讀后感是一種傾聽自己內(nèi)心聲音的方式，它能夠讓我們更加了解自己的思想和情感。其次，讀者可以通過列舉書中的關(guān)鍵情節(jié)和角色，回顧整個故事的主線。在閱讀這些讀后感范文時，可以借鑒其中的觀點和表達方式，但要注意保持獨立思考和獨特見解。
華為精神讀后感篇一
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對企業(yè)的目標實現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標設(shè)計上就會體現(xiàn)出這種價值導(dǎo)向。
不同的價值導(dǎo)向會帶來績效考核指標設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點不一樣，績效管理指標就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現(xiàn)短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績效文化。
績效考核的一個指標就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認為員工在工作時間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個核心氛圍。
績效管理不僅是技術(shù)問題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標，而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對文化的認識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務(wù)，脫離了這一點就是跑題。
華為精神讀后感篇二
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術(shù)公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應(yīng)時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥恚珕T持股、股權(quán)分散，再加上一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為精神讀后感篇三
近年來，隨著績效管理在企業(yè)中運用的越來越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結(jié)果未達到預(yù)期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進過程中管理部門積極推進，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；員工對于考核分數(shù)的過分關(guān)注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現(xiàn)如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問題。
“績效”由企業(yè)績效和員工績效構(gòu)成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢，對員工績效起著關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績效常態(tài)機制，已經(jīng)成為績效管理下一步實施的關(guān)鍵所在。
績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉(zhuǎn)變；同時也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績效管理長遠發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善：
1.行為導(dǎo)向觀點有助于形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設(shè)定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標準；另一方面，通過強化績效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)程度，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號，是否達成或符合預(yù)先設(shè)定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構(gòu)成了達成預(yù)定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優(yōu)良行為進行激勵，對影響組織發(fā)展的行為進行懲罰”的行為導(dǎo)向型績效文化的形成。
2.情感激勵觀點有助于形成團結(jié)和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學(xué)、指標體系的搭建是否完善相關(guān)，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準確地區(qū)分員工不同類別的情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系，促進績效管理成果的良性轉(zhuǎn)化，同時營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的團隊氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發(fā)展的和諧績效文化。
3.能力開發(fā)觀點有助于形成持續(xù)提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業(yè)績持續(xù)改善，其最根本的方法不是設(shè)置更高的目標，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學(xué)習熱情，為員工提供更多的學(xué)習機會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發(fā)的過程中我們更多關(guān)心的是“人”，也就是員工個體，強調(diào)的是在績效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續(xù)的動力。也正是基于這種對“人”的關(guān)心，我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉(zhuǎn)化，進而推動“事”的順利實施。
由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉(zhuǎn)變步伐，加強對于員工行為的導(dǎo)向作用，對于員工情感的關(guān)懷，并且注重對于員工能力的開發(fā)，最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略實現(xiàn)大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
華為精神讀后感篇四
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習資料。因為領(lǐng)導(dǎo)開會多次提到華為，我也對華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認為從華為內(nèi)部說，有兩點促使華為的進步：
一、華為的使命和目標“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為?！薄?994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點時，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個夢想的驅(qū)動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認識到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強。只有公司大發(fā)展了，我們個人才有大發(fā)展，才能實現(xiàn)我們的人生價值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進行內(nèi)部改革。
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?！?/p>
任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團隊用了5年時間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅定的信念。華為通過學(xué)習先進管理經(jīng)驗和加強內(nèi)部改革，適應(yīng)了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段，所做的也和華為當初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時我們也要做好持久戰(zhàn)的準備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應(yīng)該學(xué)習華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習的標桿。他們的業(yè)績說明他們20年風風雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報。我們應(yīng)該學(xué)習華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強。管理就是這樣，一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實了，再撒上一把土，再夯實?！?/p>
華為精神讀后感篇五
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史?！度A為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級；二是業(yè)務(wù)開發(fā)，市場拓展；三是管理精進，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對待任務(wù)堅決執(zhí)行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢必須精打細算，我們要在計劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當中，不斷充實研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當時交換機的技術(shù)水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設(shè)計的第一款交換機bh01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門交換機，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機。隨著產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來，這個行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙?，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場、競爭對手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們在自己熟悉的領(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導(dǎo)客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献?。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學(xué)會互惠互利，大家都有錢賺，相互學(xué)習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來大力發(fā)展的云計算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為精神讀后感篇六
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀什么最貴？-----人才”。
其實仔細分析我們的現(xiàn)實生活，我們也會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設(shè)防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習、創(chuàng)新、獲益、團結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠不會過時。
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動力。企業(yè)要為客戶服務(wù)，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發(fā)，同時要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶找到感覺?！?/p>
不冒風險才是企業(yè)最大的風險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機。企業(yè)通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。
華為精神讀后感篇七
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術(shù)公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應(yīng)時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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華為精神讀后感篇八
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略：
在華為最初進入電信市場的時候，因為其準入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個相對穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1.國內(nèi)市場，從低端設(shè)備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強大之后，再主動發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設(shè)備的市場份額。
2.在產(chǎn)品并不強的時候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實際情況對外來經(jīng)驗進行修改。
4.國際市場上，首先進攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現(xiàn)優(yōu)勢。
5.國際市場上，在發(fā)展中國家獲得認可、市場占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。
8.堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實踐證明，這個策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價格的電信服務(wù)。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。
華為精神讀后感篇九
中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進步只有靠自己努力，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
21世紀將是一個文化沖擊的世紀，國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業(yè)的文化將成為未來左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學(xué)習和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，進行了一系列重要的理論研究和實踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區(qū)，但是同時也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗。
近幾年來，隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場經(jīng)濟下成熟的中國企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部內(nèi)容都脫離不了企業(yè)這個主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進企業(yè)自身目標的實現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標的實現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會文化的一部分。企業(yè)是社會發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會文化的一個組成部分，企業(yè)文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔相應(yīng)的義務(wù)與責任，經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對象、企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，也培育出了催人向上的企業(yè)文化?？梢哉f，企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)管理者所認同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當中，目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
（1）很多大型企業(yè)、集團都設(shè)立了企業(yè)文化部，對企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。
（2）我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當中轉(zhuǎn)型到了“自主開發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
（3）中國企業(yè)對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業(yè)無法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。
（4）隨著社會的發(fā)展，市場競爭變得越來越激烈，各企業(yè)對企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問題也逐步重視起來。如今，很多企業(yè)的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對人才的再培訓(xùn)等問題給與了足夠重視。
（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身，通過吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來豐富、充實、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
可以欣喜地看到，經(jīng)過這么多年的對企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進企業(yè)文化，而后經(jīng)過改良運用到自身企業(yè)的發(fā)展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達到15萬多人，躋身世界企業(yè)500強，這不能不說是中國企業(yè)管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實踐反復(fù)檢驗、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想，是中國企業(yè)的寶貴財富。從這個意義上說，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現(xiàn)也很有競爭力，然而，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動車、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來在面臨經(jīng)營不善、主營業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國家宏觀調(diào)控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來，華為企業(yè)在面對房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時卻能始終堅持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新，并注入了大量的研發(fā)資金來確保研發(fā)事業(yè)的順利進行。當前，華為已成為國內(nèi)電子信息行業(yè)無與倫比、無可撼動領(lǐng)先地位，可以說專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅持做企業(yè)的原則。一個優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對社會和員工負責，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當企業(yè)規(guī)模很小的時候，該企業(yè)所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業(yè)的正常運行，此時企業(yè)就要承擔更多的社會責任，更要嚴格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業(yè)界上繳個人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個問題：華為企業(yè)嚴格遵守著國家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅實平臺也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風采的平臺，它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程，培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強的企業(yè)操作理性，它始終堅持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業(yè)向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四，保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的，近20年來，企業(yè)家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調(diào)，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實際上是這個企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn)，低調(diào)不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內(nèi)部做實的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設(shè)立了政府關(guān)系部，負責與政府的溝通，華為參加的無論是國內(nèi)還是國際上的每次展會，都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相，這才是一個企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力?；盍κ且粋€企業(yè)不斷成長的動力，沒有了活力，企業(yè)就會走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\動來看，比如市場部集體大辭職，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強有力的執(zhí)行力度?？梢哉f華為能成功，得益于他強有力的執(zhí)行力度，對于作出的每項制度，包括華為內(nèi)部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確，有時候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實的工作態(tài)度在每個員工、每個團隊中都很好的體現(xiàn)出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個團隊迷失的現(xiàn)象，這一點很難得?？梢哉f華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力，這一點是很多國內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
華為是目前國內(nèi)企業(yè)國際化最成功的企業(yè)，為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的，希望國內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強和成功，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
華為精神讀后感篇十
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗學(xué)習的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習。三人行必有我?guī)煟總€人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個人都應(yīng)該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現(xiàn)問題的時候不要只責備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現(xiàn)“目標”。
放權(quán)管理：學(xué)會放手放權(quán)給團隊成員，這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
華為精神讀后感篇十一
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來的學(xué)習決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業(yè)實地學(xué)習就是很好的例證。
二、對技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為精神讀后感篇十二
細細品味一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的華為精神讀后感，希望對大家有所幫助。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設(shè)計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對內(nèi)外環(huán)境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務(wù)，堅決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻。
華為精神讀后感篇十三
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因為我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓(xùn)和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創(chuàng)造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人――除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責，而是對所有人負責。
的`機緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機designhouse。當時的手機設(shè)計公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當?shù)母?。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財富是技術(shù)人員，但是如何對這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設(shè)計公司的最大難題。我先后在三個設(shè)計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進行有效的管理。因為，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來就沒有一個不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實際的schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復(fù)勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
3，專家當家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對技術(shù)人員進行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔責任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為精神讀后感篇十四
華為為什么會成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到，華為當時很多產(chǎn)品。
都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設(shè)備的。
核心技術(shù)掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術(shù)達標了，他們是十分樂意采購華為的設(shè)備。
另外國外的設(shè)備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格。
也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個。
員工都有權(quán)利購買相應(yīng)的股份。按照此刻的話來說，就是股權(quán)激勵。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來，能不提高員工的用心性么?
華為精神讀后感篇十五
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術(shù)公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應(yīng)時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為精神讀后感篇十六
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入超多的資金進行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的狀況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上方。
2、重視人才。
華為重視人才主要表此刻以下方面:1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，能夠盡情工作了。3、對人才的利用，不分輩分，只分潛質(zhì)。這與此刻的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，十分重視管理，引進了很多mba人才進入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為精神讀后感篇十七
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時，定義了熵。在自然社會里，任何時候都是從高溫自動向低溫轉(zhuǎn)移的，如果一個封閉系統(tǒng)，最終達到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。那么，這個過程就叫熵增，其最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學(xué)和現(xiàn)代生物學(xué)的奠基人歐文·薛定諤對熱力學(xué)第二定律的綜合性描述：“一個非活的系統(tǒng)被獨立出來，或是把它置于一個均勻的環(huán)境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學(xué)勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質(zhì)。
熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
1969年，樂觀的比利時學(xué)者伊利亞·普里高津在對熱力學(xué)第二定律研究的基礎(chǔ)上，提出了“耗散結(jié)構(gòu)”理論。他認為：“處于遠離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動力學(xué)機制，能量達到一定程度，熵流可能為負，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的'有序結(jié)構(gòu)’?！焙纳⒔Y(jié)構(gòu)論認為，在物質(zhì)世界的各類系統(tǒng)的進化與退化競爭中，總會不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu)，這些過程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭兒拖拽著我們進入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領(lǐng)的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球，無論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣，每個人身上小小的原子核，在相同價值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能，向死而生。
華為精神讀后感篇十八
任正非的信，真摯而誠懇，既清晰、準確地傳遞了公司員工應(yīng)遵循的價值觀，又耐心細致地忠告華為員工應(yīng)遵守的規(guī)則，應(yīng)保持的心態(tài)，以及可能碰到的困難，解決問題的方法，個人成長路徑，如何提升自身價值等等。可謂語重心長，循循善誘。一個開放、民主、實效、學(xué)習型的組織，一個親切赤誠、愛才重才、系統(tǒng)思維、民主管理的長者形象，躍然紙上，力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍，越讀越有感悟，越讀越有滋味。
1、何謂管理？管：管好自己，以身作則；理：理清思路，理解執(zhí)行。
2、企業(yè)文化、價值觀、績效考核都要靠人來執(zhí)行，而人是依賴環(huán)境不斷調(diào)節(jié)自己狀態(tài)的，所以，營造積極主動、樂觀向上、傳遞正能量的環(huán)境，互相影響、批評與自我批評，尊重人、崇尚創(chuàng)新，比單向傳播效果更好。執(zhí)行靠的是發(fā)自內(nèi)心的自愿、自發(fā)、自動、自悟，外力只能影響，卻很難改變。營造互相影響和改變的環(huán)境是形成團體意識的關(guān)鍵。傳遞正能量才能激發(fā)戰(zhàn)斗力。
3、系統(tǒng)思維、大局觀、換位思考、開放性心態(tài)是形成團隊認同和競爭力的基礎(chǔ)，也是互相信任、理解、融合，共同遵守規(guī)則的必要條件，對傳播企業(yè)價值觀，形成團隊精神，做人做事都大有裨益。
4、坦誠熱忱、發(fā)自內(nèi)心的正面鼓勵、欣賞、幫助、關(guān)懷，永遠比抱怨、說教、懲罰更有效。
5、明確的目標，設(shè)計良好的成長路徑，相對公平的自由環(huán)境，對于激發(fā)人的'潛能、認同人的價值、磨礪人的意志、發(fā)揮人的優(yōu)勢，進而，凝聚團隊戰(zhàn)斗力，形成核心競爭力，是必要的。
6、一個優(yōu)秀的團隊，每一個人都要具備的意識：感恩、認同、維護發(fā)展平臺；責任感和使命感、團結(jié)協(xié)作、理解信任、自發(fā)學(xué)習、批評與自我批評、遵守規(guī)則、放平心態(tài)、踏踏實實、一絲不茍，勇于承擔，系統(tǒng)思維、嚴于律己?？傊?，合力做大平臺，你的舞臺才能更大；自動主動承擔責任，開放學(xué)習，勤于反省，才能發(fā)揮你的優(yōu)勢和價值。
華為精神讀后感篇十九
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進了很多mba人才進入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為精神讀后感篇二十
今天我十分的高興，因為我讀了著名作家夏志強強所編著的《狼道》。
只要一提到狼，人們就會想到它的兇惡、殘忍、狡詐，就會想到“狼子野心”、“狼狽為奸”、“狼心狗肺”等等這樣一些負面的印象上，事實上，狼有許多不為人認識的優(yōu)秀品質(zhì)。比如堅韌――在對付大群的獵物時，狼群往往會在一個合適的區(qū)域連續(xù)不眠等上幾個晝夜，等待最佳時機然后一擊必殺；如犧牲精神――狼群為了沖垮馬群，不怕犧牲，老弱的狼去撕扯外圍壯馬的肚皮，即使同歸于盡，也毫不畏懼；又比如合作精神――一只狼根本不是一頭虎的對手，可四五只狼合作卻足以逼退甚至殺死比它們強大得多的老虎，正所謂“惡虎難敵群狼”。在殘酷的競爭的環(huán)境中，狼族憑借堅韌、玩強、忠誠、合作、犧牲等自然界最優(yōu)秀的個體素質(zhì)與最卓越的團隊精神，成為最有生命力和競爭力的種群，成為個性張揚的強者。它們與惡劣的自然環(huán)境戰(zhàn)斗；與強大如獅、虎的天敵戰(zhàn)斗；與荷槍實彈的人類戰(zhàn)斗。在自然界的殘酷競爭中它們始終牢牢占據(jù)著食物鏈金字塔的頂端，始終占據(jù)著強者的地位，從而雄行天下。
在人類歷史中，有不少游牧民族在與狼的長期斗爭中學(xué)習了狼的'不少智慧與精神，最著名的莫過于一代天驕成吉思汗領(lǐng)導(dǎo)下的蒙古民族，他們擁有狼的精神，采用狼的戰(zhàn)術(shù)，統(tǒng)一了整個中國，稱霸于東方世界。
過長時間的安逸生活，使得現(xiàn)代人漸漸喪失了血液中存在的類似狼的狼性與智慧的東西，所以最近幾年很多人開始呼吁人類重新向狼學(xué)習，以增強在生活、工作中的競爭力。
軍隊需要狼性，堅韌的性格，頑強的耐力，勇猛的作風，嚴格的紀律都是我們現(xiàn)代化部隊不可缺少的特點，世界上但凡著名的軍隊都被冠上了“虎狼之師”的稱號。
企業(yè)競爭也需要狼性，把握機會的能力，應(yīng)變的技藝、敏銳的眼光，這些都是一個成功的企業(yè)家所必需的素質(zhì)。
生活中當然也需要狼性，有目標、有野心、肯吃苦、重節(jié)義，這些都是成功人士所需要擁有的優(yōu)秀品質(zhì)。
要想成功，我們不但要學(xué)習狼的品性，更要學(xué)習狼的智慧。從狼身上，我們能找到人在世界上生活、發(fā)展所需要的各種素質(zhì)，比如堅韌、頑強、耐心戰(zhàn)斗、犧牲精神等等。通過對狼群的了解我們能學(xué)習團隊競爭所需要的全部智慧，比如合作、策略、溝通、危機等等。在競爭中，一個人如果擁有這種智慧，則他強大的力量足以打敗任何強大對手；一個團隊如果具有了這種精神，那它將無往而不勝，開創(chuàng)出屬于自己的輝煌事業(yè)。
讓我們感謝狼，在這樣一個競爭激烈，淘汰殘酷的社會，是它給了我們一個學(xué)習的機會和榜樣，也從而多了一份發(fā)展與成功的可能。
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