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中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇一
1、人的特殊性。
1、控制招聘環(huán)節(jié)風險。
2、重點做好培訓規(guī)劃及流程管理。
注重薪酬設計的公平性。為了保證薪酬制度的公平性，要注意以下幾個方面：企業(yè)的薪酬制度要統(tǒng)一和透明，能夠清楚明白的顯示員工報酬的計算來源。員工能夠理解并監(jiān)督薪酬制度開發(fā)和管理人員制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上參與政策的制定，減少懷疑和誤解，這樣企業(yè)薪酬制度的風險會大大降低，不公平感會顯著減少。
總之，人力資源管理是增強企業(yè)綜合實力的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)必須重視在人力資源管理過程中的風險防控工作，切實保障企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇二
中小企業(yè)在發(fā)展中數(shù)量的增多以及突顯的優(yōu)勢使其地位愈加重要，對國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生的作用不可或缺。
本文接下來通過對不足的分析，提出相應的優(yōu)化策略。
(一)管理理念頗具傳統(tǒng)性中小企業(yè)以傳統(tǒng)的理念將人力資源的管理視為單純的檔案管理、人事調(diào)動等工作，忽視其戰(zhàn)略價值，使人力資源管理并未在企業(yè)發(fā)展中有充分的空間發(fā)揮作用。
另外，由于博士后。
工作站的設立具有一定的門檻，而且大多設立于大型企業(yè)，中小企業(yè)出于眼前利益的考慮，選擇保守，不設立博士后工作站。
在對待人才上，企業(yè)偏向于自身利益的滿足，忽視人才的長期戰(zhàn)略作用，將職員當做利潤創(chuàng)造的機器，重視職員技能而忽視職員感受。
從長遠看來，管理理念的缺陷造成了中小企業(yè)發(fā)展空間的有限。
(二)管理機構的設置不合理。
中小企業(yè)的構成相對簡單，資金有限，這也限定了發(fā)展空間，同時對人力資源管理有一定的制約性。
人力資源管理部門在多數(shù)中小企業(yè)中都被簡化，工作以常規(guī)事務為主。
有些企業(yè)甚至沒有設立出獨立的部門，而是由行政部或相關部門處理這一模塊事務，造成部門不明確的分工，忽視管理人員的專業(yè)性，影響管理工作的專業(yè)處理。
另外，對博士后工作站的設立方面，有些設站的中小企業(yè)管理不善，出現(xiàn)學術造假、曠工、考核不符標準等現(xiàn)象，使博士后工作站的設立有名無實，獨立于企業(yè)，并未充分發(fā)揮其應有的對企業(yè)的推進作用。
(三)人才培養(yǎng)機制不健全。
人才的培養(yǎng)是站在長期發(fā)展角度看的，然而多數(shù)企業(yè)均忽視了人才培養(yǎng)這一重要機制。
員工的培訓重形式，輕技能，未科學規(guī)劃培訓模式，以走過場的態(tài)度忽視員工培訓，有些企業(yè)甚至沒有設立員工培訓這一機制，而是讓員工直接上崗再自行摸索。
另外，在人才的選聘及提拔方面機制不健全，對人才的錄用多是以主觀感知來判斷進行，對人才的提拔以裙帶關系為依據(jù)。
不健全的培養(yǎng)機制容易使人才外流。
(四)績效考核與激勵機制不健全。
人才是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，而科學的考核與激勵機制是留住人才的法寶。
但實際上，仍存在較多考核與激勵機制不健全的現(xiàn)象。
企業(yè)雖制定了考核方法，但是評估指標過于虛化，薪酬與員工的實際貢獻往往不相符，崗位層面上的職工薪酬差距未科學拉開。
博士后工作站的科研成果具有職務性，其知識產(chǎn)權在原則上是屬于企業(yè)的，但其享有的待遇除了工資、相關福利、住房以及相關科研基金獎之外，其他的工作激勵甚少，這與其高技術產(chǎn)量的付出是不相平衡的。
考核機制的不健全影響激勵機制在職工中作用的發(fā)揮，因為科學合理的績效制度是激勵職員進行價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力。
(五)忽視企業(yè)文化。
企業(yè)文化，作為中小企業(yè)發(fā)展的重要軟實力，是一個企業(yè)的標志性內(nèi)容，是企業(yè)在長期發(fā)展中積淀下來的價值理念，對企業(yè)職工的行為具有導向作用。
然而，多數(shù)中小企業(yè)對企業(yè)文化意識較為缺乏，忽視企業(yè)文化的建設。
職員對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解也較為缺乏，認同感低甚至不具認同感，多數(shù)職員只是將企業(yè)當做薪資獲得的有利工具，并不在意價值、精神層面上的內(nèi)容，將個人與企業(yè)相分離，致使企業(yè)無法凝聚在一起，管理效率較低，經(jīng)營效果下降。
傳統(tǒng)的管理理念固然已不適于日益轉(zhuǎn)變的企業(yè)結(jié)構與管理重心。
人是價值的創(chuàng)造者，企業(yè)在管理中應以人作為管理的根本。
并一定程度增強對企業(yè)的.信任;再者，轉(zhuǎn)變對博士后工作站設立的認知，認識到博士后扎實的理論功底與創(chuàng)新實踐能力在企業(yè)技術創(chuàng)新與科技進步等方面的推進作用，立足于長遠，追求創(chuàng)新。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇三
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。適于時代發(fā)展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，因此要實現(xiàn)企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現(xiàn)為物質(zhì)激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質(zhì)需求和物質(zhì)利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質(zhì)上的好處。物質(zhì)激勵就是通過滿足或限制個人的物質(zhì)利益需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內(nèi)在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們?nèi)魏握J識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過程中產(chǎn)生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業(yè)滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人，關心人，培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說過去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現(xiàn)代的企業(yè)文化則更追求營造實現(xiàn)人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)進取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現(xiàn)組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候才會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調(diào)整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統(tǒng)的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統(tǒng)的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現(xiàn)有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內(nèi)部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結(jié)合實際尋找實現(xiàn)有效激勵的途徑。
隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結(jié)構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調(diào)動員工的積極性。
物質(zhì)激勵是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇四
引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們?！?/p>
【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業(yè)管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質(zhì)、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。
（一）人性的假設。
關于人性的假設是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質(zhì)是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的?！?/p>
【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側(cè)面對管理中的人性進行的概括?！敖?jīng)濟人”假設是古典經(jīng)濟學的核心理念。在古典經(jīng)濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經(jīng)濟活動的，但活動的結(jié)果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經(jīng)濟人假設的基礎之上的。
“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結(jié)，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質(zhì)條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結(jié)成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。
“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡化技術發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大?！?/p>
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配?！?/p>
【5】這種理論強調(diào)，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質(zhì)。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質(zhì)。
事實上，人性的本質(zhì)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性。
就現(xiàn)實性而言，馬克思認為“人的本質(zhì)不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和?！?/p>
【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實本質(zhì)是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質(zhì)?！艾F(xiàn)實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展狀態(tài)。
“現(xiàn)實的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件?！?/p>
【7】現(xiàn)實的人不僅是進行物質(zhì)生產(chǎn)實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現(xiàn)實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質(zhì)滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質(zhì)滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質(zhì)是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質(zhì)，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質(zhì)出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質(zhì)方面考慮激勵，如通過物質(zhì)獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質(zhì)到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現(xiàn)的空間?？傊?，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現(xiàn)共同目標的`過程和活動。
學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質(zhì)看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領導在整個企業(yè)管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產(chǎn)生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當然，分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。
授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績。
（二）公平與激勵。
對領導者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內(nèi)在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調(diào)配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內(nèi)部做到過程和結(jié)果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質(zhì)、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領導者氣質(zhì)、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據(jù)。
一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領導者的形象主要有內(nèi)在形象和外在形象，內(nèi)外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。
內(nèi)在形象是指領導者所具有的特質(zhì)。有的學者認為其特質(zhì)主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等?！?/p>
【8】事實上，就領導者的內(nèi)在形象而言，真正能夠?qū)ο聦倨鹩绊懞图畹闹饕校盒袠I(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內(nèi)在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據(jù)的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人目標和公共利益相互協(xié)調(diào)，使組織各項活動都圍繞目標的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內(nèi)，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發(fā)展。
因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結(jié)合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質(zhì)是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學習與激勵。
一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業(yè)時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網(wǎng)絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學習和學習型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結(jié)果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內(nèi)容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。
【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標和組織內(nèi)各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內(nèi)群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標來源于公司對產(chǎn)品的關心，提高質(zhì)量的服務，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神?！?/p>
【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。
（2）整合協(xié)調(diào)功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應強調(diào)以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調(diào)思維實在的關系特征的整體性，強調(diào)從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內(nèi)在的有機關聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調(diào)其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現(xiàn)激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質(zhì)，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內(nèi)在有機關聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。
五、結(jié)語。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質(zhì)有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。
參考文獻。
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[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇五
摘要：眾所周知，企業(yè)管理中人力資源管理是一項重要的基本工作，直接影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
當前隨著我國經(jīng)濟建設的發(fā)展，我國中小企業(yè)人力資源管理水平有了大幅提升，但是仍然存在諸多問題制約其進一步發(fā)展，因此，如何加強中小企業(yè)人力資源的管理工作，對于促進中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
現(xiàn)代管理學之父彼得?德魯克曾提出“人力資源是經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要而稀缺的資源”的理念，得到大家的普遍認同。
通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。
人力資源管理在中小企業(yè)管理中的重要性如下：
(一)促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
作為企業(yè)發(fā)展的長期財富，人力資源核心價值就是給企業(yè)創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。
在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，相對人力資源來講，傳統(tǒng)的競爭手段如資金、原材料和機器設備等正不斷失去優(yōu)勢，人力資源在中小企業(yè)中的資源結(jié)構表現(xiàn)出積極狀態(tài)，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。
(二)提升企業(yè)核心競爭力。
市場競爭環(huán)境不斷加劇的趨勢下，人力資源成為中小企業(yè)核心競爭力的重要部分。
因此，在各類企業(yè)面對環(huán)境的變化，人力資源的合理配置不僅是參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，并協(xié)助中小企業(yè)戰(zhàn)略的實施，有效地提升企業(yè)核心競爭力。
(三)提升組織績效的保障。
加強人力資源的配置實現(xiàn)人力資源的科學管理，能夠有效保障企業(yè)績效。
一方面，以人為本的戰(zhàn)略人力資源管理就是激勵員工，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，從而間接降低運營成本，提高組織績效;另一方面，戰(zhàn)略性人力資源配置以人力資本為原則，直接吸引、開發(fā)和維護人力資本。
與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)具有規(guī)模小、組織結(jié)構簡單、管理層級少、決策快等特點，使其人力資源的管理工作具有以下特點。
(一)用人機制比較靈活。
中小企業(yè)在用人機制上有較強的靈活性，根據(jù)自身發(fā)展的需求在用人標準、薪酬福利等方面進行規(guī)劃。
比如，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在工作環(huán)境和工作時間可以給員工更多的空間，同時也使員工更容易被展示和認可。
(二)人力資源的流動性大。
由于中小企業(yè)的工作壓力和強度都比較大，因此，使得人才流動性更大。
特別是管理、技術人員在中小企業(yè)的重要崗位工作，如果發(fā)展前景或薪酬未達到預期，容易出現(xiàn)失穩(wěn)，不利于可持續(xù)發(fā)展和員工的工作。
由于中小企業(yè)沒有大量的人力和精行人才選拔和儲備，所以在用人上只需在認可企業(yè)文化的基礎上勝任工作，在企業(yè)團隊的運作中忠誠的員工。
因此，選聘人才時要避免盲目追求人才，要遵循“適才”的規(guī)則才能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
導致在一個被動狀態(tài)下進行人力資源工作，當企業(yè)適應市場的變化，企業(yè)人才儲備的問題就出現(xiàn);其次，中小企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性不高，一般都是在具體工作中進行人員的安排，缺乏長期的人力資源規(guī)劃。
(二)缺乏長期有效的激勵與約束機制。
這種單一的績效評估模式使得中小企業(yè)難以科學合理的進行考核和評估職員的實際工作情況，進而無法實施全方位的激勵與約束，制約了企業(yè)人力資源潛能的發(fā)掘和發(fā)揮，直接后果就是導致企業(yè)人才流失等一系列影響。
許多中小企業(yè)的管理者一味注重使用人才而缺少培養(yǎng)人才，對人才缺少教育培訓，對人力資源具有的增值效益不夠重視。
即使進行培訓，也是培訓模式單一，導致人才發(fā)揮能力有限，進而無法有效挖掘員工的潛力。
甚至一些中小企業(yè)以員工工資扣押限制人才流動，避免人才流失，反而加劇了人才流失。
(一)制定合理的人力資源發(fā)展規(guī)劃。
通過對市場狀況的調(diào)查與分析，及時開發(fā)和企業(yè)發(fā)展實際和發(fā)展趨勢的人力資源培訓與管理計劃，做好必要的人才儲備，給企業(yè)在特定時期贏得更多時間，從而保證其生存和發(fā)展的能力。
(二)重視人才培養(yǎng)，加大投入人力資本。
加強對現(xiàn)代企業(yè)管理中小企業(yè)領導者的培訓工作，提升企業(yè)管理質(zhì)量，培養(yǎng)他們?nèi)娴乃季S，創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，倡導員工積極參與企業(yè)管理，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的動力。
讓企業(yè)領導者了解企業(yè)培訓是一項長期投資，而不是短期的消費，為企業(yè)增加資本投資，使人力資源管理能夠符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
加強對員工進行崗位培訓，提高員工的積極性、創(chuàng)造性和素質(zhì)。
(1)制定科學的招聘策略。
首先，完善招聘流程。
中小企業(yè)在招聘中需要分析崗位要求，明確不同層次招聘人員的要求，然后制定相應的招聘程序，確保招聘的有效性。
其次，拓寬招聘渠道，針對不同層次的員工性質(zhì)，通過不同的招聘渠道進行招聘。
(2)創(chuàng)新企業(yè)激勵制度。
首先，注重對不同類型的員工，分別實施不同的激勵措施，實現(xiàn)人才的合理使用。
其次，建設績效工資管理制度。
薪酬與績效掛鉤的科學管理體系是建立在中小企業(yè)人力資源管理的一個重要步驟，有效地激勵員工調(diào)整工作狀態(tài)，改進工作方法和技能，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
五、結(jié)語。
完善企業(yè)激勵機制，加強有效的人力資源戰(zhàn)略管理等措施，使中小企業(yè)得到健康穩(wěn)定的發(fā)展。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇六
摘要：改革開放三十多年，我國企業(yè)走過了漫長坎坷的發(fā)展道路。相應的企業(yè)管理理論和實踐也得到了很大程度的提升，但是企業(yè)人力資源管理仍還存有很多認識上的誤區(qū)，并未作為一種獨特的資源而形成一種競爭力，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。本文通過對企業(yè)人力資源管理概念、存在問題的分析，提出了解決相關問題的幾點對策。
人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。
在我國的企業(yè)中，比較重視解決內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術等問題，往往忽視了企業(yè)的人力資源問題，認為人力資源部門不懂技術，不懂管理，不清楚企業(yè)的運營狀況。且在人力資源管理人員自己的眼中，他們僅是政策的執(zhí)行者，遠離生產(chǎn)和銷售，是被邊緣化的部門。于是企業(yè)出現(xiàn)重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培訓，重視企業(yè)的制度執(zhí)行性而忽視企業(yè)內(nèi)部矛盾的協(xié)調(diào)等問題。
2、用人機制不合理。
大部分企業(yè)不是沒有人才，而是沒有好好利用人才。第一在選人機制上存在問題，一般的企業(yè)在選人問題上是領導先提出建議，然后由人事部門考察，最后再進行組織任命。在這種情況下，很難保證企業(yè)管理者不損公濟私，不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此在選擇人才上很難做到公平、公正，企業(yè)得不到優(yōu)秀人才。第二是權責不夠明確，職位缺乏具體的職責說明、確切的工作指標和獎懲制度標準。因此，有的任職人員患得患失，放不開手腳；有的得過且過，敷衍了事。
3、培訓機制不完善。
對員工的培訓是人力資源開發(fā)的核心和根本途徑。但很多的企業(yè)培訓制度極不規(guī)范，具體表現(xiàn)為培訓目標不明確、課程設置不合理、資金投入不到位，這使得培訓只是表面功夫，留于形式，完全沒有起到它該有的作用。有的企業(yè)對新員工有一個短暫的崗前培訓，而對于企業(yè)的文化理念、崗位素質(zhì)要求卻完全沒有涉及。有的企業(yè)甚至連短暫的崗前培訓也沒有，員工直接上崗，培訓機構與設施形同虛設，人力資源開發(fā)受到冷落。因此，企業(yè)的員工如果不進行崗前培訓，接受新的知識、新的技術，企業(yè)很可能由強變?nèi)酰纱笞冃?，這個問題值得管理者的重視。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇七
一、人力資源管理是企業(yè)文化建設的精髓眾所周知，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，是凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規(guī)范。同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟文化，是企業(yè)加快發(fā)展的最經(jīng)濟的戰(zhàn)略資源。人力資源管理與開發(fā)的出發(fā)點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理進一步系統(tǒng)化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協(xié)調(diào)的分配體系，全面改善人力資本投資戰(zhàn)略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業(yè)堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理體系平臺，積極創(chuàng)建學習型組織和優(yōu)秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長，有利于促進人才創(chuàng)新，有利于促進人才工作同企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的工作格局。建立一套科學銜接企業(yè)文化的.人力資源管理開發(fā)體系，徹底把傳統(tǒng)的剛性管理轉(zhuǎn)向柔性管理，最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，已成為企業(yè)加快發(fā)展的必然選擇。
二、企業(yè)文化建設必須服務于企業(yè)的人力資源管理企業(yè)文化雖然不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，但是，沒有良好的企業(yè)文化，企業(yè)就沒有長久的生命力。具有先進理念的企業(yè)文化，也必然具備了科學的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶，有些的企業(yè)文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與企業(yè)同呼吸，共命運，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應創(chuàng)新要求，不再抵觸企業(yè)改革，而是積極地配合企業(yè)的改革，有利于人力資源改革幾各項制度的順利執(zhí)行。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇八
項目管理工作中涉及的人力資源管理相對于企業(yè)內(nèi)部進行的其他人資管理有著非常大的不同，表現(xiàn)出較強的周期性，其隨著項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨著項目的結(jié)束而結(jié)束，所以，在對項目中所含的人資管理工作為一種非系統(tǒng)化的人資管理。項目中人資管理的負責人為項目的具體領導，其僅需要協(xié)調(diào)組織好做整個項目團隊，保證項目團隊按照既定的計劃完成對應的任務，但是在具體的管理過程中也需要一定的管理策略。下面以海滄21#泊位工程項目部管理為例，淺談項目管理中的人力資源管理。
一、項目團隊組建及人員選拔。
當項目開始之后，首先應當確定出項目使用的具體章程，確定了項目經(jīng)理，其首要的任務就是對項目中需要的人員進行選拔，構建出完善的項目實施團隊。在進行項目使用人員的選拔之前，項目經(jīng)理必須首先對整個項目進行深入的分析，同時還需要和客戶進行深入的溝通，全面的了解并掌握客戶的具體期望和愿景，然后根據(jù)客戶的期望和愿景根據(jù)成員的習慣需求、責任需求及技能需求等組件出對應的項目管理團隊。若企業(yè)內(nèi)包含有充足的人員，則在進行人員的選擇時整個工作較為順利，而現(xiàn)實的情況多數(shù)為，企業(yè)內(nèi)所含的人員往往不夠充足，導致項目經(jīng)理需要對每個人員進行審視，審視的過程不僅要分析人員的技術能力，還需要對人員的責任心、協(xié)作精神、工作習慣等方面進行全面的考慮。因為每個項目均是由一個團隊完成的，而并非一個人所能完成的，項目中使用人員的個性、習慣及知識技能將直接的影響到項目的實施情況。所以在進行人員的選擇時，應當進行慎重的選擇，最大限度地降低項目實施中人員出現(xiàn)偏差的可能性。
海滄21#泊位在項目中標開工后，就確定為部檢項目。作為部檢項目不光外業(yè)要求嚴格，內(nèi)業(yè)要求一樣嚴格。項目領導根據(jù)項目要求針對特殊的位置選擇了經(jīng)驗豐富的人員任職。質(zhì)檢員是整個工程質(zhì)量控制及內(nèi)業(yè)資料整理的關鍵，項目領導選擇了具有十幾個工程項目施工豐富經(jīng)驗的老職工任職。既能滿足現(xiàn)場各分項施工的質(zhì)檢要求，又能及時完善整理內(nèi)業(yè)資料以滿足部檢要求。作為局材料核銷示范項目，材料員的作用也甚為重要。海滄21#泊位項目部選擇經(jīng)驗豐富的材料員任職，對整個工程項目的材料運轉(zhuǎn)實施動態(tài)掌握，及時分析材料用量，做好材料核銷工作。針對后勤、司機、起重工、安全員等崗位，項目領導均選用有豐富現(xiàn)場施工經(jīng)驗的老職工任職。現(xiàn)場技術員、經(jīng)營核算員、勞資員等項目領導選用年輕技術員，讓整個團隊搭配合理、協(xié)調(diào)，能更有效的發(fā)揮全體職工的作用為項目的順利完工做保障。
二、項目人員協(xié)調(diào)、激勵、考核。
每個項目的團隊往往為臨時性組織，在團隊的建立之前，每位成員均有各自的工作方式與習慣，因此，項目領導在進行管理的過程中需要尊重每個人的工作習慣，同時可以利用這些習慣，防止出現(xiàn)強權管理，盡量采用人性化的管理方法，增強與員工的交流，培養(yǎng)與員工之間的感情。在具體的實施過程中，可以使用增加團隊活動的方式，增強和員工之間的交流，為所有的項目成員聽出一個有吃有長的工作環(huán)境，特別是不可以使用“吃三睡五干十六”的管理方式，防止將員工成為工作的'機械。此外，項目的領導還應當深入的關心項目成員，借助一切可以借助的資源，保證成員在工作的過程中能夠全心地投入。
在人資管理工作中進行人員激勵也是非常重要的。具體的激勵方法可以采用物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方式，通過人員激勵的方式提升員工對自身工作的認可度，幫助員工認識到自身的工作價值，從而更好地提升項目員工工作的主動性與積極性。在進行精神激勵時可以采用委以重任、增加信任感、書面表揚及口頭表揚等方式進行。物質(zhì)獎勵主要為提升員工福利、發(fā)放獎勵等形式進行。
當然項目領導在實施這些激勵時，可利用項目的二次分配進行。海滄21#泊位有一位經(jīng)驗豐富的老職工，因為工地待久了，在生活作息上不太準時，工作熱情上不夠飽滿。針對這些老職工不能跟他上綱上線講原則、講紀律，因為企業(yè)文化屬性的緣故。一旦度沒把握好，反而激發(fā)更不好的情況發(fā)生，這不是項目領導需要的局面。項目領導針對這一情況，多找他泡茶聊天，了解他的真實想法。并在大會、小會上都表揚他經(jīng)驗豐富、能力卓越，要求年輕人尊重他、像他學習，同時要求他幫忙協(xié)助管理年輕技術員。經(jīng)過一段時間項目領導的看重及項目年輕技術員的尊重，這位老職工自覺改掉身上的缺點，積極參與到項目施工中，并發(fā)揮了很大的作用。
人員考核同時為項目管理的重點，在具體考核時可以從績效考核、記錄考核方面入手，所謂的紀律考核為項目成員對管理制度的遵守程度，因此構建出科學合理高效的管理制度也是非常重要的，在項目實施的過程中，通常包含有人員管理、資源施工、工作例會等管理制度。項目管理由于人員發(fā)展平臺的局限性，在考核上側(cè)重點不一。針對老職工，因為他的發(fā)展平臺有限，他們在思想上存在消極態(tài)度，只能側(cè)重他的績效考核。督促他遵守紀律，發(fā)揮自身最大的光和熱。針對年輕技術員，他們發(fā)展的平臺和空間很大，在思想意識上也積極上進。項目領導要充分利用這點，引導他們熱愛本職工作、鉆研技術、多學知識，做到內(nèi)外兼修，以滿足市場需求，滿足企業(yè)發(fā)展要求。
三、營造一個公開、溫馨的工作環(huán)境。
在工程項目開工后，隨著工作的逐步推進，越來越發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實狀況與理想狀況有很大的不一致。從而項目職工會產(chǎn)生挫折感、憤怒以及發(fā)牢騷等等影響工程項目進展不利的情緒。作為項目領導，這個時候要做到接受及容忍人員的任何不滿，要創(chuàng)造一個理解、支持、溫馨的工作環(huán)境。否則，項目人員有不滿也不一定表現(xiàn)出來，而一旦爆發(fā)將造成難于挽回的局面。當職工表現(xiàn)不滿情緒時，項目領導不能回避或視而不見，最佳的做法是正視問題，表現(xiàn)出愿意就面對的問題征求交換意見，并齊心協(xié)力共同解決問題的態(tài)度。在解決問題時，應注意堅持以下幾個原則：實事求是的原則。對提出的一些不切實際的想法及要求應及時給以解釋和拒絕；互動參與的原則。對面臨的問題一起面對，一起想辦法解決；信息暢通原則。及時將問題解決的進度、結(jié)果進行溝通，以免猜測，產(chǎn)生誤會。
海滄21#泊位在項目管理中，謹遵以上原則，提出一個“家”的管理理念，把項目部營造出一個“家”的溫馨工作環(huán)境。讓每個項目成員有“家”的感覺，他就會積極完成成員共同的目標，一起解決面對的困難，主動承擔責任，毫不保留貢獻自己的力量，把這個“家’打造成—個出色的、有自己特色的、能高質(zhì)量、高標準完成任務的團隊。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇九
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問題。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。
?人力資源管理人員素質(zhì)問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很??；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內(nèi)”。
其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個層面。
第二，操作層面問題，具體說有四大問題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
?績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。
對于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進行探討，后期將陸續(xù)進行操作層面的四大問題的探討。
人力資源管理的特點和業(yè)務內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不成立的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價；對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵――選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基于上述的三個主體，因此我們可以稱之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個主體根據(jù)不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來說，決策層負責人力資源規(guī)劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務，并協(xié)助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業(yè)務，和協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業(yè)務，并協(xié)助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現(xiàn)狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰(zhàn)略決策――制定人力資源規(guī)劃方案――執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經(jīng)理負責，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經(jīng)理負責，而對規(guī)劃的評價則是在決策層的領導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門經(jīng)理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，而其他非關鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)――選拔環(huán)節(jié)應由部門負責人來負責，招募、錄用環(huán)節(jié)應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實施――培訓結(jié)果評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經(jīng)理把關。同時，部門經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結(jié)果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的制定――績效計劃制定――績效輔導――績效考評――考績結(jié)果反饋與改進。在這里，關鍵環(huán)節(jié)是績效考評實施過程，這應由部門經(jīng)理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結(jié)果。另外，績效計劃、輔導、反饋也是由部門經(jīng)理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經(jīng)理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。其中，確定每一員工的具體薪酬數(shù)量是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由部門經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統(tǒng)的服務。
?“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關系其他業(yè)務能否規(guī)范進行。制定和不斷調(diào)整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協(xié)作配合部門經(jīng)理的核心業(yè)務工作一樣，部門經(jīng)理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業(yè)務方法上，部門經(jīng)理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。
三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門會在其中占據(jù)主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現(xiàn)在各部門負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來說，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數(shù)量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉(zhuǎn)方向。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十
近些年來，為適應社會發(fā)展，世界范圍內(nèi)的公共部門人力資源改革逐步興起，并且伴隨著知識經(jīng)濟的到來，新的人力資源管理模式對政府部門的管理提出了更高的要求，政府部門的管理機制也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。財政部門作為掌握著經(jīng)濟發(fā)展全局的非常重要的公共部門之一，能夠促進經(jīng)濟發(fā)展，促進社會公平，保障人民生活質(zhì)量，促進國民經(jīng)濟整體平穩(wěn)運行，所以做好人力資源管理是非常重要的。由于我國仍然處在從傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡的階段，受傳統(tǒng)經(jīng)濟影響較大，政府公共部門人力資源管理先天不足，并且由于城鎮(zhèn)的快速發(fā)展，縣級財政部門的人力資源管理體制仍然存在很多問題，不能適應當前社會發(fā)展的需要，進行人力資源改革是重點和難點。所以，發(fā)現(xiàn)和分析縣級財政部門人力資源管理所存在的問題，并提出有關解決辦法對于縣級財政部門提高效能和行政效率，降低行政成本，促進城鎮(zhèn)發(fā)展和社會公平具有重要意義。
二、縣級財政部門的人力資源管理特點。
人力資源管理是根據(jù)一定發(fā)展目標的要求，通過對人力進行招聘、選擇、培訓并給予一定報酬等步驟對人力資源進行有效的運用，以滿足組織對人才的需求和發(fā)展的需要，確保組織和組織成員發(fā)展最大化的一項管理形式?？梢苑譃榱鶄€方面：人力資源規(guī)劃、招聘和配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理在如今的管理活動中成為一項基本技能。對于政府公共部門的人力資源管理來說就是公共部門對人力資源進行規(guī)劃、選取、開發(fā)、培訓、激勵、評估等，但其要符合國家相關法律和政策，其最終也是要為部門履行相關職能，實現(xiàn)公共利益服務。公共部門的人力資源管理特點具有很多共同點，但是不同部門由于自身的`職能不同，在人力資源管理方面具有特殊性，對于財政部門來說，具有以下幾個方面的特殊性。
（一）具有公共的利益取向。
財政部門作為政府的公共部門之一，具有資源配置、收入分配、穩(wěn)定經(jīng)濟、發(fā)展經(jīng)濟等職能，宗旨是為人民和國家服務的，這就決定了部門在人力資源管理上不能謀求自身的利益，而應該以公共利益為最基本的利益取向。
（二）在管理行為上具有政治性。
財政部門是政府的部門，以政府為核心進行活動，所以財政部門的人力資源管理無法避免的具有政治色彩。
（三）管理的層次更加復雜。
財政部門以政府為核心，組織結(jié)構交錯復雜，這就使得財政部門在人事管理上具有不可比擬的復雜性。
（四）法律規(guī)定的嚴格性。
為防止財政部門中有人謀取私利，在人力資源管理方面有專門的法律法規(guī)對各個環(huán)節(jié)加以約束和規(guī)范，部門會依法進行管理。
財政部門作為掌握經(jīng)濟發(fā)展大局的一個公共部門，其做好人力資源管理對于提高財政部門效能，行政效率，促進公共利益具有重要意義，然而目前我國各級財政部門在人力資源管理方面尚不樂觀，尤其是在縣級財政部門，仍然存在很多問題，主要問題有以下幾個方面。
我國很多政府部門受傳統(tǒng)人力資源管理的規(guī)制影響，把工作和職位作為中心，而把人作為完成工作目標的工具，是違背現(xiàn)代人力資源管理思想的，現(xiàn)代人力資源管理認為：人應該是人力資源管理的核心，應該把人作為主動的方面來進行控制，而不應該把人看做對立面來進行控制，這樣可以激發(fā)人們的主動性和積極性，增強人力資源管理能力。注重將開發(fā)人的潛能和實現(xiàn)組織目標相結(jié)合?？h級財政部門由于改革緩慢，對人力資源管理認識不深刻，所以在這個方面存在問題。
人力資源管理往往需要大量的數(shù)據(jù)分析，而縣級財政部門的人力資源信息還大多停留在人員狀況、薪酬、培訓等方面的簡單數(shù)據(jù)，不能夠充分利用計算機等對數(shù)據(jù)進行深入分析。財政部門人力資源信息不充分、不對稱、不適用都是信息基礎薄弱的表現(xiàn)，這就使得人力資源管理信息共享不足，財政部門在人力資源管理決策方面無法高效運轉(zhuǎn)。
（三）人力資源培訓與實際工作需要存在差距。
縣級財政部門在人力資源管理方面會對人員進行相關培訓，但是在培訓的時候缺乏科學的分析，無法滿足部門的需求，無法將組織目標和人員需要有效結(jié)合，并且培訓方式不科學，難度低，不注重人的潛能的全面開發(fā)，除此之外，培訓的方式也很落后，以講授為主，不注重多種教學方式的運用，培訓效果也大打折扣。
做好人力資源管理對于財政部門更好的行使行政職能具有重要意義，所以針對上述所存在的問題，我們應該采取有關措施，對其進行解決，有關發(fā)展策略有以下幾點。
（一）認識人力資源管理的重要性，加強對現(xiàn)代人力資源管理理論的認識。
財政部門應該加強對人力資源的宣傳，認識到人力資源是第一資源，其次政府也應該積極引進人力資源開發(fā)與管理人員。重視起人的作用，加強對現(xiàn)代人力資源管理理論的學習，更新管理理念，對管理工作進行全面更新。
（二）積極利用現(xiàn)代信息技術，將管理手段網(wǎng)絡化。
縣級財政部門應該建立完善的信息系統(tǒng)，可以共享，也應該將信息分門別類，以便管理人員可以快速獲取有關信息，提高財政部門人力資源管理決策的效率。現(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)不再是簡單的對信息進行歸類和記錄，需要管理人員進行大量深入的分析，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以實現(xiàn)人力資源管理信息的網(wǎng)絡化勢在必行。
（三）完善人員培訓體系。
財政部門在對人員進行培訓時首先要對部門需求進行科學的分析，明確培訓的目的，有針對性的高效的對人員進行培訓和提高，其次在培訓方法上要根據(jù)人力資源管理的特點，按需施教，注重和人員之間的互動，多種教學方法相結(jié)合，注重對人員潛在能力的開發(fā)。
（四）建立科學的職位分類制度。
建立科學的職位分類制度可以對各個職位要素都有明確的規(guī)定，但是由于職位是靜態(tài)的，不能很好的體現(xiàn)人的能動性和創(chuàng)造力，而人力資源管理方面往往會注重人是否適應職業(yè)要求，而忽視人員的努力程度、責任性等其他方面。所以，縣級財政部門在人力資源管理方面可以按照責任、努力度、技能等方面進行衡量和考核，來確定人員是否滿足職位需求，使職位分類簡單、公平，為更多的人員創(chuàng)造更多的流動機會。財政部門的人力資源管理伴隨著社會的發(fā)展正在進行著一場深刻的變革，縣級財政部門的人力資源管理存在很多問題有待解決，只有運用有關決策，建立科學、合理、有效的財政部門人力資源管理體制，才能確保財政部門的高效運轉(zhuǎn)。
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中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十一
引言。
以往傳統(tǒng)的配電網(wǎng)管理模式已經(jīng)不適應于新形勢下的電網(wǎng)管理的市場需求，傳統(tǒng)的配電網(wǎng)管理模式中諸多的矛盾開始凸現(xiàn)出來，一定程度上制約了城市電力企業(yè)運行水平的進一步提高，這無疑是提高了長期立足于該市場的挑戰(zhàn)。但是我們又要保持清醒的頭腦去發(fā)現(xiàn)我們存在的優(yōu)勢并制定相應的策略，因此，對于我們?nèi)肆Y源的合理利用來說這又是一個新的創(chuàng)新的機遇。
人力資源管理常被人們認為是能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動的人們的集合。包括質(zhì)量管理和數(shù)量管理。海爾集團原董事長張瑞敏曾經(jīng)這樣描述過：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你的了”。兵隨將走，作為一個企業(yè)的領導，我們更應該意識到，我們的職責不是去發(fā)現(xiàn)人，而是建立一個競爭的機制，把機會留給每一個人，最為企業(yè)的領導階層，對于下屬的長處與短處，你應該且只應該知道他的長處。
帶有戰(zhàn)略性的人力資源管理是符合當今市場的發(fā)展要求的，我國的電力管理正處于不斷發(fā)展和完善階段，特別是競爭激烈的當今環(huán)境下我們要建立適應于自身的人力資源管理機制。
一、人力資源規(guī)劃。
比爾。蓋茨曾經(jīng)說過這樣的一句話：“你用于計劃的時間越長，你完成工作所需要的時間就越短”。
人力資源規(guī)劃為人力資源管理工作提供一個系統(tǒng)性的指導性文件，為其他人力資源管理工作提出了依據(jù)和參考，透徹地為人力資源管理工作制定了目標、方案和所應遵守的原則。
人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和能變性，在保障組織人力資源、控制人力成本、制定人士決策、調(diào)動人員的工作積極性等是十分需要的。通過公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)的文化、公司現(xiàn)缺的崗位、績效管理調(diào)整計劃、薪酬調(diào)整計劃等來制定人力資源管理規(guī)劃又是十分必要的和必須遵守的規(guī)則。經(jīng)過準備階段、制定規(guī)劃階段、實施階段、篩選階段這一流程制定人力資源管理規(guī)劃是比較完善的和充分的。
二、員工招聘管理。
在johnson&johnson公司員工關系手冊中提到這樣一句話：倘若可以小心甄選員工，則紀律的問題可以忽略。員工的招聘是一項重要環(huán)節(jié)，其旨在解決一個公司中的人力資源從無至有的問題，是公司發(fā)展的基礎，是開展各項人力資源管理的前提。通過員工招聘，可以提高團體內(nèi)部的整體素質(zhì)，提高團體的公關能力。
一個團體的發(fā)展離不開人才的支撐，簡單地說，員工招聘就是通過某一途徑來彌補團體的某一不足。在競爭激烈的電力供應領域，涉及到的專業(yè)廣泛、技術復雜。因此，在電力企業(yè)發(fā)展自己的同時，必須要有一支具有配電規(guī)劃、設計、施工、運行、維護等業(yè)務知識于一身的專業(yè)化復合型人才隊伍，這也就無疑給我們在員工招聘環(huán)節(jié)提出了更加嚴峻的挑戰(zhàn)與要求。只有這樣的隊伍才能推動團體打出去，使團體立身于激烈的市場競爭而處于不敗之地。
三、員工培訓與開發(fā)管理。
我們把培訓當做信仰，并且深信，培訓正在改善我們最終財務成果。
員工培訓與開發(fā)是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，旨在改變和提高員工的知識水平、技能和工作態(tài)度的重要手段。其已被越來越多的企業(yè)視為一種極其非常有價值的投資行為。在知識更新飛快的時代，員工培訓成了一種跟得上行業(yè)步伐和快速融入團體的一種重要方式。員工培訓與開發(fā)提高了員工的工作能力，能解決公司經(jīng)營管理中存在的一些問題，增強了公司適應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)能力，促進了企業(yè)文化的構建與進一步完善。可以依據(jù)培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓方式的不同。對員工培訓的方式又是多種多樣的。就像在沃爾瑪培訓員工那樣，擁有一張mba并不見得能有得到領導的賞識，只有經(jīng)過努力，才能證明自己的能力。
四、績效管理。
杰克。韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是鑒別力的考評”?？冃Ч芾砜梢哉f是人力資源管理的核心，成功的實施績效管理，既能幫助團體提高管理績效，幫助提高管理者的管理水平，并且經(jīng)過目標分解，可以逐步實現(xiàn)團體目標，并激勵了團體中的每一個人。因此，績效管理不光是績效評比考核，它涉及到在足夠充分的基礎上對組織目標進行分解和績效計劃的制定，在此基礎上進行績效實施和管理。
績效管理可以體現(xiàn)在生產(chǎn)計劃的管理，而生產(chǎn)計劃管理又包括年計劃管理、月計劃管理、周計劃管理、臨時工作管理、工作日志管理、計劃考核管理等。具體可以說，年計劃管理涉及到個人乃至團體在實現(xiàn)配網(wǎng)運行、檢修和工程中所做的貢獻;計劃考核管理主要考核各個部門的年度、月度、周計劃和臨時工作的執(zhí)行情況和完成率等指標。
通過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進這個基本流程，上下承接，緊密連接，各個環(huán)節(jié)有效整合才能保證績效管理目標的最終實現(xiàn)。
五、薪酬管理。
軍無才，士不來;軍無賞，士不往。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的又一重要組成部分。首先，薪酬是一個敏感性領域，關系到每位員工的切實利益;其次，它與企業(yè)人力資源管理的其他職能密切相關，對提高員工的積極性有著深刻、重要的意義。
激勵薪酬是薪酬管理的最直接的手段，將激勵薪酬管理與績效管理直接掛鉤，通過建立明確的績效目標來激勵員工，使員工在工作過程中有著明確的目標導向，這樣可以有效地避免員工工作行為與戰(zhàn)略組織目標脫節(jié)的發(fā)生;激勵薪酬計劃更有激勵性，激勵薪酬不是一成不變的，與績效的直接聯(lián)系，這激勵著員工必須不斷提高工作效率。并且隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及激烈的內(nèi)外競爭，激勵薪酬計劃也促使員工更加重視自身技能的提高和能力的增長。通過現(xiàn)實中的靈活性，激勵薪酬計劃更有著很強的針對性，考慮到現(xiàn)實的自身狀況，我們制定了有針對性的薪酬計劃。
六、勞動關系管理。
君視臣為手足，則臣視君為腹心。作為人力資源管理的重要組成部分，勞動管理越來越受到重視，它不僅僅成為一種動力調(diào)動人力的積極性，而恰恰是勞動關系管理成為了現(xiàn)實中所面臨的且急需解決的問題。建立一種和諧的勞動關系，勞動關系管理顯得尤為重要。
勞動成為一個公司發(fā)展的賴以生存的必要條件，勞動關系是一種極為重要的經(jīng)濟關系，這種社會關系有助于減少員工的不良行為，創(chuàng)建一個和諧的工作環(huán)境;這種社會關系是企業(yè)完成自身使命、實現(xiàn)公司文化進步的基礎。有利于提高整個公司的管理水平。
結(jié)語。
進入21世紀，傳統(tǒng)的人力資源管理方式已經(jīng)不能滿足市場發(fā)展的速度。當今的人力資源管理已經(jīng)從行政管理、事物管理向戰(zhàn)略管理方向發(fā)展。在戰(zhàn)略管理中，人力資源管理的作用已經(jīng)變得更加突出。在某種程度上講，人力資源管理已經(jīng)變成戰(zhàn)略人力資源管理。傳統(tǒng)的配電管理模式已經(jīng)不能和現(xiàn)有的龐大的配電網(wǎng)需求相匹配，人力資源管理的缺乏向我們提出了新的挑戰(zhàn)。在配電管理模式中，涉及到的資源種數(shù)龐大，處理各類資源間的沖突，首先要解決的就是人力資源問題。
參考文獻。
[1]劉芳。人力資源管理理論與實務（第一版）。合肥工業(yè)大學出版社2010。12。
[2]杭州電力局。城市配電管理系統(tǒng)（第一版）。中國電力出版社2012。5。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十二
（一）房地產(chǎn)項目人力資源管理現(xiàn)狀。
自從改革開放以來，房地產(chǎn)項目呈現(xiàn)出了高速運行和增長的發(fā)展進程，而在房地產(chǎn)項目中運行有效的人力資源管理框架，也具有非常重要的作用。我國對于對于房地產(chǎn)項目中人力資源管理的研究，始于20實際80年代，在結(jié)合實際發(fā)展情況建立了工程項目人力資源管理框架，在管理過程中落實系統(tǒng)化、人性化以及模板化等特質(zhì)。但是，較之國際化的管理運行流程還存在一定的差距，特別是對于多元化人員組成沒有建立有效的考量，也導致整體管理模式存在一定的局限性。特別要注意的是，在實際項目發(fā)展運行過程中，只有構建完整的人力資源管理理念，才能保證管理措施的實效性價值。
（二）房地產(chǎn)項目人力資源管理特征。
在房地產(chǎn)項目中運行人力資源管理框架，最基本的特征分為以下五點。第一，彈塑性特征。主要是基于工程項目的流動性特征，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是利用招標聘用臨時性的工程團隊，在項目完成后，整個工程結(jié)構就會隨之解散，人力資源運行框架就會隨之轉(zhuǎn)移，這就要求工程項目人力資源管理人員具備較強的可塑性，確保應變能力和學習力的完善。第二，復雜特征。房地產(chǎn)項目從招標、設計到施工、竣工，整個過程都需要踐行人力資源管理框架，這就導致人力資源管理項目存在一定的復雜性特征，特別是工程管理項目中具體參數(shù)較多，不僅要對業(yè)主負責，也要合理化考量項目施工經(jīng)理和施工單位的工程建議，復雜的分包現(xiàn)象就導致人力資源管理系統(tǒng)比較復雜，需要管理人員針對具體問題建立有效的協(xié)調(diào)關系。第三，過程性特征。房地產(chǎn)項目包括不同的工程階段，而每一個工程階段都有需要及時解決的問題，這就會涉及到具體的人員組成和配置，這些問題不是靜態(tài)的，而是隨著工程更替進行變化的，因此，房地產(chǎn)項目運行人力資源管理具有過程性特點。
在房地產(chǎn)項目中運行人力資源績效管理框架，能有效提升工程項目的實際收效，這是所有施工團隊都明白的道理，但是，在實際機制運行過程中，卻還是會存在一定的問題。在運行人力資源績效管理方針時，項目人員在安排和獲取的方式上存在一定的不合理性，一些工程項目中績效管控只是流于表面，沒有建立實際有效的監(jiān)督管控措施，項目驗收也存在失真現(xiàn)象。管控機制不能真正發(fā)揮時效性，也就導致人力資源績效管理對房地產(chǎn)項目常規(guī)化運行產(chǎn)生的助益出現(xiàn)嚴重缺失。在人力資源績效管理評價中，主要存在的問題包括：評價指標的選取問題、評價方法問題、績效評價周期問題、評價結(jié)果反饋問題。
（一）評價指標的選取問題。若是在房地產(chǎn)工程項目中運行通用型模式，盡管對于多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都較為適用，但是通用型缺乏針對性價值指標，沒有對具體工程項目的目標、性質(zhì)、環(huán)境以及工作內(nèi)容建立有效的分析和管理。
（二）評價方法問題。在管理團隊進行評價的過程中，方法形式過于單一，沒有根據(jù)實際工程項目的特點進行綜合化評估，缺乏有效的評價方式也是人力資源績效管理評價結(jié)構中較為嚴重的問題。
（三）績效評價周期問題。
在工程項目建立評價機制，若是周期較為單一，運行一刀切的績效評價周期，就會導致績效管理缺乏時效性，根本無法達到基本的評價作用。
（四）評價結(jié)果反饋問題?？冃гu價項目最基本的目標是建立有效的反饋結(jié)果，才能真正發(fā)揮績效評價的時效性價值，但是，在多數(shù)工程項目建立過程中，施工人員都對績效評價機制和具體運行標準缺乏認知，這也導致績效管理流于形式。
三、改進績效的方法。
（一）優(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績效的研究力度。房地產(chǎn)項目管理人員要集中優(yōu)化人力資源績效管理的管理機制，強化學術性和行業(yè)性活動，并針對企業(yè)項目的戰(zhàn)略目標和合作機制建立模式化的績效升級措施，確?？冃Э蚣馨l(fā)揮其實際價值。
（二）優(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績效的獎懲制度。管理人員要綜合管控績效考核和獎懲機制之間的聯(lián)系，從全局發(fā)展的角度，運行有效的項目管控機制，確保整體操作流程符合時代發(fā)展訴求。宏觀層面從整體性工程目標出發(fā)，強化獎懲措施在工程階段中對績效項目的保障；微觀層面提升執(zhí)行人員的執(zhí)行力度，提升協(xié)調(diào)能力和績效控制措施，順利推動團隊內(nèi)績效項目順利推進。
（三）優(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績效的組織建設?？冃Ч芾砗徒M織建設不是孤立的個體，需要管理人員針對具體問題建立適時調(diào)整框架，確保團隊文化建設依托績效數(shù)據(jù)和信息，在績效考評的推動下，團隊中的工作人員在追求相同目標的過程中，逐漸建立統(tǒng)一的組織戰(zhàn)略目標，更好的落實工程項目管理要求。
結(jié)束語：
總而言之，在對房地產(chǎn)項目中人力資源績效管理進行分析的過程中，管理人員要積極挖據(jù)人力資源的管理潛質(zhì)，提高項目管控的時效性，確保工程結(jié)構完整的同時，提升績效管理框架的實效價值，結(jié)合工程項目的實際進度和發(fā)展情況建立完整的績效控制措施，為房地產(chǎn)項目優(yōu)化升級提供動力，促進我國房地產(chǎn)項目實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十三
摘要：隨著21世紀知識經(jīng)濟的到來，傳統(tǒng)經(jīng)濟時代逐步被取代，新經(jīng)濟時代具有全球化、市場化、信息化的特點，伴隨著這些改變，人力資源管理體系也必然發(fā)生改革。財政部門作為各級政府非常重要的公共部門之一，具有促進社會公平，為人民生活提供保障，促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)運行等重要的作用。而我國政府部門人力資源管理先天不足，并且由于我國縣級財政部門正經(jīng)歷著大的改革和蛻變，在新經(jīng)濟的時代下新的人力資源管理模式就對縣級財政部門的管理機構提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。隨著社會的發(fā)展，縣級財政部門的人力資源管理的作用日益凸顯。但是當前縣級財政部門的人力資源管理方面仍然存在很多問題，有待于發(fā)現(xiàn)和解決。解決好所存在的問題對于政府部門提高管理效能和行政效率，降低行政成本，促進社會公平具有重要意義。文章將從縣級財政部門的人力資源管理上所存在的問題進行分析并針對有關問題提出解決辦法。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十四
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用越來越明顯。其不僅緩解了嚴峻的就業(yè)趨勢，還創(chuàng)造了大量的社會財富，取得了良好的社會利益。自身特征互補了大企業(yè)集團不能夠解決的問題，在市場經(jīng)濟條件下，靈活的優(yōu)勢使其具有較大的競爭力，近幾年來，發(fā)展速度飛快。但在發(fā)展過程中，凸顯了一系列的問題，尤其是在人力資源管理方面。
本文從中小企業(yè)人力資源管理的重要性出發(fā)，分析了中小企業(yè)人力資源管理的意義，探討了中小企業(yè)人力資源存在的問題：缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；缺乏有效的激勵和管理措施；人力資源投資小，缺乏對員工的培訓。在此基礎上，重點探討了提升中小企業(yè)人力資源管理的對策：制定人力資源總體規(guī)劃；建立和健全有效的激勵機制；向員工提供職業(yè)規(guī)劃幫助；建立企業(yè)培訓系統(tǒng)，完善員工培訓機制；注重企業(yè)文化建設。
人力資源是企業(yè)資源的核心，提高中小企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)，是企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展的根本。人力資源管理的最終目的在于以最少的勞動時間來創(chuàng)造盡可能多的物質(zhì)財富，同時又能提高勞動人員自身的素質(zhì)，使員工踏實、高效的工作。
由于企業(yè)自身規(guī)模小，資源有限等局限性，在人力資源管理上，中小企業(yè)存在著一系列問題：缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；缺乏有效的激勵和管理措施；人力資源投資小，缺乏對員工的培訓。
第一，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。目前中小企業(yè)的發(fā)展重點是追求利益，著眼于眼前，忽略了企業(yè)的長期規(guī)劃，企業(yè)在用人機制上考慮的是短期的人員要求，并沒有考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，來制定用人計劃。
第二，缺乏有效的激勵和管理措施。中小企業(yè)招聘錄用員工的直接目的是從事勞動，分配任務后就放手不管了，沒有考慮到激勵辦法，只是按照約定到時間發(fā)放工資，缺少了對工作情況的檢測激勵措施。中小企業(yè)在關注自身發(fā)展的同事，忽略了員工的發(fā)展和需要，使得企業(yè)和員工的發(fā)展處于脫節(jié)的狀態(tài)，當員工感覺企業(yè)不能滿足自身要求時，就會考慮離開公司，轉(zhuǎn)移新的工作目標，優(yōu)秀的員工流失給企業(yè)帶來很大的損失。
第三，人力資源投資小，缺乏對員工的培訓。中小企業(yè)為了節(jié)約公司成本，縮減甚至忽略對員工的培訓，使得員工的技術跟不上發(fā)展的需要，反而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。另外，企業(yè)重視生產(chǎn)，忽略企業(yè)文化建設。目前我國中小企業(yè)并沒有文化建設意識，未把企業(yè)的文化建設作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。
結(jié)合上述問題，研究制定適合中小企業(yè)人力資源管理的對策，主要從以下幾個方面做起：制定人力資源總體規(guī)劃；建立和健全有效的激勵機制；向員工提供職業(yè)規(guī)劃幫助；建立企業(yè)培訓系統(tǒng)，完善員工培訓機制；注重企業(yè)文化建設。
第一，制定人力資源總體規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)當前發(fā)展的情況分析自身未來的人力資源供給和需求情況，從而制定并采取相應的措施來保證滿足企業(yè)內(nèi)部各個崗位所需要的人才，保證企業(yè)的長期發(fā)展。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包括企業(yè)發(fā)展的人員需求目標、人員素質(zhì)、組織機構、企業(yè)發(fā)展趨勢等，對企業(yè)未來的發(fā)展情況和人員共計做出科學合理的預測。企業(yè)從以下幾個具體方面進行人力資源規(guī)劃：1）總體規(guī)劃，預測行業(yè)、企業(yè)未來發(fā)展的目標和環(huán)境變化情況，預算企業(yè)未來人員的供給需求情況；2）考察企業(yè)各部門崗位的特點，了解所需求的人員特征；3）做好企業(yè)內(nèi)部工種的調(diào)配、轉(zhuǎn)移工作，對工種轉(zhuǎn)移的時間和人數(shù)提前做好安排；4）保證員工的工作積極性，激發(fā)員工以飽滿的熱情和旺盛的經(jīng)歷投入到工作。
第二，建立和健全有效的激勵機制。激勵員工的積極性要考慮人的本能特征，其包括生理、安全、社交、尊重和成就感。人是復雜的社會成員，其生活有物質(zhì)和精神兩方面的需求。因此，中小企業(yè)對員工的激勵措施要考慮員工的物質(zhì)需求和精神需求兩個方面，把激勵措施定位于和員工需求相吻合，更能發(fā)揮員工的積極性。
第三，向員工提供職業(yè)規(guī)劃幫助。企業(yè)人力資源負責完成職工職業(yè)計劃表，制定公司各崗位的工作性質(zhì)和職位情況，歸納人力資源情況表，讓員工對所從事的崗位工作一目了然，有助于員工在工作過程中開展崗位知識和技能的學習。
第四，建立企業(yè)培訓系統(tǒng)，完善員工培訓機制。中小企業(yè)人力資源應制定有效的培訓系統(tǒng)，包括崗位的培訓需求、做好培訓計劃、做好員工的動員工作、制定培訓目標、開展培訓、對培訓效果進行檢測和評價，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況以及趨勢，分析培訓的性質(zhì)和種類，并對培訓結(jié)果進行考核，發(fā)揮培訓工作的最大效益。具體的做法為：定期為企業(yè)的人力資源方面的員工進行專業(yè)知識的培訓，培訓分為兩種，一是內(nèi)部培訓，由人力資源的資深領導對新來員工進行人力資源管理方面知識的培訓，以及工作中的經(jīng)驗，通過這些培訓，讓新來員工少走彎路，盡快適應工作。二是外部培訓，通過聘請人力資源方面的專業(yè)老師對企業(yè)的人力資源員工進行培訓，將最新人力資源知識傳授給企業(yè)的人力資源方面的員工。
第五，注重企業(yè)文化建設。良好的企業(yè)文化是一個企業(yè)發(fā)展形式的重要標志，是企業(yè)最寶貴的無形資源之一，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。中小企業(yè)必須重視自身的文化建設，打造積極的企業(yè)精神，同時把企業(yè)文化建設作為人力資源管理的重要組成部分，從而創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境，增強員工的主人翁意識，激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的凝聚力，使每個員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來。另外，為了建立企業(yè)文化，必須有專門的負責人員來負責企業(yè)文化建設。通過專人負責，來真正的做好企業(yè)文化?？梢酝ㄟ^制定宣傳板報，短片，ppt等方式來進行企業(yè)文化的宣傳。
5、小結(jié)。
綜上所述，在經(jīng)濟全球化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應從深層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十五
摘要：重點學科管理機制，是重點學科建設各要素之間相互聯(lián)系和彼此作用的規(guī)范，是重點學科建設與發(fā)展的重要保障．加強重點學科管理，創(chuàng)新重點學科管理機制，是重點學科建設發(fā)展的內(nèi)在需求。創(chuàng)新重點學科管理機制，必須以科學發(fā)展觀為指導，以與時俱進求實、精細和諧管理和提高管理效率為基本原則，確保機制的先導性、組織協(xié)調(diào)性、運行科學性、激勵的有效性以及約束的可控性。
重點學科是大學發(fā)展的龍頭，對重點學科建設實施有效管理，已經(jīng)成為高校重點學科建設函待解決的問題。創(chuàng)新重點學科管理，構建長效機制，不僅有利于促進學科建設全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，而且有利于促進學校人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務功能的全面實現(xiàn)。
一、重點學科建設與管理機制。
1.重點學科與管理。
重點學科是高等學校重點建設的學科，按批準立項權限分為國家重點學科、省(部、自治區(qū)、直轄市)級重點學科和學校重點學科。自1987年由原國家教委組織開展第一次國家重點學科評選工作以來，高等學校逐步完善了三級四類重點學科體系，重點學科建設取得了較好的成效。重點學科已成為我國高等學校重要的具有骨干和示范作用的教學科研基地。
在重點學科建設過程中，重點學科管理起到了重要的保障作用。為加強對國家重點學科的管理，保證建設成效，自首次評選國家重點學科后，原國家教委和教育部開展了一系列重點學科的制度建設、制定規(guī)劃、中期監(jiān)控、監(jiān)督與檢查工作，同時結(jié)合1993年啟動的“211工程”建設，以“211工程”重點學科建設項目的形式，加大了對國家重點學科建設資金投人，使國家重點學科管理逐步邁人健康、規(guī)范的軌道。10月，教育部頒發(fā)了《國家重點學科建設與管理暫行辦法》，各省、自治區(qū)、直轄市和各高等學校，根據(jù)實際制定了具體實施辦法，國家、省(市)和學校三級管理體制基本形成，并建立健全了管理規(guī)章制度，有效地保障了重點學科的建設與發(fā)展。
2.重點學科管理機制。
所謂機制就是指管理系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運行原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。從重點學科管理的角度，重點學科管理機制應該理解為:重點學科建設系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間相互聯(lián)系和彼此作用的關系，是對重點學科建設過程屬性的抽象概括。由此可見，重點學科學科帶頭人、學術隊伍、科技信息、科研成果和實驗設備等人、財、物諸要素構成重點學科管理機制調(diào)整的主要內(nèi)容。機制的建立，一靠體制，二靠制度。所謂體制，主要指的是組織職能和崗位責權的調(diào)整與配置;所謂制度，廣義上講包括國家和地方的法律、法規(guī)以及任何組織內(nèi)部的規(guī)章制度。機制只有在實踐中通過與之相應的體制和制度的建立，才能得到體現(xiàn)，因此，高等學校應該在適應國家學科建設體制條件下，合理調(diào)整和配置學科經(jīng)費和學術力量，在規(guī)劃管理、組織結(jié)構、團隊建設和經(jīng)費等方面建立約束機制、激勵機制、流動機制和效率與公平機制，提高重點學科建設效率。
3.創(chuàng)新機制是重點學科建設發(fā)展的內(nèi)在需求。
重點學科管理機制要調(diào)整的`是重點學科建設的人財物，其中，最大限度提高人的積極性，是學科管理機制設計要解決的核心問題，也是重點學科管理機制創(chuàng)新的主要內(nèi)容，因此創(chuàng)新機制是高校重點學科建設發(fā)展的內(nèi)在需求。在高校重點學科建設中，盡管影響和制約學科建設內(nèi)在因素是多方面的，但人是最主要的，要確保重點學科建設效率，必須具備高水平的學科帶頭人、優(yōu)秀的學科建設團隊和高素質(zhì)學科管理隊伍。重點學科管理機制創(chuàng)新，就是通過目標管理機制，科學確立個人與團體的目標、責任與利益，實施有效的約束與激勵，充分調(diào)動科研人員的積極性，保障他們合理的利益訴求，確保重點學科建設速度和質(zhì)量。
在任何一個系統(tǒng)中，機制都起著基礎性的、根本的作用。在理想狀態(tài)下，有了良好的機制，可以使一個社會系統(tǒng)接近于一個自適應系統(tǒng)—在外部條件發(fā)生不確定變化時，能自動地迅速作出反應，調(diào)整原定的策略和措施，實現(xiàn)優(yōu)化目標。例如在重點學科的學科經(jīng)費、學科組織和學科政策三方面，當學科經(jīng)費一定時，學科組織和學科政策調(diào)整得比較好的單位，就比經(jīng)費差別不大而組織和政策環(huán)境欠缺的單位，學科發(fā)展要快些，成效要顯著些。如果學科組織和學科政策雖然能夠滿足學科發(fā)展的需要，但經(jīng)費缺乏，學科發(fā)展也會受阻。因此，在學科建設上，高等學校對這三個方面都應給予充分的重視。在學科經(jīng)費普遍不足的情況下，注意更好地發(fā)揮學科組織和學科政策的效應，同時也應注意到，并不是學科經(jīng)費充足，就能彌補學科組織的缺陷和學科政策的失誤?？梢姡攸c學科管理機制創(chuàng)新對重點學科建設發(fā)展具有極其重要的意義。
二、重點學科機制創(chuàng)新原則。
重點學科建設與管理是一門科學，同時也是一門管理藝術，因此，機制創(chuàng)新必須遵循重點學科建設和管理的客觀規(guī)律。高等學校重點學科建設雖然時間不長，但是國家和學校都非常重視，投人很大，成績斐然。重點學科建設與管理在學科運行、目標管理和激勵監(jiān)控等方面初步形成了相對完整的機制。重點學科機制創(chuàng)新就是要在總結(jié)現(xiàn)有經(jīng)驗的基礎上進一步完善，與時俱進求實，精細和諧管理，提高效率創(chuàng)新。因此，遵循客觀規(guī)律，確定科學的原則是重點學科機制創(chuàng)新的基本前提。
1.以科學發(fā)展觀為指導。
科學發(fā)展觀是促進高等教育持續(xù)健康和諧發(fā)展的重要指導思想，高校要確保重點學科建設效率必須堅持科學發(fā)展觀指導思想，全面準確把握科學發(fā)展觀的內(nèi)涵，以科學發(fā)展觀統(tǒng)領學科建設全過程，自覺遵循高等教育和學科發(fā)展的客觀規(guī)律。學科建設服從于和服務于社會發(fā)展的主潮流，是學科建設效率的集中體現(xiàn)。學科建設和管理要始終圍繞國民經(jīng)濟和社會發(fā)展開展科學研究、人才培養(yǎng)和社會服務。
“以人為本”是科學發(fā)展觀的基本價值取向，是大學改革和發(fā)展的核心思想，因此，重點學科管理機制創(chuàng)新必須重視人的因素，正確認識、評價和充分發(fā)揮人的價值和主觀能動性，使人有充分的發(fā)展空間。賦予重點學科管理機制之人情味和人性化，創(chuàng)造良好的人文氛圍，讓規(guī)章制度充滿“人文性”，使教師和學生成為學科建設的主人，成為重點學科建設內(nèi)在的強大動力。
2.公平與效率。
效率與公平是指學科管理活動從價值取向上必須注重經(jīng)濟效益，同時兼顧公平，避免兩極分化。核算投人成本，講效率，是現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境生存的基本規(guī)律，成本管理是高校在激烈的競爭環(huán)境中求生存求發(fā)展的重要保障。重點學科建設與管理要投人巨大的人力、物力和財力，因此，重點學科管理機制建設，必須堅持效率原則。如果管理成本太高昂，好比砍了一顆參天大樹只為做一根牙簽，投人大，產(chǎn)出少，效率低，將影響重點學科建設和發(fā)展，影響高校的競爭能力。重點學科機制建設在講效率的同時必須兼顧公平。不講效率的機制沒有生命力，但是，如果效率失去公平也不會長久。管理學上有個著名的“第五分粥法”案例，深刻地伺述了管理工作中責、權、利和公平與效率有機統(tǒng)一的原理。在學科建設中，學校領導、學科管理人員、學術帶頭人和學科團隊成員都應當樹立公平效率意識，在經(jīng)費安排、資源配置中體現(xiàn)公平，實現(xiàn)學科建設及其管理工作低消耗和高效率。
3.民主與精細。
學科建設與管理牽涉到許多部門和環(huán)節(jié)，要確保效率，管理工作必須做到精細化，按照學科建設目標，科學合理地將責任和權力分配到各部門和環(huán)節(jié)，甚至每個細節(jié)中去，形成一個管理處處見、權利層層有、任務個個當、責任人人負的運轉(zhuǎn)機制。這種運行機制的建立依賴于學科建設客觀環(huán)境的保障，但更取決于學科管理機制的決策方式。優(yōu)秀成功的管理實踐表明，隨著人們綜合素質(zhì)的提高，民主決策可以使管理的效率和效果有機統(tǒng)一，使管理的過程和結(jié)構有機統(tǒng)一。沒有規(guī)矩不成方圓。但如果“規(guī)矩”采取與下級商量、與專家商量的方法，使上下都有一種責任感和整體觀念，就更容易調(diào)動各方面的積極性，執(zhí)行時也更容易得到下級支持，阻力少，失誤少，效果好。
三、重點學科機制的創(chuàng)新。
重點學科建設能否取得明顯成效，管理至關重要。完善管理制度與運行機制，加強對重點學科的全過程管理，是重點學科建設卓有成效的重要保障。重點學科管理機制主要包括重點學科管理運行機制、重點學科管理激勵機制和重點學科建設監(jiān)控機制。重點學科管理機制建設的關鍵是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新不斷完善機制，激發(fā)和調(diào)動科研人員的積極性，為重點學科建設提供良好的政策和制度條件。
1.理念創(chuàng)新，確保機制的先導性。
管理制度創(chuàng)新是重點學科建設和發(fā)展的保障，創(chuàng)新理念確保管理機制的先導性，則是管理制度創(chuàng)新的源泉。目前高校重點學科建設一般都有一套相對完整的制度，收到了一定成效。南京大學對國家重點學科實行學科特區(qū)管理模式，他們的經(jīng)驗是:要實現(xiàn)學科創(chuàng)新，首先是理念的提升和建設思路的創(chuàng)新。南京大學結(jié)合并把握學校現(xiàn)狀，以國際一流優(yōu)勢和特色為日標，積極探求新的學科建設思路，采取超常規(guī)措施，通過學科特區(qū)建設，在較短的時間內(nèi)建設成國際一流的學科，實現(xiàn)異軍突起，并帶動相關學科發(fā)展。而實際情況是有高校沒有用全面的、協(xié)調(diào)的、可持續(xù)發(fā)展的觀點來看待學科建設的問題。比如有的認為學科建設的關鍵在于錢，只要有足夠的經(jīng)費投人，學科建設就會得到快而好的發(fā)展，所以一味等著政府撥款或?qū)W校投人，而不是用學科建設來發(fā)展學科。有的只關注在校內(nèi)爭取經(jīng)費投人，不關注或者放棄校外資源的爭取;有的忽視學科團隊的培養(yǎng)和建設，仍然習慣于“單打獨斗”的方式，造成學科間壁壘森嚴，嚴重阻礙學科間的交叉、滲透與融合，既不利于形成學科群體優(yōu)勢，又不利于一些大型儀器設備的資源共享等等。重點學科管理機制創(chuàng)新的先導性，首要的是要解決思想觀念問題。通過重點學科管理機制的創(chuàng)新，讓人人都明白重點學科建設在學校工作的重要地位，人人都明白在重點學科建設的責任。
2.強化管理組織協(xié)調(diào)，創(chuàng)新學科管理運行機制。
運行機制是管理機制中的一個重要子系統(tǒng)，構成管理機制的主體，是學科管理組織的構架及制度共同對學科建設的引導、規(guī)范和控制作用的結(jié)構性合力，賦予學科管理組織結(jié)構內(nèi)容和活力。學科管理機制主要包括目標機制、隊伍建設機制和建設規(guī)劃機制等。當前，重點學科管理缺乏科學的學科建設組織協(xié)調(diào)機制，嚴重影響了學科建設效率。重點學科管理各職能部門工作職責劃分不明，缺乏有效協(xié)調(diào)，甚至互相推誘、相互抵觸，學科建設“政出多門”。在一部分人的意識里，學科建設只是少數(shù)人的事，與他們無關。在職能管理部門，有人認為學科建設只是學科辦的事，與其沒有什么關系，工作重心完全游離于學科建設之外，甚至作壁上觀。此外，忽視學科建設管理者的綜合素質(zhì)和執(zhí)行能力建設，造成管理效能低下。重點學科管理運行機制創(chuàng)新，就是要加強管理工作的組織協(xié)調(diào)功能，確保機制運行規(guī)范。首先要理順、調(diào)整組織結(jié)構，合理配置職能，做到責權分明，各司其職，各行其道，殊途同歸;其次，重視管理協(xié)調(diào)研究，加強管理協(xié)調(diào)規(guī)范建設，充分做到學校職能部門、院系與學科之間和管理人員、學科負責人與學科成員之間的利害相連，相互理解，相互協(xié)調(diào);再次，要建立完善靈敏的信息系統(tǒng)。機制運行必將產(chǎn)生矛盾，只有快捷的信息，協(xié)調(diào)才能及時;只有信息準確無誤，協(xié)調(diào)才能得當，效率才能高。要想獲得及時、全面、真實的信息，必須要有一個完善靈敏的信息系統(tǒng)。
3.績效考核，完善約束激勵機制。
激勵機制是指在有機組合學科管理內(nèi)在要素中，發(fā)揮激發(fā)、鼓勵、支持、關懷等作用的方式和過程。重點學科建設關鍵在人，人力資源管理是重點學科管理的重點，其核心就是積極調(diào)動和激發(fā)教師和學生的積極性，開發(fā)其潛在能力，確保實現(xiàn)重點學科建設目標。激勵是人力資源管理的原動力，科學、高效地進行人力資源管理，關鍵在于建立一整套完善的管理制度以及制度運行環(huán)境。近幾年，高校為了激發(fā)學科建設的積極性，在制度建設上正逐步完善，但是在管理的具體措施方面，執(zhí)行不夠得力，缺乏科學的績效考核機制。從重點學科管理的整體情況看，存在一些缺陷:缺乏學科建設總體規(guī)劃，急功近利，注重單個學位點的建設，忽視學科整體優(yōu)勢的形成;重物輕人，沒有建立起一支高水平的師資隊伍;重組織機構的調(diào)整，忽視學科之間協(xié)作、互動機制的形成;重立項、輕建設，注重學科建設任務的完成而忽視任務完成的質(zhì)量;重項目研究、輕學科內(nèi)部管理，無法實現(xiàn)科學管理、民主管理、依法管理。因此，重點學科管理要實現(xiàn)激勵機制的有效運行，就必須輔之嚴肅的約束機制為保障，通過約束機制的有效運行，發(fā)揮其調(diào)節(jié)、監(jiān)督等作用，實現(xiàn)重點學科建設全過程管理，及時解決機制運行矛盾，確保重點學科建設目標的實現(xiàn)。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十六
摘要:在日益激烈的市場競爭中,人才越來越重要,因此,人力資源管理方面的問題日益受到企業(yè)管理層的重視;人力資源管理過程的諸多環(huán)節(jié)如招聘、培訓和員工的忠誠度等方面出現(xiàn)的問題已經(jīng)逐漸影響到企業(yè)的發(fā)展和壯大,如何解決人力資源管理方面的問題已經(jīng)成為企業(yè)迫在眉睫的事。
關鍵詞:博弈;招聘;培訓;員工;企業(yè)。
引言。
人力資源管理是一個系統(tǒng)的過程,包括職務說明和人力資源規(guī)劃、招聘、甄選、培訓、績效考核、激勵和薪酬以及員工發(fā)展等環(huán)節(jié)。其中招聘環(huán)節(jié)對于企業(yè)能否招到優(yōu)秀的同時又適合企業(yè)發(fā)展的人才至關重要。在招聘環(huán)節(jié),企業(yè)總是希望能夠招到高素質(zhì)的員工,因為高素質(zhì)的員工往往接受過良好的培訓,他們不僅可以幫助節(jié)省企業(yè)一部分的培訓費用,而且高素質(zhì)的員工一般勞動生產(chǎn)率較高,能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。另外,培訓也是企業(yè)提高員工的素質(zhì),獲得優(yōu)秀員工的必不可少的環(huán)節(jié),企業(yè)對員工的培訓是為了讓員工在未來更好地為企業(yè)服務,從而創(chuàng)造更大的價值,而對員工來說,培訓也可以為他們帶來更多的工資、獎金等貨幣性的收入和尊重聲譽等非貨幣性的收入。由此可見,培訓對于員工和企業(yè)來說都是有益的。但是企業(yè)對員工的培訓是要花費一定的成本的,而且員工接受培訓后可能會跳槽,這對企業(yè)來說是弊大于利。
那么企業(yè)如何才能招聘到高素質(zhì)的人才?又如何抑制住企業(yè)員工尤其是核心員工的跳槽呢?本文從博弈論的視角來研究企業(yè)人力資源管理方面的問題,系統(tǒng)的分析了企業(yè)如何才能招聘到高素質(zhì)的員工,同時又能抑制住企業(yè)員工的流失,給出了相關的建議和政策。
一、模型的建立。
1.模型的假設。(1)企業(yè)主和員工都是理性“經(jīng)濟人”,即參與人都會理性的追求自身利益最大化。(2)信息對稱性,即企業(yè)主和員工對各種決策以及有關決策組合的支付信息都是完全的',彼此公開的。(3)此博弈是一個動態(tài)博弈,它包括一系列的子博弈,是多個階段博弈的組合過程。(4)企業(yè)和員工是這個博弈的雙方,同時假定員工接受企業(yè)的培訓越多,員工的素質(zhì)就越高,就越能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.模型的建立。(1)假設企業(yè)從人才市場招聘員工,如果企業(yè)未能招到員工,則企業(yè)將因為人手的不足而未能完成生產(chǎn)計劃而遭受的損失或者企業(yè)將對現(xiàn)有的員工超額完成任務進行補償,在這里計為s。(2)假設企業(yè)招到員工以后,如果不對員工進行培訓,則此時企業(yè)的收益為q(c)-c;這里q(c)表示為未經(jīng)培訓的員工為企業(yè)創(chuàng)造的收益,c表示企業(yè)給為培訓的員工支付的工資水平。(3)假設企業(yè)對員工進行培訓,且培訓費用為t(t0),則員工培訓后可能會選擇跳槽,如果員工不跳槽,則員工獲得的收益將會是p,假設p是培訓費用t的線性函數(shù),即p=c+kt(其中0p。這里的w是企業(yè)不跳槽時候的機會成本。(5)企業(yè)對待員工的跳槽行為如果采取抑制措施,則企業(yè)此時的收益將為q(p)-p-t+r1,其中r1表示企業(yè)對員工的跳槽行為進行的懲罰,員工此時的收益為w-r1。如果企業(yè)對員工的跳槽行為不予以制止,而是招聘新員工來替代跳槽者,則企業(yè)為此花費的費用設為r2,企業(yè)此時的收益為q(r2)-t-r2.
具體的博弈模型(如下頁圖1所示)。
二、企業(yè)在招聘過程中面臨的問題以及解決機制。
1.企業(yè)在招聘過程中存在的問題。由于在招聘過程中的雙方信息的不對稱,招聘中作假行為在所難免。求職者會通過隱瞞信息和作假行為來博得招聘單位的青睞,從而獲得相應的工作崗位。招聘過程中的道德風險一直以來都是企業(yè)人才選拔中的困境。
假設博弈的雙方為求職者和企業(yè),企業(yè)有兩種策略:錄用和不錄用;求職者在未來的工作中的選擇也有兩種:稱職和不稱職;這樣就存在一個博弈模型(見表1):。
表1求職者與企業(yè)之間的靜態(tài)博弈。
從表1中我們可以看出,(錄用,稱職)和(不錄用,不稱職)這兩種結(jié)果是成功的,而其他兩種結(jié)果則表明招聘過程的失敗。其中(不錄用,稱職)表示企業(yè)錯誤的拒絕了一個在未來能夠勝任工作的優(yōu)秀人才,為此企業(yè)必須花費更多財力、物力去甄選更多的候選人,費用隨之增加;(錄用,不稱職)表明企業(yè)錯誤地招聘了一名在將來不能勝任工作的求職者,這將增加額外的成本,包括為該員工支付的各項費用以及招聘新員工的甄選費用,并且喪失崗位盈利機會。錯誤的拒絕、錯誤地接受,都將給企業(yè)正常運轉(zhuǎn)帶來風險。
表1的博弈模型是在完全信息的條件下進行,然而在現(xiàn)實的企業(yè)與求職者之間往往是信息不對稱的,為此,我們構建在不完全信息條件下的博弈模型(見表2)。
表2。
假設:(1)求職者有兩種策略可以選擇:不欺騙和欺騙,企業(yè)也有兩種:信任和不信任。(2)如果求職者選擇不欺騙,而企業(yè)選擇信任,則雙方各得8個單位的好處;如果求職者選擇欺騙,而企業(yè)信任,則企業(yè)為此失去16個單位的好處,求職者則獲得16個單位的好處;如果求職者選擇欺騙,而企業(yè)又不信任,則雙方的好處為0;如果求職者選擇不欺騙,而企業(yè)卻不信任,則企業(yè)和求職者都失去4個單位的好處。
在表2中,(8,8)組合是效用最大化單位的組合,此時總效用為16,當求職者選擇不對企業(yè)欺騙時,企業(yè)最佳的策略是選擇信任,但是求職者會預期企業(yè)會采取信任策略,所以改變策略選擇欺騙行為,因為這樣求職者16個單位的好處明顯大于不欺騙時的8個好處;而企業(yè)一旦預測到求職者會采取欺騙行為,則相應的也會采取不信任策略,因為(8,8)不是均衡解,只有(0,0)才是唯一的子博弈精練納什均衡解。因為在招聘過程中企業(yè)主和求職者雙方信息是不完全對稱的。
2.解決問題的機制。由于信息不對稱,招聘過程中機會主義行為、道德風險總是存在,因此,必須采取相應措施來防范道德風險。首先,為求職者建立誠信數(shù)據(jù)平臺,為企業(yè)提供人才誠信信息與失信記錄查詢,可以先以中、高級技術和管理人員為主,逐步推廣。其次,理想的招聘是一項系統(tǒng)工程和科學決策,企業(yè)應該積極利用人才識別技術,科學開展人才測評工作。采取差異化的薪酬待遇,增大試用期與轉(zhuǎn)正期的工資差異進行風險防范。那些試圖蒙混過關的求職者預期無法通過試用期會主動放棄采取欺詐行為。
三、企業(yè)如何防范員工流失風險。
1.發(fā)揮約束機制的作用。根據(jù)圖1所示的博弈模型,只要q(r2)-t-r2q(p)-p-t+r1,那么企業(yè)就不必擔心員工會跳槽,因為此時企業(yè)可以通過尋找替代者來避免員工跳槽后的風險。另外,企業(yè)也可以通過增加員工跳槽的轉(zhuǎn)換成本來約束員工的跳槽行為,前面已經(jīng)假設企業(yè)對跳槽的員工處于r1的罰金,即員工的跳槽轉(zhuǎn)換成本,只要w-r1p,則員工會選擇跳槽,此時企業(yè)雖然得到罰金r1,但是企業(yè)損失更大。因此,企業(yè)可以利用約束機制來有效地控制員工的跳槽,留住優(yōu)秀人才,確保企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。
2.采用激勵機制。盡管約束機制在一定程度上可以防范員工的跳槽行為,但是很難留住員工的心,員工難有對企業(yè)的歸屬感。激勵機制是一種留住優(yōu)秀員工的有效措施,用加薪、獎金福利等物質(zhì)獎勵和晉升、提供發(fā)展平臺等精神激勵比利用跳槽成本來留住員工更有效。假設員工的勞動合同馬上到期,員工有跳槽的想法,在這種情況下,企業(yè)為了留住人才,必須給員工加工資,假設員工加工資之后的收益為u;則u必須滿足uw-r1,當然此時企業(yè)q(r2)-t-r2p-t+r1,否則企業(yè)大可換人,尋找替代者。因此,企業(yè)給員工加工資避免其跳槽的條件是r2uw,只有在這種情況下員工才不會跳槽,企業(yè)才能收益最大。
結(jié)論。
通過以上的分析,企業(yè)要想得到和留住優(yōu)秀的人才,就必須在人力資源管理各大環(huán)節(jié)嚴格做好管理工作,建立規(guī)范的人才管理流程,從戰(zhàn)略高度重視人才培養(yǎng)和開發(fā)工作。一方面,完善招聘流程,根據(jù)企業(yè)人才需求和規(guī)劃,按照標準化、合理的招聘程序選拔人才,另一方面,企業(yè)通過發(fā)出信號機制如“有相關經(jīng)驗者優(yōu)先錄取和給予優(yōu)厚的待遇”(這里有相關經(jīng)驗者意味有過培訓的經(jīng)驗)來甄別求職者,從而為企業(yè)節(jié)省一部分培訓成本,而且還能招到優(yōu)秀的人才。
此外,企業(yè)還必須對招聘到的員工進行系統(tǒng)的培訓,建立公平合理的績效考核制度;薪酬福利制度;改革用人制度;完善激勵機制;克服在培訓、考核、提拔和晉升等環(huán)節(jié)的不足,提高員工對企業(yè)的歸屬感。在現(xiàn)在的企業(yè)管理中,企業(yè)對員工激勵多,約束少,因此企業(yè)必須嚴格完善約束機制,對跳槽的員工的從業(yè)進行限定,增加其跳槽的轉(zhuǎn)換成本,減少損失。
同時,企業(yè)還應建立相應的防止人才跳槽的預警系統(tǒng),對關鍵的職位進行風險評估,分析該崗位員工跳槽會對企業(yè)帶來的風險。企業(yè)還必須建立相應的人才儲備計劃,對于優(yōu)秀的年輕的對企業(yè)有很強的歸屬感的員工進行重點培養(yǎng),做好企業(yè)人才梯隊建設,避免企業(yè)有員工跳槽后,沒有相應的合適人員接替。
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中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十七
（高等教育自學考試）。
本科生畢業(yè)設計（論文）任務書。
設計（論文）題目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導教師辦學點負責人牛占文。
批準日期201x.7.1學生簡真強
接受任務日期201x.7.1
注：1.本任務書一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學生，任務完成后附在說明書內(nèi)。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導教師批準日期”由教師用筆填寫，其余各項均要求打印。
一、設計（論文）原始依據(jù)（資料）。
面對企業(yè)環(huán)境如此復雜的今天，科技進步、經(jīng)濟發(fā)展日新月異。企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，中小企業(yè)要想留有一席之地，不僅需要在技術創(chuàng)新、質(zhì)量品質(zhì)、產(chǎn)品開發(fā)上的投資，還要注重人力資源的`發(fā)展。人力資源實際上是一種特殊的資本性資源，是經(jīng)濟社會發(fā)展重要而稀缺的戰(zhàn)略資源。隨著知識經(jīng)濟的到來，自然資源對經(jīng)濟和社會發(fā)展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源。
因此，我國的中小企業(yè)要想在21世紀的世界競爭中站穩(wěn)腳跟，增強競爭力，就更要充分地認識到人力資源管理水平對其生存和發(fā)展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰(zhàn)略的層面對其進行管理，這已經(jīng)成為21世紀國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務，成為了中國中小企業(yè)人力資源管理的重要課題。
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management,homewood,illinois:richard,1980.
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十八
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的逐步形成和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國的醫(yī)療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，導致醫(yī)療行業(yè)的市場競爭也日益激烈，不管是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，都面臨著嚴峻的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)。醫(yī)院要想在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，提升競爭力，就必須制定出符合醫(yī)院實際的發(fā)展戰(zhàn)略，重視人才的培養(yǎng)和儲備，這就要求醫(yī)院要對人力資源管理引起高度重視，強化對該項工作的管理。但是從醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀來看，其中還存在很多問題和不足有待改進。為了提高醫(yī)院的人力資源管理水平，本文在簡單闡述人力資源管理意義基礎上，對其現(xiàn)狀和對策展開了如下討論。
（一）內(nèi)涵。
我們將利用現(xiàn)代化的科學方法，在借助一定物力基礎上，對人力進行的合理的培訓、組織和調(diào)節(jié)，實現(xiàn)人力和物力的最佳配比的方法就是人力資源管理。除了上述內(nèi)容之外，人力資源管理還包含了對人的思想、心理和行為的指導和控制，最終的目的就是充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)人才的最大化利用，完整企業(yè)的發(fā)展目標。醫(yī)院人力資源管理就是為了完成醫(yī)院各項活動，從而發(fā)揮人力作用的管理活動。
（二）重要意義。
在社會轉(zhuǎn)型的背景下，醫(yī)院人力資源管理的重要意義可以從如下兩方面表現(xiàn)出來：一方面，這是實現(xiàn)醫(yī)院進一步發(fā)展的必然趨勢。復雜的人員力量為醫(yī)院的人力資源帶來了難度，大多數(shù)醫(yī)院的人力資源部門的設立不失為實現(xiàn)對人力資源有效管理的一種主要手段。即使如此，在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下，由于在人員選配、管理上存在諸多漏洞，導致人員素質(zhì)普遍不高，經(jīng)常出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象，給人力資源部門增加了工作負擔，妨礙了醫(yī)院的進一步發(fā)展。人力資源部門優(yōu)化資源配置可以在很大程度上解決傳統(tǒng)人力資源管理的弊端，加強對醫(yī)院人員的管理，促進醫(yī)院的進一步發(fā)展。
另一方面，這是適應激烈市場競爭的必然選擇。當前，各種各樣醫(yī)院在市場上的競爭越來越激烈，醫(yī)院競爭主要是在技術、設備、人才、服務上的競爭，其中人才的競爭是醫(yī)院獲得市場競爭能力高低的主要因素。只有獲得較高素質(zhì)的人才，部隊醫(yī)院才能保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得長期發(fā)展的生命力。因此，人力資源管理是市場競爭對醫(yī)院提出的新要求。
在進行管理方式的改革和創(chuàng)新時，最重要也是最基本的就是要營造一個有助于推進改革計劃實施的大環(huán)境，這就需要醫(yī)院內(nèi)部員工對改革達成共識。如果無法在思想上達成共識，就無法順利推進改革。但是從醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀來看，管理思想相對落后是存在的主要問題，因為在現(xiàn)有的管理方式中，工作人員的壓力較小，所以不愿意接受新的管理方式，這樣就使得人力資源管理的改革只能流于形式。
（二）人才隊伍建設落后。
目前，醫(yī)院的人員崗位相對固定，各個崗位上的人員更新慢，新進人才少，這就使得工作崗位上的工作人員呈現(xiàn)出年齡較大，職業(yè)水平停滯不前的現(xiàn)象，這種失衡的局面無法應對醫(yī)療市場中的競爭加大的要求。
（三）工作人員缺乏工作熱情，積極性不高。
工作人員缺乏危機意識，在工作的過程中沒有盡心盡力，完成規(guī)定的工作任務就可以，質(zhì)量問題并不放在心上。這是因為醫(yī)院工作沒有形成一個標準明確的管理評判機制。
（一）不斷學習，進行思想創(chuàng)新，與時代同進步。
醫(yī)院管理思想的相對滯后性已經(jīng)對自身，甚至是整個醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙，要想解決這一問題，醫(yī)院在進行人力資源管理時，一定要與時俱進，從當前醫(yī)療產(chǎn)業(yè)和發(fā)展的實際情況出發(fā)，客觀認知多元化文化思想以及醫(yī)療市場的變化給醫(yī)院發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，樹立危機意識，并堅持學習，提高自身的專業(yè)素質(zhì)和醫(yī)院的整體競爭優(yōu)勢。同時，人力資源也需要接受新思想，改革醫(yī)院落后的運行機制，為醫(yī)院的改革和創(chuàng)新奠定堅實的思想基礎。
（二）建立健全內(nèi)部的考核機制。
醫(yī)院要想在激烈的社會競爭中長遠發(fā)展，就需要在行業(yè)內(nèi)部進行良性競爭，這樣才能提高傳統(tǒng)醫(yī)院整體的競爭力。從醫(yī)院人力資源管理的角度來說，就是要在醫(yī)院內(nèi)部推動人才考核，形成一片熱火朝天的競爭形式。在開展醫(yī)院工作人員的良性競爭中，最重要的就是要建立健全的人才考核機制。第一，在內(nèi)部定期進行工作考核。對于考評不合格的工作人員責令其加強自我學習，提高業(yè)務能力，若連續(xù)3次考評不合格則予以淘汰，增加他們的.危機意識。第二，加強人才引進，及時招聘或者引進更有能力的專業(yè)人才，保證工作有一定的流動性，提高工作人員的積極性，全身心地參與到醫(yī)院活動的各項工作中來。第三，提高對人力資源管理的重視度，充分認識到提高人才素質(zhì)對于醫(yī)院長遠發(fā)展的重要意義，并為工作人員提供固定培訓和深造學習的平臺，健全人才的培養(yǎng)機制，對正式員工進行思想教育和技術理論指導，增強他們用新方法來解決問題的能力。
（三）完善人才激勵機制，挖掘人才潛力，留得住人才。
建立完善的人才激勵機制是企業(yè)進行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到賞罰分明。懲罰的最終目的是讓員工明白自身工作的不足之處，并從中吸取經(jīng)驗和教訓，并在今后的工作中不斷完善自己，避免再次出現(xiàn)類似錯誤。而對那些為提高醫(yī)院服務質(zhì)量做出突出貢獻的工作人員給予一定的物質(zhì)獎勵和精神鼓勵是人才激勵中必不可少的內(nèi)容，其最終目的是為了鼓勵工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，進一步激發(fā)他們的工作熱情和積極性，同時激勵平時表現(xiàn)不佳的員工努力工作，在醫(yī)院內(nèi)部營造一種人人奮勇爭先的環(huán)境，讓員工感受到自己的付出具有價值。為了實現(xiàn)這一目標，就需要醫(yī)院在進行人才激勵時，真正貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的政策，這樣也有助于保證醫(yī)療人才隊伍的穩(wěn)定性。
（四）加強人事部門的管理制度建設。
人事管理是實現(xiàn)人力資源管理目標的主要途徑，所以人力資源管理手段的創(chuàng)新改革也離不開人事管理制度建設。例如，某醫(yī)院開始對聘用制度進行改革，最終實現(xiàn)了全員招聘制，并和編內(nèi)人員正式簽訂勞動合同，并為他們提供完善的社會保障制度。對編外人員也開始進行規(guī)范化的管理，初步建立起了穩(wěn)定和流動相結(jié)合，長期和彈性相結(jié)合的人員新機制。他們通過對編外人員進行短期培訓，清退了不合格的編外人員，實現(xiàn)了用工的規(guī)范化，解決了困擾醫(yī)院的編制外用工問題。
除了上述措施之外，還可以采取對醫(yī)院的人力資源進行科學規(guī)劃，對工作崗位進行合理安排，提高招聘人員的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人才儲備等方式來加強醫(yī)院的人力資源管理。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十九
1、通過加強人事檔案管理，可以全面發(fā)揮醫(yī)院的人力資源效能。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化，需要進一步調(diào)整醫(yī)院的人力資源結(jié)構以及強化人事檔案管理，以此來適應時代的發(fā)展要求，同時這也是目前醫(yī)院在進行人事檔案管理時必須面對的現(xiàn)實問題。從本質(zhì)上來講，醫(yī)院內(nèi)部的人事檔案管理工作，旨在利用現(xiàn)有的人事檔案，為醫(yī)院的快速發(fā)展提供更加全面、準確的決策信息和依據(jù)。為適應新時代的發(fā)展背景，保持與時俱進，一定要重視人力資源開發(fā)與管理，并在此基礎上構建起一個系統(tǒng)的、全面的人事檔案信息管理體系，提高人事檔案管理的信息化水平。在此過程中，必須改變傳統(tǒng)的工作模式，利用計算機技術手段對人事檔案信息進行優(yōu)化處理，并以此為契機，對醫(yī)院的人事檔案信息進行準確統(tǒng)計、存儲以及查詢和綜合分析，從而為醫(yī)院做出的發(fā)展決策提供可靠的依據(jù)。通過不斷加強醫(yī)院人事檔案管理，形成真正能夠面向社會、人才市場的人才信息機制，確保醫(yī)院的各種管理工作，尤其是人事檔案資源得以有效的開發(fā)和利用，同時這也是人類資源效能得以發(fā)揮的體現(xiàn)。
2、加強人事檔案管理，可為領導決策的做出提供有效參考依據(jù)。對于醫(yī)院而言，在其發(fā)展進程中，需要有一支外樹形象、內(nèi)強素質(zhì)的人才隊伍，這是當前國內(nèi)醫(yī)院普遍欠缺的。為此，醫(yī)院人事管理部門應當對本院工作人員的年齡、經(jīng)歷、學歷以及業(yè)務技能和政治素養(yǎng)等方進行全面的把握，以確保人盡其用以及知人善用。以上目前的實現(xiàn)與否，很大程度上決定于醫(yī)院的人事檔案管理工作是否能夠落實到位。近年來，隨著人事管理機制改革的不斷深化，很多醫(yī)院實行了崗位競聘制，而且醫(yī)院還陸續(xù)選拔了一批專業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務能力強的人員；這些人才逐漸成長成為當前國內(nèi)各類醫(yī)院不同科室的負責人或者骨干力量。在高素質(zhì)人才任用過程中，醫(yī)院的人事檔案信息為其人事部門的決策提供了重要的參考數(shù)據(jù)，這可以作為決策參考依據(jù)，同時也是人事檔案管理工作重要性的體現(xiàn)。
3、加強人事檔案管理，可以提高醫(yī)院發(fā)展決策科學合理性。醫(yī)院重大決策做出時，很多程度上依賴于人事檔案管理工作，醫(yī)院在制定一些比較重要的經(jīng)營決策過程中，也為其提供了重要的理論參考依據(jù)，這有利于避免因決策失誤而所造成的不利后果。人力資源管理過程中，主管部門應當綜合權衡人事檔案管理，及時掌握醫(yī)務人員的動態(tài)，而且工期非常的崗位特點，制定合理的制定薪酬分配制度、獎勵制度等等。值得一提的是，在醫(yī)院內(nèi)部決策制定過程中，也應當有側(cè)重點，這有利于提高制度的科學合理性，在調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部員工工作積極性方面，所起的作用不可小覷。
近年來，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，雖然醫(yī)院整體管理水平有所提升，但是人事檔案管理過程中依然存在著一些問題與不足。
1、對人事檔案管理缺乏足夠的重視。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)部分醫(yī)院對人事檔案管理工作的重要性認知深度不夠，未能有效認識到其在人力資源管理中的重要作用。此外，部分醫(yī)院在進行人事檔案管理時的人、財?shù)韧度胂鄬^少，專業(yè)的管理設備以及人才匱乏。
2、人事檔案管理從業(yè)人員的綜合素質(zhì)有待提高。因醫(yī)院對人事檔案管理給予足夠重視，所以部分醫(yī)院的檔案管理人員個人也不重視工作質(zhì)量，態(tài)度不端正、責任心不強；很多人事檔案管理從業(yè)人員工作能力差，未能樹立正確的價值觀。此外，部分人員對醫(yī)院的人事檔案資料管理流程并不熟悉，尤其是資料的保存、材料的收集整理等，存在著混亂現(xiàn)象。很多人員的保密意識非常的大，加之人事檔案管理專業(yè)性教育培訓不到位，以致于醫(yī)院內(nèi)部的人事檔案資料和相關信息嚴重泄露。
3、信息數(shù)據(jù)的更新遲緩。實踐中我們可以看到，目前國內(nèi)很多醫(yī)院在進行人事檔案資料管理時，往往對人事資料以及相關信息的更新不及時、不到位，其中很多信息已經(jīng)過時，失去了存在的價值和意義。在此情況下，醫(yī)院在做出人事方面的決策時，往往因人事檔案信息資料的不完整、滯后，而導致人員任命錯誤，對醫(yī)院的健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
三、加強人事檔案管理的有效策略。
基于以上對當前醫(yī)院人事檔案管理工作的重要性以及存在的主要問題分析，筆者認為要想解決人事檔案管理中的問題，通過加強人事檔案管理來提高醫(yī)院人力資源管理水平，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，應當認真做好以下工作。
1、優(yōu)化整合人事檔案信息資料。醫(yī)院人事管理部門應當立足當前的發(fā)展形勢，結(jié)合目前市場發(fā)展趨向，采用現(xiàn)有的管理技術和方法完善人事檔案管理制度。在此過程中，應當以人力資源管理為核心，聯(lián)合各部門對目前醫(yī)院的人力資源進行優(yōu)化整合，并且按照資源的開發(fā)形式對檔案信息匯總。同時，還要將醫(yī)院的人事檔案信息資源信息進行統(tǒng)一整合和加強管理，以人力資源開發(fā)為導向，在管理工作上采取統(tǒng)一領導以及分級管理的機制，采用縱向負責、橫向聯(lián)系的方式，完善和健全管理機制，以此來促進人事檔案資源和信息資料的優(yōu)化整合與合理應用。
2、加強醫(yī)院人事檔案資料的現(xiàn)代化管理。基于科學技術手段的應用，醫(yī)院各級管理部門應當及時引入信息化信息技術手段，尤其是利用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡技術，收集人力資源信息和資料，充分把握信息資料，實現(xiàn)資源的多元化共享。在醫(yī)院人事檔案管理工作中，管理工作的現(xiàn)代化，實際上就是人事檔案管理的電子信息化；對電子檔案管理工作進行統(tǒng)一規(guī)劃，構建專門的檔案數(shù)據(jù)資料庫。對于醫(yī)院人事檔案管理工作而言，其要求非常的嚴格和細致，應當按照相關信息資源特點進行合理規(guī)劃，并在此基礎上構建數(shù)據(jù)庫。在此過程中，應當綜合考慮各方面的因素，比如管理、技術以及專業(yè)等內(nèi)容，以確保其更加的全面、科學與合理。同時，還應當構建完善的個人電子檔案信息資料管理系統(tǒng)，采取專人專有的管理模式，提高檔案資料的有效利用率。
3、提高醫(yī)院管理人員的綜合素養(yǎng)。對于人事檔案管理工作而言，其針對的是整個醫(yī)院的醫(yī)務人員及其檔案資料信息，管理人員的自身素質(zhì)和技能水平，在很大程度上關系著人事檔案管理作用是否能夠發(fā)揮作用。為此，應當不斷提高管理人員的綜合業(yè)務素質(zhì)，提高他們的檔案信息資料的編研能力。實踐中，醫(yī)院應當立足實際，不斷加強對管理人員的教育和培訓，在人才應用方面既要引進來，又要大膽的放出去，給他們提高學習和交流的機會。
四、結(jié)束語。
總而言之，醫(yī)院人事檔案管理工作面臨著的很多問題，在激烈的競爭中若想占領先機，必須結(jié)合現(xiàn)狀，解決問題，充分發(fā)揮其作用，這樣才能提高人力資源管理水平，才能促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
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