總結(jié)是對過去一段時間的努力和付出的一種肯定和回顧。在撰寫總結(jié)時，我們要充分概括自己的經(jīng)驗和教訓(xùn)。接下來是一些名人的勵志語錄和名言，希望能夠給大家一些啟發(fā)和鼓勵。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇一
摘要：近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，我國社會各界以及相關(guān)的政府部門對事業(yè)單位的績效管理也越來越重視。我國的績效管理起步較晚，是隨著我國的市場經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的體系。就目前情況來看，績效管理對于企事業(yè)的工作效率和質(zhì)量來說非常重要，但我國的績效管理還存在一些問題和不足。本文對事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并根據(jù)實際情況提出相應(yīng)的解決措施和建議，以供有關(guān)人員參考。
1引言。
績效管理在事業(yè)單位人力資源管理方面起到十分重要的作用，近年來隨著企業(yè)管理制度的不斷變化和發(fā)展，績效管理也需要不斷變化以適應(yīng)實際的需求，目前我國事業(yè)單位績效管理存在著一些問題，比如缺乏明確的考核目標(biāo)、管理方式過于簡單缺乏科學(xué)合理性等，要明確問題并提出解決問題，才能促進(jìn)績效管理制度朝著規(guī)范化的方向發(fā)展。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇二
（一）績效考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化。
標(biāo)準(zhǔn)的制定，任務(wù)的量化，必須建立在因事設(shè)崗，因崗設(shè)人的基礎(chǔ)之上。長期以來，一些事業(yè)單位考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化的根本原因就是對各類崗位的職能分工、目標(biāo)任務(wù)模糊不清，未對部門內(nèi)部的任務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，甚至因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。員工目標(biāo)任務(wù)分工不明確，這樣造成崗位職責(zé)模糊，為考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計帶來了難度，同時，考核內(nèi)容的模糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)的簡單籠統(tǒng)，又會致使其缺乏科學(xué)性和可操作性，最終導(dǎo)致考核工作流于形式。
（二）考核結(jié)果過于籠統(tǒng)，工作業(yè)績難以區(qū)分。
事業(yè)單位的績效考核通常是將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格3大類，由于考核等級較少，區(qū)分度不高，導(dǎo)致大部分的人都集中在“合格”的這個檔次內(nèi)，而能被評為“優(yōu)秀”的人員卻極少，基本上沒有人“不合格”，這樣的考核結(jié)果不能有效地、清析地體現(xiàn)工作人員的績效差別，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性。
（三）薪酬管理缺乏有效合理的激勵機(jī)制。
目前事業(yè)單位工資構(gòu)成主要有兩大部分：基本工資（職務(wù)工資）和津補(bǔ)貼。按要求津補(bǔ)貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，但在實際運作過程中，由于缺乏合理的績效考核機(jī)制，導(dǎo)致大部分單位都很難把津補(bǔ)貼與員工的工作績效相關(guān)聯(lián)，只能按照固定模式發(fā)放，難以起到合理的調(diào)節(jié)和激勵作用。
（四）績效管理人員缺乏必要的培訓(xùn)。
當(dāng)前事業(yè)單位績效管理人員大多缺乏必要的培訓(xùn)，在實際工作中是顯而易見的，這對搞好單位的績效管理工作非常不利。一個單位，一個部門具體參與績效考評的管理人員如果缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)，績效考核工作就會出現(xiàn)偏差?？冃Э荚u不僅需要評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還需要評價者具備一定的考評能力，評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的任何偏差都會在很大程度上影響評價的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理的有效性和團(tuán)隊效益的'整體發(fā)揮。
（五）績效考核的信息渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看，基本上都忽略了績效考核的反饋面談，不能讓員工們明確認(rèn)識到他們的工作績效與預(yù)期績效的要求還存在著什么樣的差距，使員工無法了解不能達(dá)到預(yù)期績效的原因，找到改進(jìn)績效的方法更是無從談起。
績效管理體系包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結(jié)果應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)。將績效考核放在完整的績效管理體系中，重視考核前期與后期的相關(guān)工作，改變過去單一的績效考核，把目標(biāo)任務(wù)層層分解到各組織、各業(yè)務(wù)單元和員工中的每個人，使員工個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)保持一致，建立起科學(xué)、公正的績效考核方法，使績效考核不再是浪費時間和流于形式的代名詞，扎實有效地開展績效管理活動，促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的長足發(fā)展。
（二）充分發(fā)揮人的主觀能動性，因崗選人用人。
由于受到傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)做法的限制，在事業(yè)單位績效管理工作中長期缺乏正常的競爭機(jī)制和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，在員工中普遍存在人浮于事、得過且過的現(xiàn)象。由于在工作中定性、定量考核指標(biāo)不明確，沒有嚴(yán)格的績效考核管理制度，而無法評定職工工作的難易程度和質(zhì)量優(yōu)劣。職工的工作積極性調(diào)動不起來，缺乏主觀能動性，只是一味地應(yīng)付績效考核指標(biāo)。因此事業(yè)單位的各級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績效管理，并且加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，不斷提高對績效管理工作的理解和運用，用系統(tǒng)的眼光和整體思維進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)設(shè)計與組織實施，真正把績效管理落到實處。同時在實施績效管理的過程中適時推動組織人事工作的改革，因事設(shè)崗，因崗選人，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。把事業(yè)單位逐步建成具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織。進(jìn)一步理順績效管理體系，加強(qiáng)人力資源部門與職能部門相互配合，使職工從被動應(yīng)付績效考核變?yōu)橹鲃犹魬?zhàn)目標(biāo)任務(wù)考核，形成單位開展績效管理，職工積極參與績效管理的良性互動局面。
（三）在績效管理中重視信息溝通與反饋的作用。
在績效管理中要把交流與溝通始終貫穿于績效管理的全過程。保證溝通的有效執(zhí)行與落實，必須建立健全信息交流與溝通的管理制度，使其規(guī)范化和常規(guī)化。日常績效管理中的及時交流與溝通，幫助職工改進(jìn)業(yè)績，是業(yè)績管理者的一種職業(yè)責(zé)任和道德修養(yǎng)?？冃Ч芾淼倪^程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程。通過上下級的有效溝通和反饋，使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點，明確工作中還存在的問題和產(chǎn)生這些問題的原因以及如何改進(jìn)的方法。同時有效的溝通還可以帶給組織成員縱向、橫向比較的有效信息，營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境，使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的催化劑和助力器。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇三
績效管理最早是國外企業(yè)采用的考核管理體系，后來發(fā)展到國外的一些公共管理部門，績效管理在最初是企業(yè)管理里面的概念，直到20世紀(jì)末出才被應(yīng)用到我國的事業(yè)單位的管理過程中，我國對于績效管理的初次引進(jìn)是在1995年，相對于外國來比起步時間晚，體系發(fā)展不成熟，應(yīng)用不太廣泛?？冃Ч芾碇傅氖歉骷壍墓芾碚咭约皢T工為了高效地完成工作而進(jìn)行的績效計劃制定、績效溝通、績效評價等一系列的內(nèi)容從而達(dá)到績效的最優(yōu)管理的過程，是事業(yè)單位人力資源管理工作的重要部分和基礎(chǔ)性的`工作，它對于提高事業(yè)單位的工作效率、提高工作人員的工作積極性、提高管理的合理性有著十分重要的作用?？傊?，績效管理是一個系統(tǒng)科學(xué)的全面提高管理工作效率的過程和活動。就我國目前情況來看，我國大多數(shù)的事業(yè)單位對于績效管理方面的重視程度不夠，沒有形成系統(tǒng)、全面、完善的績效管理考核及評價的標(biāo)準(zhǔn)和體系。
我國對于績效管理的重視程度不夠，認(rèn)識不全面?，F(xiàn)代的績效管理理論是一個完整的理論系統(tǒng)，它由四個部分組成，分別的績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋，這四個部分一環(huán)扣一環(huán)，缺一不可，不管缺少那一部分，都無法構(gòu)成完整的績效管理體系，然而一些單位沒有意識到績效管理的組織完整性，對于這四個環(huán)節(jié)了解不夠準(zhǔn)確，一些單位缺少計劃和反饋的過程，一些單位實施和考核制度不完善，無法系統(tǒng)的進(jìn)行管理。在管理的制度方面也存在很多問題。在人事管理方面，沒有按照規(guī)定合理的設(shè)置崗位的工作人員，存在部分一崗多職的現(xiàn)象，人員安排的分布不合理；對于人才的選拔沒有綜合的機(jī)制，擇優(yōu)競爭機(jī)制不完善，無法選擇出優(yōu)秀的人才，阻礙了高素質(zhì)人才的產(chǎn)生和進(jìn)一步發(fā)展，不利于事業(yè)單位的人力資源管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化；薪酬分配制度不合理，有待完善。無法發(fā)揮人才的激勵作用，事業(yè)單位采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工資分配模式，忽略了不同職位、不同工作的差異性，無法調(diào)動工作人員的積極性和主動性，影響工作效率的提高?？冃гu價的體系不科學(xué)?？己说膬?nèi)容過于簡單，缺少制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)實際情況制定正確的績效計劃，沒有針對性的考核指標(biāo)，考核結(jié)果不準(zhǔn)確，缺乏真實性和有效參考性?？己私嵌炔蝗?，沒能全面完整的對于工作效率進(jìn)行評價和計算，忽略了周邊績效?？己私Y(jié)果落實不到位，考核結(jié)束之后沒有對于工作人員的工作進(jìn)行相對應(yīng)的獎勵和懲罰，導(dǎo)致績效管理實際作用效果太差，績效反饋不到位，工作人員對自己工作上出現(xiàn)的問題認(rèn)識不到位，無法進(jìn)行針對性的解決和改進(jìn)。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇四
［摘要］本文通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)對我國商業(yè)銀行現(xiàn)存的績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，本文希望借鑒發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行績效管理的先進(jìn)經(jīng)驗，結(jié)合本土情境為完善我國商業(yè)銀行的績效管理提出有效的對策和建議。
［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；績效管理；管理體制。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇五
績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)等構(gòu)成了事業(yè)單位績效管理的一個完整系統(tǒng)。雖然在績效管理方面很多事業(yè)單位投入了大量的精力，但是從實施結(jié)果來看卻并不能令人滿意。主要的問題在以下兩個方面：
1.理論研究和實踐不足。
由于我國事業(yè)單位績效管理起步時間晚，沒有充分的理論研究和實踐操作經(jīng)驗，再加上我國特殊的國情、制度和原有的傳統(tǒng)行政作風(fēng)，客觀上增加了事業(yè)單位績效管理的研究難度，拖慢了見效速度。有些事業(yè)單位簡單地把績效管理等同于各種考核，或者將績效管理簡化為幾張評估表格的設(shè)計、填報、認(rèn)定。還有不少員工認(rèn)為績效管理只是獎金分配的制度依據(jù)，事業(yè)單位績效管理的目的從為了彰顯效率的差異變成了發(fā)放薪酬的手段，相應(yīng)的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)都不能得到有效開展。
2.運用和操作的能力不強(qiáng)。
一些在企業(yè)使用得到很好效果的績效管理方式照搬到事業(yè)單位以后效果就大打折扣，不得不說，職能、機(jī)構(gòu)、文化、人員等多種因素造成了這一結(jié)果，這也體現(xiàn)了另一個在績效管理中存在的問題，就是運用和操作的能力不強(qiáng)。
2.1績效指標(biāo)和績效計劃定位模糊。
有些績效管理者將績效計劃和績效指標(biāo)相混淆，缺乏明確的評估重點，使員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。此外，不少單位與部門之間、部門與崗位之間，部門與部門之間，崗位與崗位之間，也缺少建立在績效考核之上的合理內(nèi)在聯(lián)系，從而造成部門和崗位人員的出發(fā)點都有所局限，往往會為了滿足局部和眼前的利益，而損害整體的和長遠(yuǎn)的利益，合力不能很好地形成，降低了單位職能行使、操作流程運轉(zhuǎn)的效率。
2.2操作執(zhí)行中，績效反饋與輔導(dǎo)缺位。
為了給員工施加壓力，確保任務(wù)的完成，事業(yè)單位往往采取頻繁評估的方式來激勵與督促員工，但是必要的績效反饋與輔導(dǎo)卻沒有到位，導(dǎo)致績效管理過程不完整，虎頭蛇尾、流于形式。實時了解績效管理在實際運行中的得失，對遇到的問題采取有針對性的輔導(dǎo)。這些都是管理人員需要依靠績效考核結(jié)果反饋來實現(xiàn)的，但是從目前大部分事業(yè)單位的運行情況來看，結(jié)果反饋這個環(huán)節(jié)都十分薄弱。管理人員既無從了解情況，也無法解決遇到的問題，更談不上提供有針對性的輔導(dǎo)?！皬目己饲爸匾暤娇己酥泻鲆曉俚娇己撕蟮臒o視”這一循環(huán)在績效考核的工作上出現(xiàn)，考核工作浮于表面、流于形式，其消極影響就是打擊工作人員的積極性，導(dǎo)致員工對單位的信任度降低，最終影響單位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效管理需要所有管理人員和員工的參與，只有有效連接起部門、個人的努力與單位的發(fā)展，才能說實現(xiàn)了有效的績效管理。作為事業(yè)單位中的管理層，有必要把正確的績效管理理念灌輸給全體員工，一旦員工中出現(xiàn)錯誤認(rèn)識績效管理的思想傾向，就必須果斷消除和澄清，從而給員工正確的指引，改進(jìn)員工工作業(yè)績，進(jìn)而提升單位整體業(yè)績。
1.明確績效管理的目的和原則。
績效管理要遵循公平、公正、公開、嚴(yán)肅、科學(xué)、權(quán)威、適用、指導(dǎo)的原則。一是要給予每名員工尊重；二是要提高員工對單位的認(rèn)同感、歸屬感；三是要讓全體員工清楚了解自身崗位的責(zé)任與要求；四是要讓全體員工都自覺地維護(hù)績效管理的執(zhí)行；五是將績效管理制度化，不受到個人需要的影響；六是使績效管理能夠得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同；七是提高績效管理的使用程度，與單位特點相吻合；八是發(fā)揮出對單位整體發(fā)展和成長的指導(dǎo)作用。
2.制定有效績效指標(biāo)。
管理人員應(yīng)當(dāng)著重進(jìn)行細(xì)致的工作分析，廣泛收集一線工作的詳細(xì)資料，調(diào)查問卷、訪談等都是很常用的方式。通過第一手素材的豐富，管理層不僅能夠拉近與員工之間的距離，加強(qiáng)彼此的溝通與理解，也能夠制度出更加詳盡到位的工作職位說明書，讓員工清楚了解自己的工作流程與職責(zé)，同時使績效計劃和績效指標(biāo)更加可行，更具有導(dǎo)向性。我們需要具體明確而非模棱兩可的績效指標(biāo)，需要可衡量而非抽象的績效指標(biāo)，需要可評價而非籠統(tǒng)的績效指標(biāo)。指標(biāo)的制定既要考慮客觀性因素，也要考慮主觀性因素，既要考量質(zhì)量也要考量業(yè)績，既要評價個體也要評價團(tuán)體，績效指標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)然也要給予績效指標(biāo)體系一定的靈活度，使它能夠隨著組織目標(biāo)的變化而進(jìn)行微調(diào)，不斷地接受修改和完善，從而能夠更好地為單位目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。
3.強(qiáng)調(diào)全系統(tǒng)控制。
績效管理實施的重點在于建立起科學(xué)的管理體系，全系統(tǒng)控制戰(zhàn)略梳理、組織管控、流程建設(shè)等關(guān)鍵節(jié)點。這一體系中的五個環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效回顧、績效評估相互之間都需要有機(jī)結(jié)合。通過五個環(huán)節(jié)的有機(jī)循環(huán)作用，每位員工加深了要不斷提升自身工作目標(biāo)的認(rèn)識，管理部門則密切了與員工的聯(lián)系和溝通，具備正確評估員工的工作價值的能力，并能夠及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，提出有針對性的糾正建議，為下一步計劃的制定明確方向。
4.重視績效結(jié)果的反饋與應(yīng)用。
上文中已經(jīng)提過績效反饋與輔導(dǎo)是管理人員全面掌握基層人員的工作動態(tài)，了解當(dāng)前管理中存在問題的有力措施，突出績效結(jié)果的反饋與應(yīng)用，能夠有效清除阻攔員工績效水平提升的“障礙物”。目前，在許多事業(yè)單位的績效管理中實踐較為成功的一方面，就是把考核結(jié)果與員工的晉升、獎懲、福利待遇等相掛鉤。這樣的應(yīng)用手法使績效管理發(fā)揮出了激勵員工的作用，一定程度上提高了員工的整體素質(zhì)，為最終達(dá)到事業(yè)單位整體績效與員工個人績效的雙贏奠定了扎實的`基礎(chǔ)。
對于事業(yè)單位中不同層級的人員應(yīng)該開展不同側(cè)重點的績效管理培訓(xùn)，這樣才能使全體人員在績效管理系統(tǒng)中都有所作為，有所作用。針對普通員工，培訓(xùn)應(yīng)該注重闡釋績效管理理念，講授績效管理的基本知識，幫助理解個人目標(biāo)與單位目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，促進(jìn)員工個人的行為改變，提高員工個人的工作績效。針對中層管理人員，培訓(xùn)應(yīng)該注重培養(yǎng)績效管理的技能，傳授績效管理的技巧和處理績效結(jié)果的手段。針對專門從事績效管理工作的人員，培訓(xùn)就更應(yīng)該提高專業(yè)度，在必要的技術(shù)培訓(xùn)基礎(chǔ)上，教導(dǎo)績效管理人員突破局限性，不僅僅是過程管理或者文檔、表單的管理，而要把更多的關(guān)注點放在如何創(chuàng)造性地改變部門和員工的實際績效上。
三、總結(jié)。
解決問題的首要前提是找到問題。目前，國內(nèi)對事業(yè)單位績效管理理論研究處于初步探索階段，仍然存在諸多不足。對此，我們應(yīng)有充分的正視和分析。今后，事業(yè)單位的績效管理必定將吸納更多的企業(yè)管理經(jīng)驗，結(jié)合事業(yè)單位的自身實際，運用更多的科學(xué)方法和技術(shù)手段來消除績效管理設(shè)計、運作中的問題，縮小因先天原因造成的與企業(yè)管理之間的差距，通過在激勵員工、培育組織文化、提升核心競爭力上創(chuàng)造的管理價值，為單位發(fā)展提供充足的內(nèi)在動力。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇六
1.1明確績效考核評估目標(biāo)。
績效考核主要是對職工工作業(yè)績和工作效果進(jìn)行評估。其考核目標(biāo)包括：
一是崗位履職完成情況；
二是工作目標(biāo)完成情況；
三是工作完成效率高低；
四是工作效益的好壞?？己藘?nèi)容要既要全面反映職工個人的工作情況，也要求對職工的工作效益等方面有準(zhǔn)確的體現(xiàn)。
1.2建立評估指標(biāo)體系。
科學(xué)的績效評估指標(biāo)應(yīng)從以下幾個方面做起：首先，績效評估指標(biāo)的制定應(yīng)有考核人員和職工共同參與。其次，績效評估指標(biāo)的制定應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。要結(jié)合航海保障事業(yè)單位實際情況，制定一套適合單位的科學(xué)的職位分類制度，進(jìn)一步建立健全崗位責(zé)任制，這是制定績效評估指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的直接依據(jù)。另外，按照不同的工作性質(zhì)、不同的工作內(nèi)容制定不同的指標(biāo)，實行分級分類考核。
1.3績效評估指標(biāo)體系的設(shè)置。
績效評估指標(biāo)體系，就是反映職工從接到工作任務(wù)到完成工作任務(wù)中所發(fā)揮技能及完成效果的所有特征狀態(tài)指標(biāo)的指標(biāo)庫。按照不同工作性質(zhì)和內(nèi)容來看，考核評估指標(biāo)庫應(yīng)由定量和定性指標(biāo)兩者組成，兩種指標(biāo)考核用途及側(cè)重點有所不同。定量指標(biāo)主要用于對職工一般性可以量化的工作進(jìn)行考核，側(cè)重點在于工作結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)主要用于對職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側(cè)重點在于工作過程控制的'考核。按照每個職工工作崗位等級與類別，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）方法對“德能勤績廉”進(jìn)行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（ahp），對量化后的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，加強(qiáng)設(shè)定指標(biāo)的科學(xué)性。為使結(jié)果能夠被職工信服和采納，應(yīng)達(dá)到幾個條件：
一是，根據(jù)分級分類管理層級，建立不同的指標(biāo)庫；
二是進(jìn)行不同層級人員考核時，對五大考核指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重；
三是要將指標(biāo)庫中指標(biāo)明確定義，提高考核人員對其內(nèi)涵的理解，避免不必要的分歧；
四是要把定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效結(jié)合，在完成可量化工作的基礎(chǔ)上，達(dá)到定性工作過程考量的目的，加強(qiáng)對比性考核，實現(xiàn)可操作性。
1.4對綜合部門職工的考核。
對綜合部門職工來說，由于其工作性質(zhì)及內(nèi)容上與業(yè)務(wù)部門不同，使用量化指標(biāo)打分不能很好體現(xiàn)其工作完成情況，建議運用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核，把關(guān)鍵事件作為工作考評分?jǐn)?shù)的加分或者減分的事件，對其進(jìn)行記錄，進(jìn)而還可以分為若干相應(yīng)的獎、懲事件等級。由于關(guān)鍵事件法所依據(jù)的并不是最近一段時間的表現(xiàn)，而是職工在整個年度中的表現(xiàn)，使績效考核的結(jié)果有確鑿的事實證據(jù)，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對應(yīng)到職工的年度綜合考核中，按照一定加權(quán)計算方法算入總得分。
1.5職工年度考核。
職工年度考核可分為兩大塊內(nèi)容，首先是對平時考核的綜合；再次為運用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對職工進(jìn)行綜合評估。
（1）對平時考核的綜合。為避免“近因效應(yīng)”影響，可采取平時與年終考核相結(jié)合的方式。主要做法是將職工平時和年度多次考核的得分利用算法進(jìn)行加權(quán)平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權(quán)重的方式進(jìn)行設(shè)置，提高綜合算法準(zhǔn)確性。
1.6考核結(jié)果反饋。
績效考核結(jié)果反饋是績效考核評估體系中重要的一環(huán)。其作用在于使領(lǐng)導(dǎo)與職工進(jìn)行有效溝通，開展全方位的分析，促進(jìn)個人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結(jié)當(dāng)前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業(yè)水平和服務(wù)意識等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達(dá)到改進(jìn)職工個人工作績效，另一方面也有效的促進(jìn)了整個單位績效的提高。
2.結(jié)束語。
為促進(jìn)航海保障事業(yè)單位的健康發(fā)展，提升服務(wù)水平和管理能力，構(gòu)建行之有效的考核體系是非常必要和重要的。一個適合航海保障事業(yè)單位的考核評估體系的建立，需要不斷的分析論證以及修訂完善，依據(jù)自身的特點分類實施，循序漸進(jìn)，只有這樣，才能保持績效考核評估體系的有效性，最終才會對航海保障事業(yè)單位績效的提升發(fā)揮重要而關(guān)鍵的作用。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇七
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作是為了提升事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作的水平，促進(jìn)事業(yè)單位固定資產(chǎn)保值、增值，更好地為事業(yè)單位發(fā)展而服務(wù)。然而在實際的管理工作中，不同部門分管各自的固定資產(chǎn)，許多部門以部門利益為重，在開展固定資產(chǎn)績效管理工作的時沒有明確目標(biāo)，出現(xiàn)偏差。
1.2績效評價體系不完善或執(zhí)行不力。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理的績效評價體系包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)體系。定量指標(biāo)大致分為以下幾個方面。固定資產(chǎn)率、固定資產(chǎn)年增長率、固定資產(chǎn)完好率、固定資產(chǎn)維修率、固定資產(chǎn)使用率、固定資產(chǎn)盤虧率等指標(biāo)；定性指標(biāo)有管理制度建設(shè)考評、管理隊伍建設(shè)考評、固定資產(chǎn)購置、使用、處置的考評和固定資產(chǎn)賬實是否相符的考評等指標(biāo)。然而這樣的績效考評指標(biāo)不夠周密，比較簡單；并且，有些指標(biāo)評價操作起來難度較大，而又沒有可取代的其他評價方式；再者，許多事業(yè)單位雖已建立評價體系卻沒有將績效評價落實，使得績效評價淪為空談。
1.3績效管理過程中缺少溝通協(xié)調(diào)。
當(dāng)管理人員在固定資產(chǎn)績效管理過程中，各部門之間、上下級之間溝通不足。如此一來，對于固定資產(chǎn)績效管理的工作情況難以及時上傳下達(dá)，當(dāng)管理過程中出現(xiàn)問題時，管理層沒能及時進(jìn)行溝通，阻礙了管理工作順利進(jìn)行。同時，不同部門間缺少對管理工作的溝通，使得信息不能順利流轉(zhuǎn)，各部門缺乏有效的統(tǒng)一管理。
1.4績效考評結(jié)果不盡人意。
首先，落實固定資產(chǎn)績效考評單位，績效考評的結(jié)果往往并不理想，存在固定資產(chǎn)使用率較低、完好率不高、年維修率超標(biāo)等問題。例如，購置固定資產(chǎn)后，固定資產(chǎn)經(jīng)常處于動態(tài)變化過程，如存放地點改變、領(lǐng)用人變化、使用單位變換，許多事業(yè)單位固定資產(chǎn)領(lǐng)用不做記錄，歸還時手續(xù)不完備，資產(chǎn)流失損毀現(xiàn)象嚴(yán)重，固定資產(chǎn)完好率低。再如，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作中，時常出現(xiàn)部門占有使用演變?yōu)椴块T所有甚至個人所有的現(xiàn)象。例如，人員職位變更時，經(jīng)常不按規(guī)定移交資產(chǎn)，造成公用資產(chǎn)被個人據(jù)為己有，導(dǎo)致固定資產(chǎn)丟失。其次，考評結(jié)果并沒有充分利用，常常只是應(yīng)付式的考核，并沒有建立相應(yīng)的激勵與約束機(jī)制。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇八
摘要：隨著wto進(jìn)程的深入，我國銀行面臨著來自各國的商業(yè)銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地，提高我國銀行業(yè)的整體績效是重中之重。本文以績效管理理論為基礎(chǔ)，從我國銀行績效考核的特征分析出發(fā)，著重研究了目前我國銀行在績效管理方面普遍存在的問題，提出了改進(jìn)及加強(qiáng)績效管理的途徑及方法。
加入世貿(mào)組織標(biāo)志著我國的改革開放進(jìn)入了一個新的階段，向市場經(jīng)濟(jì)體制、向國際規(guī)范邁進(jìn)的步伐加快。但與此同時，中國的銀行業(yè)也將隨著入世而對外開放，外資銀行的市場準(zhǔn)入，國民待遇，國內(nèi)金融市場與國際市場的融合等等，面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復(fù)雜，由此也帶來了一系列新的問題，如怎樣充分調(diào)動員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等；這些都與人力資源績效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問題。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇九
目前我國商業(yè)銀行主要采用的績效管理方法有五種：目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評價、kpi、市場份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。
2.1目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標(biāo)，并根據(jù)每個人員對自己工作的預(yù)想來規(guī)定每個員工各自的職責(zé)范圍與分目標(biāo)，并在規(guī)定好的考評周期結(jié)束后由大家按照原定的目標(biāo)來對各自的成績進(jìn)行考評，找出不足與成績，再制定下個周期的總目標(biāo)與分目標(biāo)。目標(biāo)管理法較為簡單、易用。目前，此方法主要應(yīng)用于商業(yè)銀行對其分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分解中，可以以年增長到一定的百分比為總目標(biāo)，再設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)計劃。也用于對崗位kpi與銀行部門的分解、設(shè)置。
2.2經(jīng)濟(jì)增加值（eva）評價法。
eva指的是稅后的凈營業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營利潤。將eva和績效考核相結(jié)合，就是eva評價法。與傳統(tǒng)的績效考核法相比，以eva為指標(biāo)的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點，因為eva可以測度與反映由于經(jīng)營行為而導(dǎo)致商業(yè)銀行價值真正的增減變化情況，從而推動銀行實現(xiàn)其價值的最大化，所以eva評價法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績是否改善的最好評價標(biāo)準(zhǔn)。
2.3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（kpi）。
kpi法是通過對銀行內(nèi)部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進(jìn)行取樣、設(shè)置、計算與分析，以此衡量流程績效的量化目標(biāo)式的管理方法。kpi是目前比較受重視的業(yè)績考評法，可以明確各部門的主要職責(zé)及業(yè)績衡量的指標(biāo)，使業(yè)績考評定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個切實可行的kpi評價指標(biāo)體系。kpi法創(chuàng)建指標(biāo)體系是依據(jù)“二八原理”來進(jìn)行管理的。也就是說抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績效評價的重點。
2.4市場份額占比法。
市場份額指的是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場同類的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場份額發(fā)，主要是根據(jù)關(guān)鍵kpi中的重要業(yè)績指標(biāo)，參考市場占比計算銀行的業(yè)務(wù)競爭能力。根據(jù)市場范圍的不同，市場份額有不同的測算方法：
（1）總體份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個行業(yè)內(nèi)所占的比重；
（3）與三個最大競爭者相比的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場上最大的三個競爭企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個企業(yè)均占25%，此時該企業(yè)的相比市場份額是33%。也就是說，若該企業(yè)的相比市場份額大于33%，則表明它在市場上有一定的實力。
（4）相比于最大競爭企業(yè)的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說明該企業(yè)才是這一市場的領(lǐng)頭。
2.5平衡計分卡法。
平衡計分卡法是一個極具有跨時代意義的戰(zhàn)略性管理績效的評價工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)變成可以量化的目標(biāo)與方法，這些目標(biāo)與方法可以分成四大塊：客戶、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程，各大塊又被細(xì)化成若干個定量的小指標(biāo)。通過這個全面的定量評價框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標(biāo)，并督促員工完成這些指標(biāo)。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來講，其評估的四大方面主要內(nèi)容是：
（。3）內(nèi)部經(jīng)營過程，本方法中對內(nèi)部經(jīng)營過程的定量評價主要重視的是對實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與客戶滿意程度影響最大的一些內(nèi)部過程。
（4）學(xué)習(xí)與成長，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長主要來自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評價人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實現(xiàn)突破性的績效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運用本方法在整個企業(yè)進(jìn)行評估時，可以兼顧這四大方面的內(nèi)容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會嚴(yán)重失衡，過于偏重其中某一個因素，比如財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度等。
3存在的問題及對策。
3.1績效管理目前存在的問題分析。
上文分析了數(shù)個常用的績效管理方法，但由于在績效管理在實際實施過程中，經(jīng)常會受到傳統(tǒng)的管理文化的影響，許多銀行對績效管理的理念沒有完全理解。在設(shè)計績效體系或執(zhí)行時，存在很多誤區(qū)，在實際運用時，存在很多問題與困惑。
（1）商業(yè)銀行在做績效管理時，通常只注重績效指標(biāo)本身，而忽視了績效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導(dǎo)致績效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導(dǎo)向信息。本公司的目標(biāo)是什么？如何實現(xiàn)？如何創(chuàng)造更大的價值？這些員工都不清楚。
（2）績效管理與實際情況不符。由于目標(biāo)商業(yè)銀行的績效指標(biāo)大多是總行參考國際通用數(shù)據(jù)編寫的，與實際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應(yīng)用時，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導(dǎo)與培訓(xùn)。
（3）只重視個人而忽視整體的績效管理?？冃Ч芾硎菫榱藢崿F(xiàn)銀行的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，整體的績效才應(yīng)是銀行管理人員關(guān)心的重點，銀行員工的績效管理只是為實現(xiàn)總體目標(biāo)的工具與過程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個人績效，而忽視了對整體績效的管理。
（4）績效考核指標(biāo)過于簡單。目前大多銀行管理人員只是簡單的將績效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分?jǐn)?shù)機(jī)械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績效管理的激勵政策。
（5）重考核輕管理。績效管理是一系列的工作，包括績效計劃、反饋、考核與激勵等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績效反饋。但考核只是績效管理的一個流程環(huán)節(jié)。通過計劃來設(shè)定績效目標(biāo)，明確的目標(biāo)與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動力去努力工作。
3.2加強(qiáng)績效管理的途徑。
商業(yè)銀行的績效管理架構(gòu)是為實現(xiàn)銀行績效考核的目標(biāo)并做好銀行經(jīng)營績效的考核目標(biāo)而設(shè)計的。在確定經(jīng)營目標(biāo)與績效指標(biāo)時，銀行需要考慮銀行所在地的市場實際情況，根據(jù)總行的工作指示來對績效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據(jù)上文分析，目前的.績效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門、各崗位的職責(zé)分工不夠明確，各職能的目標(biāo)之間也沒有一個清楚的分解關(guān)系。績效考核的指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)，只是簡單的把任務(wù)指標(biāo)完成度與個人的營銷任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀的反應(yīng)員工的真實績效。此外，績效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績效考核提供可靠的依據(jù)。可以改進(jìn)的方面如下：
（1）改進(jìn)績效考核機(jī)制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標(biāo)，在考核時需要注意避免非經(jīng)營性的指標(biāo)對經(jīng)營績效考核的弱化效應(yīng)。通過考核的結(jié)果與貢獻(xiàn)度分類相結(jié)合的方式設(shè)立費用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營績效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應(yīng)建立“一行一策”的分支行績效考核機(jī)制，設(shè)定切實可行的考核目標(biāo)。
（2）設(shè)立分層、分類的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個科學(xué)的崗位體系，明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個崗位上。同時按照各個崗位對銀行的作用、貢獻(xiàn)的不同，為不同類型的人員與崗位設(shè)計不同的激勵約束和薪酬分配機(jī)制。
（3）完善績效考核的指標(biāo)?？刹捎蒙衔乃v的平衡計分卡，兼顧四類關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)，根據(jù)其指標(biāo)權(quán)重對不同的崗位及部門有所側(cè)重，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。
（4）對績效管理的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。比如對員工的工資進(jìn)行調(diào)整、層級職位進(jìn)行調(diào)整、績效薪酬的分配、教育培訓(xùn)等方面。完善基于績效考核結(jié)果的培訓(xùn)、晉升、薪酬等制度，創(chuàng)建新的績效激勵體制。
（5）將績效管理和銀行的企業(yè)文化結(jié)合起來。良好的企業(yè)文化可以對銀行整體的績效管理起到極大的促進(jìn)與推動，可以帶動銀行員工樹立和銀行一致的目標(biāo)，在實現(xiàn)個人目標(biāo)的過程中與銀行目標(biāo)時刻保持一致，為推行績效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結(jié)語。
商業(yè)銀行可以運用目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評價、kpi法、市場份額占比、平衡計分卡法五種方法來進(jìn)行績效管理。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。針對目前績效管理存在的種種問題，本文提出了五點改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實際績效管理中應(yīng)注意以上問題，設(shè)計出切實可行的績效考核指標(biāo)與體系。
作者：楊玉梅單位：成都師范學(xué)院。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十
1.1轉(zhuǎn)變觀念。
人力資源是影響國家、企業(yè)以及事業(yè)單位的重要資源，同時對組織的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，因此要做好事業(yè)單位人力資源管理工作，就要轉(zhuǎn)變觀念，幫助事業(yè)單位提升人力資源管理水平，充分調(diào)動工作人員的積極性和主動性。事業(yè)單位的人力資源管理工作必須以人核心，強(qiáng)化以人為本的管理理念，促進(jìn)人的全面發(fā)展，并充分發(fā)揮人才的能力和優(yōu)勢，建立完善的人事管理新體制，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，并通過一系列的工作，如職業(yè)發(fā)展、工作制度、教育培訓(xùn)等，不斷的發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、提高人才，使其為單位做出更多的貢獻(xiàn)，并也事業(yè)單位注入了更多的新鮮血液。
由于我國事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，國家頒布的相關(guān)政策對我國事業(yè)單位人力資源管理工作產(chǎn)生一定的制約作用，因此要改善人力資源管理工作，應(yīng)做好以下三個方面工作：一單位的人力資源管理者，應(yīng)結(jié)合本單位的實際情況，建立完善的人力資源管理體系，二采取合理有效的措施，推進(jìn)事業(yè)單位人事改革進(jìn)程，并加強(qiáng)單位開展人力資源活動的自主權(quán)，充分調(diào)動人力資源管理者的主觀能動性，三加強(qiáng)事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作的重視，并讓單位中所有的工作人員都認(rèn)識到人力資源管理工作的重要性，并充分發(fā)揮事業(yè)單位工作人員的積極性，提高人力資源管理工作效率。
1.3強(qiáng)化選人機(jī)制。
為了保證單位人員的質(zhì)量，應(yīng)做好崗位分析工作，科學(xué)合理的設(shè)計崗位，明確崗位職責(zé)，使人員和崗位相適宜，同時還要加強(qiáng)選人機(jī)制，加大聘用制的實施力度，加強(qiáng)選拔人才的公開、公平以及公正，并安排專門人員，對選拔工作進(jìn)行監(jiān)督，避免出現(xiàn)非正當(dāng)?shù)男袨椋谶x拔人員過程中，應(yīng)采取靈活多樣的方式考核應(yīng)聘人員，并將考核的重點放在考核人員的實踐能力和操作水平上，保證招聘的有效性，為事業(yè)單位吸收更多的人才。
1.4加強(qiáng)用人機(jī)制的靈活性。
為了事業(yè)單位更好的發(fā)展，就要加強(qiáng)用人機(jī)制的靈活性，充分調(diào)動人力資源的潛能，最大限度發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，因此這就需要事業(yè)單位做好以下幾個方面：
（1）應(yīng)根據(jù)員工的需求，采取相應(yīng)的激勵機(jī)制，并對單位中的所有人員進(jìn)行全面考核，成績好的員工可以得到相應(yīng)的獎勵，成績不合格的員工要得到懲罰，同時還要建立競爭機(jī)制，使所有員工都產(chǎn)生危機(jī)意識，創(chuàng)造一個積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的工作環(huán)境，另外管理者應(yīng)加強(qiáng)對職工的關(guān)心和理解，滿足人員的合理需求。
（2）事業(yè)單位的管理人員要給予員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃更多的關(guān)注，做好員工的培訓(xùn)工作，最大限度的開發(fā)員工的潛能，促進(jìn)人才的全面發(fā)展。
（3）應(yīng)根據(jù)員工的特點，合理配置崗位，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，同時還要進(jìn)行工作的輪換，給員工適當(dāng)安排有挑戰(zhàn)性的工作，使他們能夠一直保持足夠的工作熱情，在完成具有一定難度的工作后，增加員工的自我滿足感。
總之，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，建立完善的人力資源管理體系，這樣才能促進(jìn)我國事業(yè)單位的發(fā)展，筆者認(rèn)為通過對事業(yè)單位人力資源管理問題和對策的不斷探討，未來我國事業(yè)單位的人力資源管理一定會發(fā)展的越來越好，必然能夠為我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出巨大的貢獻(xiàn)。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十一
3．1．1加強(qiáng)績效信息的收集分析收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關(guān)聯(lián)的信息。
3．1．2績效的反饋與溝通績效管理是一個系統(tǒng)性的過程，它的真正內(nèi)涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進(jìn)行管理，為企業(yè)價值的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進(jìn)行。
3．1．3強(qiáng)化績效管理的實施因為績效管理的實施對于整個組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協(xié)調(diào)小分隊進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績效管理實施。
3．1．4注重績效考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎勵的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革。
3．2．1實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化面對目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實現(xiàn)。
3．2．2通過一定方式引入資金商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過一定手段約束不良資產(chǎn)的運行從的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結(jié)語。
現(xiàn)如今中國的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營模式，尤其對銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對于商業(yè)銀行的績效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾?，對績效結(jié)果設(shè)置激勵體系，從促進(jìn)員工績效入手來促進(jìn)組織整體績效，最終實現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)。
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談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十二
(一)績效考評指標(biāo)優(yōu)化。
由于績效是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果和過程，因此績效考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該兼顧員工的工作結(jié)果和工作過程兩個方面。我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)的設(shè)計存在的一個明顯問題即是突出業(yè)務(wù)盈利類的結(jié)果指標(biāo)而忽略如工作態(tài)度及個人素質(zhì)等方面的驅(qū)動指標(biāo)也即過程指標(biāo)。因此，筆者通過把客戶經(jīng)理的績效指標(biāo)分為結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)并分別進(jìn)行優(yōu)化以提高客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)的全面性和公平性，實現(xiàn)全面改進(jìn)客戶經(jīng)理績效的目的。在優(yōu)化過程中結(jié)果指標(biāo)的設(shè)計主要體現(xiàn)財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長四個層面，指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)堅持少而精的原則。首先，工作成果指標(biāo)包括客戶盈利貢獻(xiàn)度、貸款增長額、存款增長額、成本費用率等財務(wù)指標(biāo)，可以反映出銀行在當(dāng)時的經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)發(fā)展的'主要趨勢。其次，工作成果指標(biāo)還包括市場份額、有效客戶數(shù)等客戶層面的指標(biāo)。再次，在內(nèi)部運營層面，工作質(zhì)量及業(yè)務(wù)創(chuàng)新等指標(biāo)對于銀行的內(nèi)部控制及客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)操作水平起著有效的評估作用。最后，針對員工的學(xué)習(xí)與成長，設(shè)置了信息系統(tǒng)完善程度及員工滿意度等結(jié)果指標(biāo)，既可以督促客戶經(jīng)理堅持學(xué)習(xí)與教育，努力提高業(yè)務(wù)水平，又有助于客戶經(jīng)理的長遠(yuǎn)發(fā)展，為其提供歸屬感。我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效指標(biāo)存在的最明顯的一個問題即只關(guān)注結(jié)果而忽視過程。因此，本文針對過程指標(biāo)加強(qiáng)優(yōu)化。客戶經(jīng)理的工作過程指標(biāo)首先包括完成的客戶日志數(shù)量、客戶信息檔案創(chuàng)建率等客戶層指標(biāo)，有助于客戶經(jīng)理關(guān)注客戶需求。其次，銀行的內(nèi)部控制水平體現(xiàn)了管理層的經(jīng)營管理水平，決定了為客戶提供的產(chǎn)品質(zhì)量和成本,而工作差錯次數(shù)及違規(guī)次數(shù)等過程指標(biāo)的設(shè)置有助于考察客戶經(jīng)理的工作態(tài)度及紀(jì)律意識，側(cè)面反映了銀行的內(nèi)部控制水平。再次，包括員工學(xué)歷教育及行業(yè)敏感度等指標(biāo)在內(nèi)的過程指標(biāo)可以有效考評員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)新意識及對于行業(yè)環(huán)境的靈活把控能力。最后，銀行的核心競爭力即是它的風(fēng)險把控能力，因此，設(shè)置內(nèi)部風(fēng)險及外部風(fēng)險等指標(biāo)便于有效監(jiān)督在銀行的經(jīng)營過程中的內(nèi)部管理風(fēng)險及資產(chǎn)質(zhì)量好壞，可以大大降低銀行的風(fēng)險隱患。
(二)客戶經(jīng)理績效輔導(dǎo)優(yōu)化。
為了實現(xiàn)客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)，管理者有必要對客戶經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)有效的輔導(dǎo)，實現(xiàn)有效的控制。本文通過每日晨會輔導(dǎo)優(yōu)化商業(yè)銀行銀行客戶經(jīng)理的績效輔導(dǎo)?？蛻艚?jīng)理要向主管匯報目標(biāo)進(jìn)展情況，即工作任務(wù)完成到了哪個階段,并且反饋哪些方面完成的較好，哪些方面遇到了挫折，客戶經(jīng)理應(yīng)該同主管共同分析遇到問題的成因，管理者要明確能夠為下屬提供的支持，包括資金和人力資源支撐。如果是績效目標(biāo)過高缺乏可行性，則管理者應(yīng)修改績效目標(biāo)，使得績效目標(biāo)充分落地便于實現(xiàn)。
(三)客戶經(jīng)理績效反饋優(yōu)化。
績效反饋是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的，取決于績效反饋的實施。本文通過績效面談優(yōu)化對績效反饋進(jìn)行優(yōu)化。有效的績效面談首先應(yīng)該注重面談場所的選擇，主管在與客戶經(jīng)理面談績效問題時應(yīng)避免選擇過于嚴(yán)肅的場合，給下屬造成較大的心理壓力，引發(fā)其抵觸心理；其次，績效面談應(yīng)該保證平等的溝通氛圍，管理者要充分聽取客戶經(jīng)理的看法和意見；最后，績效面談不能只關(guān)注績效結(jié)果而忽略績效過程，績效面談應(yīng)給與下屬足夠的肯定。
二、結(jié)論。
本文的創(chuàng)新之處在于對商業(yè)銀行現(xiàn)有的營銷人員即客戶經(jīng)理的績效管理進(jìn)行優(yōu)化，在重點分析商業(yè)銀行現(xiàn)有營銷人員績效考評體系存在不足的基礎(chǔ)上，探究對員工績效考評體系的優(yōu)化策略。這不僅在理論上充實了現(xiàn)有的績效考評體系，也增加了考評體系的實用性，使得理論更好的應(yīng)用于實踐。優(yōu)化的績效考評體系不僅僅是創(chuàng)新，更重要在于其對我國商業(yè)銀行績效管理起著有力的借鑒指導(dǎo)作用。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十三
一、問題的提出。
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核。
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十四
在經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟(jì)體制，資金的調(diào)撥與分配完全由人民銀行進(jìn)行掌控，銀行資金與服務(wù)類中介的功能受到極大限制。隨著時代的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了三個重要的歷史時期，與之同時我國商業(yè)銀行的績效管理也經(jīng)歷了相應(yīng)的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績效考核萌芽階段。
在新中國成立之后到改革開放之前的階段，我國金融市場是由人民銀行獨自主導(dǎo)。在執(zhí)行存貸款的計劃中，既不需要承擔(dān)風(fēng)險、也不用追求利潤，這時的績效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點，嚴(yán)格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績效考核，但其建立了經(jīng)營登記的排位體系。因此，可稱這段時間是績效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績效考核建立階段。
在改革開放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個商業(yè)銀行。自1986年開始實行“相互融通、實存實貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉(zhuǎn)變?yōu)榻栀J關(guān)系，并建立起利潤的留成制度。此時商業(yè)銀行的績效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟(jì)過熱導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，出臺了關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債比例管理相關(guān)的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動性比率等8個方面對商業(yè)銀行進(jìn)行績效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個方面建立內(nèi)部的考核體系。，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導(dǎo)了商業(yè)銀行的績效考核走向管理工作的前臺。
1.3商業(yè)銀行的績效考核完善階段。
人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價辦法》并在開始對商業(yè)銀行的業(yè)績做定量的考核評價。我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績效評價指標(biāo)。中國銀監(jiān)會出臺了股份制銀行的風(fēng)險評級體系促進(jìn)了股份制的商業(yè)銀行對績效考核的重視。至此各商業(yè)銀行開始探索、實施有效的績效評價管理并逐漸對考核指標(biāo)進(jìn)行完善形成了在風(fēng)險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十五
隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,人力資源作為市場經(jīng)濟(jì)中的重要因素越文秘站－您的專屬秘書！來越多地引起了企事業(yè)單位的重視。如何對單位人員進(jìn)行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現(xiàn)其自身價值,關(guān)系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當(dāng)前形勢下,要使得事業(yè)單位人員績效激勵真正落到實處,必須從以下三個方面著手:。
一、績效激勵前提:健康的人才配置機(jī)制。
對于績效激勵而言,健康的人才配置機(jī)制是實行的前提。長期以來,我國事業(yè)單位并沒有完全投入到社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革中,用人制度中舊體制色彩非常濃厚,監(jiān)督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現(xiàn)實中,管理藝術(shù)難以施展,依靠行政指令發(fā)布和編制限定取代管理現(xiàn)象非常常見。這種現(xiàn)象大大妨礙事業(yè)單位的人員績效激勵,導(dǎo)致了事業(yè)單位人員管理制度的進(jìn)一步僵化,對單位和個人都是極大的浪費。因此要實現(xiàn)績效激勵,首先必須在事業(yè)單位中建立健康的人才配置機(jī)制。要確保人才配置機(jī)制的健康發(fā)展,必須從完善人事代理制度方面入手。
人事代理制度是指代理機(jī)構(gòu)按照國家有關(guān)人事政策法規(guī)的要求,受單位或者個人委托,以社會化服務(wù)的方式,代理有關(guān)的人事業(yè)務(wù)。人事代理制度的實行可以打破員工與單位之間一成不變的聯(lián)系,使得人事關(guān)系管理與人員管理分離,給單位和員工充分的自主選擇權(quán)。一方面,事業(yè)單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工,引進(jìn)單位所需的優(yōu)秀人才,通過崗位、職務(wù)、職稱的調(diào)整變即使給予員工激勵,促進(jìn)單位業(yè)務(wù)的健康開展。另一方面,員工可以擺脫過往一旦“進(jìn)入”就高枕無憂的心態(tài),具備憂患意識,在工作崗位上發(fā)憤圖強(qiáng),在沒有得到額外的福利和報酬的情況下同樣實現(xiàn)激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事,對于績效激勵的順利展開具重要意義。
二、績效激勵主體:科學(xué)的崗位職務(wù)分析。
長期以來,事業(yè)單位的人事管理處于靜止?fàn)顟B(tài),這主要表現(xiàn)在:崗位的設(shè)置與現(xiàn)實需求相差較大,造成了需求量大的崗位人員不足,身兼數(shù)職現(xiàn)象突出,待遇與勞動付出不成正比;而需求量較少的崗位人員冗余,過于清閑。除了崗位設(shè)置的弊端,崗位人員調(diào)動難,人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態(tài)管理的現(xiàn)象之一。對于事業(yè)單位而言,崗位是實現(xiàn)管理的主要手段,因而在績效激勵中,也應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的崗位、職務(wù)分析為主體,從而達(dá)到激勵的目標(biāo)。在現(xiàn)階段,事業(yè)單位的崗位與職務(wù)分析應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:。
1、對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備進(jìn)行重新審核。
對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環(huán)節(jié)。崗位是績效產(chǎn)出的關(guān)鍵場所,而職務(wù)的變更則是實現(xiàn)激勵的重要途徑。針對當(dāng)前我國事業(yè)單位中人浮于事的突出現(xiàn)象,對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備應(yīng)當(dāng)在實地調(diào)查的.基礎(chǔ)上做重新審核。貫徹“按需設(shè)崗”、“因崗用人”的原則,對于冗余崗位和人員實行減裁,對現(xiàn)實需求量比較大的崗位適當(dāng)增加崗位和職務(wù)配備數(shù)目。以某市園林局為例,該市旅游資源不足,游客較少,園林局主要業(yè)務(wù)在于維護(hù)城市綠化。然而與現(xiàn)實情況相悖的是,該事業(yè)單位門票班人員過多,綠化班人員過少,造成了綠化崗位工作任務(wù)繁重,人員待遇只是略高于門票班,積極性受到了較大的打擊。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出,崗位設(shè)置和職務(wù)配備的合理性對績效激勵的重要意義。
2、完善相關(guān)的崗位、職務(wù)激勵措施。
完善的崗位、職務(wù)激勵措施是績效激勵的關(guān)鍵。事業(yè)單位人事管理應(yīng)當(dāng)樹立唯才是用的人本思想,從員工和工作內(nèi)容現(xiàn)實出發(fā),制定相應(yīng)的激勵措施。首先,人事管理應(yīng)當(dāng)摒棄職稱與行政職務(wù)掛鉤的觀念,不迷信職稱并根據(jù)職稱高低而盲目給予相關(guān)待遇。職稱在國際上通常的定義是“區(qū)別專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級稱號”,是授予專業(yè)技術(shù)人員的“銜”或“稱號”,反映一個人的“專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級”;職務(wù)則是指“職位規(guī)定應(yīng)該擔(dān)任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所擔(dān)任的職位,屬于行政序列,不同職務(wù)只是代表職位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在進(jìn)行績效激勵的時候,過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實際工作業(yè)績和工作強(qiáng)度難度,造成激勵與實際工作情況相背離的反向局面。
三、績效激勵關(guān)鍵:有效準(zhǔn)確的反饋機(jī)制。
在績效激勵中,反饋機(jī)制的建立尤其重要。通過反饋機(jī)制的運用,可以促使人事管理工作及時調(diào)整績效考核維度與激勵形式,促使事業(yè)單位人事管理工作順利開展。從當(dāng)前的形勢來看,事業(yè)單位績效激勵主要是以物質(zhì)激勵與精神激勵為主,通過兩者配合使用促使工作人員對崗位和單位產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感與熱情。在具體實踐中,兩者配合出現(xiàn)偏差的情況時有發(fā)生。事業(yè)單位人事管理中首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的實際情況預(yù)設(shè)激勵方式的比例與權(quán)重,通過口頭反饋與書面反饋結(jié)合,員工反饋與領(lǐng)導(dǎo)反饋結(jié)合,公開反饋與匿名反饋相結(jié)合的立體反饋機(jī)制構(gòu)建,達(dá)到有效準(zhǔn)確的反饋目的。
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談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十六
摘要:。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才競爭越來越激烈，企業(yè)為了加強(qiáng)自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業(yè)單位也順應(yīng)社會的發(fā)展，加強(qiáng)了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強(qiáng)了績效考核的管理?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中具有非常重要的作用，是事業(yè)單位發(fā)展的先決條件。
關(guān)鍵詞:。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十七
摘要:。
事業(yè)單位人員績效激勵關(guān)系到事業(yè)單位人員工作積極性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要組成部分。在當(dāng)前形勢下,事業(yè)單位人員績效激勵應(yīng)當(dāng)從以下三個方面入手:建立健康的人才配置機(jī)制,這是績效激勵的前提;崗位職務(wù)進(jìn)行科學(xué)完備的分析,這是績效激勵的主體;建立有效準(zhǔn)確的反饋機(jī)制,這是績效激勵的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞:。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十八
績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題。績效評價工作的管理目標(biāo)是什么。定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費了大量的時問和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標(biāo)。對考核的目的定位過于狹窄。
2。2績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性與合理性。
近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績?yōu)橹鞯捏w系，考核標(biāo)準(zhǔn)多由人力資源部門按照銀行部門分類設(shè)立，在業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的制定上存在多種問題。一方面是設(shè)計業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的主體單一，人力資源部門對各部門了解程度有限，在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點，績效考核指標(biāo)重業(yè)績輕其他、重結(jié)果輕過程，績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
2。3員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步。
凡是國有銀行的員工，或多或少存在著對自己未來的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識，不知道該如何發(fā)展和努力來實現(xiàn)自己的人生價值。有些員工從一進(jìn)銀行就在一個工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知：有些員工剛進(jìn)行時朝氣蓬勃、有所專長，但得不到重視和培養(yǎng)，隨著時間的推移，專長慢慢消失；員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會，實現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo)，而得不到機(jī)會的員工士氣越來越低落，開始對自己的前途感到灰心，對企業(yè)的忠誠度和對工作的責(zé)任心大幅下降。
2。4績效信息記錄工作量大，疏導(dǎo)溝通流于形式。
非經(jīng)營部門（崗位）每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，這些工作已占到每人工作量的1/6，個別時候達(dá)到1/4以上，部分信息的真實性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門（崗位）為了獲得更多的績效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導(dǎo)性，無法幫助下級改進(jìn)工作，無法糾正績效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離，加上部門（崗位）與上級的溝通機(jī)會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門（崗位）的績效考評、績效反饋和結(jié)果運用。
2。5是管理信息系統(tǒng)不夠完善。
考核指標(biāo)的選取仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、完整性，可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國內(nèi)商業(yè)銀行存在的問題、以及對此些問題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實有效的措施來逐步完善。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十九
銀行的績效管理是使銀行經(jīng)營管理的各個層面在持續(xù)交流的過程中，為銀行持續(xù)創(chuàng)造價值做出可預(yù)見及評價的貢獻(xiàn)的一整套程序。其銀行實施績效管理的目標(biāo)是“以價值最大化為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)銀行各個層面的績效水平，實現(xiàn)員工績效與組織績效的有機(jī)融合，引導(dǎo)銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
目前，我國對于績效管理的一些常用方法，如kpi、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實際結(jié)合，目前還在結(jié)合行業(yè)特點作進(jìn)一步的研究。
國內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績效管理的前列，大都已建立了以綜合經(jīng)營計劃為前提和考核標(biāo)準(zhǔn)的績效體系；建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財務(wù)考評體系，總行推出了人事激勵與約束考評辦法；農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務(wù)考核，但其缺乏綜合經(jīng)營計劃等基礎(chǔ)考核體系，總體而言，國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理方面基于經(jīng)營管理實際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營管理實際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實的管理基礎(chǔ)，如完善的崗位評估機(jī)制等，也沒有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績效管理體系等。故此，目前國內(nèi)銀行的'績效管理尚在初期階段，出現(xiàn)了不少的問題與缺陷。
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