方案的制定需要團(tuán)隊合作，通過集思廣益可以得到更多創(chuàng)新和高效的解決方案。在制定方案時，我們需要考慮各種可能的情況，以確保方案的完備性和可行性。以下是小編為大家收集的方案范文，僅供參考，希望能給大家提供一些啟發(fā)和幫助。
薪酬激勵制度方案篇一
目的：
制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經(jīng)營帶來的收益，提高員工工作的積極性、主動性和能動性，并將短期收益和中長期收益與持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，把薪酬管理合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化?？己瞬灰詰土P、禁錮員工為目的，而是激勵員工的一種手段，增加團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，凝聚力。通過考核，讓每位員工把工作做得更精細(xì)，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸耍滑，“事不關(guān)己高高掛起”的。工作態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，從而取得合理的回報，推動項目更好的發(fā)展。
制定原則：競爭性原則；公平性原則；經(jīng)濟(jì)性原則；可操作性原則。
考核對象：項目部全體員工（保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核）。
負(fù)責(zé)部門：由綜合部負(fù)責(zé)考核，財務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計發(fā)放。
薪酬與績效的關(guān)系。
1、全體員工的薪酬與項目收益相關(guān)；
2、一般員工的薪酬與日常工作考核及相應(yīng)的部門考核結(jié)果相關(guān)；
3、部門負(fù)責(zé)人的薪酬與項目收益、管理能力及部門業(yè)績考核結(jié)果相關(guān)。
保密原則：全體員工不得以任何形式對外透露自己或詢問他人的薪酬狀況。
1、年薪制：適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他經(jīng)總裁批準(zhǔn)的特殊人才。包括基本工資、其他津貼、季（年）終績效考核獎。
2、提成工資制：適用于從事業(yè)務(wù)經(jīng)營的員工。薪資包括基本工資、職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績效考核獎。
3、結(jié)構(gòu)工資制：適用于中、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤管理人員等。薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。
4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。
5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的試用期工資發(fā)放，試用期內(nèi)無浮動工資。
員工薪酬由以下幾部分組成：
基本工資、補(bǔ)貼、福利、其他獎、項目收益獎、業(yè)務(wù)提成（銷售部門）、非物質(zhì)獎勵、季（年）度考核工資（年薪制）等（根據(jù)職務(wù)薪酬體系確定人員薪酬的組成）。
基本薪資：根據(jù)滿足基本生活，崗位性質(zhì)，工作能力等條件制定為固定工資包括（職務(wù)工資，崗位工資，）。
考核工資：由季度績效考核和年終績效考核組成，每季度末發(fā)放季度績效考核工資，年終發(fā)放年終績效考核工資（次年2月份左右，農(nóng)歷春節(jié)之前）。
補(bǔ)貼：公司統(tǒng)一制定各崗位相應(yīng)補(bǔ)貼如交通補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼，及其他補(bǔ)貼。
福利：根據(jù)項目部相關(guān)福利規(guī)定發(fā)放的現(xiàn)金、物品等。
其他獎：項目部制定的有關(guān)獎項。因特定事項針對特定員工或部門發(fā)放的獎項，該獎項不完全針對全體員工。
提成：根據(jù)銷售提成制度發(fā)放。
非物質(zhì)獎勵：員工培訓(xùn)、榮譽表彰、外出旅游等。
內(nèi)部方案。
薪酬計算與發(fā)放。
每月薪酬=基本工資+季度績效工資（年薪制）+補(bǔ)貼+福利+其他獎+提成（銷售部）。
全年薪酬=每月薪酬+年度績效工資（年薪制）+年終獎+項目收益獎+非物質(zhì)獎勵。
季（年）度考核：季（年）度考核工資=季（年）度績效工資基數(shù)x考核系數(shù)。
其他獎：根據(jù)會議、集團(tuán)公司要求等情況確定。
提成：根據(jù)銷售部提成制度計算。
年終獎：根據(jù)公司效益情況由公司總經(jīng)辦定制。
項目收益獎：根據(jù)項目收益情況由項目領(lǐng)導(dǎo)確定，總額及分配原則。
考核內(nèi)容。
績效考核的主要內(nèi)容：一是針對各部門計劃工作，交辦（含口頭交辦）工作完成情況，工作重點。二是項目部員工通用準(zhǔn)則。
參考內(nèi)容：各崗位職責(zé)及項目部各項制度。
具體實施辦法。
由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定各部門全年工作計劃及考核分值，每季初10號前由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定月工作重點、計劃及考核分值，每季制定的工作計劃，以完成全年總計劃為原則，部門需對員工單獨打分的，說明原因，擬定單獨打分項。
員工通用考核細(xì)則由項目部統(tǒng)一擬定。
每季初10號前由各部門將上月重點工作、日常管理及工作完成情況及分值通過書面和電子版本方式提交給綜合部，書面提交的資料需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。
綜合部在次季度初5—10號前對各部門上季度重點工作、日常管理及工作完成情況進(jìn)行檢查和匯總打分，考核結(jié)果經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)簽署后，交財務(wù)部，作為當(dāng)月考核工資計發(fā)的依據(jù)。
年底綜合考核以全年工作計劃完成情況及其他考核內(nèi)容匯總打分。
考核分值確定。
采取百分制記分法，季度重點工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計劃及其他考核內(nèi)容分值為100分。
員工個人考核得分=部門考核得分+員工通用準(zhǔn)則考核得分。
考核系數(shù)：90分（含）以上考核系數(shù)為1；80分（含）以上—90分考核系數(shù)；70分（含）以上—80考核系數(shù)；60分（含）以上—70分考核系數(shù)；50分（含）以上—60分考核系數(shù)，如考核分?jǐn)?shù)低于60分考核系數(shù)，如考核分?jǐn)?shù)極低，另行討論考核系數(shù)但不高于。
有下列行為，取消當(dāng)季部門或個人績效考核資格，情節(jié)嚴(yán)重者另行商議處理。
1、由于員工未履行職責(zé)或有失誤、過失行為，給公司造成重大損失的；
2、工作態(tài)度惡劣或其他原因，嚴(yán)重?fù)p害公司利益和形象的；
3、有貪污、盜竊、欺詐、腐化、營私舞弊等行為和劣跡的；
4、無理取鬧、酗酒、打架斗毆，嚴(yán)重影響社會秩序或犯有嚴(yán)重錯誤；
6、無正當(dāng)理由，故意延誤工作造成項目部重大損失者；
7、其他經(jīng)討論確定事項。
薪酬激勵制度方案篇二
1、根據(jù)銷售部銷售員的營業(yè)能力、工作實績、出勤狀況、勞動態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級3個等級。
3）三級：經(jīng)過短期培訓(xùn)的其他員工。
2、員工薪金為月薪制，由基本工資和津貼構(gòu)成。
3、工資等級的確定和升降，根據(jù)考核的結(jié)果，在每年2月、5月、8月、11月進(jìn)行。對業(yè)績顯著低下者，要適當(dāng)降級。
4、銷售津貼以班組成為對象，根據(jù)本公司考核辦法，用下述方法支付：
1）對突破銷售目標(biāo)的`班組成，每得一分增加xx元；
2）不屬于上述情況的班組成，每得一分增加xx元；
3、）具體支付時間確定在次月薪金發(fā)放日；銷售人員每人每月付給xx元銷售津貼，凡曠工一日或遲到早退三次以上者，不發(fā)給津貼。如果是由于生病或其他難以避免的原因造成遲到、早退或曠工，經(jīng)過上級主管批準(zhǔn)，可以照常發(fā)放。
5、薪金的支付時間和方法如下：
3）工作實債不佳或出勤狀態(tài)差的職員，最多發(fā)給基本工資的90%。
（一）。
1、提供公司"行銷新構(gòu)想"，而為公司采用，即記小功一次。
2、該"行銷新構(gòu)想"一年內(nèi)使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次，年終表揚。
（二）。
1、業(yè)務(wù)員主動反映可開發(fā)的"新產(chǎn)品"而為公司采用，即記小功一次。
2、該"新產(chǎn)品"一年內(nèi)使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次。年終表揚。
（三）提供競爭廠牌動態(tài)，被公司采用為政策者，記小功一次。
（四）客戶信用調(diào)查屬實，事先防范得宜，使公司避免蒙受損失者（即：呆帳），記小功一次。
（五）開拓"新地區(qū)"、"新產(chǎn)品"、或"新客戶"，成效卓著者，記小功一次。
（六）。
1、達(dá)成上半年業(yè)績目標(biāo)者，記小功一次。
2、達(dá)成全年度業(yè)績目標(biāo)者，記小功一次。
3、超越年度目標(biāo)20%（含）以上者，記小功一次。
（七）凡公司列為"滯銷品"，業(yè)務(wù)員于規(guī)定期限內(nèi)出清者，記小功一次。
（八）其他表現(xiàn)優(yōu)異者，得視貢獻(xiàn)程度予以獎勵。
（一）挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途徑向保證人追蹤。
（二）與客主串通勾結(jié)者，一經(jīng)查證屬實，一律解雇。
（三）做私生意者，一經(jīng)查證屬實，一律解雇。直屬主管若有呈報，免受連帶懲罰。若未呈報，不論是否知情，記小過二次。
（四）凡利用公務(wù)外出時，無故不執(zhí)行任務(wù)者，一經(jīng)查證屬實，以曠職理處（按日不發(fā)給薪資），并記大過一次。若是干部協(xié)同部屬者內(nèi)部控制：該干部解職。
（五）挑撥公司與員工的感情，或泄漏職務(wù)機(jī)密者，一經(jīng)查證屬實，記大過一次，情節(jié)嚴(yán)重者解雇。
（六）涉足職業(yè)賭場或與客戶賭博者，記大過一次。
（七）。
1、上半年銷售未達(dá)銷售目標(biāo)的70%者，記小過一次。
2、全年度銷售未達(dá)銷售目標(biāo)的80%者，記小過一次。
（八）未按規(guī)定建立客戶資料經(jīng)上司查獲者，記小過一次。
（九）不服從上司指揮者：
1、言語頂撞上司者，記小過一次。
2、不遵照上司使命行事者，記大過一次。
（十）私自使用營業(yè)車輛者，記小過一次。
（十一）公司規(guī)定填寫的報表，未繳交者每次記小過一次。
薪酬激勵制度方案篇三
1、堅持貫徹按勞分配原則，充分發(fā)揮工資的保障和激勵機(jī)制作用，調(diào)動員工的工作積極性、主動性。
2、符合《中華人民共和國勞動法》及其他相關(guān)法律法規(guī)。
3、員工薪酬及各項補(bǔ)貼、獎金依據(jù)個人綜合技能、業(yè)績、工作年限等因素綜合確定。
1、基本工資：根據(jù)職位的級別設(shè)定。
2、崗位工資：根據(jù)崗位工作繁簡、責(zé)任大小、工作內(nèi)容多寡設(shè)定。
3、效益工資：全員營銷，結(jié)合市場部當(dāng)月或一個季度，如100%完成或超額完成計定任務(wù)時，效益工資發(fā)放，否則本表所列崗位的效益工資一律為0，可以按月、季度、年綜合考核，中途離職者不予補(bǔ)發(fā)。
4、加班補(bǔ)貼：加班工資按照國家有關(guān)規(guī)定辦理，每月周六上班的天數(shù)按4天計算，按基本工資除以30日乘以4天算出加班補(bǔ)貼。
1、基本銷售任務(wù)：市場部員工（內(nèi)勤招商和文員除外）每月基本銷售任務(wù)為每人每月2.1萬元銷售額；如當(dāng)月未完成基本銷售回款任務(wù)，固定工資（基本工資+崗位工資）按60%核發(fā)，無提成、無效益工資，按月和季度綜合考核，如季度完成基本任務(wù)總量，補(bǔ)回所扣月份的固定工資，提成按60%對應(yīng)的系數(shù)計發(fā)。
2、已完成基本任務(wù)，但未完成月或季度目標(biāo)任務(wù)，固定工資全額發(fā)放，按實際完成數(shù)除以目標(biāo)任務(wù)數(shù)的百分比對應(yīng)的.提成系數(shù)計算提成，提成的基數(shù)以實際完成數(shù)的毛利潤計算。
薪酬激勵制度方案篇四
為建立合理的競爭激勵機(jī)制，調(diào)動采購業(yè)務(wù)員的工作積極性，有效地降低公司材料采購成本、提升材料采購品質(zhì)、保證交期、加強(qiáng)對供應(yīng)商的開發(fā)和管理，充分體現(xiàn)員工的個人價值、崗位價值與績效價值。
資材部采購業(yè)務(wù)員。
3.1遵照公司統(tǒng)籌，兼顧采購科具體情況的原則；
3.2貫徹質(zhì)量、成本、時限和效率原則；
3.3按勞分配、兼顧對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的原則；
3.4依據(jù)員工工作崗位性質(zhì)、個人資歷、工作能力、工作業(yè)績給予相應(yīng)薪酬與激勵的原則。
4.1工資：創(chuàng)造價值額工資。
4.2提成：
4.3因質(zhì)量或延期所造成實際損失的承擔(dān)：
因采購質(zhì)量或延期所造成公司實際損失時，采購業(yè)務(wù)員應(yīng)承擔(dān)損失部份10%的'比例，年度責(zé)任承擔(dān)上限額是年度總提成額的70%。
4.4確定原材料采購單價：原材料采購單價每月度確定一次，由采購科根據(jù)市場行情在月度25號前提供下月度原材料采購單價明確表，報財務(wù)審核，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核同意后報公司總經(jīng)理核準(zhǔn)，作為采購科在下月度原材料采購單價的參照標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)從下一個月的1日起執(zhí)行，有效期1個月。
4.5創(chuàng)造價值評估標(biāo)準(zhǔn)：
4.5.1常用常規(guī)物料(主料：紙張、坑紙、灰板，輔料類：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降價，均以采購總監(jiān)確認(rèn)的單價作為基準(zhǔn)，采購業(yè)務(wù)員在此基準(zhǔn)上再次作降價，作為創(chuàng)造價值。
4.5.2新物料代替舊物料，取現(xiàn)時同等物料單價之差，作為創(chuàng)造價值。新物料開發(fā)試用合格后，核算創(chuàng)造價值額周期共定為5個月。
4.5.3若因市場不抗拒因素，本身單價上漲或下調(diào)，經(jīng)采購總監(jiān)和總經(jīng)理重新確認(rèn)以后，作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)降價作為創(chuàng)造價值。
4.5.4創(chuàng)造價值額前提，必須保證創(chuàng)造價值物料品質(zhì)、交期、付款條件等與原物料條件相同。
4.6創(chuàng)造價值是以金額作為考核依據(jù)，所以在統(tǒng)計時取降價前與降價后的價格中間差價x采購數(shù)量，作為統(tǒng)計最終數(shù)據(jù)。
4.7確定考核周期：材料采購單價下降（即節(jié)約成本）以月為考核單位，即每月統(tǒng)計一次成本節(jié)約情況，獎金分配以月度、年度為考核單位，即截止當(dāng)月31日止，在月度支付60%，以每月節(jié)約的成本相加之和為年度激勵獎金的分配基數(shù)，為40%。
4.8提交報表：由采購科指定責(zé)任人在每月5號前將統(tǒng)計報表提交采購總監(jiān)審核，財務(wù)部復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)。
參考《采購人員行為規(guī)范》。
起草部門：資材部審核部門：財務(wù)部批準(zhǔn)部門：總經(jīng)辦執(zhí)行部門：資材部、財務(wù)部。
《采購業(yè)務(wù)員創(chuàng)造價值申報確認(rèn)表》。
本制度批準(zhǔn)后生效執(zhí)行，最終修改、解釋權(quán)歸總經(jīng)辦，修訂依公司《文件與資料管制程序》作業(yè)。
薪酬激勵制度方案篇五
在原有績效考核分配方案的基礎(chǔ)上，采納全校教職工的.合理建議，經(jīng)學(xué)校工會委員會討論通過的《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案(試行稿)》。
組長：
成員：
負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排。
負(fù)責(zé)教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。
負(fù)責(zé)干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
負(fù)責(zé)師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
負(fù)責(zé)后勤工作人員的考核分配工作。
負(fù)責(zé)解釋說明績效考核方案中的有關(guān)內(nèi)容。
負(fù)責(zé)合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進(jìn)行核算；
1月17日——19日：考核結(jié)果公示；
1月20日：上報教育局。
薪酬激勵制度方案篇六
1、招聘信息發(fā)布與維護(hù)。
2、人才簡歷的搜尋、篩選并初步面試。
3、應(yīng)聘人員的筆試、復(fù)試、錄用、入職等事宜執(zhí)行。
4、人才資料庫的.建立與更新維護(hù)。
5、招聘渠道的評估、拓展與維護(hù)。
1、招聘崗位系數(shù)。
崗位層級系數(shù)。
普工2。
職員1。
主管2。
工程師2。
經(jīng)理3。
總監(jiān)6。
副總10。
總經(jīng)理15。
2、招聘任務(wù)。
招聘月度任務(wù)為工資等級對應(yīng)的任務(wù)系數(shù)x，達(dá)到系數(shù)x，當(dāng)月績效獎金全額發(fā)放；當(dāng)月實際完成任務(wù)系數(shù)低于x，當(dāng)月績效獎金=績效獎金×（完成系數(shù)/x）；超過任務(wù)系數(shù)x，每一個系數(shù)100元獎勵。連續(xù)三個月不能完成當(dāng)月的招聘任務(wù)公司將依據(jù)事實給予降薪、調(diào)崗或者辭退處理。
3、有效系數(shù)概念。
新招入職人員在職滿一個月為有效系數(shù)，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員系數(shù)無效，重新招聘。內(nèi)部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算系數(shù)。
4、特殊情況。
如果當(dāng)月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當(dāng)月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范圍），招聘任務(wù)系數(shù)為實際需求系數(shù)，實際績效工資=績效獎金×（完成系數(shù)/任務(wù)系數(shù)）。
5、工資組成。
3000（a4）150015006。
3500（a3）175017507。
4000（a2）200020009。
4500（a1）2250225012。
月初人力資源部負(fù)責(zé)人發(fā)放當(dāng)月招聘任務(wù)需求表（如果中途增加崗位一并計算到當(dāng)月招聘需求），并計算統(tǒng)計上個月招聘任務(wù)完成情況表格由招聘專員簽字確認(rèn)、人力資源部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，報總裁核準(zhǔn)后交由薪酬專員計算當(dāng)月工資。
附件一：月招聘任務(wù)需求表。
月招聘任務(wù)需求表。
用人部門招聘崗位崗位系數(shù)。
附件二：月招聘任務(wù)完成情況表。
月招聘任務(wù)完成情況表。
用人部門已招崗位崗位系數(shù)新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經(jīng)集團(tuán)總裁簽發(fā)后于20xx年x月x日起生效執(zhí)行。
薪酬激勵制度方案篇七
將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內(nèi)控三個功能線條，其中：
1、保障線條：其主要職能是維護(hù)接待好現(xiàn)有的客源，跟進(jìn)直接到酒店預(yù)訂和各級領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)交的團(tuán)體預(yù)訂及后續(xù)接待服務(wù)，確保完成部門銷售任務(wù)，保障酒店總體收入指標(biāo)3800萬元能夠順利完成。
2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產(chǎn)品，為酒店開發(fā)新的客源，以助于拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮斗目標(biāo)靠近。
3、內(nèi)控線條：其主要職能是錄入和建立客戶檔案資料，規(guī)范銷售合同和訂訂單管理，協(xié)調(diào)處理好保障和拓展線條的關(guān)系，達(dá)到部門業(yè)務(wù)順利推進(jìn)之管理目標(biāo)。
(一)保障線條。
1、工資福利。
保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執(zhí)行。
2、客源界定。
(2)直接通過預(yù)訂部或客人直接上門預(yù)訂的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)；
(3)公司及酒店各級領(lǐng)導(dǎo)介紹的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)。
3、任務(wù)指標(biāo)。
酒店根據(jù)經(jīng)營的`季節(jié)性和歷史數(shù)據(jù)下達(dá)銷售部的全年銷售任務(wù)，銷售部再根據(jù)崗位及人員實際情況將銷售任務(wù)內(nèi)部分解，具體如下：
單位：萬元。
項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小計部門。
134871681921831722222131551421711772016。
銷售a銷售b銷售c銷售d銷售e。
備注：以上銷售任務(wù)指標(biāo)包含客房房租和會議室場租收入。
4、獎懲辦法。
(1)當(dāng)部門沒有完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，銷售人員均不享有業(yè)績提成；
(2)當(dāng)部門完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：
a、超額完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)的，按超額部分的2.5%提取業(yè)績提成；
b、完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)98%—100%的，銷售人員不獎不罰；
d、連續(xù)三個月未完成銷售任務(wù)，酒店有權(quán)對其做出降職、降薪、調(diào)崗處理。
5、考核周期及獎懲兌現(xiàn)。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
(二)拓展線條。
除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負(fù)責(zé)開發(fā)新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：
1、工資福利。
按深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。
2、任務(wù)指標(biāo)。
銷售人員統(tǒng)一每月承擔(dān)10萬元的保底銷售任務(wù)(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業(yè)績掛勾。
3、獎懲辦法。
(1)超額完成保底銷售任務(wù)，按超額部分的5%提取業(yè)績獎勵；
(2)未能完成保底銷售任務(wù)，按差額比例扣發(fā)工資，扣完為止；
(3)連續(xù)三個月未能完成保底銷售任務(wù)，按自動離職處理。
4、考核及獎懲兌現(xiàn)。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
5、其他。
拓展線條銷售人員開發(fā)的新客戶，以首次來店消費之日起，一年后自動成為酒店老客戶，由保障線條負(fù)責(zé)維護(hù)接待。
(三)內(nèi)控線條。
內(nèi)控線條一般由部門經(jīng)理、經(jīng)理助理等崗位組成，根據(jù)工作職責(zé)和性質(zhì)的不同，對內(nèi)控線條的人員主要從工作績效方面來進(jìn)行考核，其激勵來源于酒店利潤獎金及部門基金。
為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：
3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。四、附則。
2、本考核辦法自xx年8月1日起執(zhí)行，與之相抵觸的文件按本辦法實施；
3、本考核辦法為試行版本。
薪酬激勵制度方案篇八
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。
1.1 對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)未沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
1.2 對績效工資制度的評價
績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
1.3 對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
1.4 對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒
2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點
“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。management by objective、key staff management(重要員工管理)以及比較率(comparative rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵?！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。
2.2 啟示與借鑒
2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度
諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為iip(invest in people人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。iip項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo);第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本;第三，ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實實在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。
“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。
2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點
目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。
3 建立完善而有效的薪酬激勵機(jī)制
具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機(jī)制呢?必須要注意以下幾個問題。
3.1 激勵報酬的合適程度
一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報酬構(gòu)成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風(fēng)險之間的權(quán)衡。
3.2 實施薪酬激勵有效性的措施
3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平，是實現(xiàn)報酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有有競爭力的薪酬，能使員工一進(jìn)門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。
薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。
3.2.2 設(shè)計符合員工需要的福利項目
薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
3.2.3 實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計科學(xué)合理的'績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間;整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。
3.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。
3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通
3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求(馬斯洛的需要層次論)，巧付薪酬
需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強(qiáng)激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
總之，薪酬激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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薪酬激勵制度方案篇九
電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬制度基本上是計劃經(jīng)濟(jì)制度下工資制度的延續(xù)，薪酬水平與其貢獻(xiàn)、承擔(dān)風(fēng)險不符合，未能形成科學(xué)合理的經(jīng)營者報酬制度和收入保障機(jī)制。雖然已經(jīng)開始有部分電力企業(yè)實行年薪制和股票期權(quán)制度，但總的來看，電力企業(yè)經(jīng)營者激勵制度仍然與企業(yè)改革和發(fā)展要求相脫節(jié)，對經(jīng)營管理者的激勵不足以及淡化個人物質(zhì)利益，極大的挫傷了他們經(jīng)營企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
當(dāng)前經(jīng)營者薪酬缺乏主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)經(jīng)營者薪酬整體水平偏低。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)(1999)和樊炳清(2014)的研究均表明，我國企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平較低，而且國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相比較而言更低。二是企業(yè)經(jīng)營者與低層級人員的薪酬差距小。楊河清等(2014)的研究顯示，國企經(jīng)營者平均年薪與一般員工的平均薪酬差距僅為2.52倍。三是國企經(jīng)營者較其他所有制企業(yè)經(jīng)營者的薪酬待遇明顯偏低。2014年非國企經(jīng)營者層與國企經(jīng)營者層薪酬差距為2.1倍。
1.2隱形激勵無效
隨著我國國有電力企業(yè)改革的不斷深入，經(jīng)營者薪酬狀況出現(xiàn)計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)重疊的現(xiàn)象，即國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬狀況既與計劃經(jīng)濟(jì)以前的隱性激勵密不可分，也與市場經(jīng)濟(jì)下的薪酬激勵有一定的聯(lián)系，因此陷入了雙重的境地。
雖然國有電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平相較于其他所有制企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平偏低，但是，經(jīng)營者并沒有出現(xiàn)大量流失的狀況，其中一個重要的原因就在于他們擁有較大的控制權(quán)收入?？刂茩?quán)收入來源于經(jīng)營者對企業(yè)的控制而產(chǎn)生的收益，降低了國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵的公開化程度和貨幣化程度。其中，源于企業(yè)控制權(quán)的灰色在職消費問題表現(xiàn)最為明顯。在職消費的內(nèi)容較為廣泛，主要是經(jīng)營者因為任職的原因而引起的各種支出，包括公務(wù)用車、公務(wù)接待、出差、會務(wù)、辦公等費用支出。由于在職消費具有使用目的模糊的特點，使得對在職消費的有效管理是一件十分困難的工作，因而大多國有企業(yè)經(jīng)營者將之作為其低水平薪酬的一個補(bǔ)償性的收入來源。
1.3薪酬結(jié)構(gòu)不合理
第一，目前我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬仍較多沿用傳統(tǒng)模式，形式單一。2014年國有企業(yè)對經(jīng)營者采用最多的薪酬模式為：基本工資+獎金/分紅，占被調(diào)查者的75.7%;其次是年薪制，占5.13%;實行股權(quán)制的企業(yè)最少，僅有3.11%;其他形式的占20%。年薪和股權(quán)激勵作為體現(xiàn)經(jīng)營者的`業(yè)績，更好地增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感、激勵強(qiáng)度的工具得到了經(jīng)營者個體的廣泛認(rèn)同。中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家聯(lián)合會進(jìn)行的1999年千家企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查顯示，企業(yè)家最認(rèn)同激勵方式是較高年薪，占76.51%，其次是股票期權(quán)，占48.86%。楊河清等(2002)的調(diào)查也支持此結(jié)論，43.3%認(rèn)為年薪制是最能激勵經(jīng)營者的薪酬方式，32.7%認(rèn)為是股權(quán)激勵，選擇工資+獎金的僅占9.3%。
第二，缺乏長期激勵。年薪制激勵和股權(quán)型激勵在薪酬激勵機(jī)制中屬于中長期激勵，由于與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)，激勵的強(qiáng)度大。有關(guān)研究表明，我國實行年薪制的國有企業(yè)數(shù)量不多，實行股票期權(quán)激勵的更是廖廖無幾。這說明，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例大，而與其經(jīng)營業(yè)績關(guān)系緊密的浮動薪酬所占比例小。
第三，保障機(jī)制不健全。對經(jīng)營者的激勵僅僅局限在經(jīng)營者在位時的薪酬激勵上，往往忽視了經(jīng)營者退位之后的考慮。如退位后獎金，崗位津貼等都沒有了，經(jīng)營者的消費水平下降很多，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，出現(xiàn)了59歲現(xiàn)象等以及諸如此類的其他腐-敗行為。我們應(yīng)將他們的犯罪原因最終歸結(jié)為個人品質(zhì)，但是經(jīng)營者激勵沒有滿足經(jīng)營者安全需要也是一個外因。
1.4薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度不高
作為工作價值、個人素質(zhì)等各因素外顯特征的薪酬理應(yīng)在一定程度上體現(xiàn)工作者的經(jīng)濟(jì)與社會貢獻(xiàn)，特別是企業(yè)經(jīng)營者的薪酬要與企業(yè)整體業(yè)績高度相關(guān)才能更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。諸多證據(jù)都證實了企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平與企業(yè)績效相關(guān)性較差導(dǎo)致了經(jīng)營者的低工作動力、推卸責(zé)任甚至于腐-敗墮落。樊炳清(2014)的研究表明，樣本公司高管人員年度貨幣收入總數(shù)僅占樣本公司實現(xiàn)凈利潤的0.00001%付出了健康和精力、學(xué)識和能力等代價的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只分得了企業(yè)凈盈利的微乎其微的一部分，未免心理失衡，引起經(jīng)營和管理風(fēng)險以及責(zé)任喪失。
業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者未能獲得合理的薪酬回報，但有些業(yè)績的降低并未導(dǎo)致經(jīng)營者的薪酬縮水。業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者不一定獲得與之貢獻(xiàn)相符的收入，而效益不佳企業(yè)的經(jīng)營者卻有不少獲得極不相稱的高收入,薪酬的激勵作用必大打折扣"建議通過將企業(yè)業(yè)績狀況與經(jīng)營者薪酬掛鉤起來的手段，形成兩者之間的互動機(jī)制，達(dá)到良性循環(huán)，創(chuàng)造企業(yè)高效益的目標(biāo)。
2國有電力企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機(jī)制重構(gòu)設(shè)計
要對國有電力企業(yè)經(jīng)營者實施有效的激勵，達(dá)到最好的激勵效果，就必須兼顧到對企業(yè)經(jīng)營者的短期激勵、長期激勵以及退位后的養(yǎng)老金問題。因此，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營者采取多元化的薪酬激勵方案。根據(jù)我國國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬現(xiàn)狀的實踐總結(jié)，針對中國企業(yè)經(jīng)營者對激勵方式的現(xiàn)實選擇，提出以下綜合薪酬激勵模式:薪酬結(jié)構(gòu)=基本年薪+股權(quán)收入+特殊津貼+養(yǎng)老金計劃。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)薪酬制度激勵機(jī)制。
薪酬激勵制度方案篇十
1.1可變薪酬的概念。
可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕?jù)績效來支付的，這里的績效包括了個體績效、群體績效(團(tuán)隊、部門績效)以及組織績效，所以可變薪酬也可以當(dāng)成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世紀(jì)70年代美國心理學(xué)家班杜拉在其社會認(rèn)知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷。這種理論認(rèn)為，即使人的行為沒有對自己產(chǎn)生作用，但是因為人對行為結(jié)果所帶來的功效產(chǎn)生了期望，在這種期望的驅(qū)使下，可能會主動進(jìn)行活動。
2以it行業(yè)為例的分析。
2.1it行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關(guān)系。
2.1.1員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響。
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于it行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內(nèi)員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產(chǎn)生的預(yù)期效果沒有太大的期望，這就導(dǎo)致了績效薪酬在這個行業(yè)內(nèi)沒有起到應(yīng)有的作用，即可變薪酬對于it行業(yè)員工的激勵效果不顯著。
2.1.2可變薪酬制度對員工自我效能感產(chǎn)生的影響。
滿意感有正向和負(fù)向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強(qiáng)度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強(qiáng)，滿意度越大;反之則滿意度越小。
根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質(zhì)上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層。可變薪酬的獲得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當(dāng)這個程度超出一定范圍時反而會失去應(yīng)有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內(nèi)部的員工會產(chǎn)生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。
3it行業(yè)薪酬制度。
3.1由it行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考。
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認(rèn)可會增強(qiáng)一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學(xué)合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內(nèi)在潛力，成為向更大成功奮進(jìn)的動力。
目前，很多企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現(xiàn)的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。
3.2it行業(yè)的薪酬制度分析。
3.2.1it行業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度。
在it企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運營的基礎(chǔ)。it企業(yè)對于基本工資標(biāo)準(zhǔn)的`考量因素有：總體財務(wù)預(yù)算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當(dāng)?shù)厣鐣钠骄べY水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。
績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復(fù)雜也是最關(guān)鍵的部分，它比較能夠體現(xiàn)薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設(shè)計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以it行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%;還有像行政、人事等職位，其工作內(nèi)容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標(biāo)，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2it行業(yè)薪酬制度的不足。
由于依賴技術(shù)優(yōu)勢以及市場機(jī)遇，中國的it行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此it行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現(xiàn)在我國的it行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設(shè)計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據(jù)華信惠悅等兩大調(diào)查機(jī)構(gòu)前兩年的調(diào)查顯示，國內(nèi)it企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內(nèi)企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內(nèi)it企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。
目前我國it企業(yè)的老板能把薪酬當(dāng)做重要因素來認(rèn)真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經(jīng)驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該起到的作用。
3.3it行業(yè)的薪酬支付藝術(shù)。
3.3.1it行業(yè)的特殊性。
由于it行業(yè)的技術(shù)密集、高增長、高效益的特點，使得it企業(yè)的技術(shù)和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應(yīng)更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于it企業(yè)中的管理人員更多是技術(shù)出身，經(jīng)常會在企業(yè)經(jīng)營管理中更加看重技術(shù)而忽視管理，這些就容易導(dǎo)致it企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。it企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2it行業(yè)薪酬設(shè)計的解決方法。
薪酬設(shè)計時應(yīng)該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務(wù)的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設(shè)計有著非常密切的關(guān)系，因此，在進(jìn)行新的薪酬制度設(shè)計的時候應(yīng)該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進(jìn)的方法。由于it行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們?nèi)粘５墓ぷ饕约俺惺艿膲毫ο嗯浔?，借此改善他們對績效工資的預(yù)期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調(diào)整和反饋。由于it行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應(yīng)的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進(jìn)，要根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。還要在薪酬設(shè)計的同時有效地控制公司的經(jīng)營成本，以更好地推進(jìn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，提高it行業(yè)的競爭力。
薪酬激勵制度方案篇十一
科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。介紹 幾種常用的薪酬制度：
1、崗位工資制度?！皪徫还べY有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
2、績效工資制度。績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的'差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
3、混合工資制度?！盎旌瞎べY制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
4、年薪制。年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。
薪酬激勵制度方案篇十二
每個人工作都是為了薪資，然而一說起薪資人們通常會想起在我們所知道的那種按等級分布的一層一層的薪酬分配。在傳統(tǒng)上，薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越多，如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。
但是，讓人感到悲哀的是，很多的員工覺得只要自己努力，還有企業(yè)的制度下，自己最后會得到今生的機(jī)會，但是同時也進(jìn)入了一個對員工和企業(yè)來說都非常尷尬的“彼德高地”。結(jié)果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)。對企業(yè)來說，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。
也就是因為這樣，在上世紀(jì)90年代后，在各國企業(yè)界把傳統(tǒng)的薪酬模式改造成寬帶薪酬模式。傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來十幾甚至二十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，ibm公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或更高。一種典型的.寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%一300%(如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到200o元甚至3000元)——而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40%一50%。
寬帶薪酬體系究竟有什么好，它他提高了工作效率，使人盡其才物盡其用。寬帶薪酬體系盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶薪酬體系中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬設(shè)計會鼓勵員工去進(jìn)行跨職能的流動，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索寬帶薪酬制度的激勵。
薪酬激勵制度方案篇十三
一、激勵時間段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激勵范圍：
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。
三、獎勵前提：
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達(dá)到獎勵目標(biāo)的，各部門的獎勵基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數(shù)。
3、各門店的激勵方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。
5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
五、各組織單位可比增長的獎勵目標(biāo)。
說明：
a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。
c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述獎勵目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎勵。
六、1-2月事業(yè)部下?lián)苤粮鲉挝坏莫劷痤~度。
七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團(tuán)隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。
八、其他事項：
競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
薪酬激勵制度方案篇十四
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認(rèn)可和關(guān)注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經(jīng)驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。
一、企業(yè)薪酬管理內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析。
企業(yè)的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理制度及相關(guān)規(guī)定，按照按勞分配原則及其他獎勵機(jī)制對員工進(jìn)行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關(guān)的薪酬管理等。在當(dāng)前企業(yè)人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：
1.工資體系管理不健全。
在企業(yè)內(nèi)部缺乏工資評定的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，有的企業(yè)員工的工資都不進(jìn)行公開，使得企業(yè)內(nèi)部員工之間無法產(chǎn)生凝聚力和團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關(guān)系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進(jìn)行調(diào)整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
2.企業(yè)員工福利體系不健全。
員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進(jìn)員工更好的服務(wù)于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據(jù)。盡管企業(yè)福利不直接體現(xiàn)于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數(shù)較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質(zhì)方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關(guān)懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。
3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設(shè)計不夠合理。
當(dāng)前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現(xiàn)員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿ΑT工的薪酬不能和近期的工作表現(xiàn)有效的聯(lián)系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機(jī)制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負(fù)激勵有機(jī)聯(lián)系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應(yīng)增加很多。
二、企業(yè)人力資源薪酬管理體系改進(jìn)對策。
1.制定科學(xué)合理的薪酬管理制度。
企業(yè)只有制定科學(xué)合理的薪酬制度才能實現(xiàn)有效、科學(xué)、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調(diào)查，然后根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，里面的內(nèi)容需要包括實施獎勵的標(biāo)準(zhǔn)、懲罰標(biāo)準(zhǔn)、請假標(biāo)準(zhǔn)、工資等級標(biāo)準(zhǔn)等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負(fù)面心理方面的反映。再次，在當(dāng)前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學(xué)合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學(xué)、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的.績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團(tuán)結(jié)，給員工造成心理方面的負(fù)擔(dān)和精神壓力，不利于員工工作積極性的調(diào)動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。
2.構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結(jié)合。
薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學(xué)合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結(jié)合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結(jié)構(gòu)及管理體系，體現(xiàn)薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現(xiàn)和獎金相聯(lián)系，根據(jù)員工的業(yè)績水平、工作表現(xiàn)開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應(yīng)，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標(biāo)，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關(guān)注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時代發(fā)展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。
3.確保薪酬管理體系有一定的彈性。
保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調(diào)整的必要前提，是企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要?？梢酝ㄟ^兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內(nèi)部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當(dāng)?shù)睦_差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務(wù)于公司管理，更好的激發(fā)設(shè)計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產(chǎn)品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產(chǎn)量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內(nèi)部或者是同一崗位內(nèi)部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，認(rèn)可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學(xué)的人性化管理。當(dāng)然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負(fù)面的效果。
4.重視薪酬管理中的人文關(guān)懷性。
企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關(guān)懷性這一管理理念。將物質(zhì)激勵和員工的精神激勵有機(jī)的結(jié)合起來，根據(jù)不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當(dāng)增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現(xiàn)個人價值的精神需求，另外還可以關(guān)心和關(guān)注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。
5.構(gòu)建科學(xué)的考核制度并落實到位。
實施科學(xué)合理的考核制度是實現(xiàn)有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調(diào)查市場行情的基礎(chǔ)上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結(jié)合自己企業(yè)的崗位勞動強(qiáng)度制定合理的考核制度，通過科學(xué)的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務(wù)水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績評估和考評；保持恰當(dāng)合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標(biāo)準(zhǔn)保持一定的平衡；需要制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關(guān)系。
6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬管理制度。
在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務(wù)于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調(diào)動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔(dān)風(fēng)險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設(shè)計方面需要加強(qiáng)績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進(jìn)創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結(jié)合，如服務(wù)類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關(guān)系，重點考核員工的服務(wù)水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據(jù)客戶對員工服務(wù)評價來對員工進(jìn)行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務(wù)類企業(yè)的員工更好的服務(wù)客戶，提高服務(wù)的水平和質(zhì)量，端正服務(wù)態(tài)度，不斷促進(jìn)員工提高服務(wù)水平。當(dāng)然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略性。
7.加強(qiáng)員工培訓(xùn)，創(chuàng)建良好的工作氛圍。
為了更好的推動員工更好的適應(yīng)工作環(huán)境，提高工作質(zhì)量和水平，還需要重視員工的教育和培訓(xùn)工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進(jìn)工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設(shè)，例如在企業(yè)內(nèi)部要做好綠色植被的建設(shè)，設(shè)置專門的休息場所。同時還在培訓(xùn)方面，要完善員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓(xùn)及教育需求，根據(jù)員工在培訓(xùn)方面的需求，制定切實可行的培訓(xùn)內(nèi)容，邀請培訓(xùn)師或者是將員工送至相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)，從而更高的提高員工的專業(yè)技術(shù)知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務(wù)企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，對于積極培訓(xùn)和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機(jī)會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務(wù)企業(yè)。
三、結(jié)語。
總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調(diào)動員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結(jié)構(gòu)、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，最大可能的調(diào)動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。
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薪酬激勵制度方案篇十五
企業(yè)高管高薪，是一個世界性的問題，華爾街可以說就是美國金融業(yè)的代名詞，無疑也是高薪高獎的代名詞。華爾街五大投行過去5年向其首席執(zhí)行官支付的薪酬總額超過30億美元。金融海嘯襲來，大多數(shù)公司遭受了巨額損失，而這些金融機(jī)構(gòu)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻似乎并未受到太大影響，高薪高獎?wù)张f持股將再次啟動。
高管高薪近年來一直受“收益私人化，風(fēng)險社會化”的指責(zé)。企業(yè)做大做強(qiáng)了，相應(yīng)地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒有相應(yīng)地做大做強(qiáng)，甚至企業(yè)嚴(yán)重虧損，高管照樣漲薪，則有轉(zhuǎn)移財富而非創(chuàng)造價值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關(guān)注的問題。
組合運用激勵工具。
企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復(fù)雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensationpackage)，其中各個要素結(jié)構(gòu)合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內(nèi)容。
薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)激勵目標(biāo)。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經(jīng)營過程中。提供日常經(jīng)營管理服務(wù)而應(yīng)取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補(bǔ)償。這是一種基本保障性，不與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，通常與職務(wù)、崗位、資力、學(xué)歷相關(guān)，一般根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。
績效年薪則是企業(yè)高管在一定經(jīng)營期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預(yù)發(fā)。
股票期權(quán)對鼓勵高管在任職期間努力工作、關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)利益，也可以起很好的作用。
至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補(bǔ)貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權(quán)、股票期權(quán)、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應(yīng)占較大比重。
要注重長期激勵。
長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現(xiàn)。如前所述，股權(quán)激勵著眼于未來，把高管收益與對企業(yè)未來績效的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。
與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權(quán)激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅(qū)動他們關(guān)注企業(yè)的長期利益，故股權(quán)激勵應(yīng)占有適當(dāng)?shù)谋壤?。?jīng)濟(jì)學(xué)家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不強(qiáng)，但高管持股所起的作用相當(dāng)重要。霍爾和李伯曼分析了1980年至1994年近美國最大的上市公司ceo薪酬情況，發(fā)現(xiàn)1980年以來ceo薪酬與對公司業(yè)績敏感性的顯著性增加，主要應(yīng)歸于ceo股票期權(quán)價值的變化。
我國上市公司的實證分析也有類似的發(fā)現(xiàn)，唯有高管持股尚未達(dá)到預(yù)期效果。有實證研究發(fā)現(xiàn)，高管持股沒有達(dá)到預(yù)期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會對高管產(chǎn)生激勵作用，但當(dāng)高管持股比例達(dá)到一定數(shù)量后，股權(quán)激勵的影響就會表現(xiàn)明顯。
其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設(shè)計得當(dāng)，亦可發(fā)揮中長期激勵效應(yīng)。傳統(tǒng)績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經(jīng)營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機(jī)制就會驅(qū)使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。
薪酬激勵制度方案篇十六
企業(yè)保持旺盛生命力的關(guān)鍵在于不斷提高創(chuàng)新能力，而其關(guān)鍵在于能否很好地調(diào)動企業(yè)科技人員——也就是我們通常講的科技型知識型員工的積極性。
他們是群什么樣的人?
科技知識員工是一群從事科技活動的具有專業(yè)知識背景的群體，他們的個性特征與他們所從事的工作性質(zhì)密切相關(guān)。科技活動的特性包括：初期階段方向的不確定性、探索性和創(chuàng)造性;活動過程的長期性和合作性;科技活動結(jié)果的不可知性以及科技活動的成果與努力不完全成正比性。
這些特性使得企業(yè)的科技型知識員工具有如下個性特征：自我價值判斷較高，內(nèi)在需求呈現(xiàn)多樣化、混合化趨勢;有較強(qiáng)的自主性和獨立意識;具有獨立的價值觀，追求職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步;具有突出的團(tuán)隊意識;具有較強(qiáng)的實現(xiàn)個人價值的愿望。
科技知識員工特有的個性特征決定了他們的需求特征：第一，他們具有獲得高薪酬和獲得良好福利待遇的需求;第二，他們具有自主工作的需要和參與管理的需要;第三，他們具有強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)成就需要;第四，他們渴望有良好、和-諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系;第五，他們對組織忠誠度低，崗位流動性大，流動意愿強(qiáng)烈。
他們的薪酬該怎樣設(shè)計?
薪酬從最初的貨幣薪酬發(fā)展到今天的整體薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化。其中直接經(jīng)濟(jì)性薪酬主要有：基本薪酬、績效薪酬、激勵(可變)薪酬、各種津貼或補(bǔ)貼等多種薪酬成分。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬主要包括各種福利待遇。直接非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括受人尊重的社會地位、和-諧的人際關(guān)系、良好的企業(yè)文化、工作受領(lǐng)導(dǎo)重視、企業(yè)管理參與度高、優(yōu)越的工作條件等。間接非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要包括工作成就感、工作自主性、工作挑戰(zhàn)性、個人發(fā)展和晉升機(jī)會、工作樂趣等。
值得注意的是：薪酬各成分對于科技知識員工都具有激勵作用，因此，科技知識員工的薪酬激勵問題需要從薪酬的分類角度去思考，探討如何將各薪酬成分設(shè)計得更加合理。
1.人力資本因素應(yīng)成為基本薪酬的基礎(chǔ)
通常企業(yè)在制定基本薪酬時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)各有不同，有的企業(yè)是以工作為依據(jù)，有的以績效為依據(jù)，有的以能力為依據(jù)。由于構(gòu)建結(jié)構(gòu)性基本薪酬，其中所從事的科研工作具有不確定性、探索性和創(chuàng)造性特點，因此很難清晰而準(zhǔn)確地對各個科研崗位上科技人員的工作價值和貢獻(xiàn)率進(jìn)行界定。所以以職位為基礎(chǔ)的薪酬分配依據(jù)，不能準(zhǔn)確體現(xiàn)企業(yè)科技人員個人價值。
人力資本理論將人力資源看作是一種資本，認(rèn)為人力資本是由凝聚在勞動者身上具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技術(shù)、能力等素質(zhì)所構(gòu)成的。人力資本存量和工資水平成正比，如果人力資本存量越大，則個人收入應(yīng)該越高，人力資本投資是決定個人收入分配的重要因素。因此，在制定企業(yè)科技人員基本薪酬時，要考慮崗位、技能等多種因素，其中“受教育程度”、“職業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷”、“職業(yè)經(jīng)歷”應(yīng)成為確定企業(yè)科技人員基本薪酬的重要影響因素。另外，企業(yè)科技人員的基本薪酬水平應(yīng)高于企業(yè)內(nèi)部其他同層次人員，在勞動力市場上要具有一定的外部競爭力，避免優(yōu)秀人才的流失以及技術(shù)人員趨向行政化。
2.團(tuán)隊績效和個人績效應(yīng)納入全面績效薪酬體系
科技知識員工的績效薪酬應(yīng)能較為靈活地反映他們的實際勞動差別，這樣才能對個人具有較好的激勵作用。但是現(xiàn)如今企業(yè)科技人員的'工作模式正在發(fā)生著改變，跨團(tuán)隊、跨職能的合作越來越廣泛，甚至出現(xiàn)虛擬工作團(tuán)隊。因此，科技知識員工績效薪酬的評定應(yīng)該同時考慮個人績效和團(tuán)隊績效因素。其中，團(tuán)隊績效是建立企業(yè)科技人員績效薪酬庫的依據(jù)，而在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行績效薪酬二次分配時，個人績效則是分配的主要標(biāo)準(zhǔn)。至于績效薪酬在整體薪酬中所占比重，不同企業(yè)可以根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇。在績效薪酬的確定過程中，執(zhí)行嚴(yán)格合理的績效評價制度至關(guān)重要，它是能否發(fā)揮企業(yè)科技人員績效薪酬激勵作用的關(guān)鍵所在。
3.構(gòu)建組合式激勵薪酬
由于科技知識員工所從事的科研工作具有長期性、不可預(yù)知性，有時在短期內(nèi)無法對他們的業(yè)績進(jìn)行全面、正確的評價。因此，在薪酬設(shè)計時要考慮設(shè)計激勵薪酬成分，以彌補(bǔ)績效薪酬的缺陷，通過激勵薪酬機(jī)制保證科技人員努力工作的可持續(xù)性。比如：股份制企業(yè)可以通過采用股權(quán)分享制計劃，對有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新人才實行技術(shù)(知識)入股和股票分享。值得注意的是，在執(zhí)行激勵薪酬時，管理者需要對科技人員的績效和個人價值做出正確評價，給出與實際績效相匹配的激勵薪酬，提升企業(yè)科技人員的公平感受，自愿將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。
4.津貼和福利必不可少，尤其在職培訓(xùn)與進(jìn)修
企業(yè)在保證提供國家規(guī)定的各種津貼和福利的情況下，可以根據(jù)工作需要和企業(yè)實際盈利狀況，在政策允許范圍內(nèi)，自行設(shè)立一些津貼和福利項目，體現(xiàn)科技知識員工的獨特價值，其中要特別重視為科技人員提供良好的在職培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)習(xí)。
5.重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬
管理者要重視滿足企業(yè)科技人員工作上的自主性需要，為科技人員的科研創(chuàng)新活動提供政策和條件支持。比如：創(chuàng)建良好的工作環(huán)境和和-諧的人際關(guān)系;拓寬科技人員參與管理的渠道，注意傾聽科技人員的意見和建議;營造技術(shù)創(chuàng)新氛圍，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升科技人員的工作興趣和挑戰(zhàn)性，使他們獲得成就感，實現(xiàn)個人價值。
總之，通過這些措施全面滿足企業(yè)科技人員的各種心理需求，更好地激勵科技知識員工，發(fā)揮整體薪酬的激勵作用。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度和人員激勵。
薪酬激勵制度方案篇十七
薪酬的激勵作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機(jī)等方面起著重要的作用。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。
薪酬要有效的發(fā)揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平的基礎(chǔ)上。依據(jù)j·s·adams的“公平理論”，公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)動機(jī)。adams研究發(fā)現(xiàn)，公平感來自比較，引起員工心理反應(yīng)的并不是獎酬的絕對值，而是可資比較的相對值。只有在等式“收入(a)/投入(a)=收入(b)/投入(b)”成立時，a和b才會感到公平。每個人都對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計，對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價，因而形成員工公平感產(chǎn)生的基礎(chǔ)。因此，薪酬的發(fā)放方式對員工的激勵有很大的影響。本文將從四個方面對薪酬發(fā)放方式的效果加以闡釋。
一、激勵效果
公開發(fā)放薪酬增加了企業(yè)管理的透明度，如果獎酬公正，公平感自會產(chǎn)生，員工感到自己的成績得到了承認(rèn)，對企業(yè)隨之產(chǎn)生信任。這樣，薪酬作為激勵機(jī)制顯示了一個明確的信息：獎酬與績效的相關(guān)，每個人都必須靠績效爭取獎酬。另外，公開發(fā)放，使員工有權(quán)知道企業(yè)關(guān)于薪酬機(jī)制的運行，或多或少可以了解和參與有關(guān)的決策。這些優(yōu)點都是秘密發(fā)放無法與之相比的。秘密發(fā)放常常伴隨著不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。
但公開發(fā)放也有它的局限，其中最難處理的是無法避免的主觀上的“不公平感”。人們在認(rèn)知上常常會高估自己低估他人，這給工作評估帶來了難度。研究表明員工對自己績效的評估平均落在75個百分點附近。在一個以800000名高中學(xué)生為調(diào)查對象的研究中，發(fā)現(xiàn)人們總是認(rèn)為自己的表現(xiàn)高于平均水平。其它一些研究也為這個結(jié)論提供了有力的支持。在一個對500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有58%的人評定自己的表現(xiàn)應(yīng)處在前10%內(nèi)，81%的人評定自己在前20%之內(nèi)。
上列證據(jù)顯示，管理上真實可依據(jù)的評估常常低于員工對自己的知覺。評估結(jié)果會影響組織成員的行為，尤其是對那些認(rèn)為評定不公的員工。公開發(fā)放薪酬的確增加了企業(yè)管理的透明度，但它也強(qiáng)化了“他比”的過程。而且由于認(rèn)知與實際的差異，加上我國長期以來平均主義思想的影響，使得“他比”過程經(jīng)常引發(fā)不公平感。當(dāng)然，秘密發(fā)放薪酬雖然可以避免成員在組織內(nèi)的他比，但無 法杜絕組織外他比，不公平感仍可產(chǎn)生。而且當(dāng)報酬保密時人們往往容易高估同他處在同一層次的其它員工所獲得的報酬量。
人們對別人的報酬量估計越高，就越不滿意自己的報酬。而在報酬保密的時候，組織是不能夠糾正這種錯誤印象的，因為組織本身就沒有提供糾正這一錯誤印象所必要的信息。 特別值得強(qiáng)調(diào)的是獎酬機(jī)制的完善在客觀上也具有一定的局限，幾乎不可能做到絕對的公平。因此，秘密發(fā)放為企業(yè)在處理某些分配上的特殊情況提供了余地。
二、人際影響
組織中的人際關(guān)系對其成員的行為、對生產(chǎn)效率的影響都是不可低估的。組織中成員的相互作用和情感交流是組織的特征之一。組織中積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強(qiáng)組織的內(nèi)聚力，使其能夠團(tuán)結(jié)一致地實現(xiàn)目標(biāo)。薪酬的透明易于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌。同時也鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。
但一旦引發(fā)沖突，往往又比秘密發(fā)放更為公開和激烈。秘密發(fā)放似乎維持了表面的和-諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌。與公開發(fā)放所產(chǎn)生的外化的沖突相比，秘密發(fā)放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業(yè)中是不可避免的，并可劃分為建設(shè)性和破壞性的沖突。建設(shè)性的沖突可以增進(jìn)決策的品質(zhì)。
在決策中，問題被揭發(fā)，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機(jī)會。沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機(jī)會，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的`意見。而破壞性的沖突會導(dǎo)致成員之間相互爭斗，阻礙團(tuán)體溝通，甚至?xí)绊懙綀F(tuán)體的生存。就公開發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開發(fā)放可以更多涵蓋建設(shè)性的沖突。就這一點來說，公開發(fā)放還是占有相對優(yōu)勢的。
三、員工心理健康
薪酬發(fā)放的執(zhí)行過程同時凝結(jié)著“獎”和“罰”，因而它產(chǎn)生的效應(yīng)中也包含著兩種激勵方式所導(dǎo)致的復(fù)雜的心理效應(yīng)。這種讓優(yōu)秀員工當(dāng)眾領(lǐng)獲高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。在一項有關(guān)不同激勵方式效果實驗的結(jié)果顯示：在不同方式(公開和私下)的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。
當(dāng)然我們也要看到其不良的一面。當(dāng)員工連續(xù)幾次處于高薪位置時會出現(xiàn)兩種情況：一是他們擔(dān)心脫離原來的群體，會自動降低投入，此時員工對歸屬的需求超過了對金錢的需求;二是優(yōu)秀員工產(chǎn)生一種“自負(fù)”感，即“我就是應(yīng)該拿高薪的”，可一旦失去這種優(yōu)勢地位，又很難接受。
對非優(yōu)秀工來說，這種公開發(fā)放薪金實際是一種“懲罰”。“懲罰”也是一種激勵因素，可刺激這些員工的積極性。但“懲罰”用來激勵是存在著許多限制的，因為它很可能會傷害員工的自尊心，尤其是公開懲罰，它的消極效果在很多時候是大于積極效果的。這便會導(dǎo)致形成一些不良心理，如自卑和嫉妒。
自卑者自暴自棄，處于退縮狀態(tài);嫉妒者阻撓別人的工作，妨礙組織發(fā)展。 在這種環(huán)境下，無論對優(yōu)秀員工還是對非優(yōu)秀員工來說，都有一種壓力圍繞心頭，都處在一種應(yīng)激狀態(tài)中，這對員工的身心健康會帶來不良的影響。公開發(fā)放薪酬所帶來的應(yīng)激是比較高的，而且要求員工長期處于這樣一種應(yīng)激狀態(tài)下。最極端的結(jié)果會導(dǎo)致衰竭狀態(tài)，即生理和心理資源耗竭、身心極度疲乏。這種狀態(tài)無論對員工還是對企業(yè)都會產(chǎn)生極其惡劣的影響。
最后，這種機(jī)制對員工的生活焦點也帶來了沖擊。它很容易把員工的注意力引到錢和自我上來。因為薪酬不但是物質(zhì)激勵，它本身就包含了精神內(nèi)涵，而這種機(jī)制又強(qiáng)化了其精神激勵的作用。會使“拿高薪”成為不少員工主要甚至唯一目標(biāo)。這大大縮小了員工的思維廣度，把他們的眼光聚焦到了一個點上。同時，員工會更加重視自我，這十分不利于合作，對于那些要求合作才能完成的工作，不良作用會更加突出。
四、管理方式
公開發(fā)放薪酬可以減少甚至杜絕在秘密發(fā)放中可能存在的個人好惡代替客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端，而且如果制度本身存在缺陷，可以很快從員工的反饋中得到信息，從而作進(jìn)一步的修正，可見公開發(fā)放對管理部門自身的發(fā)展，對發(fā)放制度的完善是有促進(jìn)作用的。
對管理者而言，公開的薪酬發(fā)放制度能夠促使他們更好的、更公平的作出獎勵決策，贏得職工的信任，確立個人威信。但自主權(quán)在此種情況下受到了很大的限制。在當(dāng)今的市場競爭中，管理者需要具有一種權(quán)變的思想。所謂“權(quán)變”，就是指因時、因地。因人隨機(jī)變化。如果企業(yè)的人際關(guān)系基礎(chǔ)不好或者工作對合作的要求很高，就不太適用使用公開發(fā)放制度;如果企業(yè)中員工的績效普遍不高，而且員工的努力程度相差不多，此時公開發(fā)放薪酬就不會起到它獨特的激勵作用，若采用其它較為靈活的機(jī)制可能會更好的調(diào)動員工的積極性;在特別要求員工獨立工作的企業(yè)中，公開發(fā)放薪金可能是一種較好的選擇，因為這時需要員工發(fā)揮他最大的個人潛力，平等的對待每一位員工并不能使那些有專業(yè)特長的職員感到自身價值的充分體現(xiàn)，競爭性的工資制度會更好地調(diào)動員工的工作熱情。
另外，在管理者個人素質(zhì)保證的前提下，管理者應(yīng)具有充分的自主權(quán)。這種公開發(fā)放薪酬的機(jī)制在一定程度上限制了管理者能力的發(fā)揮，自主權(quán)的缺乏有時會對企業(yè)的整體利益造成影響。
以上從四個方面比較了公開與秘密發(fā)放的兩種方式，從綜合評估來看，公開發(fā)放更適合現(xiàn)代競爭對企業(yè)的要求。但公開發(fā)放也有其弊端，能否取其利，去其弊，充分發(fā)揮這種機(jī)制的有效作用，是由企業(yè)的工作性質(zhì)、文化傳統(tǒng)、管理風(fēng)格、人員構(gòu)成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機(jī)制的企業(yè)中可以采用一些折中的方式，如部分公開的方式。
部分公開可以有多種操作的方式，比如，在發(fā)放薪酬時不公開每一個職員的具體薪金數(shù)額，只公布各個不同數(shù)額范圍的職員人數(shù)以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數(shù)額可有專門的程序申請供查詢。一種機(jī)制在一家企業(yè)中創(chuàng)造了財富，并不意味著在別的企業(yè)中同樣會帶來好的效果。尤其在商品經(jīng)濟(jì)的時代，只有以一種機(jī)動靈活的方式來管理才能適應(yīng)多變的市場競爭。生搬硬套只會多走彎路，這是那些正在急切尋求新的企業(yè)生機(jī)的國有企業(yè)尤其應(yīng)該注意的。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度的激勵效應(yīng)。
薪酬激勵制度方案篇十八
績效考核對公司來講希望所有員工都能提高績效，為公司效益增光添彩;對hr部門來講，希望公司領(lǐng)導(dǎo)和員工大多數(shù)對績效考核比較滿意;對大多數(shù)員工來講，希望績效考核能夠為他們的辛勤工作帶來薪水、獎金的增加或職位上的提升。
“水往低處流、人往高處走”，“不想當(dāng)?shù)氖勘皇呛檬勘?，這也正印證了馬斯洛的需求層次論。如果這種需求放在一個單位績效考核后來看，就需要如何既按照績效考核管理制度辦事，又能夠平衡各部門、各員工之間的平衡，讓加薪升職者得到獎勵并激起更大的工作激-情，讓原地踏步者口服心服、奮起直追，讓后進(jìn)者受到恰當(dāng)處罰且認(rèn)為是公平的，然后喚醒他不服輸?shù)膭蓬^、迎頭趕上。
要做到在績效考核后皆大歡喜是不太容易，但這應(yīng)當(dāng)成為我們做績效管理工作的努力方向。下面分享一下我們在績效考核結(jié)果出來后，在績效工資、獎金、調(diào)薪三個方面的操作。
實行全員績效考核后，每位員工都有自己頭上的考核方案，按照不同職位層級，績效工資所占全月工資的比例是不一樣的，而且績效工資也直接與考核結(jié)果的a(優(yōu)秀90分以上)、b(80-89分)、c(70-79分)、d(60-69分)、e(60分以下)各等級掛鉤的。
績效工資占全月工資的40%，績效結(jié)果為a等的績效工資100%(如得分超過100分，每超1分加0.5%)，b等為90%，c等為80%，d等為70%，e等為50%(并將做業(yè)績嚴(yán)重勸誡和提醒處理，如連續(xù)2月為e等，第2月無績效工資)。年底部分績效工資是各月績效結(jié)果的平均得分，也如此進(jìn)行。
績效工資占全月工資的30%，績效工資的發(fā)放與年薪制規(guī)定相同。
績效工資占全月工資的20%，績效工資的發(fā)放與年薪制規(guī)定相同。
在績效工資與考核結(jié)果的對應(yīng)上，由于我們采取了所有人員都按五等級進(jìn)行，只要不是連續(xù)2月獲得e等，都能拿到績效工資的50%;而且對那些能夠超過100分的特別優(yōu)秀者也給予一定的獎勵。在公司里形成了“比績效、比實干”的氣氛，大家對績效工資是沒有什么異議的，根據(jù)調(diào)查，滿意度能達(dá)到85%以上。
根據(jù)績效結(jié)果發(fā)放獎金的情況，我們有月度優(yōu)秀員工獎、季度優(yōu)秀員工獎、年度優(yōu)秀員工獎、質(zhì)量獎、超產(chǎn)獎、技術(shù)明星、銷售明星、管理明星、服務(wù)明星、董事長特別獎、年終獎等，下面簡單分享規(guī)定。
各部門績效考核得分的`第1名當(dāng)選，月度獎勵500元并發(fā)獎狀，季度獎勵1000元并發(fā)獎狀，年度獎勵2000元并發(fā)獎狀。
每月各產(chǎn)線、iqc、ipqc、oqc績效考核第1名，各獎勵300元并發(fā)獎狀。
按各產(chǎn)線進(jìn)行獎勵，用于集體活動(聚餐、郊游等)，每月超計劃產(chǎn)量5%以內(nèi)獎勵1000元，5-10%獎勵2000元，10-20%獎勵3000元，20-30%獎勵5000元，30%以上獎勵6000元。
根據(jù)績效考核結(jié)果和部門負(fù)責(zé)人、績效考核委員會的綜合意見，考核結(jié)果占70%權(quán)重、部門負(fù)責(zé)人和績效委意見各占15%，每月評出以上四大明星，各獎勵2000元并發(fā)獎狀。
董事長根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果，并結(jié)合董事長的個人評價，最終由董事長裁決，每年評出1名，獎勵20000元，并以紅包的形式在年終晚會上頒發(fā)，并發(fā)獎狀，戴大紅花。
根據(jù)全年各月考核結(jié)果的平均得分，加上員工在當(dāng)年的工作天數(shù)和個人獎金系數(shù)(從1.0至3.0不等)，一般都能得到比一個月工資要多一些。
以上獎勵都將在每月初的公司全體員工大會上進(jìn)行頒發(fā)，并在公司網(wǎng)站上、公告欄上獎姓名、獎勵項目進(jìn)行公示，以獎勵全體員工奮發(fā)向上。
公司在這類型獎金上是不遺余力的，根據(jù)公司發(fā)展或項目情況，還會新增一些獎勵情況，如：市場拓展明星、文娛活躍明星等。我認(rèn)為這樣的及時激勵是比較好的，員工既能夠看到自己的努力得到了公司承認(rèn)，又能夠激勵其他員工努力工作。由于設(shè)置的項目比較多，而且每月都有，只要努力工作，也是容易榜上有名的，加之公司對這樣獎勵進(jìn)行了大力宣傳，員工獲得的精神獎勵是巨大的。
原則上，公司是每年七月進(jìn)行調(diào)薪，去年七月至今年六月的績效考核結(jié)果是最重要的調(diào)薪依據(jù)，同時兼顧崗位人才稀缺、目前薪酬水平、招聘難度系數(shù)、公司后備人才供給情況、曾經(jīng)調(diào)薪情況等。
屬關(guān)鍵崗位而且不容易招聘的，一般調(diào)薪20%，較容易招聘到的10%左右;如屬非關(guān)鍵崗位的調(diào)薪10%。
屬關(guān)鍵崗位而且不容易招聘的，一般調(diào)薪15%，較容易招聘到的8%左右;如屬非關(guān)鍵崗位的調(diào)薪8%。
屬關(guān)鍵崗位而且不容易招聘的，一般調(diào)薪10%，較容易招聘到的5%左右;如屬非關(guān)鍵崗位的調(diào)薪5%。
屬關(guān)鍵崗位而且不容易招聘的，一般調(diào)薪7%，較容易招聘到的3%左右;如屬非關(guān)鍵崗位的調(diào)薪3%。
加薪，但不減薪。
從七月開始，月薪、底薪、五險一金隨之調(diào)整。
通過以上調(diào)薪，公司基本每年會增加工資成本10%左右。但由于是根據(jù)考核結(jié)果和其他充分證據(jù)，員工對自己的加薪情況都比較服氣，對調(diào)薪政策滿意度還比較高(據(jù)抽樣調(diào)查，滿意度在80%以上)。
根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行績效工資、獎金、調(diào)薪等分配，要做到公正、公平，讓大多數(shù)員工滿意，能夠起到加薪激勵、不加薪鼓勵的作用確實不易。稍有不慎，就會適得其反，比如：加薪不公平惹出不少抱怨，不加薪解釋理由不充分讓員工不滿消極怠工等。要做好此項工作，我認(rèn)為以下幾點是必須重視的。
績效考核結(jié)果的運用一定要在績效考核管理辦法中詳細(xì)規(guī)定，不能臨時再出特殊政策，如果當(dāng)時沒有某項政策，只能重新制定該政策，來年再實施;更不能用后來健全的政策去翻歷史的老帳，將原來未享受的待遇補(bǔ)上。只有政策相對完善和明朗，才能讓大家感覺到公平的可能。
在這一點上，不少領(lǐng)導(dǎo)都容易犯錯誤。都容易為自己喜歡的下屬說好話，雖然考核結(jié)果不怎么樣，還是想爭取為他加更多的工資、謀更多的獎項。這時，hr部門和績效委就要秉公辦事，給予及時的指出和糾正。
在年底預(yù)算時，hr部門就要做好人力成本各項目的總量預(yù)算，各項目嚴(yán)格控制支出，包括績效結(jié)果在績效工資、獎金、調(diào)薪方面的運用，最后成本總量必須控制在范圍內(nèi)，如果有特殊情況發(fā)生，就特別報告和申請，上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后另外列支。否則，hr部門是難以自圓其說的。
在各部門績效結(jié)果運用初步意見形成之前，各級領(lǐng)導(dǎo)需要與各下屬員工進(jìn)行充分交流，按照公司績效管理規(guī)定，該有什么樣的績效工資、獎金、調(diào)薪等，收集廣大下屬的意見，并不給予肯定或否定的回應(yīng)，然后匯總呈績效委共同商定，如有需要改變的，再反饋給相關(guān)員工，以績效委意見為主，如果員工不同意，可以協(xié)商離職或調(diào)離崗位等。
在績效考核結(jié)果運用的各種會議和文件中，公司都會強(qiáng)調(diào)工資管理規(guī)定：員工的薪資福利等是嚴(yán)格保密的，如果泄露且讓hr部門或績效委或其他領(lǐng)導(dǎo)或通過調(diào)查了解到，將對泄密者和打聽者分別處以不予調(diào)薪的處罰，且不發(fā)當(dāng)月績效工資，不得參與評選當(dāng)月其他優(yōu)秀獎等。而且公司員工手冊中明文規(guī)定，泄露工資是嚴(yán)重違反公司規(guī)定的行為，可以不用提前通知就解除勞動合同。
績效考核結(jié)果的運用需要有健全的制度、公正的執(zhí)行，而且要加強(qiáng)費用控制，做好與員工的交流解釋和保密工作，方能“加了工資、有了激-情”，才能對員工起到激勵作用;否則，只能是“賠了夫人又折兵”“老板掏了數(shù)數(shù)，員工還不買賬”“惹來怨聲載道”。
總之，考核結(jié)果的運用就講究“”二字，如果明顯有失公平，其負(fù)面作用的破壞力將是十分巨大的：
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工薪酬激勵制度文件。
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