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談人力資源管理中的激勵論文篇一
構(gòu)建激勵機(jī)制，就是借助特定的途徑與手段來實現(xiàn)激勵，進(jìn)而全面調(diào)動了潛在性的工作熱情。針對基層職員來講，激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)融入人力管理的全過程中，因地制宜實現(xiàn)多樣化的激勵手段。截至目前，很多事業(yè)單位已認(rèn)識到了激勵機(jī)制對于自身的價值所在，因此也在探求適合自身的激勵模式。事業(yè)單位在著手優(yōu)化自身管理的實踐中，應(yīng)當(dāng)把關(guān)鍵點(diǎn)落實于改進(jìn)激勵機(jī)制，善用多種多樣的激勵手段來激發(fā)潛在的創(chuàng)新熱情，提升整體上的激勵效果。
一、激勵機(jī)制的重要價值。
從基本特征來講，激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)包含獎勵與激發(fā)的兩項關(guān)鍵要素。人力資源管理有必要借助激勵機(jī)制來突顯效果，通過運(yùn)用特定手段來調(diào)動熱情，針對基層職員予以全方位的獎勵與鼓勵。因此可見，激勵機(jī)制在根本上符合了管理人力資源的宗旨與目標(biāo)，尤其適用于現(xiàn)階段的事業(yè)單位。
目前的狀態(tài)下，事業(yè)單位都在面臨行業(yè)競爭，因此亟待優(yōu)化自身現(xiàn)有的人力管理流程以及管理模式。事業(yè)單位如果能優(yōu)化激勵機(jī)制，那么將會有助于激發(fā)深層次的創(chuàng)新潛能，同時也創(chuàng)建了愉悅輕松的日常工作氛圍。針對激勵機(jī)制如果能予以適當(dāng)運(yùn)用，那么有助于消除基層職員在面對工作時的厭倦心態(tài)，確保職員都能擁有優(yōu)良的工作心態(tài)。
近些年以來，激勵機(jī)制已經(jīng)受到了多數(shù)事業(yè)單位的關(guān)注。然而實質(zhì)上，某些事業(yè)單位仍停留于單一化的激勵機(jī)制上，對此沒有予以多樣化的改進(jìn)。從現(xiàn)階段的考核狀況來看，某些單位也并沒有致力于推行更為公正的激勵機(jī)制，無法將其融入各個層次職員的定期考核中。長期以來，事業(yè)單位整體上呈現(xiàn)散漫的工作氛圍，因而很難致力于推行新型的激勵機(jī)制。由此可見，改進(jìn)激勵機(jī)制的關(guān)鍵應(yīng)當(dāng)落實于完善模式。
（一）規(guī)范日常行為。
激勵機(jī)制如果能夠真正適用于事業(yè)單位，則有助于規(guī)范各項日常行為，從而創(chuàng)建了更好的工作氛圍。這是由于，事業(yè)單位本身具備體系化的顯著特征，在這其中涉及多層次的行為模式。通過推廣激勵機(jī)制，基層人員將會認(rèn)識到統(tǒng)一行為的重要意義，針對某些個別性的不良行為予以自覺摒棄。因此可以得知，激勵機(jī)制最關(guān)鍵的價值應(yīng)當(dāng)落實于日常行為的指引與規(guī)范，確保內(nèi)部職員都能擁有更高層次的綜合素養(yǎng)，從源頭入手來實現(xiàn)思維的全面轉(zhuǎn)型。
（二）增強(qiáng)整體性的凝聚力。
事業(yè)單位如果欠缺必要的凝聚力，那么很可能會減損事業(yè)單位整體性的工作實效。因此為了改進(jìn)現(xiàn)狀，管理者有必要運(yùn)用多樣化的手段與措施來增強(qiáng)凝聚力。在日常性的人力管理中，應(yīng)當(dāng)融入全過程的激勵機(jī)制，此項舉措有助于提升凝聚力。激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)針對全體職員以及管理人員，進(jìn)而在單位內(nèi)部創(chuàng)建了更高層次的向心力。針對各個崗位具備的基本職責(zé)都要予以明確，遵照崗位責(zé)任的宗旨來分配各個崗位的相關(guān)職責(zé)。通過運(yùn)用上述措施，員工將會表現(xiàn)為更高水準(zhǔn)的向心力，不再局限于較為狹窄的自身利益中。
（三）密切關(guān)注精神激勵。
從現(xiàn)狀來看，很多管理者都已經(jīng)關(guān)注了物質(zhì)激勵，通過發(fā)放獎金或者實物等多樣化的手段鼓勵基層職員。但是實質(zhì)上，激勵機(jī)制并非單純停留于物質(zhì)的表層，而是有必要深入精神層次。在某些狀況下，與物質(zhì)激勵相比來看，基層職員針對精神激勵表現(xiàn)為更濃厚的興趣。這是由于，精神激勵在根本上體現(xiàn)了職員具備的重要價值，因此表現(xiàn)為強(qiáng)烈的認(rèn)同感。員工在面對企業(yè)文化時，表現(xiàn)為發(fā)自內(nèi)心的接納以及認(rèn)同，有助于和諧氛圍的創(chuàng)建。
在具體實踐中，事業(yè)單位有必要把精神激勵融入整個激勵機(jī)制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：針對具備創(chuàng)新認(rèn)識的優(yōu)秀職員，可以運(yùn)用公開表揚(yáng)的措施加以鼓勵，從而讓職員真正感受到事業(yè)單位對于自身的關(guān)愛態(tài)度，調(diào)動自身的工作熱情。通過開展全方位的`精神激勵，就能在整個單位中創(chuàng)建濃厚的友愛氛圍，遵照以人為本的宗旨來推行激勵機(jī)制。
結(jié)束語。
現(xiàn)代的社會是不斷學(xué)習(xí)的社會，經(jīng)過綜合分析可以得知，事業(yè)單位如果要致力于優(yōu)化人力資源，那么必須借助激勵機(jī)制來突顯自身的價值。從現(xiàn)狀來看，激勵機(jī)制正在融入人力管理的整個過程，借助激勵的手段來激發(fā)熱情并且提升日常性的工作績效。但是不應(yīng)忽視，事業(yè)單位現(xiàn)階段運(yùn)用的激勵機(jī)制并沒有真正實現(xiàn)完善，因此仍有待加以改進(jìn)。未來在實踐中，事業(yè)單位還需密切結(jié)合自身的真實狀況，因地制宜優(yōu)化現(xiàn)有的人才激勵模式，進(jìn)而服務(wù)于人力管理整體效果的優(yōu)化。總體而言，事業(yè)單位的人力資源激勵機(jī)制，可以在日常工作中起到較強(qiáng)的帶頭作用，資源優(yōu)化等等，這對促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展都有非常重要的意義。
參考文獻(xiàn)：
談人力資源管理中的激勵論文篇二
激勵的概念來源于英文motivation，它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。
哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%~30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。
三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)。
美國的羅絲維爾認(rèn)為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計劃的培訓(xùn)，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和員工的個人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。
1、建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，機(jī)構(gòu)健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點(diǎn)、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經(jīng)營管理制度發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內(nèi)部管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制才會最終走上規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的軌道。
2、“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理；二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的`權(quán)變管理。
3、現(xiàn)代人力資源管理是通過“激勵”來實現(xiàn)的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強(qiáng)化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動他們努力工作的激勵機(jī)制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點(diǎn)，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構(gòu)成的有機(jī)的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。
4、管理激勵與制度激勵的有機(jī)整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學(xué)和行為科學(xué)方面的研究。要求管理主體能綜合運(yùn)用政治學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等知志和技術(shù)，有效激發(fā)每個員工的積極性，使之最大限度地運(yùn)用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻(xiàn)，這就是所謂管理激勵。而經(jīng)濟(jì)行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務(wù)中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng)，將之有機(jī)結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運(yùn)作機(jī)制。
5、激勵方式的權(quán)變運(yùn)用是關(guān)鍵。從管理激勵角度看，激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有：
（1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵即通過給予人們一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標(biāo)。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次性激勵與多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結(jié)合的方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結(jié)合起來，能取得意想不到的效果?？冃Э荚u的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。
認(rèn)同感、歸屬感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。小到如為員工專門設(shè)立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的決策權(quán)力的大小、多少與被授權(quán)者的能力、與所要處理的事務(wù)適應(yīng)，授權(quán)不能過寬或過窄，要堅決視能力授權(quán)和因事授權(quán)。
（3）關(guān)心激勵。關(guān)心激勵指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產(chǎn)生激勵。
（4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關(guān)系、走后門等不正當(dāng)手段。
（5）認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認(rèn)，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。所以，當(dāng)某個員工取得一定成績后，領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績，并向其表示祝賀。因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認(rèn)同。
（6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽(yù)稱號等。人們通過對物質(zhì)利益和榮譽(yù)稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。
（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。作為組織的管理者，應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓(xùn)機(jī)會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻(xiàn)身精神。
（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標(biāo)而努力。
（9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機(jī)勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。
談人力資源管理中的激勵論文篇三
摘要：從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，本文從多側(cè)面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。
一、有效激勵機(jī)制的作用。
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當(dāng)于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，通過交替運(yùn)用獎懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
二、影響有效激勵的因素。
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機(jī)制是實現(xiàn)有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預(yù)期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的'影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>
6.對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵效果也就大打折扣。
三、實現(xiàn)有效激勵的途徑。
1.做好激勵的需求分析。
需求是激勵工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——動機(jī)——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。
2.建立綜合系統(tǒng)激勵機(jī)制。
（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會使激勵的效果達(dá)到最佳。例如，激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強(qiáng)激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強(qiáng)激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段。
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運(yùn)用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達(dá)到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。
（2）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強(qiáng)民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。
（4）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機(jī)和行為，達(dá)到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。
4.把握好有效激勵的原則。
（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。
（2）設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵計劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機(jī)動地設(shè)置激勵措施。
（3）建立與激勵相應(yīng)的約束機(jī)制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機(jī)制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。
（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
談人力資源管理中的激勵論文篇四
現(xiàn)代人力資源管理理論在我國事業(yè)單位應(yīng)用較晚,盡管事業(yè)單位也了解了現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義,然而相比西方發(fā)達(dá)國家而言,其人力資源管理理念陳舊,導(dǎo)致人力資源管理的應(yīng)用廣度、深度以及效果都相對不足。許多事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和管理層并未真正認(rèn)識到人力資源管理的重要性和特殊性,并未真正把單位員工視為單位發(fā)展的核心資源。針對我國事業(yè)單位而言,其中編制內(nèi)人員所占比例較大,許多事業(yè)單位中“單位人”以及“官本位”思想依舊很嚴(yán)重,導(dǎo)致事業(yè)單位員工缺乏競爭意識,人力資源管理工作自然也沒有運(yùn)行基礎(chǔ)以及發(fā)展動力,過去傳統(tǒng)的人事管理模式仍舊延續(xù),未能得到有效改善。事業(yè)單位人力資源管理工作大都停留于事務(wù)性表面工作層面,大都僅表現(xiàn)在組織發(fā)放工資、統(tǒng)計出勤率等簡單事務(wù)上,由于管理理念的陳舊,造成事業(yè)單位人力資源管理工作停滯不前,效率不高。
12管理方法落后事業(yè)單位缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念,管理方法落后,造成人力資源管理意識缺乏,把人力資源管理與單位物質(zhì)資源管理相提并論,如今許多事業(yè)單位的人力資源管理還是注重管理事務(wù),針對單位員工的幫助和關(guān)心較少,而更少顧及單位員工的個性化需求,無法有效發(fā)揮單位員工的工作積極性,與現(xiàn)代人力資源管理理念不相適應(yīng)。此外,應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的專業(yè)化程度不高,理論水平不足,知識經(jīng)驗缺乏,管理方法落后,導(dǎo)致人力資源管理工作無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展,事業(yè)單位人力資源管理部門無法發(fā)揮應(yīng)有作用,只能根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)或者上級要求被動開展工作或者分配工作任務(wù),單位員工的專業(yè)技能水平無法有效發(fā)揮,“大材小用”、“小材大用”等情況時有發(fā)生,無法體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)勢特點(diǎn),無法形成人力資源優(yōu)化配置機(jī)制,影響人力資源的綜合效能。
13激勵機(jī)制缺乏事業(yè)單位大都缺少完善激勵機(jī)制,盡管部分事業(yè)單位建立了激勵機(jī)制,實施了績效考核制度等,然而實際工作卻大都停留在表面形式,“平均主義大鍋飯”思想仍未能徹底解決,導(dǎo)致單位員工工作上應(yīng)付了事,無法發(fā)揮其積極性和主動性。由于激勵機(jī)制缺乏,容易造成不平等現(xiàn)象,長此以往,容易影響單位員工不滿情緒,最終造成優(yōu)秀員工流失或不愿努力工作。激勵機(jī)制既是對單位員工成果的肯定與評價,同時更是激勵員工的重要方法,然而事業(yè)單位績效考核以及其他相關(guān)激勵機(jī)制卻成效不足,缺乏實質(zhì)性發(fā)展,未能充分發(fā)揮作用。
14培訓(xùn)開發(fā)不足許多事業(yè)單位人力資源管理部門針對單位員工的培訓(xùn)開發(fā)不足,缺乏統(tǒng)籌安排,未能發(fā)揮培訓(xùn)開發(fā)的重要作用。一是培訓(xùn)分析不全面。制訂培訓(xùn)規(guī)劃時,未能把事業(yè)單位組織戰(zhàn)略同單位員工個人需求有機(jī)結(jié)合起來,造成培訓(xùn)目標(biāo)不明確,培訓(xùn)效果不理想,培訓(xùn)積極性不高。二是培訓(xùn)內(nèi)容不合理。我國事業(yè)單位培訓(xùn)內(nèi)容大都以思想品德教育以及政策理論學(xué)習(xí)為主,加之部分專業(yè)知識內(nèi)容,而針對單位員工潛能開發(fā)等方面的培訓(xùn)較少,推動員工成長進(jìn)步方面有待完善。三是培訓(xùn)方法不先進(jìn)。現(xiàn)在許多事業(yè)單位培訓(xùn)開發(fā)上仍然以課堂講授或者單純課件講授為主,而針對情景模擬、人格拓展以及角色扮演等現(xiàn)代培訓(xùn)方式方法卻運(yùn)用較少,培訓(xùn)效果不理想。
談人力資源管理中的激勵論文篇五
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。詳細(xì)內(nèi)容請看下文。
企業(yè)的各級管理者的重要任務(wù)之一，就是要充分地激勵和開發(fā)人們的潛能，利用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)?！凹睢笔且詽M足個體的某些需求為條件，通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿[1]，激勵作為調(diào)動人的積極性的重要手段，必須根據(jù)客觀存在的需要，掌握和運(yùn)用正確的激勵方法，并不斷開拓新的激勵方式，才能真正發(fā)揮激勵作用。
首先，企業(yè)吸引人才的需要。企業(yè)要發(fā)展，不僅要吸引人才加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。為了吸引人才，企業(yè)要采取各種激勵措施，創(chuàng)造一個保障充分，獎懲分明的工作環(huán)境最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。其次，實現(xiàn)企業(yè)管理者的需要。管理者要不斷地學(xué)習(xí)激勵的方法，運(yùn)用各種激勵方式，引導(dǎo)員工創(chuàng)造優(yōu)良績效，實現(xiàn)組織目標(biāo)。再次，實現(xiàn)自我價值的需要。每個人都有發(fā)揮自己特長和成就自己事業(yè)的追求，渴望能在工作中充分展現(xiàn)個人才智，體現(xiàn)自我價值。為此管理者要設(shè)法滿足各層次的需求，更要促進(jìn)職工追求需要的最高層次。為其實現(xiàn)自身價值提供更多的幫助。
彰顯個性關(guān)懷的人本原則有效的激勵應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的原則，全心全意地去關(guān)心人、尊重人、理解人、調(diào)動人的積極性。管理應(yīng)充滿著信任、關(guān)心和情感，體現(xiàn)出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應(yīng)承認(rèn)并滿足人的需要，重視并培育人的發(fā)展，尊重并容納人的個性，開發(fā)并利用人的潛能，注重并幫助人的價值的實現(xiàn)。
公平原則公平感是人類的一種基本心理需要。現(xiàn)實工作中人們習(xí)慣于把自己獲得的報酬同別人進(jìn)行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴(yán)相濟(jì)，有章可循，一視同仁。使員工感到滿意獲得公平感。
按需激勵原則人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要。需要成為人的行動的出發(fā)點(diǎn)，激勵的起點(diǎn)是滿足人們的需要，客觀存在的實際需要，是因人而異，因時而異的。在同一時期內(nèi)，人們可能存在著多種需要，同時人們的需要也有一個發(fā)展變化過程，當(dāng)某種需要基本上得到滿足后，原有激勵作用就難以繼續(xù)保持。要對員工進(jìn)行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據(jù)不同人的不同需要，恰當(dāng)?shù)剡x擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現(xiàn)出來。
談人力資源管理中的激勵論文篇六
對于事業(yè)單位而言，人力資源相對較為穩(wěn)定，雖然能夠避免人才流失，但引進(jìn)新人才的進(jìn)程較為緩慢。隨著事業(yè)單位的發(fā)展，在社會中越來越發(fā)揮著重要地位和積極作用，在做好人力資源管理工作的基礎(chǔ)上，才能推進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展進(jìn)程。由于事業(yè)單位人力資源管理中存在諸多問題，降低管理效率，并且未能充分調(diào)動員工工作積極性，所以加快完善人力資源管理激勵機(jī)制步伐尤為重要，可充分發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢作用。
目前，事業(yè)單位員工工資分配問題相對較為突出，主要表現(xiàn)在工資分配方式比較呆板方面。長期以來，事業(yè)單位員工工資以固定薪資為主，無論員工工作業(yè)績?nèi)绾?、是否努力開展工作，都能得到相同的報酬，導(dǎo)致部門工作人員降低工作積極性?？梢?，現(xiàn)有的事業(yè)單位工資分配方式，不能激發(fā)工作人員的熱情與積極性。
2.績效考核制度仍然不夠完善。
隨著我國社會的快速發(fā)展，事業(yè)單位雖然意識到全面貫徹和落實績效考核制度是必要的，但在實踐中，績效考核制度仍然相對較為欠缺，不能達(dá)到預(yù)期效果。在績效實施過程中，事業(yè)單位未能針對工作人員進(jìn)行必要的考核，導(dǎo)致績效制度實施缺乏有效的評價，不能從根本上調(diào)動員工的積極性。
3.激勵機(jī)制落實不到位。
在事業(yè)單位人力資源管理中，有必要全面貫徹和落實激勵機(jī)制，從全方位角度激發(fā)工作人員熱情和積極性，使之能夠深入開展工作，既為事業(yè)單位樹立良好的形象，又有助于推動我國社會的發(fā)展進(jìn)程。然而，事業(yè)單位發(fā)展情況存在明顯差異，在落實激勵機(jī)制過程中，未能充分發(fā)揮激勵機(jī)制的積極作用?？梢?，激勵機(jī)制在事業(yè)單位人力資源管理中，未能有效落實。
對于事業(yè)單位而言，在人力資源管理中，有必要積極完善激勵機(jī)制，對推動事業(yè)單位發(fā)展發(fā)揮著重要意義。首先，通過完善激勵機(jī)制，能夠充分調(diào)動工作人員積極性。事業(yè)單位中，人力資源是最為基礎(chǔ)性資源，具有主觀能動性，通過完善激勵機(jī)制，可以提升工作人員熱情，同時對提高工作效率和激發(fā)工作人員潛能發(fā)揮著重要作用。其次，事業(yè)單位積極完善激勵機(jī)制，能夠最大限度吸引專業(yè)型人才。目前，事業(yè)單位發(fā)展，工作崗位人員流動較小，使人才隊伍建設(shè)始終處于相對較為穩(wěn)定的狀態(tài)中，且新人融入團(tuán)隊的速度較慢，對事業(yè)單位健康可持續(xù)發(fā)展有不良影響。通過完善激勵機(jī)制，能夠達(dá)到吸引人才的目的，有助于加快人才隊伍建設(shè)。最后，完善激勵機(jī)制，能夠促進(jìn)人力資源管理體系結(jié)構(gòu)的'優(yōu)化完善，有助于提高事業(yè)單位人力資源管理水平。由此可見，我國事業(yè)單位發(fā)展中，完善激勵機(jī)制具有重要意義。
1.對人力資源薪酬結(jié)構(gòu)加以調(diào)整。
薪資對事業(yè)單位員工工作態(tài)度等方面產(chǎn)生重要影響，只有對薪酬結(jié)構(gòu)加以科學(xué)合理的調(diào)整，才能最廣泛提高員工工作熱情與積極性，使其為事業(yè)單位發(fā)展貢獻(xiàn)力量。首先，拋除平均工資理念，使績效考核理念逐漸深入員工之心，在一定程度上調(diào)動員工工作積極性，使其保持良好的工作態(tài)度，對事業(yè)單位發(fā)展發(fā)揮著重要的推動性作用。其次，實施績效考核制度，從行動上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)平均工資的薪酬結(jié)構(gòu)?；诖耍瑔T工能夠深入開展工作，可提高工作效率。最后，鼓勵員工創(chuàng)新。在結(jié)合員工現(xiàn)實需求的基礎(chǔ)上，與激勵制度相結(jié)合，可以深入挖掘員工潛力，激發(fā)員工創(chuàng)新欲望，在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上，推動事業(yè)單位發(fā)展[4]。
2.注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
事業(yè)單位開展人力資源管理工作時，要提高管理效率，有必要將物質(zhì)和精神層面的激勵方式相結(jié)合，以最大限度發(fā)揮對員工的激勵性作用。物質(zhì)激勵方式，雖然能夠給予員工以滿足感，但其激勵方式仍然比較單一，通過物質(zhì)激勵與精神激勵的相結(jié)合，可以對員工給予更大的激勵，對減輕員工心理壓力有利。例如，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人員對員工給予全方位的了解，包括其工作狀態(tài)、家人近況等，明確員工所想所需，并在能力范圍內(nèi)給予員工以實際的幫助，通過此種激勵方式，可以確保員工工作處于最佳狀態(tài)，為事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展提供充足動力。
3.針對員工而制定職業(yè)規(guī)劃。
由于事業(yè)單位工作崗位相對較為穩(wěn)定，使許多員工產(chǎn)生較大依賴性，逐漸產(chǎn)生順其自然、隨波逐流的工作態(tài)度，對事業(yè)單位更好發(fā)展有阻礙影響?；诖耍嚓P(guān)部門針對員工而制定科學(xué)合理的職業(yè)規(guī)劃具有必要性。首先，制定職業(yè)規(guī)劃，可以為員工樹立職業(yè)目標(biāo)，使其不斷朝著目標(biāo)方向而努力。在此期間，員工必然不斷提升自我能力素質(zhì)，對增強(qiáng)員工工作自信心和保持高度的工作熱情有利。其次，通過制定職業(yè)規(guī)劃，事業(yè)單位員工散漫狀態(tài)可得到有效改善。最后，事業(yè)單位人力資源管理部門負(fù)責(zé)人，有必要針對員工特點(diǎn)和崗位特點(diǎn)進(jìn)行合理安排，做到人崗相匹配，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，增強(qiáng)人力資源管理效果。
4.構(gòu)建完善的激勵體系。
事業(yè)單位人力資源管理中，應(yīng)構(gòu)建完善的激勵體系。員工是事業(yè)單位的主體，只有實行以人為本的激勵體系，才能充分激發(fā)員工工作潛力和熱情，滿足事業(yè)單位發(fā)展需要。對此，構(gòu)建完善激勵體系尤為重要。首先，創(chuàng)新激勵思想觀念，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員對完善激勵機(jī)制重要性的認(rèn)識，為激勵機(jī)制完善奠定堅實的思想基礎(chǔ)條件。其次，創(chuàng)新激勵方式，事業(yè)單位在開展激勵工作中，為增強(qiáng)激勵成效，必須注重實行多樣化的激勵方式，如榜樣激勵、培訓(xùn)激勵等。最后，在制定和完善激勵體系之前，必須針對員工做充足的調(diào)查工作，使激勵體系以滿足員工自身利益和實際需求視角出發(fā)。
事業(yè)單位發(fā)展中，應(yīng)注重將事業(yè)單位文化與激勵機(jī)制相融合，以深入開展經(jīng)營管理工作。單位文化具有較強(qiáng)的凝聚力，是在事業(yè)單位長期發(fā)展中形成的，能夠?qū)挝粏T工發(fā)揮著潛移默化的作用和影響。通常，單位文化對員工具有一定程度的規(guī)范性作用，能夠糾正員工不文明行為等，與此同時，完善激勵機(jī)制，能夠激發(fā)員工工作熱情和形成單位凝聚力，強(qiáng)化事業(yè)單位的人力資源管理工作。對此，在單位文化基礎(chǔ)上，加強(qiáng)其與激勵機(jī)制的融合，可以增強(qiáng)激勵成效。
結(jié)論：事業(yè)單位在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，人力資源是事業(yè)單位得以快速發(fā)展的重要基礎(chǔ)力量，只有加強(qiáng)人力資源管理工作，才能對單位人力資源進(jìn)行合理優(yōu)化。現(xiàn)階段，事業(yè)單位人力資源管理中存在問題，不利于事業(yè)單位更好開展工作。對此，有關(guān)人員積極完善與之相適應(yīng)的激勵機(jī)制，在一定程度上充分調(diào)動事業(yè)單位工作人員的熱情與積極性，對增強(qiáng)單位凝聚力和提高單位工作效率發(fā)揮著重要作用。
參考文獻(xiàn)。
談人力資源管理中的激勵論文篇七
人力資源是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理活動的一項重要資源，對提高企業(yè)的競爭力、促進(jìn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展具有不可替代的作用。在人力資源管理中，為了更好的發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)人力資源的自身價值，就必須要建立激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)員工工作自覺性和主動性的提高，為實現(xiàn)自身的價值和促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展做出最大的努力。
1.1激勵機(jī)制有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
人力資源是企業(yè)擁有的核心資源，是保障企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，因此激勵機(jī)制作為人力資源管理的重要內(nèi)容，對于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展具有非常重要的意義。特別是在知識經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，國際間和行業(yè)間的競爭越來越激烈，能否成功運(yùn)用激勵機(jī)制成為關(guān)系企業(yè)成敗的重要因素。
1.2知識經(jīng)濟(jì)時代迫切需要企業(yè)建立激勵機(jī)制。
知識經(jīng)濟(jì)就是指一種把知識作為基礎(chǔ)的新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)，核心是要堅持以人為本。與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)相比，知識經(jīng)濟(jì)在財富增長和積累方式以及生產(chǎn)規(guī)律等方面都發(fā)生了變化，權(quán)利和財富正逐漸向人力資本轉(zhuǎn)變。在知識經(jīng)濟(jì)時代，誰擁有豐富的人力資源就等于擁有了巨大的財富和權(quán)利，因此激勵機(jī)制作為豐富人力資源的有效途徑，成為企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
1.3激勵機(jī)制有利于促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。
實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求改變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，走高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，而激勵機(jī)制的形成可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。具體來說，一方面在人們的生產(chǎn)實踐中，激勵機(jī)制可以本文由論文聯(lián)盟收集整理促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和生態(tài)的平衡發(fā)展；另一方面，激勵機(jī)制能夠使人力資源結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.1激勵機(jī)制體系不健全。
激勵機(jī)制是提高企業(yè)員工工作熱情和積極性的有效手段，特別是物質(zhì)激勵的作用更加明顯，這是員工自我價值實現(xiàn)的重要標(biāo)志。然而，當(dāng)前很多企業(yè)并不太注重對激勵機(jī)制的建設(shè)，激勵機(jī)制體系不健全，這就造成員工的工作付出不能得到相應(yīng)的回報，嚴(yán)重影響工作的積極性，降低工作效率。
2.2崗位薪酬評價不夠科學(xué)和全面。
在很多企業(yè)中，崗位薪酬評價并沒有形成一個科學(xué)合理的評價體系，各部門負(fù)責(zé)人在對員工的工作定薪時，往往根據(jù)個人的想法和意見來決定員工的工資待遇，沒有考慮到該工作的市場行情。這就導(dǎo)致員工過于注重和主管搞好關(guān)系，而影響自身能力的有效發(fā)揮，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，一些員工對薪酬不滿，嚴(yán)重影響了工作效率。
2.3績效評估體系不健全。
在對員工的工作態(tài)度、工作能力、工作成績進(jìn)行評價時，由于缺乏健全的績效評估體系，很多企業(yè)往往是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的個人觀點(diǎn)和態(tài)度來決定員工的績效評估狀況，并沒有嚴(yán)格按照多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行評估。這就導(dǎo)致一些員工心理上不平衡，對工作產(chǎn)生厭惡情緒，失去工作的興趣。
2.4激勵機(jī)制缺乏針對性且內(nèi)容單一。
激勵機(jī)制并不是一成不變的，它需要隨著時代、市場、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等的不斷變化而發(fā)生變化，同時不同人的期望和需求也存在差異，因此企業(yè)制定的激勵機(jī)制需要根據(jù)情況適時調(diào)整。但是，當(dāng)前不少企業(yè)的激勵機(jī)制缺乏針對性，對所有員工實施的獎勵政策都大同小異，且內(nèi)容比較單一，無法真正達(dá)到激勵員工的目的。
3.1提高員工對工作崗位的滿意度。
一些企業(yè)雖然加強(qiáng)了在薪酬和獎金等方面對員工的物質(zhì)激勵，在一定程度上達(dá)到了激勵員工的目的，但是精神方面的激勵卻沒有很好的落實。一般，物質(zhì)激勵只能在一定程度上提高員工的工作熱情，精神激勵才能從根本上調(diào)動員工的工作積極性，因此在保證物質(zhì)激勵的同時要更加注重精神方面的激勵。這就需要企業(yè)改善員工的工作環(huán)境，積極落實升遷政策，提高他們對工作崗位的滿意度。
3.2健全薪酬、福利以及培訓(xùn)制度。
完善激勵機(jī)制的一項重要措施就是健全薪酬、福利、以及培訓(xùn)等各種保障制度，提高員工的工作積極性。具體來說，首先要健全社會保障體系，給員工辦理各種社會保險，保障員工的合法權(quán)益；其次要有效落實員工福利制度，按規(guī)定給予福利補(bǔ)貼、帶薪休假、補(bǔ)充保險等，盡量滿足員工的合理要求。同時在保障員工薪酬的同時要注重對員工的.培訓(xùn)，提高他們的工作能力和工作水平，在促進(jìn)員工自身發(fā)展的同時也促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3.3要堅持以人為本的激勵原則。
人力資源管理的對象是人，因此核心就是培養(yǎng)人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值。在企業(yè)激勵機(jī)制中，需要堅持以人為本的理念，有效落實激勵政策，從真正意義上實現(xiàn)激勵員工，服務(wù)企業(yè)的目的。具體可以概括為以下幾個方面：用才機(jī)制切合企業(yè)實際、育才機(jī)制利于人才發(fā)展、保障機(jī)制利于隊伍穩(wěn)定等。
3.4提高員工的綜合業(yè)務(wù)能力。
健全激勵機(jī)制的一個有效措施就是企業(yè)加大投入，提高員工的綜合業(yè)務(wù)能力。主要可以從以下幾個方面來進(jìn)行：建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系、建立針對新員工的關(guān)注系統(tǒng)、實行勝任能力模式、以及實施職業(yè)指導(dǎo)規(guī)劃等，通過這些措施激勵員工的自身發(fā)展，提高自身的綜合業(yè)務(wù)能力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
總結(jié)：
為了更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理工作中建立了激勵機(jī)制，取得了一定的效果。但是由于缺乏理論經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗的指導(dǎo)，激勵機(jī)制并不健全，無法較好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是國際競爭的日益激烈使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨更大的挑戰(zhàn)，因此健全和完善人力資源管理激勵機(jī)制的建設(shè)成為未來企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。
談人力資源管理中的激勵論文篇八
人力資源作為酒店重要資源內(nèi)容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，成為了大多數(shù)酒店面臨的首要問題。激勵機(jī)制作為酒店經(jīng)營管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發(fā)展的發(fā)動機(jī)、助推器和催化劑。如何打造一套科學(xué)、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機(jī)制，就成為了酒店業(yè)亟待解決的問題。
目前，中國酒店對于人力資源管理的激勵機(jī)制，尚處于摸索的起步階段，不僅距離發(fā)達(dá)國家的水平相差較大，而且也不能滿足目前酒店業(yè)發(fā)展的自身需要。總體而言，目前酒店人力資源管理的激勵機(jī)制，存在著科學(xué)性程度不高、有效性難以保障、普遍性達(dá)不到要求、針對性不強(qiáng)等問題，嚴(yán)重制約了酒店人力資源管理激勵機(jī)制的發(fā)展。
酒店人力資源管理激勵機(jī)制的定位，應(yīng)該是在明確酒店的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，為酒店的正常經(jīng)營提供保障，服務(wù)于酒店的日常管理工作，為酒店的發(fā)展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機(jī)制的功能，應(yīng)該聚焦于有效地幫助酒店管理者實現(xiàn)酒店的經(jīng)營目標(biāo)，最大效率的發(fā)揮酒店各種生產(chǎn)要素的效用，提高酒店的經(jīng)營管理效率，為酒店創(chuàng)造實際效益。
為了實現(xiàn)效果的最大化，在酒店管理中，人力資源的激勵機(jī)制在制定和執(zhí)行過程中應(yīng)遵循一定的原則。酒店人力資源管理激勵機(jī)制的原則是酒店人力資源管理激勵機(jī)制的準(zhǔn)則、綱領(lǐng)、精神，主要內(nèi)容包括科學(xué)性、有效性、普遍性、針對性四個方面。
1.科學(xué)性原則?？茖W(xué)性原則是指酒店在制定人力資源管理的激勵機(jī)制過程中以及在對人力資源進(jìn)行激勵的執(zhí)行過程中，應(yīng)該遵循公平、合理、準(zhǔn)確的原則。公平主要體現(xiàn)是相對的公平和機(jī)會的公平。合理的體現(xiàn)首先是激勵的措施要適度，并且個人發(fā)展要和酒店的整體發(fā)展協(xié)調(diào)一致。準(zhǔn)確要求人力資源的激勵機(jī)制能夠精確的定位于每一個員工，實現(xiàn)精細(xì)化管理。
2.有效性原則。有效性原則是指酒店制定的人力資源管理的激勵機(jī)制應(yīng)該符合酒店的實際情況，并且便于實際操作，體現(xiàn)激勵的效果，達(dá)到激勵的目標(biāo)。首先，激勵機(jī)制應(yīng)具備較高的現(xiàn)實性。其次，激勵機(jī)制在充分考慮酒店實際的情況下，還應(yīng)滿足可行性。最后，應(yīng)考察在激勵機(jī)制的運(yùn)作過程中，激勵機(jī)制的目標(biāo)與激勵機(jī)制的結(jié)果是否相符合。
3.普遍性原則。普遍性原則是指酒店的人力資源管理的激勵機(jī)制應(yīng)該能夠覆蓋酒店的各個部門和各個層次的員工，具有普適性和廣泛性。具體來講，激勵制度應(yīng)當(dāng)適用于每個酒店職員，而不是僅適用于企業(yè)中某一個人或某一部分人。從另一個角度來看，激勵具有普遍性和評判標(biāo)準(zhǔn)相對一致的概念趨于相似，即同一任務(wù)或工作下，評判的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)相同，不同任務(wù)或工作之間，評判的等級、獎勵應(yīng)該相當(dāng)。
4.針對性原則。針對性原則是指酒店人力資源激勵機(jī)制的制定和執(zhí)行，應(yīng)該針對酒店自身情況，能夠滿足自身適用性的特點(diǎn)，以便實現(xiàn)功效的最大化。在酒店的日常經(jīng)營和管理中，激勵制度應(yīng)該是一個“定制”的概念，由于每個酒店都是“個案”，因而不同酒店的人力資源的激勵機(jī)制應(yīng)呈現(xiàn)特殊性和差異性。
在激勵原則的基礎(chǔ)上，要求人力資源在激勵的實際操作和執(zhí)行過程中具有多種可選的方式?？傮w而言，激勵方式可以分為有形激勵和無形激勵兩種。
（一）有形方式。
有形激勵方式主要指激勵能夠具體體現(xiàn)出來的、被員工實際感知的、相對物質(zhì)化的和制度化的方式，主要包括薪酬激勵和福利激勵兩種。
1.薪酬激勵。薪酬是指酒店以貨幣形式支付給員工的從事酒店所需勞動的報酬。薪酬管理就是通過制定薪酬制度，把對員工的勞動報酬和對員工的激勵有機(jī)地結(jié)合起來的管理活動。在薪酬管理的功能中，激勵作用是其重要的功能之一。薪酬激勵是一種最直接、最原始、最常用的激勵手段。薪金的基本元素大體包括崗位基本工資、（月度、季度）績效獎金、年終獎勵、特殊獎勵等等。酒店對于員工的薪酬激勵機(jī)制，應(yīng)該符合科學(xué)性原則和有效性原則。從科學(xué)性原則出發(fā)，首先，薪酬激勵機(jī)制應(yīng)該保證在激勵面前，人人一致，所有員工均等的享有獲取激勵的機(jī)會。其次，激勵機(jī)制應(yīng)該能夠針對不同崗位的特點(diǎn)（崗位重要性、實施激勵的成本收益對比等），采取不同的薪酬策略。根據(jù)調(diào)查與研究[1]，在酒店的不同崗位中，隨著崗位級別從高到低，員工對于薪酬的滿意度也呈現(xiàn)逐漸降低的趨勢，值得反思。從有效性原則出發(fā)，薪酬激勵應(yīng)該是人力資源部門的專屬職能，即酒店的人力資源管理機(jī)制中的薪酬激勵，應(yīng)該通過人力資源部門的工作具體體現(xiàn)。在酒店的經(jīng)營過程中，當(dāng)酒店管理者需要通過對員工進(jìn)行激勵來實現(xiàn)某種管理意圖的時候，根據(jù)合理的流程，應(yīng)該是酒店管理者將思路和想法告知人力資源部門，然后人力資源部門出臺具體的方案和措施，并完成具體的執(zhí)行工作。人力資源部門是酒店管理人員與被激勵者之間的紐帶和橋梁，其傳遞作用應(yīng)在酒店的經(jīng)營當(dāng)中充分的發(fā)揮和體現(xiàn)出來。
2.福利激勵。福利激勵是指企業(yè)為了鼓勵員工、提高員工的工作積極性，采用非薪酬形式向員工支付的報酬。通常而言，福利是以非貨幣形式發(fā)放的報酬，而薪酬是以貨幣形式發(fā)放的。因而，福利激勵大多是薪酬激勵的補(bǔ)充。福利激勵大致可分為法定福利和生活福利兩種。福利激勵能夠體現(xiàn)酒店自身的企業(yè)文化和管理理念，是現(xiàn)代化酒店管理的常用手段。根據(jù)赫茲伯格的雙因素激勵理論[2]，福利屬于企業(yè)管理中的“保健因素”，即如果改善這些因素，即便不能使職工變得非常滿意，也不能真正激發(fā)職工的積極性，但卻可以解除員工的不滿。可見，福利激勵是消除酒店員工不滿情緒的關(guān)鍵，是提升酒店經(jīng)營水平的基礎(chǔ)。因而，要想發(fā)揮福利激勵機(jī)制的作用，使其成為激勵員工積極進(jìn)取、努力工作、發(fā)揮潛能的有效工具，酒店就應(yīng)考慮采用靈活的福利制度，努力將保健因素轉(zhuǎn)變成為激勵因素。酒店的福利激勵機(jī)制應(yīng)滿足普遍性和針對性原則。
（二）無形方式。
無形激勵方式主要指非制度層面的、不一定有具體形態(tài)的、內(nèi)在的方式，更多體現(xiàn)在情感、心理、思想層面，主要包括組織激勵和環(huán)境激勵兩種。
1.組織激勵。組織激勵指依據(jù)組織行為學(xué)和社會心理學(xué)的理論與方法，通過引導(dǎo)和激發(fā)員工的歸屬感、責(zé)任感、希望感、參與感、整體感、榮譽(yù)感等內(nèi)在感知，在情感、心理、思想等方面實現(xiàn)交流，激發(fā)組織員工的積極性和熱情，最大程度的挖掘員工的潛力的一種激勵機(jī)制。職業(yè)發(fā)展激勵需要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，并結(jié)合企業(yè)自身情況，通過告知、規(guī)劃、許諾等方式，讓員工明確未來發(fā)展機(jī)會和職業(yè)發(fā)展路徑，以便激發(fā)員工潛力、鼓勵員工成長，確保員工長期利益的保障性。情感激勵包括贊許激勵、榜樣激勵、興趣激發(fā)、文化激勵等方式。酒店的情感激勵機(jī)制的制定與開展，能夠滿足員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感，是相對于物質(zhì)激勵也有更高層次的激勵形式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論[3]，人類較高層次的需求是情感需求，因而情感激勵往往更為深刻和有效。民主激勵、監(jiān)督激勵、輿論激勵可以滿足員工的參與感和整體感，有利于加強(qiáng)酒店的凝聚力和向心力。這三種激勵方式的核心內(nèi)容就是在激勵機(jī)制的運(yùn)作下，通過公開的或非公開的、正式的或非正式的途徑，讓員工感覺自己能夠參與到酒店的日常經(jīng)營和管理過程中。
2.環(huán)境激勵。環(huán)境激勵指通過改善酒店員工所處的客觀環(huán)境或主觀環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，提高員工工作效率的激勵機(jī)制。廣義的環(huán)境激勵可分為人際環(huán)境和工作環(huán)境，其中工作環(huán)境為客觀環(huán)境，人際環(huán)境為主觀環(huán)境。員工工作績效與工作環(huán)境有很大的關(guān)系，良好的環(huán)境激勵機(jī)制能夠在無形中激發(fā)所有員工的工作熱情，進(jìn)而提高客戶滿意度。通常酒店的客觀環(huán)境（即員工所處的客觀工作環(huán)境）能夠讓員工感到滿意，但大多數(shù)酒店的人際環(huán)境則不盡如人意。根據(jù)調(diào)查與分析[4]，在員工對于酒店環(huán)境評價的各個分項中，人際關(guān)系（即人際環(huán)境）得分最低。因此，環(huán)境激勵機(jī)制優(yōu)化的重點(diǎn)工作就是改善員工所處的人際環(huán)境。人際環(huán)境的改善，一方面有賴于酒店管理者的引導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、打造，另一方面也取決于酒店員工整體素質(zhì)和覺悟的提高。
在明確酒店人力資源管理激勵機(jī)制的功能與定位的前提下，確定人力資源管理激勵機(jī)制的原則是十分必要的。在酒店人力資源管理激勵機(jī)制的制定與執(zhí)行過程中，酒店應(yīng)結(jié)合自身的情況，針對酒店不同員工的需求和特點(diǎn)，制定具體的激勵方式（薪酬激勵、福利激勵、組織激勵、環(huán)境激勵），選擇性的采用各種激勵措施，以提升酒店員工的滿意度，加強(qiáng)酒店整體的經(jīng)營管理效率，增加實際收益。
談人力資源管理中的激勵論文篇九
人力資源作為酒店重要資源內(nèi)容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，成為了大多數(shù)酒店面臨的首要問題。下面是。
激勵機(jī)制作為酒店經(jīng)營管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發(fā)展的發(fā)動機(jī)、助推器和催化劑。如何打造一套科學(xué)、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機(jī)制，就成為了酒店業(yè)亟待解決的問題。
目前，中國酒店對于人力資源管理的激勵機(jī)制，尚處于摸索的起步階段，不僅距離發(fā)達(dá)國家的水平相差較大，而且也不能滿足目前酒店業(yè)發(fā)展的自身需要?？傮w而言，目前酒店人力資源管理的激勵機(jī)制，存在著科學(xué)性程度不高、有效性難以保障、普遍性達(dá)不到要求、針對性不強(qiáng)等問題，嚴(yán)重制約了酒店人力資源管理激勵機(jī)制的發(fā)展。
酒店人力資源管理激勵機(jī)制的定位，應(yīng)該是在明確酒店的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，為酒店的正常經(jīng)營提供保障，服務(wù)于酒店的日常管理工作，為酒店的發(fā)展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機(jī)制的功能，應(yīng)該聚焦于有效地幫助酒店管理者實現(xiàn)酒店的經(jīng)營目標(biāo)，最大效率的發(fā)揮酒店各種生產(chǎn)要素的效用，提高酒店的經(jīng)營管理效率，為酒店創(chuàng)造實際效益。
談人力資源管理中的激勵論文篇十
[摘要]在現(xiàn)在管理學(xué)中有兩種基本的激勵方式，即正激勵和負(fù)激勵。作為人力資源管理中激勵的重要方式，正負(fù)激勵使用的正確與否，直接關(guān)系到員工的工作滿意度和士氣，進(jìn)而對員工的價值導(dǎo)向和行為產(chǎn)生影響。因此，在人力資源管理中如何正確使用正負(fù)激勵，最大限度地發(fā)揮其激勵作用，是企業(yè)管理研究者和管理工作者一直努力研討的重要問題。下面，本文就這一問題，淺議在人力資源管理工作中如何正確使用正負(fù)激勵。
[關(guān)鍵詞]正激勵負(fù)激勵人力資源管理辯證應(yīng)用。
一、正負(fù)激勵的方式及特點(diǎn)。
“激勵”一詞最早是心理學(xué)中的一個術(shù)語，指的是激發(fā)人的活動的心理過程。一種較易理解的方法，是將“激勵”定義為鼓勵、導(dǎo)向人的行為，并使之鞏固和持久，進(jìn)而使個人和組織績效得到改善，達(dá)到某種組織目標(biāo)或個人目標(biāo)。后來，“激勵”一詞被引入管理學(xué)領(lǐng)域，成為管理工作中約束人的行為，使之滿足于組織需要的重要手段，并且由此發(fā)展起來許多關(guān)于激勵的理論。美國斯金納提出的強(qiáng)化理論是影響較大的激勵理論之一。該理論十分重視外部激勵對人的行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對外部刺激的反應(yīng)，改變刺激就能改變行為。激勵對于人的行為來說，就是通過一種有效的刺激，起到對行為的強(qiáng)化作用。按強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，只要控制行為的后果，就可以達(dá)到控制和預(yù)測人的行為的目的。所以，管理者可以通過各種有效激勵的手段來刺激人們對行為后果的認(rèn)識，從而有效的激發(fā)人的積極性。
按照強(qiáng)化理論,激勵可區(qū)分為正激勵和負(fù)激勵兩種類型。所謂正激勵，是指組織對人們的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵，是這種行為得到鞏固和強(qiáng)化，持續(xù)有效的進(jìn)行下去，從而滿足人的各種需求，實現(xiàn)組織目標(biāo)。所謂負(fù)激勵，即威脅激勵，是指組織對人們的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于個人需要滿足和組織目標(biāo)實現(xiàn)的方向健康和諧的發(fā)展。從對比的角度看，正激勵和負(fù)激勵具有以下顯著特點(diǎn)。
1、正激勵體現(xiàn)為獎勵，增加人的利益；負(fù)激勵體現(xiàn)為懲罰，威脅人的既得利益。
按照赫茲伯格的雙因素理論，正激勵可區(qū)分為外激勵和內(nèi)激勵兩種。外激勵主要包括。
工資、環(huán)境、政策等，當(dāng)具備這些因素時，只會使人們感到外在的、有限的激勵作用，所以被稱為保健因素。作為激發(fā)外激勵的主要因素，外酬是指工作完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是不同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿意干的工作有一個人干了，那可能是由于完成這項工作后會得到一定的外酬――獎金及其他額外補(bǔ)助。一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，有外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。內(nèi)激勵是由內(nèi)酬所引起的，主要包括成就、認(rèn)可、晉升等，當(dāng)具備這些因素時，就可以內(nèi)在地激發(fā)人們的工作動機(jī)，調(diào)動起人的積極性，故被稱作激勵因素。引發(fā)內(nèi)激勵的內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，它與動作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、實現(xiàn)自我、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)部激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。丹尼爾森.卡爾曼從心理學(xué)角度證明，負(fù)激勵所具有的懲罰作用是非常顯著的?？柭难芯勘砻鳎欢〝?shù)量的價值損害（負(fù)效應(yīng)）要大于用同等數(shù)量的贏得所帶來的價值滿足感。也就是說，一個人丟掉100元錢所帶來的不愉快感遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)烈于撿到100元錢所帶來的愉悅感。所以，組織應(yīng)該將負(fù)激勵作為一種員工激勵方法，從威脅人們的既得利益出發(fā)，使之將壓力轉(zhuǎn)化為動力，提高工作的積極性。
2、從正激勵、負(fù)激勵產(chǎn)生的作用看，正激勵其正強(qiáng)化作用，是對員工行為的肯定；負(fù)激勵其負(fù)強(qiáng)化作用，是對員工行為的否定。
當(dāng)一個人的行為符合組織需要時，管理者通過獎勵的方式鼓勵這種行為，以讓員工保持和發(fā)揚(yáng)這種行為。當(dāng)一個人的行為與組織的需要不符甚至與組織利益相沖突時，管理者要通過懲罰的方式抑制這種行為，以達(dá)到讓員工減少或消除這種行為的目的。
3、在以物質(zhì)利益為激勵內(nèi)容時正激勵所需成本大，負(fù)激勵所需成本小。正激勵是建立在怎家人的收益基礎(chǔ)上的，而人的需求特別是物質(zhì)需求，是一個無限增長的過程，具有一定的剛性，只能增加，不能減少，因而要想提高激勵效果，必須不斷增加激勵成本。而負(fù)激勵是建立在威脅人們的既得利益之上的，故在以物質(zhì)激勵為內(nèi)容時，所需成本要小得多，且其使用情況與組織經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)不大或無關(guān)。
4、正激勵實行起來容易，負(fù)激勵實行起來困難。正負(fù)激勵手段的實行應(yīng)以組織健全、合理的激勵機(jī)制、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制為依托，才會取得理想的效果。
二、正負(fù)激勵機(jī)制的運(yùn)用原則。
1、公平原則。
無論是正激勵，還是負(fù)激勵，也無論何種組織，只有堅持公平的原則，才能保證其效用。
正常的發(fā)揮，否則，失去公平的激勵機(jī)制將難以發(fā)揮有效作用，搞不好還有可能適得其反，造成組織的.巨大損失。
2、及時性原則。
運(yùn)用正負(fù)激勵必須堅持及時性性原則，在第一時間將相關(guān)激勵措施傳達(dá)，及時果斷地使用正負(fù)激勵，從而獲得最佳的激勵效果。否則，激勵的效果可能會大打折扣。
3、溝通到位原則。
員工在受到激勵尤其是負(fù)激勵后都會從內(nèi)心去衡量、去評價、去比較，并對同一激勵會產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差，此時，溝通到位就顯得十分重要了。只有受激勵的員工從內(nèi)心認(rèn)識到這樣的激勵無論是從制度上，還是從激勵細(xì)節(jié)、尺度的具體掌握都是合適的、公平的。只有這樣才能做到以理服人，才能產(chǎn)生真正想要的效果。
4、合適尺度原則。
管理者在決定使用何種激勵及如何把握激勵尺度時，要充分考慮受激勵人員的受教育程度、職位、薪資水平和個人偏好等因素，根據(jù)不同情況，采取不同的、合適的尺度，以取得滿意的效果。
5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。
在組織中，員工承擔(dān)的責(zé)任是不同的，其責(zé)權(quán)利也不盡相同，付出的勞動和心血也存在較大的差異。責(zé)任大、付出勞動和心血較多的崗位或個人無可厚非應(yīng)分享較多的勞動成果，付出勞動較少的崗位或個人也應(yīng)按其付出分享應(yīng)得的勞動成果。同樣，如果員工出現(xiàn)重大工作失誤，產(chǎn)生不良后果，那么也必須嚴(yán)格按責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則進(jìn)行對應(yīng)的負(fù)激勵。
組織要想在人力資源管理中運(yùn)用正負(fù)激勵，并發(fā)揮出激勵機(jī)制的最佳效果，就應(yīng)在堅持以上原則的前提下靈活運(yùn)用激勵機(jī)制方法。
在人力資源管理中，正負(fù)激勵是最基本的激勵方法。如何正確使用正負(fù)激勵，對人力資源管理工作以及員工滿意度的提高產(chǎn)生重要影響，進(jìn)而影響組織的效率和組織生存與發(fā)展。正確時運(yùn)正負(fù)激勵，管理者應(yīng)從以下幾方面著手：
1、建立公平、公正、客觀的評價激勵機(jī)制，對事不對人。
公平感，心情自然舒暢，工作積極性隨即高漲；而當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的報酬低于付出同等勞力的員工或同職位的員工時，他就會產(chǎn)生不公平感，不滿組織的分配方式，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職行為。因此，在人力資源管理中，績效考核方案和薪酬設(shè)計方案必須體現(xiàn)公平性、客觀性、合理性，管理者應(yīng)努力滿足員工的公平愿望和公平要求，減少和消除不公平、不合理現(xiàn)象，使正負(fù)激勵的效果達(dá)到最佳。同時，管理者在對員工進(jìn)行獎懲時，應(yīng)做到對事不對人。人是因為做事而受到獎勵或懲罰的。無論是誰，只要在其位，就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享受應(yīng)得的職權(quán)，做到責(zé)權(quán)對等。管理者應(yīng)該對做錯事的事件本身做出評價或處理，不姑息，不遷就，不能因人而異。目標(biāo)完成的最終結(jié)果是管理者對員工實施獎懲的主要依據(jù)，對成績優(yōu)異者給與獎勵，對沒有達(dá)標(biāo)或給組織造成損失的員工進(jìn)行懲罰和教育，這樣才公平、客觀、公正，才能讓員工信服。
2、靈活運(yùn)用正負(fù)激勵機(jī)制，發(fā)掘員工需求的差異化，滿足員工不同層次的需求。
心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照從低到高的順序分為五個層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需求層次，然后著重滿足這一層次或在次層次之上的需求。如一個饑餓的人，他更希望你給他一份食物，而不是贊美他如何長得英俊或滿腹經(jīng)綸；一個才能出眾卻沒有機(jī)會遷升的員工必然希望獲得上司對其工作業(yè)績的肯定以及職位的升遷。管理者或上司應(yīng)時刻與員工保持溝通與交流，洞察員工真正之所需。如果員工需要的獎勵是職位的升遷而你給的是加薪或度假，這樣反而達(dá)不到激勵的積極效果，甚至挫傷員工的積極性，導(dǎo)致業(yè)績下滑。因此，員工需求的差異化就要求管理者正確、合適、恰當(dāng)?shù)臐M足員工之所需，達(dá)到有效激勵，提高員工滿意度和組織績效。
3、對員工的正負(fù)激勵應(yīng)適度，避免“過分”激勵。
在人力資源管理中，管理者有時對員工做出激勵，卻收不到激勵的積極效果。也許這些管理著過過度地使用了激勵，也就是說管理者對員工獎懲的量過大或過小了。當(dāng)管理者運(yùn)用正激勵對績效顯著的員工的獎勵水平或過低時，員工會覺得自己辛苦工作卻沒有得到應(yīng)有的回報，影響員工生產(chǎn)積極性；而當(dāng)對其的獎勵水平過高時，雖然員工滿意了，卻有可能使員工由于驕傲而產(chǎn)生惰性。在運(yùn)用負(fù)激勵時，管理者對員工的某種不利于組織發(fā)展的行為或行為后果過弱懲罰可能達(dá)不到限制或杜絕該行為后果的目的，過強(qiáng)的懲罰卻有可能使員工厭惡，產(chǎn)生不滿，進(jìn)而導(dǎo)致更不利于組織利益的行為及行為后果。因此，管理者就應(yīng)該制定適合組織特點(diǎn)和組織價值觀的激勵機(jī)制，對員工的行為及行為后果進(jìn)行適度、合理的正負(fù)激勵。
4、給與員工愿望和充分信任。
根據(jù)美國心理學(xué)家佛隆的期望理論，人總是渴望滿足一定的需求和實現(xiàn)一定的目標(biāo)。當(dāng)需求沒有得到滿足、目標(biāo)尚未實現(xiàn)的時候，表現(xiàn)出一種期望，這種期望對個人的行為動機(jī)是一種激發(fā)的力量。激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值和期望概率的乘積。（其中，目標(biāo)價值指實現(xiàn)目標(biāo)對于滿足個人需求的價值，期望概率指實現(xiàn)目標(biāo)的信心的強(qiáng)弱。）因此管理者應(yīng)對員工給予厚望，并充分授權(quán)給員工，同時所給予的厚望不能成為員工的負(fù)擔(dān)。有效授權(quán)和充分信任充分調(diào)動了員工的工作積極性和責(zé)任感，可以達(dá)到對員工的有效激勵。
5、有效的職業(yè)生涯管理有助于正負(fù)激勵的充分運(yùn)用。
合理的職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)然可以用來激勵員工。如果員工擁有較強(qiáng)的專業(yè)技能和良好的職業(yè)道德，那么他很有可能獲得職位的晉升和獲得挑戰(zhàn)性的工作，以更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。相反，專業(yè)技能一般、素質(zhì)平庸、行為不受組織或其他員工歡迎的員工則很少獲得職位的晉升或挑戰(zhàn)性的工作，其職業(yè)生涯很難得到有效的管理。這樣看來。組織應(yīng)建立規(guī)范、合理的職業(yè)生涯管理體系，既可幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，又可以達(dá)到激勵員工、鞭策后進(jìn)的目的。
在正負(fù)激勵機(jī)制中，正激勵、負(fù)激勵各有其優(yōu)缺點(diǎn)，運(yùn)用得當(dāng)則多方共贏，運(yùn)用不當(dāng)則會適得其，其后果也十分嚴(yán)重，所以管理者應(yīng)將二者有機(jī)結(jié)合起來辯證分析并加以運(yùn)用。
（1）正負(fù)激勵機(jī)制的量化比例。
正負(fù)激勵機(jī)制具體應(yīng)用的量化比例應(yīng)該參考使用“二八原理”，即在企業(yè)管理對員工的激勵過程中主要以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，具體掌握正負(fù)激勵的比例為80：20，正負(fù)激勵所占的比例不應(yīng)偏離“二八原理”太遠(yuǎn)，而應(yīng)該整體圍繞“二八原理”上下輕微浮動，否則正負(fù)激勵措施都很難起到應(yīng)有的激勵作用。
（2）正負(fù)激勵機(jī)制的應(yīng)用對象要準(zhǔn)確。
正負(fù)激勵機(jī)制的具體針對應(yīng)用，可以參照“木桶原理”，即負(fù)激勵主要用于鞭策或克服“短板”的不足，正激勵主要用于激勵或發(fā)揚(yáng)“長板“的長處。只有將正負(fù)激勵使用到恰當(dāng)?shù)牡胤?，使用對象?zhǔn)確無誤，才能確保證負(fù)激勵機(jī)制發(fā)揮其最佳的效果。
（3）正負(fù)激勵機(jī)制的應(yīng)用要正確考慮尺度。
正負(fù)激勵措施應(yīng)用所掌握的尺度是否合適，直接決定了正負(fù)激勵措施使用的效果和成敗。負(fù)激勵的過多使用對于接受的員工來說，很有可能產(chǎn)生“破罐子破摔的”思想，這樣負(fù)激勵措施就失敗了。
談人力資源管理中的激勵論文篇十一
隨著全球經(jīng)濟(jì)新秩序的逐步建立和組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，無論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著不變革就無法生存的困境。曾被公認(rèn)為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀(jì)初因不能適應(yīng)市場對智能化手機(jī)的需求，已經(jīng)被微軟公司收購兼并；而曾經(jīng)一蹶不振以800美元出售10%股權(quán)的蘋果公司，則憑借完全創(chuàng)新的智能型產(chǎn)品成為本世紀(jì)頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場波動、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著管理的全過程，變革已經(jīng)成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門作為推動者和協(xié)調(diào)者，對變革能否在組織中有效實施發(fā)揮著極為重要的作用。
一、喚起危機(jī)意識，在組織中建立變革愿景。
一般來講，人都是安于現(xiàn)狀的，而變革往往意味著要改變業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作習(xí)慣，甚至很可能會影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿和抵觸。而危機(jī)意識的喚起卻可以使人們認(rèn)識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應(yīng)變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認(rèn)可、共同創(chuàng)建的未來景象，它決定著組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實現(xiàn)組織目標(biāo)時的積極性、能動性和投入程度，對變革能否成功的至關(guān)重要。
人力資源管理部門可以圍繞著組織所面臨激烈的市場競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競爭中出局開展各種討論和宣講活動，喚起全員的危機(jī)意識。通過宣講使員工獲得有關(guān)組織變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、愿景、變革目標(biāo)、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機(jī)的認(rèn)識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開展對怎樣實施變革以應(yīng)對危機(jī)的討論，引導(dǎo)員工發(fā)揮主觀能動性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來，并使其盡快明確：新的計劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么、通過變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒有喚起危機(jī)意識而從開始就非常緩慢或者過早地衰減下來。多年來在飛利浦公司，僵化的管理團(tuán)隊，缺少領(lǐng)導(dǎo)技巧或者對于公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導(dǎo)致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動被延遲的情況。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個原來叫做“新思維”的高級管理人員的培訓(xùn)活動，被重新定位為“危機(jī)員工會議”。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運(yùn)營與組織方面建立對變革的擁護(hù)以及對于重新恢復(fù)活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應(yīng)的知識與技能。
在知識經(jīng)濟(jì)背景下，全球一體化的競爭和挑戰(zhàn)日趨激烈，每一個在市場中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和運(yùn)用新知識、新技能的學(xué)習(xí)型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉(zhuǎn)變，要求成員很快適應(yīng)在組織中的角色變化。幫助員工學(xué)習(xí)致力于個人成長的學(xué)習(xí)修煉，掌握與組織變革相適應(yīng)的知識與技能，使其適應(yīng)變革與組織共同成長，是人力資源管理者的又一重要任務(wù)。
藍(lán)色巨人ibm由產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型為it咨詢服務(wù)商的華麗轉(zhuǎn)身，堪稱變革成功的經(jīng)典，將組織中的“it人”轉(zhuǎn)變成“咨詢?nèi)恕?，ibm是變革成功的重要因素。咨詢?nèi)送o組織在it、采購、運(yùn)營等方面提出意見和建議，需要比純技術(shù)更為廣泛的管理、運(yùn)營、溝通技能。作為咨詢?nèi)?，不但要能通過其專業(yè)知識解決復(fù)雜的電腦系統(tǒng)問題，還需具備業(yè)務(wù)、營銷、財務(wù)以及人力資源等方面的知識和經(jīng)驗，了解組織的運(yùn)行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要ibm提升整個團(tuán)隊的行業(yè)知識，拓展團(tuán)隊實踐業(yè)務(wù)咨詢的技巧、方法、經(jīng)驗，同時增強(qiáng)整個團(tuán)隊以客戶為中心的專業(yè)服務(wù)文化。這些都需要人力資源部門通過有計劃、全方位、多渠道的培訓(xùn)和實戰(zhàn)訓(xùn)練來幫助員工逐步建立起來，投入更多的商務(wù)教育課程，以彌補(bǔ)技術(shù)人員商務(wù)咨詢能力的缺口。
人作為“人機(jī)料法環(huán)”的`首要要素，是策劃和執(zhí)行組織變革的重要力量。適應(yīng)組織變革對管理人員、技術(shù)人員、營銷人員的需要，人力資源管理部門必須通過多種渠道為組織配備適應(yīng)變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進(jìn)新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關(guān)問題，促進(jìn)組織變革。
汽車行業(yè)巨頭大眾集團(tuán)不久前發(fā)表聲明，為適應(yīng)新概念汽車的市場發(fā)展，集團(tuán)已任命原蘋果公司高管johannjungwirth為該集團(tuán)數(shù)字化戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)人。隨著新負(fù)責(zé)人的就任和新部門的運(yùn)轉(zhuǎn)，大眾在數(shù)字化方向的努力大大加強(qiáng)。這也是通過挖角高管來拓展新的業(yè)務(wù)方向，適應(yīng)市場變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應(yīng)變革的行為。
伴隨新經(jīng)濟(jì)模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉(zhuǎn)型也在突飛猛進(jìn)地進(jìn)行。轉(zhuǎn)型總是痛苦的，當(dāng)變革變成了常態(tài)化，既能夠及時把握市場的變化，更讓內(nèi)部人員形成了適應(yīng)變革的能力，推動后續(xù)的轉(zhuǎn)型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績效考核機(jī)制入手，鼓勵員工創(chuàng)新，或者是與客戶聯(lián)手進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新等，總之轉(zhuǎn)型不是為了某個既定的具體考核目標(biāo)體系，而是組織內(nèi)部的一場自我革命，是顛覆性的創(chuàng)新活動，要使轉(zhuǎn)型可以獲得持續(xù)的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng)新入手。
著名藥品生產(chǎn)企業(yè)h制藥鼓勵員工對管理中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進(jìn)建言獻(xiàn)策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來?？窗寮确从辰ㄗh本身，同時也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細(xì)節(jié)中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動中對變革行為進(jìn)行了有效的激勵，使員工積極主動的推動和執(zhí)行各種變革。
管理上沒有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據(jù)組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調(diào)整，制定適合本組織的方案，同時在執(zhí)行時要堅持以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為根本任務(wù)，同時兼顧員工的利益，創(chuàng)造“共贏”局面，保證變革有效實施。
參考文獻(xiàn)。
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談人力資源管理中的激勵論文篇十二
績效考核是一種正式的員工評估制度，采取科學(xué)的方法，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？冃Э己说淖罱K目的是引導(dǎo)和激勵員工承擔(dān)工作責(zé)任和積極貢獻(xiàn)，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的重點(diǎn)之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。
在績效考核過程中，主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)?？梢哉f，考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。
績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓(xùn)、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達(dá)成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。只有以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨(dú)具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。
績效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強(qiáng)員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。
實施績效考核，關(guān)注績效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進(jìn)，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
有效績效考核的措施與辦法。
績效考核是一種有效的管理途徑，但在設(shè)計和推進(jìn)中發(fā)生失誤，會遭遇員工的抵制，老板也因此責(zé)難。在績效考核中，應(yīng)如何確定其目標(biāo)和范圍?如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效?筆者認(rèn)為，應(yīng)在以下方面做出努力。
1.在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團(tuán)隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費(fèi)或低效益回報。
2.激勵和獎勵員工。這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進(jìn)者向往和主動改善績效。
3.給予員工有關(guān)工作情況的反饋?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。
4.培訓(xùn)和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。
談人力資源管理中的激勵論文篇十三
人力資源目前作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的核心推動力量，其管理已然成為了所有企業(yè)業(yè)務(wù)和執(zhí)行過程過重的關(guān)鍵因素，而人力資源管理包括獲取、激勵、組織和發(fā)展等撕咬最關(guān)鍵要素，構(gòu)成了一個有機(jī)的整體，而其循環(huán)過程更能夠讓企業(yè)管理不斷升華，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
其實要讓人力資源管理發(fā)揮重要作用，必須滿足三個條件，那就是目標(biāo)、有能力和動力，只有這三方面有效匹配并結(jié)合，才能真正保障企業(yè)的高效快速發(fā)展。目標(biāo)是定位企業(yè)為什么存在，而主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、組織分工等管理內(nèi)容得以實現(xiàn)，而能力則定位企業(yè)依賴于什么存在，主要包括人才選擇，員工培訓(xùn)，組織知識管理、薪酬管理等內(nèi)容實現(xiàn)，另外動力則是定位企業(yè)如何才能有效發(fā)展，主要有賴于績效考核、薪酬激勵，企業(yè)文化氛圍燈管理內(nèi)容。
三方面的內(nèi)容都與人力資源管理息息相關(guān)，相互作用，因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，必須要有企業(yè)的人力資源規(guī)劃與之相匹配，企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略影響著人力資源規(guī)劃，因為隨著企業(yè)的組織變得越來越靈活，要想適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，就需要有更加靈活的管理者。
另外，企業(yè)的變革管理主要來源于業(yè)務(wù)模式變革、組織文化變革和價值導(dǎo)向變革，這就脫離不了員工的職能定位，意識觀念和行為模式，在信息高度發(fā)達(dá)以及與客戶零距離的理念倡導(dǎo)下，企業(yè)要讓組織更加扁平化，由此可見，各級管理人員的職責(zé)范圍也就更大，中層管理人員及必須既要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作、同時也強(qiáng)調(diào)個人績效。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理直接影響著企業(yè)組織團(tuán)隊的工作熱情與積極性，傳統(tǒng)的人事管理一般都比較單調(diào)，而真正的現(xiàn)代人力資源管理者，應(yīng)該是能幫助企業(yè)團(tuán)隊成員把未開發(fā)的潛力開發(fā)出來，運(yùn)用科學(xué)的依據(jù)與企業(yè)的實情結(jié)合成彈性的人力資源，人人都是人才，只有合適不合適之分。
談人力資源管理中的激勵論文篇十四
摘要：如何應(yīng)用激勵方法是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理工作中的關(guān)鍵課題，本文從激勵方法的作用和具體實施兩方面進(jìn)行詳細(xì)的分析，供相關(guān)專業(yè)人士參考。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院激勵機(jī)制人事管理。
人力資源管理作為醫(yī)院管理工作中的關(guān)鍵部分，具有非常重要的作用。深入研究激勵機(jī)制的相關(guān)理論，將其合理的應(yīng)用到如今的管理工作中，對于長久性發(fā)展具有重要意義。
一、激勵方法的作用。
1.帶動人員積極性。
良好積極的工作態(tài)度能夠讓員工發(fā)揮自身的智力，最大程度的釋放自身能量，提高工作質(zhì)量，保證工作效率。經(jīng)過研究分析發(fā)現(xiàn)，沒有激勵措施下的員工，在每天的工作中通常只會發(fā)揮19%的工作積極性，反之及時的鼓勵員工，可以將工作效率提高到79%，在工作中保持熱情和士氣。
2.提高醫(yī)院凝聚力。
整個醫(yī)院內(nèi)部包括不同的部門，每個部門有很多的員工，如果任何一個崗位出現(xiàn)問題，將會造成工作的不方便。醫(yī)院管理工作應(yīng)該采用人性化的管理模式，和員工積極的交流和溝通，了解每一個員工的實際狀況，讓員工感覺到被重視和尊重，滿足員工的基本心理需求，同時鼓舞士氣，調(diào)整人際關(guān)系，提升醫(yī)院的核心競爭力。所以建立科學(xué)完善的激勵機(jī)制，才能夠為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
二、具體應(yīng)用措施。
1.物質(zhì)獎勵。
現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中，建立合理、公平、公正的薪酬體系具有非常重要的作用，醫(yī)院內(nèi)部的不同職位，每一個職位的工作要求、風(fēng)險要素、責(zé)任要素是非常不一樣的，所以醫(yī)院內(nèi)部不同的工作崗位要設(shè)計出不同的薪酬制度，才能夠最大程度的調(diào)動員工積極性，發(fā)揮出薪酬體系原本的激勵效果。醫(yī)院內(nèi)部利用獎金分配措施、津貼措施、年薪制度、崗位競爭制度、安置費(fèi)等物質(zhì)獎勵，對內(nèi)保證公平性，對外具有競爭性。有效的內(nèi)部分配制度是醫(yī)院能夠良性運(yùn)轉(zhuǎn)的基本，也是提高內(nèi)部工作人員和業(yè)務(wù)效率的基本保證。薪酬的確定要滿足廣大醫(yī)療工作者的基本需求，同時薪酬的高低水平是衡量工作人員貢獻(xiàn)能力大小的一種量化性標(biāo)準(zhǔn)。過去醫(yī)院內(nèi)部的職位定薪酬方式存在很大的缺陷，每名員工無論是能力的高低，只要醫(yī)院內(nèi)部不具備職位的空缺，便無法晉升，薪酬也就無法提高。面對該種狀況，激勵機(jī)制建立工作中，要關(guān)注薪酬的激勵效果，采用靈活有效的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計科學(xué)適用的薪酬分配制度，用更高的靈活性提升內(nèi)部工作人員的薪資，獎金分配環(huán)節(jié)中向高學(xué)歷和高職稱的'人才傾斜，主動改善高學(xué)歷和高職稱人才的生活環(huán)境和工作待遇，激勵全院員工向這方面發(fā)展。將薪資劃定權(quán)利逐漸下放，每一個科室的主任具有一定的薪酬劃定權(quán)利，根據(jù)科室內(nèi)部人員的實際工作權(quán)利制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，最大限度激勵員工，實現(xiàn)人力資源激勵機(jī)制的有效性。
2.精神獎勵。
所謂精神獎勵既是內(nèi)在激勵，給員工精神方面的一種鼓舞，醫(yī)院應(yīng)該建立有效的激勵措施，對優(yōu)秀員工進(jìn)行表揚(yáng)，認(rèn)可優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，并公開授權(quán)。精神獎勵具有廣泛、多變、復(fù)雜的特點(diǎn)，管理者經(jīng)過思想方面的交流，通過正確的激勵方方式，倡導(dǎo)醫(yī)學(xué)行業(yè)的精神，是調(diào)動員工創(chuàng)造力的一種方式。真正的關(guān)心每一位員工，是從員工切身的利益出發(fā)，最大程度的調(diào)動積極性，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行心理暗示和情感交流，吸引更多的優(yōu)秀人才加入到醫(yī)院的建設(shè)工作中。
3.職稱激勵。
醫(yī)院內(nèi)部是專業(yè)性人才密集的一種環(huán)境，恰當(dāng)有效的職務(wù)職稱激勵是一種內(nèi)在的動力，每一位醫(yī)護(hù)工作人員都是具有內(nèi)在需求的，在技術(shù)上不斷的創(chuàng)新和進(jìn)步，實現(xiàn)自我的價值，讓職務(wù)和職責(zé)得到保證，促進(jìn)職業(yè)神圣使命感。每一位年輕的優(yōu)秀員工，發(fā)展空間是他們非常看重的一種激勵要素，醫(yī)院的人力資源管理工作必須重視該問題，考慮每位員工的個人發(fā)展需求，讓他們敢闖敢做，充分發(fā)揮個人價值，使他們獲得事業(yè)上的滿足和成功。這就意味著，醫(yī)院內(nèi)部建立良好的人才發(fā)展環(huán)境。注重每位員工的實際成績，制定大眾認(rèn)可的原則，通過一定的競爭選擇優(yōu)秀的人才走向工作崗位，為人才的選拔建立良好的內(nèi)部環(huán)境。最大程度激發(fā)內(nèi)部員工的主觀能動性，為員工才華施展提供可能，打破傳統(tǒng)的終生制基本原則，大膽的聘用年輕有為的優(yōu)秀員工，為人員發(fā)展提供更加廣闊的平臺，為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
4.教育培訓(xùn)激勵。
隨著當(dāng)今醫(yī)學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，人的技能、經(jīng)驗、態(tài)度和專業(yè)知識等都需要不斷更新和提高，專業(yè)技術(shù)人員有很高的教育培訓(xùn)需求。醫(yī)院應(yīng)重視員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，給專業(yè)技術(shù)人員提供成長、發(fā)展的機(jī)會，打造個人專業(yè)技術(shù)品牌，重視專業(yè)人才梯隊的建設(shè)，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要，對骨干力量，采取多種培訓(xùn)途徑，如參加碩士、本科繼續(xù)教育、學(xué)術(shù)會議、請專家講學(xué)、開專題討論會、選派技術(shù)骨干外出進(jìn)修等。通過愛崗敬業(yè)教育，可以提高員工的覺悟，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。在教育中應(yīng)通過個別溝通、談心等方式，注意提高思想素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，避免空洞的說教，教育員工牢固樹立以病人為中心的服務(wù)意識，加強(qiáng)職業(yè)道德修養(yǎng)，拓寬專業(yè)知識，以極大的熱情投身到工作中去。
總而言之，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該深刻認(rèn)識到激勵方法在管理中的作用，結(jié)合職工實際的需求和發(fā)展目標(biāo)制定出有效的激勵管理機(jī)制，發(fā)揮出激勵方法的正面積極作用，提升內(nèi)部人力資源管理工作的水平。
談人力資源管理中的激勵論文篇十五
摘要：在企業(yè)管理工作中人力資源管理和政工工作之間具有極端嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)，增強(qiáng)二者的分離，促使二者分離應(yīng)用的優(yōu)勢得到充沛的發(fā)揮對企業(yè)管理程度的提升產(chǎn)生著相應(yīng)的積極影響。本文從人力資源管理與政工工作的中心以及關(guān)系動手，對當(dāng)前二者交融存在的問題進(jìn)行了剖析，并提出了相應(yīng)的交融對策，希望可以為我國企業(yè)管理質(zhì)量的提升提供相應(yīng)的保證。
人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的重要組成局部，在推進(jìn)企業(yè)管理質(zhì)量提升方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)人力資源管理不只可以促使企業(yè)人才的發(fā)明力和潛力得到充沛的發(fā)掘，還對企業(yè)消費(fèi)效率的提升產(chǎn)生著相應(yīng)的積極影響。而政工工作的展開主要是借助對員工施行相應(yīng)的思想教育和引導(dǎo)，保證員工的個人發(fā)展目的和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的相分歧，為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)相應(yīng)的力氣?；诋?dāng)前劇烈的市場競爭，企業(yè)在實踐管理過程中將人力資源管理與政工工作有機(jī)分離，可以優(yōu)化企業(yè)管理，促使員工在企業(yè)管理工作中的價值得到最大限度的發(fā)揮。
一、企業(yè)人力資源、政工工作中心及二者之間的關(guān)系。
在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中人力資源管理將以人為本作為工作的中心，在實踐管理過程中尊重人并鼓舞人性，希望可以經(jīng)過科學(xué)的管理充沛發(fā)掘人才的潛力和發(fā)明力，完成企業(yè)人力資源的最大化，在協(xié)助員工個體完成本身人生價值的同時，推進(jìn)企業(yè)和社會取得更好的發(fā)展[1]。而政工工作在企業(yè)管理工作中具有一定的特殊性，是一切管理工作得以順利展開的生命線，政工工作的中心同樣為以人文本，注重員工的思想認(rèn)識，希望可以對員工施行相應(yīng)的思想教育為管理工作的優(yōu)化奠定根底。
2.相關(guān)性。
在企業(yè)管理工作中，人力資源管理和企業(yè)政工工作存在一定的目的分歧性，兩者的工作中心都是堅持以人為本的管理思想，因而從實質(zhì)上看，兩者在工作中的主要目的都是培育和鼓勵人才，促使人才在生長過程中逐漸完成本身價值，并且在詳細(xì)管理工作中還可以經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)員工的工作行為對員工施行相應(yīng)的思想引導(dǎo)，讓員工全身心的投入到工作理論中，為企業(yè)安康發(fā)展做出相應(yīng)的奉獻(xiàn)。同時，人力資源管理與政工工作也存在一定的互相浸透性，因而在企業(yè)管理工作中增強(qiáng)二者的交融可以保證員工在與其相順應(yīng)的崗位上全身心的投入到工作中，為人力資源價值的充沛發(fā)揮提供相應(yīng)的保證。
3.區(qū)別。
企業(yè)人力資源管理與政工工作之間不只具有相關(guān)性，兩者也存在特定的差異。人力資源管理工作具有較強(qiáng)的專業(yè)性，在企業(yè)組織工作理論中承當(dāng)著與員工相關(guān)的多種工作職能，并且每一項工作職能的發(fā)揮都需求借助專業(yè)性的手腕，唯有如此，才干夠保證企業(yè)人力資源管理工作的良好展開，促使人力資源管理工作的價值得到最大限度的發(fā)揮。而政工工作則主要是對企業(yè)員工的思想動態(tài)加以理解，進(jìn)而分離企業(yè)員工的思想動態(tài)為企業(yè)各項決策的展開提出相應(yīng)的倡議，在引導(dǎo)員工完成本身人生價值的同時，為企業(yè)整體管理質(zhì)量的提升提供一定的支持[2]。
在當(dāng)前企業(yè)管理工作中，遭到傳統(tǒng)管理理念的影響，人力資源管理與政工工作的分離，面臨著一定的艱難：首先，企業(yè)政工工作無法得到全面的貫徹落實。社會主義市場經(jīng)濟(jì)的深化發(fā)展促使企業(yè)范圍不時的擴(kuò)展，企業(yè)政工工作內(nèi)容也逐步增加。但是在實踐管理工作中，企業(yè)指導(dǎo)缺乏對政工工作重要性的正確認(rèn)識，普通不會采取一定的措施為政工工作的優(yōu)化展開發(fā)明條件，直接招致企業(yè)政工工作無法得到全面有效的貫徹落實，不只影響了企業(yè)對員工思想動態(tài)的控制，也不利于政工工作與人力資源管理工作的有機(jī)分離，企業(yè)管理程度遭到一定的不良影響。其次，企業(yè)人力資源管理部門與政工部門相對獨(dú)立，嚴(yán)重限制了二者的交融。遭到我國傳統(tǒng)企業(yè)管理理念的影響，企業(yè)在實踐管理工作中普通都會設(shè)置相對獨(dú)立的政工部門和人力資源管理部門，并且各自職能相對明白，這在一定水平上也限制了二者的`交融，不利于企業(yè)政工工作與人力資源管理工作交融優(yōu)勢的發(fā)揮，對企業(yè)現(xiàn)代化建立產(chǎn)生著一定的不良影響[3]。
三、如何有效進(jìn)行人力資源與政工工作分離的戰(zhàn)略。
1.增強(qiáng)政工工作，促進(jìn)企業(yè)文化建立。
企業(yè)文化對企業(yè)管理工作產(chǎn)生著特定的影響，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為員工營造良好的工作環(huán)境，進(jìn)而為人力資源管理工作的展開提供相應(yīng)的輔助，完成人力資源的優(yōu)化配置，進(jìn)一步提升企業(yè)的組織競爭力。而與此同時，企業(yè)文化又可以經(jīng)過文化宣傳和引導(dǎo)與政工工作進(jìn)行嚴(yán)密分離，進(jìn)而經(jīng)過對員工施行相應(yīng)的思想教育加強(qiáng)企業(yè)對員工的吸收力和凝聚力，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感，為人力資源管理工作的優(yōu)化展開發(fā)明條件?？梢娫鰪?qiáng)政工工作，發(fā)展企業(yè)文化可以促使人力資源管理和政工工作進(jìn)行有機(jī)分離，為企業(yè)現(xiàn)代化建立奉獻(xiàn)相應(yīng)的力氣。
2.增強(qiáng)政工工作，完善考核鼓勵機(jī)制。
企業(yè)管理過程中要想促使人力資源管理工作效果得到顯著的提升還應(yīng)該注重對人才的考核和鼓勵，只要施行合理的考核鼓勵政策，才干夠讓員工在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)本身優(yōu)勢，認(rèn)識本身缺乏，進(jìn)而經(jīng)過自主學(xué)習(xí)和參與企業(yè)培訓(xùn)提升員工的綜合才能，促使企業(yè)人力資源管理功用得到充沛的發(fā)揮。而在完善的考核鼓勵機(jī)制造用下，企業(yè)政工工作的展開也可以對員工產(chǎn)生特定的鼓勵和鞭笞性影響，引導(dǎo)員工逐漸提升本身才能，為企業(yè)建立做出相應(yīng)的奉獻(xiàn)。由此可見，樹立健全的考核鼓勵機(jī)制也可以推進(jìn)人力資源管理與政工工作的有機(jī)分離，促使二者的交融優(yōu)勢得到相應(yīng)的發(fā)揮。
3.增強(qiáng)政工工作，促進(jìn)企業(yè)員工關(guān)系的管理。
隨著企業(yè)的發(fā)展和組織范圍的逐步壯大，員工關(guān)系的管理工作也開端對人力資源管理和政工工作的展開產(chǎn)生影響。因而企業(yè)在實踐管理過程中應(yīng)該增強(qiáng)對員工關(guān)系管理工作的注重，經(jīng)過增強(qiáng)人力資源管理工作與政工工作的有機(jī)分離進(jìn)一步提升員工關(guān)系管理的質(zhì)量，完成員工關(guān)系的人性化發(fā)展，促使員工為企業(yè)建立做出更大的奉獻(xiàn)。
四、完畢語。
綜上所述，在企業(yè)管理工作中，人力資源管理工作與政工工作的有效分離可以促使企業(yè)人才的力氣得到最大限度的發(fā)揮，進(jìn)一步提升企業(yè)實踐管理程度，為企業(yè)現(xiàn)代化建立做出相應(yīng)的奉獻(xiàn)。因而應(yīng)該增強(qiáng)對兩者分離工作的注重，借助兩者的優(yōu)化分離，推進(jìn)企業(yè)完成持續(xù)、安康、穩(wěn)定的發(fā)展。
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談人力資源管理中的激勵論文篇十六
激勵機(jī)制是現(xiàn)代酒店人力資源管理中的一個重要組成部分。一套完善的激勵機(jī)制不但能夠?qū)频陠T工的思想和行為起到很好的引導(dǎo)和強(qiáng)化作用，而且有利于員工個人發(fā)展目標(biāo)與酒店經(jīng)營目標(biāo)的有機(jī)融合。簡而言之，它直接關(guān)系到酒店員工的切身利益以及對工作的滿意度，進(jìn)而就會影響到員工的工作熱情及其對酒店的忠誠度，最終關(guān)系到酒店的管理能否有效地運(yùn)行。因此，該機(jī)制是必不可少的，對我國酒店業(yè)的人力資源管理具有非常重要的意義。
2.1合理的激勵機(jī)制可以提高酒店的核心競爭力，即人才。
酒店業(yè)作為一個服務(wù)性行業(yè)，雖然在中國的改革開放進(jìn)程中開放時間比較早，但如今隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，酒店與酒店之間的競爭也是日趨激烈，這其中不僅存在著國內(nèi)酒店之間的競爭，還進(jìn)一步升級為國內(nèi)酒店與國際酒店之間的競爭。而且，顧客對酒店服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高，這就需要一大批專業(yè)素質(zhì)高、服務(wù)意識強(qiáng)的優(yōu)秀人才來提高酒店的管理水平。所以，酒店競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭，而建立有效的激勵機(jī)制對改善人力資源狀況、吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的作用具有戰(zhàn)略性意義。在酒店行業(yè)中，人才的流動一直是很頻繁的，因為不單是酒店在選擇員工，其實員工也在選擇著酒店，所以就造成了酒店人才流失十分嚴(yán)重的現(xiàn)象。而擁有完善的激勵機(jī)制的酒店就可以很好地減少由于人才流失給酒店帶來的損失，它優(yōu)厚的福利待遇也可以為自身招攬到更加優(yōu)秀的人才，因為員工都明白自己的付出在此能夠得到回報。激勵機(jī)制作為一種人性化的管理制度，關(guān)系到酒店能否獲得相對競爭優(yōu)勢，即能否在目前錯綜復(fù)雜的競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展。
2.2合理的激勵機(jī)制可以激發(fā)員工的工作積極性，提高酒店績效。
就世界范圍來說，很多酒店都存在著相似的問題，那就是各部門的員工基本上都能按照所在部門的工作要求，在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完成自己的工作任務(wù)，然而在精神層面卻表現(xiàn)得非常被動，缺乏積極主動性，對工作缺少旺盛的士氣、高漲的熱情和強(qiáng)烈的責(zé)任心，使得酒店整體的氛圍不夠積極向上。在這樣的情況下，即使員工能夠按照規(guī)定完成工作，但是從根本上已經(jīng)違背了“有酒店所有，樂酒店所樂”的工作態(tài)度。而且，酒店業(yè)在所有的行業(yè)中屬于一個比較特殊的行業(yè)，不同于一般的生產(chǎn)型行業(yè)，它所提供的產(chǎn)品，主要是通過酒店員工的個別勞動得以實現(xiàn)的，是一種無形服務(wù)。因此，員工的服務(wù)質(zhì)量從一方面直接決定了酒店對客服務(wù)的優(yōu)劣，而管理者又很難對員工提供的這種服務(wù)性勞動實施全程的監(jiān)控，所以酒店員工工作積極性的大小在相當(dāng)程度上決定了其服務(wù)質(zhì)量的高低，而一個有效的激勵機(jī)制則正好能彌補(bǔ)這方面的不足。為了能充分調(diào)動員工的工作積極性、營造“快樂服務(wù)”的工作氛圍，酒店對員工實施激勵機(jī)制是非常必要的，員工對自己的工作投注的熱情多了，那酒店的績效自然也就提高了。
談人力資源管理中的激勵論文篇十七
自改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛。由于企業(yè)發(fā)展中缺乏強(qiáng)力的激勵機(jī)制導(dǎo)致發(fā)展舉步維艱，職工離職率偏高。在競爭激烈的大環(huán)境下，當(dāng)前的企業(yè)人才競爭薄弱，甚至有破產(chǎn)的風(fēng)險。從實際出發(fā)，將人才激勵的相應(yīng)機(jī)制與市場結(jié)合，探討當(dāng)前績效激勵制度的問題，企業(yè)激勵制度的積極效用，最終研究如何建立有效的激勵機(jī)制。
激勵指的是激發(fā)人的行為過程，而企業(yè)通過某些手段在管理中發(fā)揮員工的最大化需求，調(diào)動人員的工作積極性。人力資源管理作為當(dāng)前企業(yè)中的重要資源，需要使用激勵手段不斷促進(jìn)。通過激勵，企業(yè)能夠不斷奮勇向前，不斷迸發(fā)出新鮮的活力，使得人們能夠更好的為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)然，激勵也并不是簡單滿足員工需要，而是要通過組織的方式滿足員工需求，保證激勵制度能夠持久。
1科學(xué)的企業(yè)績效激勵制度的積極作用。
1.1吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來。
企業(yè)人力資源中比較困擾發(fā)展的問題即人才問題，吸引與留住人才這是當(dāng)前需要探討的話題。要想留住人才就需要企業(yè)追求卓越，提倡個性化的管理，尋求長久的發(fā)展，企業(yè)的文化也必然是企業(yè)與員工共同成長的凈土，營造出公平的競爭環(huán)境，鼓勵人們積極、努力，制定薪酬競爭制度。在薪酬方面需要調(diào)查本企業(yè)本行業(yè)的實際情況，在升職加薪的制度上，應(yīng)該完善員工的培訓(xùn)制度。
1.2開發(fā)員工的潛在能力。
在績效考核中，通常需要對工作人員的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行檢查，然后及時反饋，將考核的標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果進(jìn)行及時的對接?？己四軌蛐纬筛咝У姆諊?，有利于成員之間的信息交流以及情感融合，促進(jìn)員工之間的合作與了解，構(gòu)建共同的愿望，強(qiáng)化企業(yè)的競爭以及凝聚力。當(dāng)前的績效管理能夠促進(jìn)員工發(fā)揮潛能，借助績效管理員工能夠確定自身的工作目標(biāo)，努力提升自己的期望值，在不斷學(xué)習(xí)知識以及技能的過程中提升自己的工作能力，盡量取得理想效果。
而且績效考評還是制定獎懲制的基礎(chǔ)，這需要每個工作人員對于員工的勞動成果進(jìn)行評價，利用考評結(jié)果將考核結(jié)果與獎勵掛鉤，使得不同的績效能夠獲得不同待遇。合理的薪酬既是對勞動成果的認(rèn)可，也能夠產(chǎn)生激勵作用。若是考核結(jié)果與獎勵、培訓(xùn)沒有什么聯(lián)系就起不到激勵的效果，容易影響員工的積極性。
1.3造就良性的競爭環(huán)境。
良性競爭指的是個人或者部門之間進(jìn)行的競爭，通過競爭，他們互相促進(jìn)，共同提升，不會因為斗爭而產(chǎn)生內(nèi)部消耗。在激勵中形成良性競爭需要個人之間的互相促進(jìn)，需要員工們目光長遠(yuǎn)，不能僅僅將競爭點(diǎn)放在業(yè)績方面。在管理考核中若是只有業(yè)績，而沒有別的東西的話，這會滋生惡性競爭。若是考核重視團(tuán)隊合作，這就需要重視個人價值，滿足職業(yè)的需求，鼓勵員工。從個人價值層面分析，企業(yè)的發(fā)展不僅是金錢或者職位的刺激，還是精神上的，這能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略效益。
2績效激勵機(jī)制在現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)用中的問題。
2.1激勵的手段和措施比較單一。
激勵是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行人力資源管理中的重要手段，不少企業(yè)在進(jìn)行員工激勵的時候都使用的是薪酬激勵法，這種方法在激勵過程中并沒有將員工的滿意度納入其中，僅僅只是關(guān)注了員工的低層次的需求。簡單的薪酬激勵并不能調(diào)動員工的積極性，也沒有體現(xiàn)出員工之間的差異，沒有分析出需求之間的差異。而對員工采取的激勵手段并不能滿足對所有員工的需求，故而會有懈怠的情況出現(xiàn)。
2.2績效激勵的過程不夠透明。
合規(guī)的管理應(yīng)當(dāng)是個性化與制度化的結(jié)合，企業(yè)的制度是激勵的保障?？冃Ч芾碇饕亲寙T工的工作績效能夠滿足企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，使得培訓(xùn)、加薪、升職等息息相關(guān)，為員工的培訓(xùn)提供相應(yīng)的參照，豐富企業(yè)為主導(dǎo)的環(huán)境。
工作的報酬即工作本身，這說明了無論企業(yè)的環(huán)境多么的惡劣，員工的工作收益才是激勵員工激勵性以及創(chuàng)作性的源泉。工作是否能夠讓人成長、成熟，這需要人們有所成長，績效激勵需要秉持公開、公平、公正的原則，當(dāng)然目前的現(xiàn)代企業(yè)在施行激勵制度的時候缺乏不少約束，激勵中常常會有模糊不清的情況。當(dāng)激勵中出現(xiàn)爭議的時候，并未意識激勵中出現(xiàn)的邊際效用，沒有意識到激勵已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)，而激勵作用呈現(xiàn)的情況會影響績效激勵。
3.1建立高效、公平、有競爭力的`薪酬體系。
物質(zhì)激勵能夠幫助員工調(diào)動生活的積極性，幫助人們主動創(chuàng)新，積極引導(dǎo)。物質(zhì)激勵能夠滿足人民群眾的利益，保障人們?nèi)遮呍鲩L的物質(zhì)文化需求，提升人們的工作積極性。于員工而言，工資薪金是工作的最大動力，也能夠體現(xiàn)員工的自我價值，反映員工的工作能力。在薪酬激勵的構(gòu)建中，應(yīng)當(dāng)秉持公正公平的靈活原則，要求企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部的環(huán)境及時進(jìn)行薪酬激勵，加強(qiáng)員工交流，保證吸引人才。此外，需要根據(jù)城市的實際以及企業(yè)的效益合理的調(diào)整薪酬情況。若是薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于平均水平，薪酬則缺乏競爭;若是薪酬結(jié)構(gòu)呆板，則缺乏靈活的績效工資。根據(jù)現(xiàn)實情況，可以以公平原則為基礎(chǔ)，建立由績效調(diào)整的工資水準(zhǔn)，拉開員工之間的薪酬差距，設(shè)立專門的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動員工的工作與學(xué)習(xí)熱情。
薪酬激勵相伴而生的是福利激勵，福利的目的在于留住人才。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分了解競爭對手的情況下，規(guī)劃好福利的水平、方式以及項目，留住人才，滿足員工生活與工作的需求，體現(xiàn)出企業(yè)的人文情懷，使得員工根據(jù)實際情況增強(qiáng)自身的認(rèn)同感以及歸屬感。從企業(yè)的實際調(diào)查中我們能夠發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的福利待遇與職務(wù)之間的關(guān)系很大，需要完善社會保障體系，為員工繳納五險一金，解決員工退休之后的煩惱。再者，應(yīng)當(dāng)為員工提供多樣化福利，比如組織職工旅游，將員工的需求做成套餐，讓員工擁有主動權(quán)，激發(fā)員工的工作積極性，留住人才。
3.2建立并實施科學(xué)、完善的績效考核系統(tǒng)。
科學(xué)的績效管理系統(tǒng)是人力資源管理中的終端，企業(yè)若想發(fā)展就必須要建設(shè)完善的績效管理制度，通過科學(xué)的工作績效，促進(jìn)員工提高自己的滿意度，及時幫助員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)前工作中的問題。當(dāng)前的績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)與企業(yè)目標(biāo)相配套，結(jié)合企業(yè)的員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯等發(fā)揮績效的激勵作用。績效考核需要通過對員工的評估尋求當(dāng)前的發(fā)展?jié)摿?，讓員工真正了解到自身的不足之處。此外，考核目標(biāo)要全面略帶差異，比如兼顧結(jié)果以及目標(biāo)，對于一些目標(biāo)不夠清晰的職能部門進(jìn)行全面的指導(dǎo)與考核，針對不同的主體對員工進(jìn)行評估。績效考核作為一項系統(tǒng)的工程，貫穿了人力資源管理的全過程，需要隨著企業(yè)的變化及時進(jìn)行調(diào)整，已適應(yīng)其他的突發(fā)情況。
3.3強(qiáng)化非物質(zhì)激勵因素來構(gòu)建和完善激勵機(jī)制。
精神激勵能夠滿足人們的精神需求，作為一種內(nèi)在激勵，意識層面能夠深層次的滿足員工的需要，為員工帶來榮譽(yù)感，幫助企業(yè)有向上前進(jìn)的文化氛圍。培訓(xùn)激勵是精神激勵法的一種，能夠幫助員工快速的去適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在培訓(xùn)激勵中，需要明確員工的培訓(xùn)需求，制定合理的培訓(xùn)計劃，豐富培訓(xùn)的形式，最終形成完備的評估機(jī)制。員工的培訓(xùn)需求可以從問卷調(diào)查著手，根據(jù)不同的職業(yè)規(guī)劃制定企業(yè)戰(zhàn)略。于管理人員而言，不僅需要進(jìn)行的技能培訓(xùn)，還應(yīng)提升文化素養(yǎng)，讓員工自行選擇培訓(xùn)方式。當(dāng)開展培訓(xùn)后應(yīng)該針對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估，及時改進(jìn)培訓(xùn)計劃，建立動態(tài)的培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。
精神激勵因素還包括晉升激勵以及榮譽(yù)激勵。通過晉升制度中的各種規(guī)章制度滿足員工的晉升需要，促使員工能夠認(rèn)真工作。在此期間，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)調(diào)唯才是舉的觀點(diǎn)，制定合理的晉升制度，設(shè)計專業(yè)的晉升通道，防止技術(shù)人員在晉升中存在的職業(yè)瓶頸。榮譽(yù)激勵要求企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，給予努力工作的員工一定的評價，重視以人為本，滿足員工的自我實現(xiàn)。在榮譽(yù)激勵的設(shè)計中應(yīng)當(dāng)將個人以及團(tuán)體榮譽(yù)結(jié)合，幫助培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感以及團(tuán)隊意識，促進(jìn)員工的自我發(fā)展以及需要。
3.4在激勵機(jī)制的實施上要貫徹“以人為本”的思想。
企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營與發(fā)展中形成的價值與思想觀，其涵蓋了人文社會性以及差異性。當(dāng)前的企業(yè)文化建設(shè)需要員工提升自身的綜合素質(zhì)，樹立良好的企業(yè)形象，提高管理效能。當(dāng)前企業(yè)建設(shè)中需要堅持以人為本的信念，在文化中發(fā)揮員工的動力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，需要轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理理念，將強(qiáng)化企業(yè)的文化建設(shè)當(dāng)成重要職責(zé)，發(fā)揮企業(yè)激勵創(chuàng)新者的角色，促進(jìn)企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展。其次，在和諧環(huán)境的構(gòu)建中需要不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，尊重員工的心理以及精神需求，強(qiáng)化員工的歸屬感以及認(rèn)同感。再者，需要構(gòu)建民主和諧的工作氛圍，進(jìn)行員工成員之間的考評，引導(dǎo)進(jìn)行自主管理。最后，在貫徹以人為本的思想時需要充分溝通，使員工能夠感受到企業(yè)的溫暖，增強(qiáng)企業(yè)的歸屬感以及認(rèn)同感。
綜上所述，隨著宏觀環(huán)境的不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨著巨大的發(fā)展。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，這需要企業(yè)把握發(fā)展的機(jī)遇，重視人才，堅持以人為本，依靠企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行資源的管理。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)因地制宜，采用合規(guī)的激勵機(jī)制，參考內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行改革，及時調(diào)整競爭機(jī)制，使得企業(yè)能夠在一個比較好的軌道中良好運(yùn)轉(zhuǎn)。
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