制定能力不強。
有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經(jīng)營者自身素質(zhì)較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計劃的區(qū)別，錯把計劃當成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導思想、內(nèi)容和實施上都缺乏對市場經(jīng)濟規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標群體和企業(yè)自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
（一）開展培訓，提高認識。
首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準確的把握和認識。中小企業(yè)管理者應該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進行合理、有效的`配置，根本目標是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設定恰當?shù)哪繕恕?/p>
其次，通過多種形式的培訓提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略管理的培訓。有條件的企業(yè)可以有計劃地組織管理者到國內(nèi)外先進企業(yè)考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學習經(jīng)營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經(jīng)營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法。
戰(zhàn)略管理的起點始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關重要的作用。為使中小企業(yè)適應不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當前，戰(zhàn)略管理實踐中較為適用的有swot戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點的分析工具，由優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。swot分析法通過綜合考察市場組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略。通過swot分析，中小企業(yè)可以充分認識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認識企業(yè)面臨的機會與威脅。通過內(nèi)部分析，企業(yè)可以意識到有助于實現(xiàn)卓預期目標的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風險利用機遇擴大自己的優(yōu)勢。
（三）結合實際，制定戰(zhàn)略。
中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經(jīng)濟、政治、文化、技術因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：
一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實力有限，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提供產(chǎn)品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。
二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施。
一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力可從以下幾個方面人手：首先，在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰(zhàn)略實施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標實施具體的工作。
其次，在戰(zhàn)略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰(zhàn)略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實際情況促進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
最后，要強化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預期的目標前進。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施就必須有一個標準的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇九
戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質(zhì)量標準、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質(zhì)量管理等。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟：所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產(chǎn)技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量管理的范圍應是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經(jīng)大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經(jīng)濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經(jīng)濟出版社林萬祥20xx。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境密切相關。20世紀是世界經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅(qū)動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產(chǎn)品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅(qū)動的標準成本為標志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現(xiàn)在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算層次；從單純地關注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應重在目標成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規(guī)劃。
目標成本規(guī)劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產(chǎn)品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規(guī)劃的核心是強調(diào)應把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標。目標成本規(guī)劃體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內(nèi)容主要表現(xiàn)在：
第一、目標成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規(guī)劃的重點是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營活動提供真實相關的決策信息。作業(yè)成本法控制體現(xiàn)在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標準成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標準成本制定以產(chǎn)品為核心和起點，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數(shù)量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產(chǎn)量大、技術含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀與準確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統(tǒng)的標準成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產(chǎn)品、服務或生產(chǎn)過程的設計、生產(chǎn)、營銷、配送、客戶服務等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設計開始，到物料供應，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產(chǎn)品相關聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據(jù)。
2.3責任成本考核。
傳統(tǒng)責任成本中心主要是依據(jù)組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據(jù)此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現(xiàn)在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會計系統(tǒng)有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標。
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。（2）目標成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據(jù)經(jīng)濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業(yè)績。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十一
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結合戰(zhàn)略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，希望能夠?qū)鴥?nèi)商品流通企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實現(xiàn)企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關系，運用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰(zhàn)略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實現(xiàn)成本領先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學習戰(zhàn)略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產(chǎn)工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務流程再造、供應商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務活動過程中的成本管理工作，實現(xiàn)加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內(nèi)需，推動社會經(jīng)濟的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十二
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現(xiàn)。
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現(xiàn)自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)[2]。
1.2有效溝通促進企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現(xiàn)為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系。
將有效減少企業(yè)團隊內(nèi)部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現(xiàn)和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現(xiàn)員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現(xiàn)的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現(xiàn)一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據(jù)個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據(jù)個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現(xiàn)途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質(zhì)的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉(zhuǎn)化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內(nèi)部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質(zhì)與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十三
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產(chǎn)生背景、特征、模型進行深入剖析,對現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實現(xiàn)組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內(nèi)中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經(jīng)濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經(jīng)濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得,轉(zhuǎn)向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內(nèi)涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標,提高組織的績效。
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經(jīng)營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現(xiàn)其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現(xiàn)其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據(jù)長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內(nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內(nèi)容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調(diào)、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現(xiàn)代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現(xiàn)代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經(jīng)營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經(jīng)驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進行。
2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財務會計信息,也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網(wǎng)絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營管理的需要。
1、林萬樣.現(xiàn)代成本管理會計研究[m].西南財經(jīng)大學,20xx.
2、林萬樣.成本論[m].中國財政經(jīng)濟出版社,20xx.
3、劉永澤,戴軍.論知識經(jīng)濟對人力資源會計的影響[j].會計研究,20xx(9).
4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會計理論的框架[j].北方經(jīng)貿(mào),20xx(7).
5、魏明.論戰(zhàn)略人力資源管理[j].重慶商學院學報,20xx(6).
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十四
改革開放以來，國內(nèi)科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內(nèi)部管理人員和會計人員向企業(yè)經(jīng)營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產(chǎn)品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內(nèi)涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營活動進行價值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內(nèi)部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產(chǎn)和銷售效益，對于產(chǎn)品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內(nèi)外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產(chǎn)行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議?？梢姡磥砑訌妼ζ髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十五
（一）研究背景。
隨著經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現(xiàn)出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統(tǒng)觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開放性。
傳統(tǒng)成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)滿足不了現(xiàn)時代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統(tǒng)成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策。
傳統(tǒng)的成本管理以降低成本為主要目的，強調(diào)的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營業(yè)績.
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統(tǒng)的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持。
不同于傳統(tǒng)成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)需要及時調(diào)整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來，使中小企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理觀念轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經(jīng)營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調(diào)整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經(jīng)濟中的地位。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十六
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應鏈實現(xiàn)與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十七
1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿(mào)易摩擦增多。
中國作為全球第一大貿(mào)易國，既面臨著與發(fā)達國家的競爭，也面臨著與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑國際貿(mào)易規(guī)則，搶奪中國對新國際貿(mào)易規(guī)則的話語權，設法將中國排除在國際貿(mào)易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動密集型產(chǎn)品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿(mào)易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外移。
貿(mào)易體量世界第一時，想獲得快速增長已經(jīng)不現(xiàn)實。而生產(chǎn)成本又逐年上升，影響了外貿(mào)企業(yè)的國際競爭力。勞動密集型產(chǎn)業(yè)占中國出口產(chǎn)品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經(jīng)濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經(jīng)濟體。隨著國內(nèi)要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產(chǎn)業(yè)已開始向東南亞國家轉(zhuǎn)移，尤其是外資企業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產(chǎn)業(yè)對華轉(zhuǎn)移已大大減少，國際勞動密集型企業(yè)開始將企業(yè)的整體或者部分轉(zhuǎn)移到其他勞動成本更低的國家。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的加劇會降低中國勞動密集型企業(yè)的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。
1.3政府引導與企業(yè)市場化不統(tǒng)一。
市場自身的淘汰和轉(zhuǎn)型與政府的引導產(chǎn)生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿(mào)易便利化，減少貿(mào)易限制和一些繁雜的手續(xù)，希望做到服務型政府，期待實現(xiàn)接近于自由貿(mào)易的良好環(huán)境，讓外貿(mào)企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期為企業(yè)提供好的市場環(huán)境和平臺，更好和更長時間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會導致一些外貿(mào)企業(yè)發(fā)展過程中的困難境地。
1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱。
一直以來，我國外貿(mào)企業(yè)憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿(mào)易訂單，進而在加工貿(mào)易中積累了巨額貿(mào)易順差，勞動力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿(mào)易發(fā)展戰(zhàn)略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優(yōu)勢已出現(xiàn)明顯逆轉(zhuǎn)，國內(nèi)人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產(chǎn)品提價空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產(chǎn)和技術研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場和傳統(tǒng)業(yè)務依存度過高。
我國外貿(mào)企業(yè)過去一直過度依賴于國際市場，貿(mào)易多元化并未形成，產(chǎn)能過剩使產(chǎn)業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產(chǎn)業(yè)持續(xù)大規(guī)模投資，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速擴張、生產(chǎn)能力大多處于過剩狀態(tài)，在國內(nèi)需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產(chǎn)業(yè)結構中的矛盾顯現(xiàn)出來，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿(mào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。
歐美的跨國企業(yè)經(jīng)歷了長期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績效管理中。這些采用傳統(tǒng)的mbo管理法的企業(yè)，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據(jù)各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統(tǒng)文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發(fā)展、人性假設的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的人力資源管理進入了一個快速發(fā)展的時期，特別是在人力資源管理模式產(chǎn)生最早、發(fā)展最完善的美國，產(chǎn)生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創(chuàng)新，出現(xiàn)了新的績效管理模型和管理工具，如kpi績效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業(yè)呈現(xiàn)出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠?qū)⑵髽I(yè)目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業(yè)績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內(nèi)容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業(yè)進行績效管理的有效依據(jù)，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績效管理。
2.2優(yōu)秀跨國公司績效管理體系的特征。
1990年以來，隨著世界經(jīng)濟全球化進程的加快，跨國公司的數(shù)量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經(jīng)濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經(jīng)營企業(yè)學習和借鑒的。
3.1貼合外貿(mào)企業(yè)實際，將績效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型期對產(chǎn)業(yè)的力量要素進行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實際應用中，外貿(mào)企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實際應用中，外貿(mào)企業(yè)要很好的審視企業(yè)內(nèi)部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰(zhàn)略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關鍵業(yè)績指標(kpi)理論的實際應用中，外貿(mào)企業(yè)需要將日常企業(yè)經(jīng)營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中貫徹執(zhí)行。在平衡計分卡(bsc)理論的實際應用中，外貿(mào)企業(yè)在應用bsc理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業(yè)本身的績效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實際運用中，外貿(mào)企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內(nèi)在需求很好的研判，制定合理的規(guī)劃。在學習曲線理論的應用中，外貿(mào)企業(yè)在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產(chǎn)品規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。關于erp系統(tǒng)的績效管理理論實踐，外貿(mào)企業(yè)將erp系統(tǒng)作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿(mào)企業(yè)需要將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
3.2為了提高績效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿(mào)出口企業(yè)的浮動區(qū)間績效管理體系。后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，外貿(mào)出口企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過科技的創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的附加值，利用技術創(chuàng)新、自主品牌培育和開發(fā)國內(nèi)消費市場等綜合手段來進行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經(jīng)濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環(huán)境一直在持續(xù)變化中，管理者需要及時的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期下的出口企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實行彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
3.3明確外貿(mào)出口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰(zhàn)略是以生存戰(zhàn)略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要充分考量謀求企業(yè)技術、產(chǎn)品和服務乃至產(chǎn)業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰(zhàn)略提升到產(chǎn)業(yè)上下游價值鏈的競爭戰(zhàn)略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰(zhàn)略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導全體員工為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，通過績效管理驅(qū)動企業(yè)的管理和運營,使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，并得到切實的執(zhí)行。
3.4構建浮動區(qū)間的績效目標體系。后金融危機時代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期,符合出口企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動績效目標制,拉開績效目標設置區(qū)間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數(shù)。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠?qū)崿F(xiàn)設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個員工根據(jù)績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。浮動區(qū)間績效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。
3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿(mào)企業(yè)績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實現(xiàn)和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿(mào)出口企業(yè)通過持續(xù)的績效管理循環(huán)來適應復雜多變的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動區(qū)間績效管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理期末論文篇十八
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應成為“如何驅(qū)動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
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