通過(guò)寫讀后感，我們可以更好地理解和消化書中的內(nèi)容。寫讀后感時(shí)要注意語(yǔ)言簡(jiǎn)練、條理清晰，突出重點(diǎn)和亮點(diǎn)。以下是小編為大家精心準(zhǔn)備的幾篇經(jīng)典讀后感范文，供大家參考。希望通過(guò)閱讀這些范文，大家可以更好地掌握讀后感的寫作技巧和方法，也能夠啟發(fā)我們對(duì)于書中內(nèi)容的更深層次的思考和理解?？傊x后感是我們讀書的一種重要補(bǔ)充，可以在讀書后促使我們思考和交流，希望大家都能夠?qū)懗鲆黄实淖x后感！
華為精神讀后感篇一
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因?yàn)槲抑溃院髮憰梢赃_(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過(guò)去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國(guó)外通信發(fā)展很快，我國(guó)就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營(yíng)銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競(jìng)爭(zhēng)中依然脫穎而出，在全國(guó)布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤(rùn)的驅(qū)使。
如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤(rùn)對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤(rùn)那么豐厚？
因?yàn)閲?guó)外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國(guó)外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤(rùn)。
雖然有豐厚的利潤(rùn)驅(qū)使，但也別以為這很容易。國(guó)內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國(guó)企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測(cè)一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過(guò)了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭(zhēng)”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營(yíng)銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒(méi)有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購(gòu)買，但購(gòu)買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會(huì)買。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購(gòu)買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購(gòu)買股份，資金問(wèn)題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國(guó)數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(zhǎng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰(zhàn)?？磥?lái)，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說(shuō)。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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華為精神讀后感篇二
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。那么在這種價(jià)值觀的影響下，績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上就會(huì)體現(xiàn)出這種價(jià)值導(dǎo)向。
不同的價(jià)值導(dǎo)向會(huì)帶來(lái)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場(chǎng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生差異。因此，從這個(gè)角度說(shuō)，績(jī)效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，有一個(gè)核心價(jià)值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點(diǎn)不一樣，績(jī)效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實(shí)現(xiàn)短期利益，說(shuō)到底，如果績(jī)效管理不能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績(jī)效文化。
績(jī)效考核的一個(gè)指標(biāo)就是銷售額和利潤(rùn)率，那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績(jī)效管理就無(wú)從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說(shuō)明書，才可以去談績(jī)效管理，績(jī)效管理搞好了，才有可能談績(jī)效文化。
績(jī)效文化其實(shí)是一部分人的價(jià)值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時(shí)間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)核心氛圍。
績(jī)效管理不僅是技術(shù)問(wèn)題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計(jì)分卡等，但績(jī)效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會(huì)選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過(guò)來(lái)又影響到員工對(duì)文化的認(rèn)識(shí)。
績(jī)效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達(dá)成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會(huì)知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績(jī)效管理也好，績(jī)效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理服務(wù)，脫離了這一點(diǎn)就是跑題。
華為精神讀后感篇三
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過(guò)去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國(guó)外通信發(fā)展很快，我國(guó)就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營(yíng)銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競(jìng)爭(zhēng)中依然脫穎而出，在全國(guó)布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤(rùn)的驅(qū)使。
如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤(rùn)對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤(rùn)那么豐厚？
因?yàn)閲?guó)外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國(guó)外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤(rùn)。
雖然有豐厚的利潤(rùn)驅(qū)使，但也別以為這很容易。國(guó)內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國(guó)企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測(cè)一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過(guò)了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭(zhēng)”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營(yíng)銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒(méi)有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購(gòu)買，但購(gòu)買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會(huì)買。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購(gòu)買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購(gòu)買股份，資金問(wèn)題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國(guó)數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(zhǎng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰(zhàn)。看來(lái)，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說(shuō)。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為精神讀后感篇四
細(xì)細(xì)品味一本名著后，大家一定對(duì)生活有了新的感悟和看法，為此需要認(rèn)真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的華為精神讀后感，希望對(duì)大家有所幫助。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見(jiàn)與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過(guò)程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。
華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國(guó)有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動(dòng)，如推行末位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺(jué)地樹立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。
華為精神讀后感篇五
讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺(jué)得：
一、出色的“老板”，任正非對(duì)華為的影響是最重要的。
首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著無(wú)窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對(duì)員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對(duì)困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒(méi)有任正非對(duì)“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說(shuō)華為不會(huì)在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來(lái)的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對(duì)自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識(shí)到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請(qǐng)進(jìn)ibm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。
二、對(duì)技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無(wú)法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績(jī)的時(shí)候并沒(méi)有固步自封，而是大膽的引進(jìn)ibm的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持，使公司真正的又上了一個(gè)臺(tái)階。
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無(wú)意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡(jiǎn)直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說(shuō)華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對(duì)華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問(wèn)題。
二、海外市場(chǎng)擴(kuò)張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來(lái)華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長(zhǎng)的路要走。
華為精神讀后感篇六
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料，材料通過(guò)對(duì)華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長(zhǎng)的，透過(guò)華為的成功對(duì)我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長(zhǎng)之謎，透視了華為的過(guò)去和未來(lái)。在以后的工作中：
對(duì)待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴(yán)肅的時(shí)候能嚴(yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無(wú)過(guò)，要能包容錯(cuò)誤和問(wèn)題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問(wèn)題重復(fù)犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對(duì)的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績(jī)更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說(shuō)話的主動(dòng)權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)?，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對(duì)不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺(jué)。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺(jué)得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布，并且自己要堅(jiān)持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒(méi)有說(shuō)服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說(shuō)服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問(wèn)題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理：學(xué)會(huì)放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
華為精神讀后感篇七
華為做為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國(guó)內(nèi)一直很好，被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史?！度A為傳》由中國(guó)友誼出版社出版，全書共計(jì)十一章。本書講述了華為如何從一個(gè)小作坊，將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書分為幾條線索來(lái)探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級(jí)；二是業(yè)務(wù)開發(fā)，市場(chǎng)拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平提升。并通過(guò)描述一個(gè)個(gè)與競(jìng)品激烈斗爭(zhēng)的事例，讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長(zhǎng)的歷程。
這本書對(duì)我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn)：
1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識(shí)分子，從小就給他灌輸了知識(shí)就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅(jiān)韌品性。入伍后，對(duì)身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級(jí)，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對(duì)待任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行，面對(duì)困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗(yàn)了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營(yíng)企業(yè)和居家過(guò)日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過(guò)日子不用斤斤計(jì)較，但是企業(yè)花錢必須精打細(xì)算，我們要在計(jì)劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營(yíng)銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來(lái)的改良模式，在到后來(lái)的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時(shí)交換機(jī)的技術(shù)水平。在營(yíng)銷上運(yùn)用特色化和差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場(chǎng)份額的商戰(zhàn)中，從國(guó)內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場(chǎng)拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來(lái)。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場(chǎng)上就展現(xiàn)出來(lái)了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過(guò)去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場(chǎng)上堅(jiān)持了十年之久。之前沒(méi)有一家企業(yè)這樣堅(jiān)持過(guò)。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營(yíng)的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計(jì)的第一款交換機(jī)bh01，是24口的用戶交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門交換機(jī)，然后李一男研發(fā)出了萬(wàn)門交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級(jí)，華為的競(jìng)爭(zhēng)策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I(yíng)銷、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來(lái)，這個(gè)行業(yè)國(guó)內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國(guó)內(nèi)企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時(shí)代舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。
第二階段，團(tuán)隊(duì)初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國(guó)的貝爾公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬(wàn)門機(jī)的李一男創(chuàng)辦的，愛(ài)將變?yōu)閿橙耍詈蟊蝗A為收購(gòu)。任正非沒(méi)有讓他的鐵騎停下來(lái)，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國(guó)的“朗訊”驅(qū)逐出了市場(chǎng)。華為通過(guò)一次次與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗擊，不斷把自身做大，這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來(lái)越強(qiáng)，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，是華為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀形成時(shí)期，也是任正非對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期，與這些對(duì)手的抗擊，使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段：搶占全球市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。究其原因，一方面是自身的實(shí)力還不夠強(qiáng)大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì)習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場(chǎng)，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場(chǎng)，緊接著切入到歐洲市場(chǎng)。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價(jià)值觀似乎有點(diǎn)不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導(dǎo)客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時(shí)代中保住市場(chǎng)最有力的武器。此外，任總最智慧的一點(diǎn)就是：懂得如何與競(jìng)品共生共榮，如何將單純競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)合作。沒(méi)有永久的敵人，在越來(lái)越開放的市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)互惠互利，大家都有錢賺，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，保持住市場(chǎng)的活躍度，來(lái)形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來(lái)做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來(lái)大力發(fā)展的云計(jì)算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭(zhēng)產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來(lái)，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對(duì)任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會(huì)積極解決問(wèn)題，努力做的比別人好一點(diǎn)，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為精神讀后感篇八
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國(guó)際電信市場(chǎng)中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門檻高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競(jìng)爭(zhēng)，以搶奪高端設(shè)備的市場(chǎng)份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無(wú)微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過(guò)引入咨詢公司、借鑒外來(lái)經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來(lái)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4.國(guó)際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國(guó)家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒(méi)有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
5.國(guó)際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國(guó)家獲得認(rèn)可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入高、競(jìng)爭(zhēng)激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6.通過(guò)歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤(rùn)，并且積累了極佳的口碑。
7.國(guó)際市場(chǎng)的銷售額占比越來(lái)越大，為華為在中國(guó)本土市場(chǎng)通過(guò)各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來(lái)越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來(lái)越不爽，但他卻讓更多的中國(guó)乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國(guó)公司。
華為精神讀后感篇九
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無(wú)賊》中有句經(jīng)典臺(tái)詞：“二十一世紀(jì)什么最貴？-----人才”。
其實(shí)仔細(xì)分析我們的現(xiàn)實(shí)生活，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識(shí)密集型企業(yè)里，人才的作用越來(lái)越重要，人的主觀能動(dòng)性可以發(fā)揮的作用也越來(lái)越大。一個(gè)公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。
一個(gè)家庭要和和睦睦，作為家長(zhǎng)的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團(tuán)結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設(shè)防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)要為客戶服務(wù)，以客戶為中心，大家都會(huì)講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認(rèn)為以客戶為中心，就是要堅(jiān)持以客戶利益最大化出發(fā)，同時(shí)要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說(shuō)的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠(chéng)服務(wù)就是要讓客戶找到感覺(jué)?！?/p>
不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的社會(huì)中生存下去。危機(jī)是懸在每個(gè)企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著多種危機(jī)。企業(yè)通過(guò)危機(jī)管理對(duì)策將會(huì)把一些潛在的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機(jī)損失減少到最小的程度。然而這種危機(jī)意識(shí)一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機(jī)意識(shí)的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。
華為精神讀后感篇十
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺(jué)《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國(guó)企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺(jué)還是沒(méi)有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對(duì)華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們?cè)敿?xì)說(shuō)了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長(zhǎng)過(guò)程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長(zhǎng)過(guò)程做了令人信服的描繪。copyright8。請(qǐng)保留此來(lái)源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來(lái)?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3。華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問(wèn)題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，脫穎而出?
6。華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是如何一步步積累下來(lái)的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么?
7。如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對(duì)外?
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來(lái)，華為人如何破解突破并克服了眾多中國(guó)企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞?lái)的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價(jià)值觀:不是“愛(ài)祖國(guó)”“愛(ài)人民”的崇高口號(hào)，而是“鐘愛(ài)家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡(jiǎn)單邏輯:。
1)在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識(shí)經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤(rùn)的主戰(zhàn)場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)在研發(fā)、在技術(shù)、在知識(shí)，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷售額每年200%的爆發(fā)式成長(zhǎng)。
4。華為是沒(méi)法復(fù)制的。華為的所有這些，原動(dòng)力都來(lái)自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動(dòng)組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構(gòu)的三原則:。
1)權(quán)力下放:誰(shuí)最清楚的事情，誰(shuí)就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。--這個(gè)定義準(zhǔn)確。
3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來(lái)官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人讀后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為精神讀后感篇十一
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí)，定義了熵。在自然社會(huì)里，任何時(shí)候都是從高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的，如果一個(gè)封閉系統(tǒng)，最終達(dá)到熱平衡，沒(méi)有了溫差，就再不能做功。那么，這個(gè)過(guò)程就叫熵增，其最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學(xué)和現(xiàn)代生物學(xué)的奠基人歐文·薛定諤對(duì)熱力學(xué)第二定律的綜合性描述：“一個(gè)非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來(lái)，或是把它置于一個(gè)均勻的環(huán)境里，所有的運(yùn)動(dòng)由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來(lái)；電勢(shì)或化學(xué)勢(shì)的差別也消失了；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個(gè)系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無(wú)生氣的、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。
熵就是無(wú)序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無(wú)序，最終滅亡。
1969年，樂(lè)觀的比利時(shí)學(xué)者伊利亞·普里高津在對(duì)熱力學(xué)第二定律研究的基礎(chǔ)上，提出了“耗散結(jié)構(gòu)”理論。他認(rèn)為：“處于遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過(guò)程中，通過(guò)能量耗散過(guò)程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動(dòng)力學(xué)機(jī)制，能量達(dá)到一定程度，熵流可能為負(fù)，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過(guò)熵減就能形成‘新的'有序結(jié)構(gòu)’。”耗散結(jié)構(gòu)論認(rèn)為，在物質(zhì)世界的各類系統(tǒng)的進(jìn)化與退化競(jìng)爭(zhēng)中，總會(huì)不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu)，這些過(guò)程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說(shuō)’。
熵和生命活力，就像兩支時(shí)間之矢，一頭兒拖拽著我們進(jìn)入無(wú)窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領(lǐng)的十五萬(wàn)華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球，無(wú)論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣，每個(gè)人身上小小的原子核，在相同價(jià)值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能，向死而生。
華為精神讀后感篇十二
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒(méi)有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長(zhǎng)期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對(duì)人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國(guó)企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長(zhǎng)期以來(lái)，非常重視管理，引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬(wàn)美元從ibm專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過(guò)程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為精神讀后感篇十三
《華為研發(fā)》以作者的親身經(jīng)歷和翔實(shí)的資料，在國(guó)內(nèi)第一次講述了華為公司在高速成長(zhǎng)過(guò)程中，驚心動(dòng)魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)故事。本書圍繞華為如何通過(guò)自主研發(fā)獲得第一桶金？如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問(wèn)題？如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？如何與競(jìng)爭(zhēng)高手同臺(tái)競(jìng)技并獲得成功等人們關(guān)心的問(wèn)題，為我們真實(shí)地再現(xiàn)了20多年來(lái)華為人如何破解并克服了眾多中國(guó)企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)模化帶來(lái)的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
華為精神讀后感篇十四
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺(jué)《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國(guó)企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺(jué)還是沒(méi)有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對(duì)華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們?cè)敿?xì)說(shuō)了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長(zhǎng)過(guò)程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長(zhǎng)過(guò)程做了令人信服的描繪。
1、華為的第一桶金怎樣得來(lái)？
2、華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3、華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安？
4、如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問(wèn)題？
5、華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，脫穎而出？
6、華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是如何一步步積累下來(lái)的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么？
7、如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？
9、華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對(duì)外？
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來(lái)，華為人如何破解突破并克服了眾多中國(guó)企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)模化帶來(lái)的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下：
1、華為的價(jià)值觀：不是“愛(ài)祖國(guó)”“愛(ài)人民”的崇高口號(hào)，而是“鐘愛(ài)家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2、華為成功的簡(jiǎn)單邏輯：
1）在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自歐美企業(yè)。
2）高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識(shí)經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤(rùn)的主戰(zhàn)場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)在研發(fā)、在技術(shù)、在知識(shí)，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3、華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶——各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷售額每年200%的。爆發(fā)式成長(zhǎng)。
4、華為是沒(méi)法復(fù)制的。華為的所有這些，原動(dòng)力都來(lái)自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動(dòng)組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
5、讀了《華為研發(fā)》，我有一種很強(qiáng)烈感受，企業(yè)要打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，做到基業(yè)長(zhǎng)青，必須要爭(zhēng)奪行業(yè)內(nèi)完全的話語(yǔ)權(quán)，在任何環(huán)節(jié)上都不能受制于人。華為研發(fā)的過(guò)程就是一個(gè)爭(zhēng)奪通信領(lǐng)域全部話語(yǔ)權(quán)的過(guò)程，從通信信令最最底層的協(xié)議，芯片做起，到上層的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，什么都是你自我說(shuō)了算，便可做到“倚天一出，莫與爭(zhēng)鋒”。華為的核心價(jià)值就是這些通信設(shè)備內(nèi)部的規(guī)則與架構(gòu)建設(shè)，數(shù)千研發(fā)工程師整體倒騰的就是如何實(shí)現(xiàn)這些構(gòu)想，硬件，軟件，系統(tǒng)，工程，莫不如是，華為攻克的領(lǐng)域從程控交換機(jī)到接入網(wǎng)，智能網(wǎng)，gsm，數(shù)據(jù)通信，3g，獨(dú)步江湖的利器就是由內(nèi)到外，從下而上，全程把握所有環(huán)節(jié)的全部話語(yǔ)權(quán)。而圍繞這這個(gè)核心思想，尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權(quán)設(shè)計(jì)制度。聚才和留才，引進(jìn)合作伙伴，絕非老板的小恩小惠或是噓寒問(wèn)暖所能企及，而是要實(shí)實(shí)在在的真金白銀與體制上的捆綁方式，做到相濡以沫，休戚與共。讓企業(yè)中每個(gè)人都有這樣的切身體會(huì)，大家都在1條船上，誰(shuí)都要睜大眼睛，預(yù)防鐵達(dá)尼號(hào)的杯具重演。任正非的大智慧體現(xiàn)于此！還有就是企業(yè)做大后，一套行之有效的研發(fā)管理體系是必不可少的，華為但是花了幾架波音客機(jī)的價(jià)格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，讓謀定而后動(dòng)，全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣，讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6、早期體系架構(gòu)的三原則：
1）權(quán)力下放：誰(shuí)最清楚的事情，誰(shuí)就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。——這個(gè)定義準(zhǔn)確。
3）線條清晰：從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。——原來(lái)官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為精神讀后感篇十五
華為為什么會(huì)成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到，華為當(dāng)時(shí)很多產(chǎn)品。
都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。
而農(nóng)村這塊市場(chǎng)，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對(duì)于市場(chǎng)的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運(yùn)營(yíng)商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的。
核心技術(shù)掌握在外國(guó)人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術(shù)達(dá)標(biāo)了，他們是十分樂(lè)意采購(gòu)華為的設(shè)備。
另外國(guó)外的設(shè)備價(jià)格太高，維護(hù)費(fèi)用也太高。而華為的低價(jià)格。
也為自我贏得了不小的市場(chǎng)份額。
華為在大方向上走對(duì)了，在小方向上只要不出大問(wèn)題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)和外部購(gòu)買相結(jié)合的方法。
在外部購(gòu)買上，華為的做法很有意思，如果沒(méi)有工程師購(gòu)買了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問(wèn)題，華為是很鼓勵(lì)的。
這點(diǎn)相對(duì)于國(guó)內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當(dāng)。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個(gè)。
員工都有權(quán)利購(gòu)買相應(yīng)的股份。按照此刻的話來(lái)說(shuō)，就是股權(quán)激勵(lì)。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來(lái)，能不提高員工的用心性么?
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