讀后感有助于培養(yǎng)我們對文學(xué)作品的欣賞能力和批判思維能力。那么我們該如何寫一篇優(yōu)秀的讀后感呢？首先，要認真閱讀并理解作品的內(nèi)容，抓住作者想要傳達的核心理念與主題思想。其次，要思考作者為什么要寫這本書，他想給讀者傳遞什么樣的價值觀和思想觀念。同時，我們也可以結(jié)合自己的閱讀體驗，談?wù)勛髌方o我們帶來的思考和啟示，以及對自己人生的影響。最后，要注意文章的結(jié)構(gòu)和表達方式，用簡潔明了的語言表達自己的觀點，并且做到條理清晰、邏輯嚴密。以下是小編為大家收集的讀后感范文，僅供參考，希望能給大家一些啟發(fā)。讀后感可以是對文學(xué)、歷史、科普等各種類型的讀物寫出的，不同類型的讀后感也有不同的特點和要求。每篇讀后感都是作者對所讀材料的深入思考和個人感悟的表達，其中包含了作者的情感、思想和理解。通過閱讀這些范文，我們可以更好地理解和掌握寫讀后感的技巧和方法，同時也可以從中獲取到新的思考和觀點。這些范文不僅是鼓勵我們多讀書、多思考的一種方式，也是開拓思維、提高寫作能力的重要途徑。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇一
經(jīng)理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司！
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)?！碑斘业难劬澾^這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個測量優(yōu)秀經(jīng)理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項核心工作?！斑x拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節(jié)，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì)，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理，因為經(jīng)理勝過公司！
“提出要求時，他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點；培養(yǎng)人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調(diào)整，對員工分配下去的任務(wù)要強調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇二
讀書背景：由于現(xiàn)在公司的工作是由我一個人來完成了，所以很多時候，不得不去各大論壇上找資料，找答案。而csdn是來得最多的一個論壇，沒有之一，因為在csdn上幾乎可以找到我想要的所有的答案，在這里感謝一下論壇的前輩們，謝謝你們的分享。而csdn上每天都會有一些信息不知道由于什么原因，會出現(xiàn)在首頁上，而我偶爾經(jīng)過的時候，如果不算太忙的話，就會點出來看一下。前不久，看到了一篇文章，文章內(nèi)容忘記了，文章中有一句話，讓我感同身受，大致內(nèi)容：技能和知識可以很容易地被學(xué)會，而才干則不能。而我之前也一直在想一個問題：我們是做技術(shù)的，為什么有些公司對個人知識和技能要求并不是那么高呢？后來我想應(yīng)該是某種為人處事和個人對事情的態(tài)度不同引起的。這也是為什么有些公司面試的時候，根本不談技術(shù)上的東西，而只是像聊天一樣，隨便說說話就過去了，而最后感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因為，公司看重的并不是我們的知識和技能有多強悍，而主要看的是我們的才干。而我看這本書，是想知道如何打破常規(guī)，如何做一個更好的自己。
《首先，打破一切常規(guī)》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規(guī)，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容：首先，這本書主要是針對對象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的，我現(xiàn)在還不到這樣的`水平，而經(jīng)過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內(nèi)容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡(luò)。這個也是公司招人基本的方式：1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；2、界定結(jié)果，給一個明確的目標，而且謹記要不過多地干涉工作人員實現(xiàn)目標過程中的行為；3、發(fā)揮優(yōu)勢，挑選出表現(xiàn)好的人員，即明星員工，找到他們的優(yōu)勢，增強他們的優(yōu)勢，讓他們發(fā)揮得更好。4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發(fā)揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設(shè)置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術(shù)的人員體驗應(yīng)該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領(lǐng)導(dǎo)所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?，F(xiàn)在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內(nèi)的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養(yǎng)的了，畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養(yǎng)起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環(huán)境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發(fā)揮個人的才干，而不是想方設(shè)法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業(yè)去做，這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能更好的實現(xiàn)自己的夢想。
語文學(xué)得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。
在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇三
《首先，打破一切常規(guī)》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規(guī)，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果，嗯，總體的感覺就是這樣的。可能這也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容：首先，這本書主要是針對對象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的，我現(xiàn)在還不到這樣的水平，而經(jīng)過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內(nèi)容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的`讀后感，對于在此之外的東西，概不負責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡(luò)。這個也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；
3、發(fā)揮優(yōu)勢，挑選出表現(xiàn)好的人員，即明星員工，找到他們的優(yōu)勢，增強他們的優(yōu)勢，讓他們發(fā)揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發(fā)揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設(shè)置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術(shù)的人員體驗應(yīng)該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領(lǐng)導(dǎo)所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現(xiàn)在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內(nèi)的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養(yǎng)的了，畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養(yǎng)起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環(huán)境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發(fā)揮個人的才干，而不是想方設(shè)法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業(yè)去做，這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能更好的實現(xiàn)自己的夢想。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇四
首先打破一切常規(guī)，這個是本有關(guān)管理的書。最近在短短續(xù)續(xù)的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現(xiàn)在分享給大家。
很多優(yōu)秀的經(jīng)理人，在多年管理的沉淀中，總結(jié)了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點就已經(jīng)不容易了?！边@句話自己感同深受。做為一個經(jīng)理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責(zé)：選把人，提出要求，激勵他和培養(yǎng)他。經(jīng)理人在選拔人才時即要關(guān)注求職者的智能經(jīng)驗，更關(guān)注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓(xùn)和個人的努力，一名員工可以達到一定的業(yè)績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。
經(jīng)理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區(qū)別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優(yōu)勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發(fā)揮優(yōu)勢。
人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經(jīng)理人通案例和數(shù)據(jù)證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。
1、我知道對我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。
3、在工作中，我每天都有機會做自己最擅長的事情。
4、在過去的一周內(nèi)，我因為工作出色受到表揚。
5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。
6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。
8、公司的使命或目標使我覺得我的工作重要。
9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。
11、我在工作單位有一個最要好的朋友。
12、過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。
是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習(xí)還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。圣經(jīng)說：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。
希望我們能在這次學(xué)習(xí)中不僅能學(xué)到專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷知識，而且能提升自己的團隊協(xié)作能力，改善自己的缺點，提升自己，為以后的成功墊底基石。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇五
“優(yōu)秀的管理者堅信：人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)很不容易了?！?/p>
上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統(tǒng)的經(jīng)理觀念認為人是可以改變的，但是實際上，人的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在人腦成熟后就會產(chǎn)生一些固定化的思維路徑，這導(dǎo)致了每個人本性的不同，以及在不同領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢。正如人們?nèi)粘Ｋ?，有些人面對危機臨危不懼，但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質(zhì)并不會受到外在事物的改變，強制介入其中只能導(dǎo)致焚琴煮鶴的結(jié)局。有意義的工作是去培養(yǎng)個性，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的過濾器，把他轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У男袨?。知識和技能是很容易就被教會的，而才干則不能。優(yōu)秀的經(jīng)理善于察覺員工的本性，并幫助他們追求自我目標與公司業(yè)績。
說到才干，我想起上課提到的勝任特征。首先，知識和技能是人成功的基礎(chǔ)，卻不能保證人的出色業(yè)績。業(yè)績源于一個人的才干，源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工，就如同企業(yè)得到了原料。但是，是否能留住優(yōu)秀的員工，是每個面臨的挑戰(zhàn)。而其關(guān)鍵，就是滿足員工的需求。
在這里想引用一些市場營銷的觀點。首先，求職市場正如所有市場一樣，由人的需求搭建運作。從員工的角度看，其工作所付出的時間與精力是其“本錢”，而企業(yè)所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”，也有滿足員工社會需求，尊重需求與自我實現(xiàn)需求的“歸屬、認可、自我超越”。因此，如果企業(yè)希望留下優(yōu)秀員工，就要從員工角度出發(fā)，滿足員工需求。
記得書中講過幾大陣營。大本營，也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對于奉獻，歸屬以及成長的追求。書中說：“優(yōu)秀經(jīng)理們銘記在心，每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風(fēng)格，改造一個人是有限度的，但是他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除他們，而是加以利用?！弊罨拘枨笫亲钣绊懜?，基本需求就是能掙多少錢，路途遠不遠，辦公室環(huán)境好不好一類的基本問題，這些問題雖然平庸，對每個人的吸引力都相同，卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足，那么員工雖然表面上喜歡團隊，學(xué)習(xí)進步，但是內(nèi)心會因為無法實現(xiàn)潛力而感到空虛，一有機會就跳槽，書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統(tǒng)觀念對于滿足員工需求的偏見，告訴我們無論需求偏向哪一邊，都會影響員工創(chuàng)造業(yè)績。只有從中找到均衡之處，才能實現(xiàn)對員工需求的滿足。
待到留下了員工，如何制定標準，培養(yǎng)員工成為了首要問題。
優(yōu)秀經(jīng)理希望每個員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結(jié)果可以產(chǎn)生這種壓力。界定正確的結(jié)果，讓每個員工自行尋找達到這些結(jié)果的途徑。是書中給讀者的建議。標準是一種規(guī)則，相同的標準保證一個組織的秩序與發(fā)展。而培養(yǎng)員工的重點，則在于肯定他們的獨特之處，并且為每一個員工私人訂制發(fā)展的方法。在我看來，一名優(yōu)秀的管理者區(qū)別于其他管理者，是由于他們有一種才干，即對個人特性的熱衷與尊重，以及對模式化個人特征的抵制。
如果想把才干變?yōu)闃I(yè)績，必須要給每個人定位準確，即角色分配。在技術(shù)上，我們不能讓體格強健好斗的羅德曼去助攻，而是應(yīng)當讓他搶籃板。在才干上，他卻又沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力與包容心，因此我們不能讓他去當隊長。每個人的勝任特征都是不同的，在實際工作過程中，經(jīng)理應(yīng)當注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時，才干的無法改變性，也同時證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會給員工的發(fā)展造成阻礙，還會影響企業(yè)的業(yè)績，浪費資源和管理者的時間。從這一點也可以看出職位分析對于人力資源的重要性。
書中還提到了技能與才干在職位分配時的作用。平庸的經(jīng)理根據(jù)技能分配工作，而優(yōu)秀者卻根據(jù)才干分配工作。在我看來，平庸經(jīng)理一方面考慮到重新培養(yǎng)人才所需要花費的時間，以及甄別才干的困難，因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是，這種安置最終會被才干與職位的矛盾打破，影響角色分配的效率而得不償失。
培養(yǎng)員工不僅僅在于日常經(jīng)驗的傳授，還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現(xiàn)的原因很多，能夠通過培訓(xùn)改變的表現(xiàn)容易解決，但是需要領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效溝通了解下屬的技術(shù)缺陷。而第二個選項則是經(jīng)理自己的問題，即管理方式與才干的沖突。對于每個員工來說，真正重要的東西是不同的，經(jīng)理應(yīng)當換位思考而不是將自己的價值觀強加到對雇員的理解之上。這就需要雇主對員工工作之外的了解。這種對了解他人的欲望，也是優(yōu)秀經(jīng)理的才干。
經(jīng)過讀書，不難發(fā)現(xiàn)，正如員工的才干是天生的，經(jīng)理的才干也遵守本性難移的規(guī)則。優(yōu)秀的經(jīng)理深諳此理，不會為達到“完美”而折磨自己浪費精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時候，物理老師就曾經(jīng)評價我說：你是個完美主義者，但是這樣會讓你很累，并且你最終不會得到自己想要的。在讀書前，我一直堅信一種傳統(tǒng)的智慧：“努力可以幫助人改變一切”。但是實際上，努力確實可以改變一個人的知識技能的積累，提高成績，但是不能改變?nèi)说?才干。
記得人管課上老師說，知識技能固然重要，但是不能保證你們的成功。當時我明白老師指的是冰山模型下的部分——勝任特征才是最重要的，卻沒有意識到應(yīng)當去努力了解自己的勝任特征，而不是試圖去引導(dǎo)與培養(yǎng)它。每個人都有勝任特征，卻不能覆蓋一切優(yōu)秀的品質(zhì)。我們可以有奮斗才干、思維才干，卻可能缺失交往才干。平庸者會為追求完美而精疲力竭，但是優(yōu)秀的人將珍惜自己獨特的品質(zhì)，與合作者一起闊步前行。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇六
《首先，打破一切常規(guī)》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規(guī)，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果，嗯，總體的感覺就是這樣的。可能這也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容：首先，這本書主要是針對對象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的，我現(xiàn)在還不到這樣的水平，而經(jīng)過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內(nèi)容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡(luò)。這個也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；
3、發(fā)揮優(yōu)勢，挑選出表現(xiàn)好的人員，即明星員工，找到他們的優(yōu)勢，增強他們的優(yōu)勢，讓他們發(fā)揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發(fā)揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設(shè)置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術(shù)的人員體驗應(yīng)該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領(lǐng)導(dǎo)所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現(xiàn)在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內(nèi)的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養(yǎng)的了，畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情――把人培養(yǎng)起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環(huán)境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發(fā)揮個人的才干，而不是想方設(shè)法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業(yè)去做，這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能更好的實現(xiàn)自己的夢想。
語文學(xué)得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。
在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇七
在我傳統(tǒng)的思維里，一個人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓(xùn)予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓(xùn)會起到關(guān)鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數(shù)據(jù)調(diào)查改變了我一直堅信不疑的理念，突然間意識到原來有些意識形態(tài)是無法通過培訓(xùn)得到提升的，譬如說才干。培訓(xùn)可以提升的是意識、知識、技能、甚至部分能力，而對于才干則起不到絲毫的作用?！叭耸遣粫淖兊?，不要為填補空缺而枉費心機，讀后感《打破一切常規(guī)讀后感》。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)很不容易了?！?/p>
首先打破一切常規(guī)讀后感篇八
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。
從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認為企業(yè)、個人也好，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優(yōu)勢理論(p124)。
傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛恚玫降挠^點可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調(diào)關(guān)注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔?，但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點的轉(zhuǎn)變對于重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗。雖然通過培訓(xùn)和個人努力，一名員工可以達到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優(yōu)勢。在準確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養(yǎng)員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因為崗位明星在企業(yè)內(nèi)遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。
3、對經(jīng)理(主管)管理時刪繁就簡的原則(p80)。
人是有優(yōu)點與缺點的，部門很多時候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然；對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標簽，并成為來年“個人發(fā)展計劃”的重點。
相反，我們要強調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結(jié)合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇九
打破一切常規(guī)，看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式，突破傳統(tǒng)思維，敢于創(chuàng)新。
本書中教會我們?nèi)绾卫米约旱拈L處，發(fā)揮自己的長處；經(jīng)理人如何找到職員的才干，善加利用每個人的才干。于是每個人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認為人是無法改變的，能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢就已經(jīng)很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才干，如何區(qū)別自己的才干和技能？作者認為才干是先天的，先天的才干在不一樣的環(huán)境，然后不一樣的時代背景，才干所表現(xiàn)的結(jié)果會一樣嗎？我認為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時會事半功倍，如果不發(fā)奮也是枉然；而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時只要他肯付出足夠的發(fā)奮也會變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。
才干大致分為三種：奮斗才干，思維才干，交往才干。奮斗需要動力，思維是一種習(xí)慣，交往取決于態(tài)度。作者認為動力，習(xí)慣，態(tài)度都是才干，是改變不了的。但我認為良好的習(xí)慣能夠養(yǎng)成，態(tài)度也能夠被改變。
每個人都有特殊的才干，現(xiàn)實中我們要思考的是如何讓每個特殊的才干都能發(fā)揮出來，很多時候都是改變自己來適應(yīng)環(huán)境，因此很多人別無選取，能夠發(fā)揮個人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習(xí)慣，改變態(tài)度來適應(yīng)社會。
我們只能做到有限的發(fā)揮個人特長，發(fā)奮的學(xué)習(xí)新的`知識和技能，適應(yīng)環(huán)境，以到達適者生存。在思維上放飛自己的思想，掙脫束縛，發(fā)奮創(chuàng)新。行動上仍是按傳統(tǒng)的模式工作和生活。不好抵制新的觀點，選拔人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用，現(xiàn)階段不能完全利用，這是一個未來企業(yè)合理利用人才的理想模式，需要整個社會的大環(huán)境支持。能夠利用其中很小的一部分，亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。
別人觀點是別人的，不是我們的，我們有自己的國情，企業(yè)文化及認知度，不管紅塵俗世的生活如何變遷，不管個人選取的方式如何，我們像往常一樣尋求完善自己而進步，在進步中迷茫，在迷茫中逐步堅定。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇十
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認為個人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚長避短。
“傳統(tǒng)智慧”鼓勵選拔一個人要根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經(jīng)驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務(wù)人員時只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗，忽略財務(wù)人員必須具備自律性強、敢為性弱、責(zé)任感強、情感理性等個人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔(dān)當大任，結(jié)果，他在很短的時間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇十一
這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業(yè)員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優(yōu)秀經(jīng)理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發(fā)揮！從q12側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。
作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：1.選拔人時-重在選才干，而不是看經(jīng)驗，智力，決心。2.提出要求時-重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟。3.激勵人時-重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點。4.培養(yǎng)人時-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來！讓我們?yōu)槲覀兊膱F隊努力奮斗吧！
首先打破一切常規(guī)讀后感篇十二
兩周前我boss把《首先，打破一切常規(guī)》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業(yè)員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優(yōu)秀經(jīng)理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發(fā)揮！從q12側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。
因此書中一直強調(diào)一線經(jīng)理就是催化劑，優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養(yǎng)他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側(cè)需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區(qū)別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現(xiàn)的欲望，而揭示其真實才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優(yōu)勢。有人天生就善解人意，或者對數(shù)字極其敏感。而其他人即使經(jīng)過大量的訓(xùn)練也未必能達到他們沒有刻意練習(xí)就能達到的水準。我們應(yīng)該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發(fā)揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關(guān)注員工，知道他們的喜好，優(yōu)點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應(yīng)該做什么不該做。書中這句話很經(jīng)典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發(fā)展。因此優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該打破一切常規(guī)，改變傳統(tǒng)智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結(jié)合書中闡述的道理，我們也應(yīng)該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時·重在選才干，而不是看經(jīng)驗，智力，決心。
2、提出要求時·重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時·重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點。
4、培養(yǎng)人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來！讓我們?yōu)槲覀兊膱F隊努力奮斗吧！
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多傳統(tǒng)智慧需要重新認識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認為個人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個人貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚長避短。
傳統(tǒng)智慧鼓勵選拔一個人要根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經(jīng)驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務(wù)人員時只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗，忽略財務(wù)人員必須具備自律性強、敢為性弱、責(zé)任感強、情感理性等個人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔(dān)當大任，結(jié)果，他在很短的時間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為選拔才干。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇十三
我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的......到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業(yè)
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設(shè)計中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業(yè)文化的真諦。
三、每個人的標尺
四、殘酷的愛
做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的'情況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
因為自己是從事人力資源工作的，因此這本書帶給我的很多智慧，第一時間聯(lián)想到的自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作：人力資源管理。
一、顛覆我多年的培訓(xùn)理念。
在我傳統(tǒng)的思維里，一個人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓(xùn)予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓(xùn)會起到關(guān)鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數(shù)據(jù)調(diào)查改變了我一直堅信不疑的理念，突然間意識到原來有些意識形態(tài)是無法通過培訓(xùn)得到提升的，譬如說才干。培訓(xùn)可以提升的是意識、知識、技能、甚至部分能力，而對于才干則起不到絲毫的作用?！叭耸遣粫淖兊?，不要為填補空缺而枉費心機。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)很不容易了?！?/p>
二、意識到一線經(jīng)理絕對重要性。
在未參加工作之前，選擇一份工作看重的是：薪酬、環(huán)境、機遇、聲望、影響力……以前對一線經(jīng)理的重要性理解從來沒有這么深刻過。蓋洛普公司的這本書依然延續(xù)了以往的用數(shù)字說話的風(fēng)格，一連串的數(shù)據(jù)讓我真正意識到一線經(jīng)理絕對的重要性，同時個人2年的工作經(jīng)歷也給了我重要的啟示：一線經(jīng)理對優(yōu)秀人才的去留起到關(guān)鍵性甚至決定性作用。此時想到，公司招聘的近百名應(yīng)屆大學(xué)生，最終留下來的大學(xué)生都有一個共同點：實習(xí)部門經(jīng)理有計劃、有安排、有意識的指導(dǎo)。企業(yè)要想留下優(yōu)秀的人才，勢必要讓一線經(jīng)理（含車間主管）發(fā)揮他們的積極作用和承上啟下的功能，讓一線人員感受到關(guān)懷和重視以增強他們的積極性和主動性，才有可能持久在企業(yè)做出貢獻。
三、全面發(fā)展的誤區(qū)。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇十四
這本書的書名首先吸引了我，工作一段時間之后，工作的思路和方法往往形成了一種習(xí)慣，人容易產(chǎn)生惰性，這本書名讓我眼前一亮，希望從這本書中學(xué)習(xí)一些科學(xué)的先進的工作理念，從而對自己今后的工作提供知識的動力和源泉。
這是一本管理者和被管理者應(yīng)當讀的好書，它從如何衡量工作環(huán)境是否能夠吸引和留住人才開始，對如何培養(yǎng)和使用員工問題進行了深入的分析，講述了許多優(yōu)秀經(jīng)理人和員工的故事，通過閱讀此書，我獲得了一些啟發(fā)。
首先，如何測量一個工作場所的優(yōu)勢，經(jīng)過大量的調(diào)查和篩選，本書提出了十二個問題，即：
1、我知道對我的工作要求嗎？
2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？
6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
7、在工作中，我覺我的意見受到重視嗎？
8、公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？
9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
10、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
11、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12、過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？
它整體分為五個階段：大本營、一號營地、二號營地、三號營地和山頂。經(jīng)過實踐檢驗，發(fā)現(xiàn)這十二個問題與企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)相聯(lián)系，對這些問題做出肯定回答的公司往往在生產(chǎn)效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度方面水平較高，同時發(fā)現(xiàn)員工對這些問題的看法主要取決于他們的上司而非公司的政策或規(guī)定。這一點啟發(fā)我們要取得良好的企業(yè)業(yè)績，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)理人員非常重要。
其次，發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，避開他的弱點。書中總結(jié)了優(yōu)秀經(jīng)理的一句名言：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)不容易了?！蔽覀冊趯ψ约旱墓ぷ鬟M行總結(jié)的時候，往往會說自己工作成果有哪些，存在的不足是什么，而很少認真去分析自己的優(yōu)勢是什么，潛力在哪里。通過這本書的闡述，使我們了解應(yīng)該盡可能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將自己擅長的事情做好、做細也已經(jīng)很不容易。
第三，技能、知識和才干是構(gòu)成績效的三個不同因素。三者的區(qū)別在于，技能和知識可以很容易地被教會，而才干則不能。本書將才干定義為一種“貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。所謂知人善任，基礎(chǔ)是知人，知人的前提是需要識別才干和選拔才干。
本書澄清了許多現(xiàn)實管理中的誤區(qū)和概念，貼切實際、打破常規(guī)，本書也為我們提供了一個看待我們工作和職業(yè)的嶄新視角，在思想上有革命和顛覆之感，為我們提供了具有指導(dǎo)性和操作性的工作步驟。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇十五
看到《首先，打破一切常規(guī)》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥?。我結(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點。
這些觀點是：
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢。
我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業(yè)。
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設(shè)計中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業(yè)文化的真諦。
三、每個人的標尺。
四、殘酷的愛。
做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
首先打破一切常規(guī)讀后感篇十六
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。
從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12、最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
xxx也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認為企業(yè)、個人也好，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優(yōu)勢理論（p124）。
傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛?，得到的觀點可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調(diào)關(guān)注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔悖珔s很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點的轉(zhuǎn)變對于重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗。雖然通過培訓(xùn)和個人努力，一名員工可以達到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優(yōu)勢。在準確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養(yǎng)員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因為崗位明星在企業(yè)內(nèi)遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。
3、對經(jīng)理（主管）管理時刪繁就簡的原則（p80）。
人是有優(yōu)點與缺點的，部門很多時候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然；對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標簽，并成為來年“個人發(fā)展計劃”的重點。
相反，我們要強調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
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