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企業(yè)變革的讀后感篇一
中國(guó)自改革開(kāi)放30多年以來(lái)的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動(dòng)改變，主導(dǎo)改變，而這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領(lǐng)導(dǎo)人的一系列破土改革是怎么樣引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)從一個(gè)封閉的、計(jì)劃的社會(huì)邁向市場(chǎng)化的呢？盡管知道大部分的過(guò)程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國(guó)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》，才對(duì)這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會(huì)?！蹲兏镏袊?guó):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖、產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家得主科斯講述的一個(gè)有著中國(guó)特色的獨(dú)特故事。在過(guò)去30年里，中國(guó)從一個(gè)市場(chǎng)和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國(guó)度，成功地轉(zhuǎn)型為一個(gè)市場(chǎng)開(kāi)放、私企盛行的全球經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。改革伊始，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，解放思想，實(shí)事求是，在堅(jiān)守社會(huì)主義立場(chǎng)的同時(shí)，官方和民間改革并舉，共同打造“中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”?！蹲兏镏袊?guó):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》向世人揭示這一切的來(lái)龍去脈。展現(xiàn)給了中國(guó)走向現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的曲折險(xiǎn)途和波瀾歷程。作者以實(shí)地調(diào)研為基礎(chǔ)，參考國(guó)內(nèi)外眾多文獻(xiàn)，根據(jù)多年對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跟蹤觀察和對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期理論思考，直筆而書(shū)，成就中國(guó)改革一家之言。
首先，值得一提的是改革過(guò)程中的“雙軌結(jié)構(gòu)”。
所謂“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”是中國(guó)經(jīng)濟(jì)成功離不開(kāi)自下而上的“邊緣革命”。這一點(diǎn)與我們看到了歷史書(shū)本里面沒(méi)有說(shuō)到的。在這本書(shū)里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、個(gè)體戶(hù)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這些確定“產(chǎn)權(quán)”的活動(dòng)，其實(shí)苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經(jīng)偷偷摸著石頭過(guò)河了。偷偷試行的原因太多了，同時(shí)也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過(guò)河的舉動(dòng)最終也得到了肯定，為改革開(kāi)放貢獻(xiàn)了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因?yàn)楸M管有許多的成形的活動(dòng)，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無(wú)法切實(shí)理解中國(guó)改革的真實(shí)過(guò)程。這本書(shū)中的歷史經(jīng)驗(yàn)考察也表明，改革并不是一個(gè)上層突然施加就能成功的活動(dòng)，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國(guó)地域遼闊，存在著太多的無(wú)知。而接下來(lái)的試點(diǎn)推廣，漸進(jìn)改革，是中國(guó)人耳熟能詳?？墒菍⒌胤綄?shí)踐慢慢推廣，也并非易事。
要知道接受新事物的過(guò)程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭(zhēng)執(zhí)給了改革一個(gè)緩沖時(shí)期，正是這樣的緩沖時(shí)期正真給中國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋下了基礎(chǔ)?？梢哉f(shuō)，在中國(guó)那個(gè)時(shí)代的“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時(shí)不可否認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國(guó)必需堅(jiān)持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時(shí)代，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人邁出了許多重大意義而踏實(shí)的步子。
接下來(lái)是對(duì)“地方競(jìng)爭(zhēng)”的分析得到的體會(huì)。
對(duì)“地方競(jìng)爭(zhēng)”進(jìn)行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說(shuō)的中式資本主義的“雙軌結(jié)構(gòu)”，盡管作者們并沒(méi)有刻意強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！暗胤礁?jìng)爭(zhēng)”這一概念經(jīng)張五常的傳播而廣為人知，大意是說(shuō)地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的激勵(lì)。所以各地都有追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長(zhǎng)官的升遷。盡管很難說(shuō)經(jīng)濟(jì)績(jī)效決定了所有官員的升遷，因?yàn)檫@還同樣取決于中國(guó)傳統(tǒng)中深嵌的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及共產(chǎn)黨長(zhǎng)期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經(jīng)濟(jì)差的官員被提升的機(jī)會(huì)將大大減少。這樣一來(lái)，不同地方之間就展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)，從整體上來(lái)看，推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。
這在改革初期實(shí)際上起到的重大作用不僅僅只是推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多地為當(dāng)時(shí)未知的社會(huì)提供了更多地機(jī)會(huì)。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)在我們今天開(kāi)來(lái)視乎是一個(gè)開(kāi)始，因?yàn)樵谌狈κ袌?chǎng)的時(shí)代里，大概絕大部分人還不能意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的重要性。最后，也是收獲最大的一點(diǎn)，思想決定一切。
縱觀新中國(guó)成立以來(lái)，思想的堡壘經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對(duì)社會(huì)主義體系，到十一屆三中全會(huì)以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個(gè)代表”和科學(xué)發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會(huì)帶來(lái)了許多變革。不可否認(rèn)，在毛澤東經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，共產(chǎn)黨人的內(nèi)心對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)了迷茫，但是精神上卻十分滿(mǎn)足，無(wú)一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當(dāng)時(shí)，這種借鑒其實(shí)只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，更加致命的是嚴(yán)重地侵蝕著社會(huì)反思自己錯(cuò)誤的過(guò)程，于是社會(huì)的基本問(wèn)題不能被發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)不能高速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅(jiān)持的實(shí)事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會(huì)才被打破。
在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)的開(kāi)始后，改革序幕自此拉開(kāi)。但是要知道，經(jīng)歷了這么長(zhǎng)時(shí)間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產(chǎn)黨員，要怎樣去面對(duì)自己過(guò)去崇拜了那么就的思想竟然是錯(cuò)誤的呢？這個(gè)時(shí)候鄧小平指出的“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒(méi)有因?yàn)檫@樣理念而變得平坦。黨內(nèi)以及社會(huì)的輿論還在進(jìn)行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質(zhì)疑，在這個(gè)階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個(gè)時(shí)候的中國(guó)只要給一絲的希望，就會(huì)為著生活而無(wú)比努力的奮斗著。而我們的偉大領(lǐng)導(dǎo)人卻在這樣的時(shí)刻始終站在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為中心，堅(jiān)持對(duì)外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項(xiàng)又一項(xiàng)改革推進(jìn)，并最終取得了勝利。
然而在現(xiàn)在看來(lái)，處于改革開(kāi)放發(fā)展瓶頸的中國(guó)，決策者也必須意識(shí)到之所以目前的決策質(zhì)量低下，與思想市場(chǎng)發(fā)育不足、競(jìng)爭(zhēng)不充分有很大的關(guān)系。而思想市場(chǎng)之所以匱乏，又恰是因?yàn)閷?duì)思想進(jìn)行了嚴(yán)格管制所致。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)依賴(lài)資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動(dòng)力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動(dòng)力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來(lái)，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經(jīng)濟(jì)沒(méi)有因?yàn)槿虻慕鹑谖C(jī)受到多大的影響，但是經(jīng)濟(jì)被后的危機(jī)以及我們的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問(wèn)題等等問(wèn)題。我們的思想應(yīng)該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。
時(shí)代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國(guó)未來(lái)的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會(huì)到底可以給我們帶來(lái)什么樣的變化。
企業(yè)變革的讀后感篇二
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對(duì)我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會(huì)對(duì)公司的蓬勃發(fā)展一個(gè)有力的推動(dòng)。作為一個(gè)部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問(wèn)題，也存在一些疑問(wèn)和難題。通過(guò)學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報(bào)告后，使我深深的意識(shí)到本部門(mén)的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報(bào)告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報(bào)告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個(gè)公司不可能沒(méi)有文化，一個(gè)公司不可能完全不知道文化是什么，只能說(shuō)我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說(shuō)我們?cè)瓉?lái)有這個(gè)文化，慢慢的就不見(jiàn)了，我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對(duì)于一個(gè)公司是這樣，對(duì)于一個(gè)部門(mén)更是這樣，正如余世維博士所說(shuō)的，一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個(gè)部門(mén)，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。
要做到及時(shí)與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實(shí)施方案，將方案實(shí)施中遇到的問(wèn)題及時(shí)反饋完善，并及時(shí)推動(dòng)方案的實(shí)施與落地，抓住快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說(shuō)的：我們比對(duì)手快一個(gè)月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國(guó)改革開(kāi)放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說(shuō)過(guò)，我們的改革是摸著石頭過(guò)河，意思是說(shuō)，改革發(fā)展是一個(gè)新生的事物，我們沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)和成功的模式來(lái)汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對(duì)這種情況，我在做他們思想工作的時(shí)候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過(guò)程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對(duì)員工主動(dòng)與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個(gè)人不應(yīng)問(wèn)公司能給我什么，而應(yīng)問(wèn)自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點(diǎn)進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會(huì)越來(lái)越近。
余世維在報(bào)告中講到，在工作中，還要做到變通與簡(jiǎn)化。凡事都盡可能的簡(jiǎn)單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動(dòng)就說(shuō)過(guò)去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個(gè)樣子，不會(huì)有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時(shí)候總是提出：每天都有一點(diǎn)收獲，每件事都要有一點(diǎn)改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來(lái)做，會(huì)做到什么效果，而自己做會(huì)有什么沒(méi)考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己沒(méi)有考慮到的地方。每天都有一點(diǎn)收獲，每天都有一點(diǎn)改進(jìn)，日積月累我們的工作就會(huì)不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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企業(yè)變革的讀后感篇三
科斯與王寧所著的變革中國(guó)一書(shū)，淺顯宏觀地闡述了三十余年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書(shū)中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動(dòng)力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開(kāi)放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒(méi)想到。
中國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開(kāi)始悄悄變革。早在小崗村實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國(guó)各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類(lèi)似的情況。只不過(guò)，小崗村最出名罷了。實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營(yíng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭(zhēng)議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問(wèn)題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭(zhēng)議中血本無(wú)歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國(guó)企改革造成了兩極分化：一批國(guó)企，利用壟斷地位開(kāi)始牟取暴利，形成后來(lái)的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國(guó)企沿續(xù)了中國(guó)歷史上的一個(gè)傳統(tǒng)：專(zhuān)賣(mài)。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個(gè)觀點(diǎn)并付諸實(shí)施。武帝窮兵黷武，國(guó)家財(cái)政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專(zhuān)賣(mài)。于是乎，中國(guó)最早的一批壟斷型國(guó)企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時(shí)都是必須品。對(duì)此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式——或者說(shuō)這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因?yàn)橹苯酉蜣r(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國(guó)安全。桑老師這一招的陰險(xiǎn)程度有多深有多招人恨，看看他的下場(chǎng)就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因?yàn)榻?jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒(méi)有換取后來(lái)人的警醒。他天才的制度設(shè)計(jì)，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無(wú)論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會(huì)得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因?yàn)槟銢](méi)有民營(yíng)公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價(jià)權(quán)必不在你，你也沒(méi)有議價(jià)權(quán)，因?yàn)槟銢](méi)有其他選擇——民營(yíng)加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢(qián)，人家也不會(huì)給你高利息——因?yàn)橛秀y行業(yè)協(xié)會(huì)管著吶，你不存放家里？一分錢(qián)利息沒(méi)有，還容易讓老鼠咬嘍。電價(jià)從來(lái)沒(méi)漲過(guò)是好事吧？不過(guò)你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時(shí)，許給人民的是——每度電8分錢(qián)吶。茅臺(tái)牛吧，2000塊一瓶子，成本不過(guò)40塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃?guó)有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國(guó)民，就有什么樣的國(guó)家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒(méi)有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開(kāi)放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來(lái)當(dāng)老板，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)今中國(guó)已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴(lài)以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂(lè)觀不起來(lái)了。如果從歷史的角度看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的超級(jí)大國(guó)時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會(huì)。英國(guó)產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無(wú)論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見(jiàn)證了美國(guó)巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車(chē)，通用電氣，波音，ibm，可口可樂(lè)，寶潔，以及近年來(lái)的惠普、蘋(píng)果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長(zhǎng)。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國(guó)的六分之一（只有4800萬(wàn)人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對(duì)比的是，即使最具知名度的中國(guó)企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶(hù)曉的品牌。中國(guó)在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國(guó)石化、中國(guó)石油、國(guó)家電網(wǎng)、工行、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)人壽保險(xiǎn)、中行、建行、中國(guó)南方電網(wǎng)和中國(guó)電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒(méi)有開(kāi)放全球競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競(jìng)爭(zhēng)力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價(jià)格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，許多中國(guó)企業(yè)依賴(lài)訂單化生產(chǎn)——從海外市場(chǎng)接受訂單、貼上外國(guó)商標(biāo)后銷(xiāo)售。因此，我們的生產(chǎn)被稱(chēng)為“沒(méi)有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。
改革開(kāi)放解放了中國(guó)企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同樣在改革年代，中國(guó)的大學(xué)與自由和競(jìng)爭(zhēng)卻漸行漸遠(yuǎn)。中國(guó)的大學(xué)和整個(gè)教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國(guó)市場(chǎng)化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無(wú)遺。只有在這里，我們才能找到中國(guó)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的癥結(jié)。2009年，錢(qián)學(xué)森臨終前提出了一個(gè)清醒異常的問(wèn)題：為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出人才？事實(shí)上，教育改革并沒(méi)有帶來(lái)思想的自由市場(chǎng)。中國(guó)的教授實(shí)行計(jì)件報(bào)酬，收入由職稱(chēng)和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動(dòng)機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無(wú)處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國(guó)大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會(huì)，最寶貴的財(cái)富都是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場(chǎng)直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國(guó)制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革的讀后感篇四
由全球金融危機(jī)引發(fā)的地產(chǎn)熊市給飛速增長(zhǎng)的地產(chǎn)市場(chǎng)一計(jì)當(dāng)頭棒喝量?jī)r(jià)齊跌信心喪失空置率居高不下一片哀鴻遍野盡管出現(xiàn)樓市小陽(yáng)春但信心的恢復(fù)市場(chǎng)的穩(wěn)定行業(yè)的凈化企業(yè)的健康仍需假以時(shí)日?？梢孕纬晒沧R(shí)的是變化伴隨著機(jī)遇痛苦帶來(lái)了成長(zhǎng)危機(jī)引發(fā)了變革。獨(dú)占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值的地產(chǎn)暴利時(shí)代一去不返只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位、充分把握機(jī)遇、直面風(fēng)險(xiǎn)、并且走向規(guī)范化、精細(xì)化管理的優(yōu)秀企業(yè)才有可能鳳凰涅逢絕地而重生。
某地地產(chǎn)商人間流行談?wù)摗吧眺弊兎ā保谶@個(gè)時(shí)點(diǎn)，是一種個(gè)人愛(ài)好的偶然，也是地產(chǎn)企業(yè)管理變革的必然，實(shí)際上，商鞅變法大可類(lèi)比地產(chǎn)企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉(zhuǎn)引玉，對(duì)比分析，試圖管中窺豹，見(jiàn)其一斑。
一、以重構(gòu)利益格局為變法之突破――以鎖定運(yùn)營(yíng)模式為變革之關(guān)鍵。
商鞅變法，順應(yīng)了春秋末期社會(huì)結(jié)構(gòu)的劇烈變化，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，不適合生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時(shí)勢(shì)造英雄，另一方面，變法推動(dòng)了利益格局的重構(gòu)。財(cái)富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績(jī)論。廢井田，開(kāi)阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權(quán)勢(shì)，加強(qiáng)了國(guó)家的控制力，解放了平民和奴隸的生產(chǎn)力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國(guó)的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對(duì)整個(gè)國(guó)家運(yùn)行機(jī)制的一次改變。
同樣，身處劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中，地產(chǎn)行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場(chǎng)格局并不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，資源會(huì)進(jìn)一步向利用效率更高，創(chuàng)造價(jià)值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產(chǎn)市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化要求進(jìn)一步提升，上下通吃的香港模式會(huì)進(jìn)一步向強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工的美國(guó)模式轉(zhuǎn)變，這就要求現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)給自己找到精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。是做專(zhuān)業(yè)住宅開(kāi)發(fā)商，還是向商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展？是專(zhuān)注某些區(qū)域，還是向外擴(kuò)張？是向投資商發(fā)展，還是強(qiáng)調(diào)某一環(huán)節(jié)開(kāi)發(fā)能力，還是打通價(jià)值鏈，形成一條龍業(yè)務(wù)鏈條？無(wú)論如何選擇，專(zhuān)注會(huì)造就專(zhuān)業(yè)，盲從會(huì)導(dǎo)致平庸，甚至滅亡。
在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場(chǎng)脈搏，順時(shí)而動(dòng)，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細(xì)化的管理變革，提升專(zhuān)業(yè)性，提升能力，順應(yīng)市場(chǎng)的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調(diào)整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)和管控體系的變化亦是在所難免。通過(guò)一套完善的分權(quán)機(jī)制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃管理體系、項(xiàng)目管理模式、成本、質(zhì)量、進(jìn)度控制機(jī)制，在原有基礎(chǔ)上變革生成并鎖定更為完善的運(yùn)營(yíng)模式。例如，如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的研發(fā)和復(fù)制，那么在組織上就會(huì)強(qiáng)化研發(fā)部門(mén)，在管控上就會(huì)強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)開(kāi)發(fā)前端的把控，在計(jì)劃管理上就會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，在質(zhì)量控制上就會(huì)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理等等，不一而足。
二、以富國(guó)強(qiáng)兵為變法之終極目標(biāo)――以組織能力為變革之最高追求。
地產(chǎn)企業(yè)身處沉舟側(cè)畔，病樹(shù)前頭的地產(chǎn)熊市，練好內(nèi)功，增強(qiáng)實(shí)力是生存與發(fā)展的根本。地產(chǎn)企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值，是能夠作為“流動(dòng)的音樂(lè)”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富。這一切都需要強(qiáng)大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚(yáng)個(gè)人能力，能夠充分體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性，能夠使業(yè)務(wù)高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，能夠防御風(fēng)險(xiǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本，提高資金利用效率。精細(xì)化管理變革，目標(biāo)指向就是形成這種振奮人心、無(wú)往不勝的組織能力。
相應(yīng)的，增強(qiáng)組織能力對(duì)應(yīng)著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵(lì)敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新的績(jī)效考核制度，搭建系統(tǒng)知識(shí)管理體系，強(qiáng)化市場(chǎng)研究職能，建立高效有序的計(jì)劃管理體系等等。
三、以精細(xì)簡(jiǎn)潔的法令為變法根基――以標(biāo)準(zhǔn)流程體系為變革載體。
商鞅初見(jiàn)孝公時(shí)，孝公對(duì)帝道不屑一顧，對(duì)王道懨懨欲睡，只對(duì)建立在法的基礎(chǔ)上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設(shè)置“明白易知”，且非常清晰、明確、細(xì)致。例如軍功進(jìn)爵制度設(shè)計(jì)精細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)明確：以敵人首級(jí)數(shù)量論，很好的調(diào)動(dòng)了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時(shí)在秦法基礎(chǔ)上加入了軍爵贖買(mǎi)制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價(jià)值取向不再單純、嚴(yán)肅，反而背離了強(qiáng)兵的本意，損害了軍爵制度。
同樣，地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理變革，要以一套切實(shí)可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務(wù)運(yùn)作有規(guī)可循。以運(yùn)營(yíng)模式為主線，以地產(chǎn)業(yè)務(wù)程序?yàn)榛A(chǔ)，在流程中體現(xiàn)管控和分權(quán)，體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)思路。對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行明確和細(xì)化，規(guī)范固化合理的動(dòng)作程序。流程的精細(xì)和簡(jiǎn)潔都是要追求的目標(biāo)，精細(xì)體現(xiàn)在對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的描述更加細(xì)致，權(quán)責(zé)明晰，對(duì)部門(mén)之間銜接問(wèn)題突出、對(duì)成本和效益影響大的業(yè)務(wù)過(guò)程尤其關(guān)注，精細(xì)處理。例如設(shè)計(jì)變更和工程簽證流程，幾乎在每個(gè)地產(chǎn)公司都是需要重點(diǎn)處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強(qiáng)的報(bào)告模板，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和評(píng)審要點(diǎn)都形成標(biāo)準(zhǔn)做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責(zé)任目標(biāo)成本分解和控制方法等等。簡(jiǎn)潔體現(xiàn)在剔除言之無(wú)物的空洞文件，對(duì)體系有一個(gè)邏輯清晰的梳理，對(duì)程序和標(biāo)準(zhǔn)的描述簡(jiǎn)練，對(duì)動(dòng)作的規(guī)定和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)能夠簡(jiǎn)化。就如秦法，看似簡(jiǎn)單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達(dá)到了了清晰、明確、細(xì)致的要求。
四、以步步為營(yíng)控制變法節(jié)奏――以循序漸進(jìn)穩(wěn)步推進(jìn)變革步伐。
商鞅的變法，融匯了實(shí)用的法家思想，提倡治世不一道，便國(guó)不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進(jìn)變法的過(guò)程中，盡管多用重刑控制人民，多對(duì)貴族無(wú)情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過(guò)程中運(yùn)用的策略是分不開(kāi)的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹(shù)立法令的威信，之后開(kāi)始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，重農(nóng)抑商，壓制儒家等等，并沒(méi)有過(guò)多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績(jī)，獲取了大范圍認(rèn)可時(shí)推出第二次變法，開(kāi)始廢井田，開(kāi)阡陌，移風(fēng)易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習(xí)。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時(shí)，盡管新君對(duì)商鞅恨之入骨，但此時(shí)新法已經(jīng)逐步顯示出其功績(jī)，新君對(duì)于新法早已認(rèn)同，車(chē)裂商鞅后，秦世代都堅(jiān)定的堅(jiān)持了法家的法治理念。
地產(chǎn)企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質(zhì)跨越。不能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)把控節(jié)奏，設(shè)計(jì)出一條合理的路徑，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化和精細(xì)化，不是朝夕之間的事，尤其對(duì)于管理基礎(chǔ)差，管理不規(guī)范的地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更不能貪大求全，脫離實(shí)際。為企業(yè)樹(shù)立規(guī)矩，也要經(jīng)歷一個(gè)由簡(jiǎn)入繁的過(guò)程，對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的激勵(lì)機(jī)制的變動(dòng)不宜過(guò)大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進(jìn)才有基礎(chǔ)。
面臨變革，地產(chǎn)企業(yè)要經(jīng)受市場(chǎng)的洗禮和考驗(yàn)，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進(jìn)行一次企業(yè)內(nèi)部的變革，向著精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化的方向，將自身打造成為競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、真正能為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時(shí)而動(dòng)，因勢(shì)利導(dǎo)，堅(jiān)持正確的治國(guó)方略，步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)富國(guó)強(qiáng)兵的夢(mèng)想。
企業(yè)變革的讀后感篇五
一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。
大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。
企業(yè)變革可能是近幾年來(lái)最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來(lái)，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程就顯得更加大刀闊斧了，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷(xiāo)售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷(xiāo)戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷(xiāo)對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷(xiāo)售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。
但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過(guò)十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷(xiāo)售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開(kāi)始，旭日以人們無(wú)法想象地速度滑向了“殘陽(yáng)”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問(wèn)題也越來(lái)越突出。在內(nèi)憂(yōu)外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來(lái)一線的銷(xiāo)售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來(lái)的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。
積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見(jiàn)效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶(hù)以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。
相比起來(lái)，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車(chē)社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要?！狈e少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。
就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒(méi)有改變它原來(lái)的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類(lèi)的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒(méi)有損壞它的原來(lái)身份的情況下得到了新生。
在這方面，畢博管理咨詢(xún)公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購(gòu)案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購(gòu)案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶(hù)。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過(guò)項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購(gòu)案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹(shù)倒猢猻散”的悲劇沒(méi)有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問(wèn)年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢(xún)公司正常的員工流失。
利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛。
在我們對(duì)企業(yè)客戶(hù)的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。
不妨換一種方式來(lái)對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問(wèn)題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過(guò)程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過(guò)程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過(guò)信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。
值得注意的是，這里所說(shuō)的信息系統(tǒng)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過(guò)對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)變革的讀后感篇六
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場(chǎng)規(guī)律的總結(jié)了。新中國(guó)建立以來(lái)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無(wú)盡的應(yīng)驗(yàn)財(cái)富，對(duì)新時(shí)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠(yuǎn)。
談經(jīng)濟(jì)，那么必須在政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)制度的約束情況下分析。前三十年，階級(jí)斗爭(zhēng)為綱的政治口號(hào)給中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響近乎是災(zāi)難性的。一五計(jì)劃成功的喜悅氛圍中，無(wú)論政治領(lǐng)袖是為權(quán)力爭(zhēng)奪還是建立烏托邦社會(huì)主義理想社會(huì)目的，或者基于其他非國(guó)家意志非理性的個(gè)人訴求，在經(jīng)濟(jì)政治文化等全社會(huì)領(lǐng)域大搞實(shí)驗(yàn)，公社運(yùn)動(dòng),生產(chǎn)隊(duì)伍，大躍進(jìn)，文化大革命，大民主，分權(quán)運(yùn)動(dòng)??所有的這些滿(mǎn)涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個(gè)時(shí)代中“經(jīng)濟(jì)”這一詞暗淡無(wú)彩。然而不可否認(rèn)，經(jīng)濟(jì)制度和生產(chǎn)關(guān)系卻無(wú)時(shí)無(wú)刻不被中央重視——絕對(duì)公有制。在不評(píng)價(jià)優(yōu)劣的情況下，公有制被當(dāng)作毛澤東時(shí)代的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)傳給了后毛澤東時(shí)代的中國(guó)。
在眾多人眼中，改革開(kāi)放以來(lái)三十幾個(gè)年頭的經(jīng)濟(jì)成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會(huì)。公報(bào)指出將工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來(lái)。不可否認(rèn)，有了《解放思想，實(shí)事求是，團(tuán)結(jié)一致向前看》講話對(duì)極左思想禁錮的解除，實(shí)用主義和務(wù)實(shí)精神才能重新讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)充滿(mǎn)生機(jī)與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認(rèn)為今天的經(jīng)濟(jì)成就主要原因是78年以后政府推動(dòng)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)成果。
正如所言，毛澤東的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)在不評(píng)價(jià)優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時(shí)代，其中最醒目的名詞是公有制經(jīng)濟(jì)，蘊(yùn)藏的因子就是：政府對(duì)公有制國(guó)企的絕對(duì)控制，對(duì)私有企業(yè)經(jīng)濟(jì)成分的貶低排斥甚至取締，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可能侵蝕社會(huì)主義純潔性可能會(huì)引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類(lèi)因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開(kāi)啟的后毛澤東時(shí)代的經(jīng)濟(jì)改革，沒(méi)能如高層領(lǐng)導(dǎo)人所設(shè)想的美好藍(lán)圖發(fā)展。從華國(guó)鋒開(kāi)始的洋躍進(jìn)四化建設(shè)到國(guó)有企業(yè)包產(chǎn)檔單干，從價(jià)格雙軌到87年嚴(yán)重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報(bào)》強(qiáng)調(diào)以人民公社堅(jiān)決實(shí)行三級(jí)所有、隊(duì)為基礎(chǔ)的制度到深圳灣撈尸隊(duì)的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍(lán)圖事與愿違或者說(shuō)違背民眾向心。我想闡明的不是對(duì)政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說(shuō)明今天的改革成果并非來(lái)自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護(hù)的國(guó)有企業(yè)和公有制經(jīng)濟(jì)成分。
回到改革的出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，78年《公報(bào)》的真正實(shí)際意義在于思想領(lǐng)域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級(jí)斗爭(zhēng)，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經(jīng)濟(jì)的原則下嘗試獨(dú)立生存，自營(yíng)謀生。草根經(jīng)濟(jì)便此生根。在政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)改革風(fēng)暴之外發(fā)生的種種新生——農(nóng)業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營(yíng)企業(yè)，個(gè)體經(jīng)濟(jì)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經(jīng)濟(jì)革命才是今天經(jīng)濟(jì)成果的發(fā)因。
在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，改革開(kāi)放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領(lǐng)導(dǎo)人敢于自自信地提出小康和富強(qiáng)的愿景。中國(guó)的故事恰恰印證了亞當(dāng)*弗格森指出的“人類(lèi)行動(dòng)的后果而非人類(lèi)精心計(jì)劃的結(jié)晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開(kāi)，無(wú)心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經(jīng)歷和歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠更優(yōu)地知道今人的社會(huì)實(shí)踐和探索。當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)正遭受一場(chǎng)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型和蛻變，我們慣于兼聽(tīng)政府和媒體極力宣傳的實(shí)驗(yàn)和改革口號(hào)，“供給側(cè)改革”“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”“互聯(lián)網(wǎng)+”“雙引擎”等等，個(gè)人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應(yīng)當(dāng)明了，無(wú)論是公眾個(gè)人還是經(jīng)濟(jì)學(xué)人都應(yīng)當(dāng)基于獨(dú)立的知識(shí)素養(yǎng)和邏輯認(rèn)知來(lái)解讀當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當(dāng)今的學(xué)術(shù)界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經(jīng)濟(jì)建樹(shù)和改革中缺德多大的影響力和成就。
09年錢(qián)學(xué)森老先生臨終前提出一個(gè)清醒異常的問(wèn)題：“為什么我們的學(xué)?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬?？”中國(guó)的繼續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領(lǐng)軍人才，然而知識(shí)界學(xué)術(shù)界迫切地需要一個(gè)思想自由，包容多樣化的政治寬容的學(xué)術(shù)環(huán)境。即如我們認(rèn)識(shí)到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務(wù)實(shí)，過(guò)多的行政干預(yù)反而將學(xué)術(shù)自由的思想扼殺在搖籃之中。從經(jīng)濟(jì)到教育，從法律到政治，行政強(qiáng)權(quán)和保守官僚主義使中國(guó)每個(gè)角落都缺乏充滿(mǎn)活力的思想自由。1978年《公報(bào)》中提出的“無(wú)視嚴(yán)峻民生問(wèn)題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”的局面始終無(wú)法到來(lái)。
在《變革中國(guó)》一書(shū)中，著者這樣做了結(jié)尾：在改革開(kāi)放之后的幾十年中，商品市場(chǎng)不僅將繁榮帶回了中國(guó)，也以外地讓中國(guó)回歸了自己的文化根基。思想市場(chǎng)的發(fā)展將會(huì)讓知識(shí)與創(chuàng)新引導(dǎo)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。更為重要的是，這會(huì)使中國(guó)在多樣的現(xiàn)代社會(huì)融合的過(guò)程中，實(shí)行傳統(tǒng)文化的復(fù)興。那時(shí)，中國(guó)將不僅僅是全球的生產(chǎn)中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書(shū)著者所期望，思想市場(chǎng)的繁榮將從塑一個(gè)偉大復(fù)興之中國(guó)。愿高層領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)明智放開(kāi)對(duì)學(xué)術(shù)界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來(lái)一個(gè)多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質(zhì)文明與精神文明共同繁榮的時(shí)代。實(shí)現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán)”的歷史企盼。
馮凌韜。
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qq:525262393。
2016.3.13侵權(quán)必究。
企業(yè)變革的讀后感篇七
從企業(yè)文化的概念被中國(guó)人接受，到如今上升到文化管理的層面已經(jīng)經(jīng)歷了三十年的歷程，作為較早的企業(yè)文化工作者，目睹了中國(guó)企業(yè)對(duì)文化認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是漫長(zhǎng)的，是從認(rèn)識(shí)到再認(rèn)識(shí)的過(guò)程，用佛家的說(shuō)法就是經(jīng)歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時(shí)，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與操作來(lái)看，主要發(fā)生了以下的變化。
一、不再以cis為模板。
中國(guó)企業(yè)最早接觸的企業(yè)文化概念是以cis（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）為模板的識(shí)別文化，即mi（理念識(shí)別）、bi（行為識(shí)別）、vi（視覺(jué)識(shí)別）三大系統(tǒng)組成。由于將cis引入大陸的是臺(tái)灣著名設(shè)計(jì)師林磐聳，因此早期的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)建立是以視覺(jué)識(shí)別為主的形象文化。隨著cis引入大陸，太陽(yáng)神、四通等一批企業(yè)率先導(dǎo)入了cis，并產(chǎn)生了極大的市場(chǎng)影響力，引來(lái)其它企業(yè)對(duì)其奉若神明，動(dòng)輒砸個(gè)一二百萬(wàn)聘請(qǐng)策劃公司為其導(dǎo)入cis。盡管早期的cis也包含了理念與行為系統(tǒng)，但其對(duì)于企業(yè)管理的統(tǒng)領(lǐng)作用是微乎其微的。企業(yè)僅僅在視覺(jué)上統(tǒng)一了形象，而理念與行為系統(tǒng)則形同虛設(shè)。
隨著cis神話光環(huán)的漸漸衰退，企業(yè)逐漸意識(shí)到單純的形象統(tǒng)一不能解決根本問(wèn)題，紛紛轉(zhuǎn)而尋求文化的解決之道，cis從神壇上黯然退了下來(lái)。
隨著企業(yè)管理的科學(xué)化與理性化，企業(yè)家們企業(yè)越來(lái)越重視文化的作用，企業(yè)文化體系的建立也逐漸脫離了cis模式，從三大系統(tǒng)變成了兩個(gè)甚至是一個(gè)系統(tǒng)。如，同心動(dòng)力管理顧問(wèn)公司將企業(yè)理念系統(tǒng)與行為系統(tǒng)結(jié)合，形成了“核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則”，擺脫了以為理念與行為脫節(jié)的問(wèn)題，同時(shí)解決了行為系統(tǒng)與企業(yè)制度重合的問(wèn)題。
此外，部分企業(yè)不再以cis的標(biāo)準(zhǔn)格式撰寫(xiě)企業(yè)文化手冊(cè)，也擺脫了傳統(tǒng)cis的表述形式，而是將企業(yè)管理與文化高度結(jié)合，如《華為基本法》、《皇明企業(yè)文化白皮書(shū)》、海爾文化等。
二、價(jià)值觀成為管理的主線。
隨著企業(yè)思考的深入，企業(yè)文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕ㄔO(shè)”，進(jìn)而提升到“文化管理”。企業(yè)文化工作從以往的“書(shū)記負(fù)責(zé)”變成了“一把手工程”，文化與戰(zhàn)略并行，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作緊密結(jié)合，并指導(dǎo)企業(yè)管理。
在企業(yè)文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標(biāo)，以?xún)r(jià)值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮員工是否遵循企業(yè)的價(jià)值倡導(dǎo)，并以?xún)r(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的行為。
2011年2月21日，阿里巴巴ceo衛(wèi)哲及coo李旭暉因2010年有1107客戶(hù)存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對(duì)該事件發(fā)給全體員工的內(nèi)部郵件中這樣解釋?zhuān)骸皩?duì)于這樣觸犯商業(yè)誠(chéng)信原則和公司價(jià)值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對(duì)更多誠(chéng)信客戶(hù)、更多誠(chéng)信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，b2b管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒(méi)以追逐利潤(rùn)為第一目標(biāo)，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢(qián)的機(jī)器，我們一直堅(jiān)守‘讓天下沒(méi)有難做的生意’的使命！客戶(hù)第一的價(jià)值觀意味著我們寧愿沒(méi)有增長(zhǎng)，也決不能做損害客戶(hù)利益的事，更不用提公然的欺騙?！?/p>
而當(dāng)事人衛(wèi)哲在辭職信中這樣寫(xiě)道：“我的辭職對(duì)公司內(nèi)外一定震動(dòng)很大，但我相信這樣的震動(dòng)甚至陣痛是必要的，健康的。沒(méi)有這樣的震動(dòng)，不足以重新喚醒我們的使命感和價(jià)值觀，沒(méi)有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻?hù)第一愿意付出的代價(jià)!??我難過(guò)的不是我個(gè)人的得失和榮辱，而是難過(guò)沒(méi)有更早地去和同學(xué)們一起捍衛(wèi)我們最重要的價(jià)值觀體系，堅(jiān)持客戶(hù)第一!堅(jiān)持誠(chéng)信!難過(guò)的是現(xiàn)在不能和同學(xué)們一起去重樹(shù)我們的價(jià)值觀，和大家一起去為中小企業(yè)的生存和發(fā)展做點(diǎn)事了!”
可見(jiàn)，對(duì)于價(jià)值觀的遵循與捍衛(wèi)已經(jīng)成為很多企業(yè)的不可動(dòng)搖的原則，成為企業(yè)衡量與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一。
三、文字的要求更加平實(shí)。
在企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，脫離了cis框架，企業(yè)文化的表述形式也發(fā)生了極大的變化，更加追求清晰與個(gè)性。最初的企業(yè)文化手冊(cè)過(guò)于追求文字的美感，而忽略了其實(shí)質(zhì)的意義，很多企業(yè)追求標(biāo)新立異的詞藻，追求工整、對(duì)仗，或者以文言文的形式體現(xiàn)企業(yè)的文化底蘊(yùn)，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。
經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)文化的深入研究，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡(jiǎn)單平實(shí)的語(yǔ)言表述其價(jià)值主張，使文化手冊(cè)變成每個(gè)員工能夠讀懂并能夠理解和認(rèn)同的行動(dòng)指南。
如《華為基本法》對(duì)于價(jià)值觀的表述是：
（追求）。
第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。
為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。
（員工）。
第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。
（技術(shù)）。
第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。
（精神）。
第四條愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。
（利益）。
第五條華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。
（文化）。
第六條資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。
這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。
（社會(huì)責(zé)任）。
第七條華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
而萬(wàn)科集團(tuán)的價(jià)值觀則是：
創(chuàng)造健康豐盛的人生。
1.客戶(hù)是我們永遠(yuǎn)的伙伴。
2.人才是萬(wàn)科的資本。
3.“陽(yáng)光照亮的體制”
4.持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑。
海爾集團(tuán)對(duì)于其核心價(jià)值觀的表述是：
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。
這與我們常見(jiàn)的“誠(chéng)信、高效、和諧、創(chuàng)新”的價(jià)值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業(yè)的價(jià)值主張和判斷標(biāo)準(zhǔn)。而越來(lái)越多的企業(yè)文化核心內(nèi)容也不再局限于使命、愿景、價(jià)值觀的常規(guī)模式，而是結(jié)合自身特點(diǎn)形成了諸如“企業(yè)十條”、“企業(yè)綱領(lǐng)”等。
同時(shí)，企業(yè)文化手冊(cè)也從過(guò)去的理念、行為、視覺(jué)三本手冊(cè)變成了一本文化手冊(cè)，視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)大多從文化手冊(cè)中分離出去，由品牌部門(mén)負(fù)責(zé)，華而不實(shí)的行為手冊(cè)被取消，取而代之的是企業(yè)文化手冊(cè)中價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。
四、文化管理更加深入。
企業(yè)文化逐漸從建設(shè)向管理邁進(jìn)，從文化手冊(cè)的形成，到價(jià)值觀滲透到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)文化管理工作逐步深入。同時(shí)，企業(yè)越來(lái)越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業(yè)在文化核心的指導(dǎo)下建立了如安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化、團(tuán)隊(duì)文化等子文化體系，一些多元化的集團(tuán)公司也開(kāi)始研究下屬企業(yè)的亞文化管理工作。
目前國(guó)內(nèi)子文化管理最突出的就是海爾集團(tuán)，在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)均有文化作為導(dǎo)向：
……。
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀。
先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀。
海爾模式：人單合一。
企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法。
市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈。
品牌是帆，用戶(hù)為師——海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo)。
企業(yè)生存的土壤是用戶(hù)——海爾的服務(wù)觀。
走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾。
管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道。
……。
其中海爾的人才觀中提到“今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業(yè)實(shí)行的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理方法緊密契合。
文化管理的深入使企業(yè)文化的作用切實(shí)顯現(xiàn)出來(lái)，“文化務(wù)虛”的觀念逐漸被糾正。
企業(yè)從簡(jiǎn)單的文化手冊(cè)編撰，到以文化統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)了反復(fù)摸索和實(shí)踐?，F(xiàn)在的企業(yè)更加注重企業(yè)文化的實(shí)操性，在文化管理過(guò)程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實(shí)際相結(jié)合，與崗位相結(jié)合，并力求通過(guò)各種科學(xué)工具的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用使企業(yè)文化管理可考核、可量化。目前應(yīng)用較多的工具包括：競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型、員工敬業(yè)度分析、員工滿(mǎn)意度分析、價(jià)值觀量表等，很多企業(yè)已經(jīng)能夠獨(dú)立完成長(zhǎng)期持續(xù)的文化測(cè)評(píng)工作，并已經(jīng)建立了企業(yè)文化測(cè)評(píng)的相關(guān)制度。
企業(yè)變革的讀后感篇八
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來(lái)實(shí)現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導(dǎo)致不少郵政職工對(duì)組織文化變革漠不關(guān)心，當(dāng)一場(chǎng)組織文化變革來(lái)臨之時(shí)，他們會(huì)因各種原因而進(jìn)行有形無(wú)形的抵觸，這些原因主要有：
（1）有的職工認(rèn)為變革會(huì)影響到他們的地位，削弱他們的影響；
（2）對(duì)變革的必要性和變革能帶來(lái)的好處沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)；
（3）對(duì)自己能否適應(yīng)新的組織文化產(chǎn)生懷疑；
（4）認(rèn)為自己現(xiàn)在相當(dāng)好，無(wú)需進(jìn)行變革。
當(dāng)上述這些觀點(diǎn)盛行時(shí)，組織文化變革的努力就會(huì)大打折扣，甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對(duì)策。
郵政企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須依靠郵政職工來(lái)實(shí)現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關(guān)于人力資源的管理放在主要位置，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責(zé)任感，當(dāng)組織與職工之間的責(zé)任感建立起來(lái)以后，他們就有了共同的目標(biāo)，就必須帶來(lái)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設(shè)這種組織文化，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，主要必須采取以下對(duì)策：
1。對(duì)郵政企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行改造，使郵政企業(yè)有一個(gè)健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類(lèi)經(jīng)濟(jì)組織大力支持、協(xié)調(diào)運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個(gè)比較寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過(guò)于依靠國(guó)家的扶持，要避免官商作風(fēng)和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時(shí)司法部門(mén)要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實(shí)施，提高《郵政法》在整個(gè)法律體系中的地位，杜絕一切侵權(quán)行為的發(fā)生。金融部門(mén)要給予郵政儲(chǔ)蓄一個(gè)寬松的環(huán)境，嚴(yán)格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個(gè)穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過(guò)政府、金融和其他各類(lèi)經(jīng)濟(jì)組織的共同努力、協(xié)調(diào)運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴(yán)格依照《郵政法》實(shí)施經(jīng)營(yíng)，其他各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)運(yùn)作，嚴(yán)格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類(lèi)經(jīng)濟(jì)組織的良好發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
2。對(duì)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格的招聘、選拔、培訓(xùn)和指導(dǎo)。
為了激發(fā)和調(diào)動(dòng)郵政企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織文化的促進(jìn)作用，主要必須采取以下措施：
（1）對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行招聘和選拔。
1成立專(zhuān)門(mén)的招聘委員會(huì)，委員要由有一定經(jīng)驗(yàn)的管理專(zhuān)家、經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家、金融專(zhuān)家和郵政專(zhuān)家組成，讓他們提出招聘的程序及應(yīng)聘者需要回答的問(wèn)題，最后由他們各自對(duì)應(yīng)聘者打分。這些招聘委員會(huì)委員只有建議權(quán)，沒(méi)有決策權(quán)，但是他們所打的分?jǐn)?shù)將直接影響到招聘的結(jié)果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個(gè)特定的小圈子，就會(huì)使招聘機(jī)制名存實(shí)亡。對(duì)于每一個(gè)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，都應(yīng)處于一個(gè)平等的位置，應(yīng)給應(yīng)聘者以充分的空間來(lái)體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)。
3聘用時(shí)要注重學(xué)歷，更應(yīng)注重實(shí)際能力。對(duì)于應(yīng)聘者的學(xué)歷要有足夠的重視，這并不是要求學(xué)歷越高越好，只是應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)要對(duì)口?，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，因此，在注重學(xué)歷的同時(shí)，更應(yīng)注重能力，對(duì)能力的重視要甚于學(xué)歷。選聘時(shí)，最好選用具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的管理者，對(duì)一個(gè)高層管理者來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)是一筆寶貴的財(cái)富，但是對(duì)具有管理經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，我們更應(yīng)對(duì)他過(guò)去的管理的成功和失敗加以分析，同時(shí)對(duì)于成功和失敗的原因也要在分析的基礎(chǔ)上充分考慮。
4聘用的決策權(quán)掌握在職工代表大會(huì)手中，在聘用委員會(huì)對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行綜合平衡后，向職工代表大會(huì)提出建議，然后由職工代表大會(huì)表決。
5在應(yīng)聘委員會(huì)中，加入心理學(xué)專(zhuān)家，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行必要的心理測(cè)試，主要包括智力測(cè)試和個(gè)性測(cè)試，然后根據(jù)測(cè)試后的結(jié)果對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行歸類(lèi)。專(zhuān)家應(yīng)提供這方面的建議，使用的測(cè)試手段最好無(wú)重大缺陷，且能區(qū)分不同的測(cè)試者，還應(yīng)具有相當(dāng)?shù)目煽啃浴?/p>
6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測(cè)試。讓每個(gè)應(yīng)聘者對(duì)工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成盡可能多的工作。這類(lèi)測(cè)試手段相當(dāng)具有價(jià)值，為應(yīng)試者完成任務(wù)的能力提供了佐證。
（2）對(duì)郵政高層領(lǐng)導(dǎo)就組織文化變革進(jìn)行具有針對(duì)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
培訓(xùn)和指導(dǎo)的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到組織文化變革的重要性，由他們主動(dòng)、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達(dá)到預(yù)期的目的。常用的培訓(xùn)方法主要有以下兩種：
1指導(dǎo)性的培訓(xùn)。聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)先進(jìn)郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的專(zhuān)家學(xué)者對(duì)郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)性培訓(xùn)，使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)其他先進(jìn)組織的文化有透徹的了解，或通過(guò)相關(guān)專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行指導(dǎo)后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當(dāng)然我們也要注意理論與實(shí)踐相結(jié)合，這是組織文化的擴(kuò)展，目的是使郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到文化變革過(guò)程中理論與實(shí)踐相結(jié)合的重要性，并注意在進(jìn)行文化變革過(guò)程中積累一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
2正規(guī)培訓(xùn)。正規(guī)培訓(xùn)包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過(guò)先進(jìn)企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教，專(zhuān)家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正認(rèn)識(shí)到組織文化變革對(duì)企業(yè)能帶來(lái)好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。
企業(yè)變革的讀后感篇九
在豆瓣推薦書(shū)單認(rèn)真篩選后，我選擇了《變革中國(guó)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)之路》一書(shū)，在當(dāng)前世界格局處于大變革之際，了解中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，對(duì)保持中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的自信有重要的意義，通讀此書(shū)后每一章節(jié)都有獨(dú)特的收獲，按照本書(shū)的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結(jié)如下：
一、毛澤東時(shí)代的中國(guó)——中國(guó)改革的出發(fā)點(diǎn)。
毛澤東時(shí)代，中國(guó)對(duì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)做出了不懈探索，雖然1958年的分權(quán)運(yùn)動(dòng)和后來(lái)的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當(dāng)時(shí)的一些論斷至今仍具有指導(dǎo)意義，比如書(shū)中列舉的1956年《論十大關(guān)系》報(bào)告中“我們國(guó)家這樣大，人后這樣多，情況這樣負(fù)責(zé)，有中央和地方兩個(gè)積極性比只有一個(gè)積極性好的多”，“為建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的社會(huì)主義國(guó)家，必須有中央的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，必須有全國(guó)的統(tǒng)一計(jì)劃和統(tǒng)一紀(jì)律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當(dāng)?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來(lái)總理提出的四個(gè)現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、國(guó)防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革之路指引了方向。
二、中國(guó)在轉(zhuǎn)折年代——開(kāi)放和反思的重要性。
在這一時(shí)期，發(fā)生了兩個(gè)最大的變化，一是在意識(shí)形態(tài)上，提出了實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展了一場(chǎng)思想解放運(yùn)動(dòng)，為后期的經(jīng)濟(jì)改革奠定了正確的思想基礎(chǔ)，二是在對(duì)外開(kāi)放和自我反省方面的深度，中國(guó)代表團(tuán)集中出訪，一年走訪了五十多個(gè)國(guó)家，接待了三十余國(guó)代表團(tuán)訪華，思想上的解放讓當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人坦誠(chéng)過(guò)去在經(jīng)濟(jì)改革中的錯(cuò)誤，接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，同事保持對(duì)社會(huì)主義高漲的信心。
三、中國(guó)市場(chǎng)體制改革的起源——微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的歷史進(jìn)程中，可能沒(méi)有人能夠提前預(yù)測(cè)到，一場(chǎng)成功改革的起點(diǎn)不是由國(guó)家主導(dǎo)的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制充分發(fā)揮了農(nóng)民（當(dāng)時(shí)的微觀經(jīng)濟(jì)主體代表）的積極性，實(shí)現(xiàn)個(gè)體和集體的共贏?，F(xiàn)如今在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整期，國(guó)家推行萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負(fù)，充分激發(fā)市場(chǎng)主體活力，很難說(shuō)不是從歷史中汲取智慧的做法，進(jìn)一步改革開(kāi)放，也是在歷史發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論何時(shí)都要不能小覷微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。
四、社會(huì)主義下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革與中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——政府（計(jì)劃）和市場(chǎng)的關(guān)系。
縱觀這一時(shí)期的經(jīng)濟(jì)改革，最主要的問(wèn)題是對(duì)政府（計(jì)劃）與市場(chǎng)之間的關(guān)系的認(rèn)識(shí)，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主，市場(chǎng)調(diào)節(jié)為輔”的思想是錯(cuò)誤的。正式那個(gè)時(shí)期的意識(shí)形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當(dāng)時(shí)西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)因?yàn)榭床灰?jiàn)的手失靈而反復(fù)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，中國(guó)正在靠著這雙有形的政府之手，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。
五、從單一市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到多元市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——始終堅(jiān)持社會(huì)主義。
本章兩句話特別值得回味，“中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革，從始至今，從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)放棄社會(huì)主義，而轉(zhuǎn)向資本主義”，可見(jiàn)從始至終我們都對(duì)社會(huì)主義充滿(mǎn)信心；“中國(guó)共產(chǎn)黨在市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的30年中不但沒(méi)有消亡，而且發(fā)展的更加強(qiáng)大”，充分體現(xiàn)了中國(guó)共產(chǎn)黨強(qiáng)大的組織靈活性和適應(yīng)性。
30年來(lái)，我們黨帶領(lǐng)中國(guó)人民不斷探索，正確認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來(lái)更好的發(fā)展，通過(guò)閱讀此書(shū)，激發(fā)了我對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的進(jìn)一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學(xué)習(xí)和工作中更加關(guān)注與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，可謂受益良多。
企業(yè)變革的讀后感篇十
科斯與王寧所著的變革中國(guó)一書(shū)，淺顯宏觀地闡述了三十余年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書(shū)中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動(dòng)力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開(kāi)放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒(méi)想到。
現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭(zhēng)議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問(wèn)題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭(zhēng)議中血本無(wú)歸，甚至鋃鐺入獄。
塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃?guó)有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國(guó)民，就有什么樣的國(guó)家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒(méi)有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開(kāi)放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來(lái)當(dāng)老板，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)今中國(guó)已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴(lài)以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂(lè)觀不起來(lái)了。如果從歷史的角度看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的超級(jí)大國(guó)時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。
來(lái)的惠普、蘋(píng)果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長(zhǎng)。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國(guó)的六分之一（只有4800萬(wàn)人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
乏獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，許多中國(guó)企業(yè)依賴(lài)訂單化生產(chǎn)——從海外市場(chǎng)接受訂單、貼上外國(guó)商標(biāo)后銷(xiāo)售。因此，我們的生產(chǎn)被稱(chēng)為“沒(méi)有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。
是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場(chǎng)直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國(guó)制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革的讀后感篇十一
過(guò)去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識(shí)到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對(duì)待。人用好了，他們就會(huì)幫企業(yè)賺錢(qián)，人用不好，他們就會(huì)讓企業(yè)賠錢(qián)，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。
因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革?？铸?jiān)俅?，不適應(yīng)變化，也會(huì)死掉；螞蟻再小，學(xué)會(huì)適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢(qián)，有時(shí)虧錢(qián)，你要賺得起，也要賠得起。可是，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們幫你賺錢(qián)的時(shí)候，你并沒(méi)有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢(qián)的時(shí)候，你也不能少發(fā)??！所以，做老板的人不能賺錢(qián)了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。
作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化和動(dòng)態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場(chǎng)的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤(rùn)太低，人力成本太高，企業(yè)開(kāi)支太大”等壓力，但是客戶(hù)不同情弱者。市場(chǎng)再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢(qián)。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉?。「呃麧?rùn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。
雖然企業(yè)變革正被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)或?qū)嵤?，必須企業(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，上下一致、共同努力才有可能。
請(qǐng)看實(shí)例：
一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。
二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱(chēng)為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來(lái)了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：
首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動(dòng)力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營(yíng)企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問(wèn)題也暴露出來(lái)了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝唬麻L(zhǎng)第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三則是需要以情感文化營(yíng)造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專(zhuān)制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。
最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以?xún)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營(yíng)造品牌信譽(yù)。四是通過(guò)積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，提高社會(huì)美譽(yù)度。五是通過(guò)參與重大活動(dòng)，提高品牌影響力。
另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問(wèn)題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對(duì)哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問(wèn)題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無(wú)法正確地制定變革目標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致方向上的錯(cuò)誤或偏差。企業(yè)要對(duì)這一系列問(wèn)題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。
企業(yè)變革的讀后感篇十二
企業(yè)電子商務(wù)正在成為觀察和理解我國(guó)電子商務(wù)應(yīng)用和發(fā)展的新的視角，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，我國(guó)電子商務(wù)已經(jīng)走過(guò)了至以it廠商和媒體為主體的第一階段、至20以電子商務(wù)服務(wù)商為主體的第二階段，從開(kāi)始進(jìn)入以企業(yè)應(yīng)用為主體的第三階段。
一部電子商務(wù)的歷史，就是眾多企業(yè)推動(dòng)和應(yīng)用電子商務(wù)的歷史。前些年，人們見(jiàn)慣了各類(lèi)網(wǎng)站特別是消費(fèi)類(lèi)網(wǎng)站的狂熱“炒作”，使得不少人誤以為網(wǎng)站就是電子商務(wù)的全部，網(wǎng)站的興衰就是電子商務(wù)的興衰，這是不對(duì)的。其實(shí)，網(wǎng)站只是電子商務(wù)的“窗戶(hù)”，電子商務(wù)是一座大廈，企業(yè)電子商務(wù)則是其中最多、最大、最重要的房間。目前，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，傳統(tǒng)企業(yè)都在大規(guī)模進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，以其堅(jiān)定、有效而不事張揚(yáng)的方式成為推動(dòng)電子商務(wù)應(yīng)用與發(fā)展的絕對(duì)主力。
談到企業(yè)電子商務(wù)，不能不談及企業(yè)資源規(guī)劃(erp)和供應(yīng)鏈管理，以及它們和電子商務(wù)之間的聯(lián)系，這是一個(gè)尚有爭(zhēng)議的問(wèn)題。一般認(rèn)為，電子商務(wù)是指基于以因特網(wǎng)為主的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)活動(dòng)，包括商務(wù)信息、管理和交易，包括企業(yè)之間，也包括企業(yè)內(nèi)部。erp主要涉及企業(yè)內(nèi)部的資源整合，供應(yīng)鏈管理主要涉及跨企業(yè)的資源整合。因此，電子商務(wù)包含erp和供應(yīng)鏈管理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，談及信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響，談及企業(yè)信息化，主要考慮的就是電子商務(wù)，就是電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的影響，就是如何應(yīng)對(duì)電子商務(wù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的影響源于企業(yè)信息交流方式的改變。歸根結(jié)底，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)只是一種信息交流工具，其優(yōu)越性在于更快、更廣、更豐富、更互動(dòng)和更低成本。網(wǎng)絡(luò)本身并不能帶來(lái)什么。但是，人類(lèi)社會(huì)包括商務(wù)活動(dòng)在內(nèi)的一切活動(dòng)，無(wú)一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次進(jìn)化都必然地促進(jìn)了人類(lèi)活動(dòng)方式的進(jìn)化，當(dāng)然也促進(jìn)了商務(wù)活動(dòng)方式的進(jìn)化。這種進(jìn)化從紙張、印刷術(shù)和電報(bào)對(duì)人類(lèi)活動(dòng)的影響中可見(jiàn)一斑。
電子商務(wù)為企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)營(yíng)造了一種新的信息交流環(huán)境。結(jié)果，既降低了企業(yè)的內(nèi)部管理成本，也降低了企業(yè)的外部交易成本。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)和市場(chǎng)都是人與人之間的一種分工方式，信息交流環(huán)境的變化則在兩個(gè)層面對(duì)這種分工方式產(chǎn)生了影響。首先，是采用企業(yè)形式，還是采用市場(chǎng)形式，取決于是交易成本高，還是管理成本高;如果是前者，企業(yè)為佳，反之則市場(chǎng)為佳。其次，在生產(chǎn)效率一定的情況下，信息交流環(huán)境會(huì)進(jìn)一步影響到企業(yè)內(nèi)部或市場(chǎng)內(nèi)部的分工形式，也就是說(shuō)，具體采用什么樣的企業(yè)管理模式，和什么樣的市場(chǎng)交易模式。
應(yīng)該說(shuō)，關(guān)于信息交流環(huán)境對(duì)企業(yè)外部和內(nèi)部的影響是非常復(fù)雜的，是一件尚待進(jìn)一步摸索和研究的課題。不過(guò)，這些年的理論和實(shí)踐已經(jīng)可以讓我們?cè)谀承┓矫嬗兴私夂驼J(rèn)識(shí)，比如關(guān)于企業(yè)組織、管理體系和業(yè)務(wù)流程的一些側(cè)面。
虛擬企業(yè)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種各樣中間型態(tài)的商務(wù)組織就是基于這種理由而崛起的。企業(yè)家們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這些商務(wù)組織形式?jīng)Q不僅僅是偶然出現(xiàn)的幾朵浪花，決不僅僅是可供選擇的一些權(quán)宜之計(jì)，而是代表了一種不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)，代表了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式正在被電子商務(wù)“解構(gòu)”和“重組”，半企業(yè)半市場(chǎng)的中間型態(tài)的商務(wù)組織越來(lái)越成為企業(yè)組織形式的主流。
第二，電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的管理體系產(chǎn)生影響。企業(yè)管理變革的一大趨勢(shì)是“扁平化”。隨著市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越不確定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)管理效率成為影響企業(yè)績(jī)效的一個(gè)重要因素，如何減少管理層次，如何加速管理信息的上傳下達(dá)也變得越來(lái)越迫切了。然而，在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，減少管理層次就意味著擴(kuò)大管理幅度，而每個(gè)管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，這是兩難。電子商務(wù)為解決這一難題創(chuàng)造了條件。在管理決策中，既有必須運(yùn)用管理者經(jīng)驗(yàn)、智慧甚至藝術(shù)的非結(jié)構(gòu)化決策，也有可以完全按照既定規(guī)章和程序進(jìn)行的結(jié)構(gòu)化決策。電子商務(wù)的一個(gè)作用就是把結(jié)構(gòu)化的決策交給電子商務(wù)系統(tǒng)完成，甚至用電子商務(wù)系統(tǒng)將某些以結(jié)構(gòu)化決策為主要任務(wù)的部門(mén)完全替代。借助電子商務(wù)系統(tǒng)，管理者可以集中精力于非結(jié)構(gòu)化決策，從而擴(kuò)大管理幅度，降低管理層次，實(shí)現(xiàn)管理的扁平化。
第三，電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響。在傳統(tǒng)信息交流環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部的信息交流大多只能采用“逐級(jí)傳遞”或“一對(duì)一傳遞”的模式，業(yè)務(wù)流程也只能在這種信息交流環(huán)境的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和形成，其低效和誤差顯而易見(jiàn)。在電子商務(wù)條件下，網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)內(nèi)部信息交流的主要工具，“多對(duì)多”成為信息傳遞的主流模式，一份業(yè)務(wù)報(bào)告可以同時(shí)傳遞給多個(gè)上級(jí)或者多個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)也可以非常容易地跨地域、跨部門(mén)、跨層次進(jìn)行。在這種情況下，如果還是拘泥于原來(lái)的傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，是愚蠢的，企業(yè)必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，構(gòu)造出適應(yīng)電子商務(wù)條件的更高效率的業(yè)務(wù)流程。
電子商務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。但是，在這條路上走得好還是走得壞，則是大有講究的。事實(shí)上，近年來(lái)在企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用中失敗的案例已經(jīng)很不少了，在erp應(yīng)用領(lǐng)域，失敗的案例甚至遠(yuǎn)多于成功的案例，即使在美國(guó)這樣信息技術(shù)和企業(yè)管理水平都很高的國(guó)家也不例外。分析、研究和總結(jié)眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)電子商務(wù)成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，至少有以下兩點(diǎn)值得企業(yè)重視：
一是必須堅(jiān)持商務(wù)為本。企業(yè)的終極目標(biāo)是利潤(rùn)，能給企業(yè)帶來(lái)商務(wù)利益的技術(shù)才是好的、有用的技術(shù)。企業(yè)的具體情況不同，要從企業(yè)具體的商務(wù)需求出發(fā)，不能片面追求技術(shù)先進(jìn)，使技術(shù)應(yīng)用脫離企業(yè)的商務(wù)需求。
二是必須堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結(jié)合。電子商務(wù)應(yīng)用不僅意味著由信息技術(shù)帶來(lái)的一場(chǎng)工具變革，電子商務(wù)更意味著一場(chǎng)包括制度和技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域的全面變革。試圖在不改變現(xiàn)有的組織形式、管理體系和業(yè)務(wù)流程的情況下，單純地搞一場(chǎng)軟件應(yīng)用式的電子商務(wù)，不可能充分發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)越性，也必然遇到來(lái)自既有習(xí)慣和既得利益者的抵制，是沒(méi)有意義的，也是行不通的。
總之，著眼于企業(yè)商務(wù)需求，著眼于企業(yè)制度創(chuàng)新，以電子商務(wù)技術(shù)滿(mǎn)足商務(wù)需求，以技術(shù)創(chuàng)新適應(yīng)和促進(jìn)制度創(chuàng)新，是企業(yè)應(yīng)對(duì)電子商務(wù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇時(shí)應(yīng)該遵循的原則，也是來(lái)自企業(yè)電子商務(wù)成功者的經(jīng)驗(yàn)。
企業(yè)變革的讀后感篇十三
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng),適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動(dòng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和價(jià)格制度等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)教育生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動(dòng),遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類(lèi)號(hào)：關(guān)鍵詞：
企業(yè)變革的讀后感篇十四
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺(jué)受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強(qiáng)緊迫感，可以說(shuō)是深有體會(huì)，任何一個(gè)企業(yè)在推動(dòng)變革的時(shí)候，可能往往都會(huì)忽略這一步。
其實(shí)這本書(shū)最開(kāi)始就說(shuō)明了，為什么這本書(shū)要叫《變革之心》這個(gè)名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對(duì)不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問(wèn)題（當(dāng)然這些問(wèn)題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過(guò)“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來(lái)觀察問(wèn)題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。這本書(shū)教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對(duì)于那些冰冷的，沒(méi)有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺(jué)也是各部相同的，所以大家才會(huì)對(duì)變革抱有不同的看法，對(duì)于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說(shuō)，通過(guò)“心”去變革比通過(guò)“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過(guò)“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿(mǎn)，恐懼等情緒，營(yíng)造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。
在《變革之心》一書(shū)中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶(hù)憤怒的錄像帶。
一客戶(hù)抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱(chēng)向該公司提過(guò)多次，無(wú)人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對(duì)客戶(hù)解釋說(shuō)，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶(hù)，并錄制了一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶(hù)的抱怨，此時(shí)，就通過(guò)目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來(lái)客戶(hù)的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤(pán)錄象帶的過(guò)程中，員工會(huì)：
1、目睹—得到非常具體的視覺(jué)化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說(shuō)“我們的客戶(hù)中有8%對(duì)我們公司的產(chǎn)品不滿(mǎn)意”）。
2、從客戶(hù)哪里了解到真正的問(wèn)題所在，并站在客戶(hù)的角度，感受他們的體會(huì)，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過(guò)這種方式使客戶(hù)的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動(dòng)變革的形成。
其實(shí)，在組織變革的過(guò)程中，都存在一個(gè)基本的問(wèn)題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>
第一步：增強(qiáng)緊迫感，最核心問(wèn)題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒(méi)有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問(wèn)題束手無(wú)策，或者是并不采取任何行動(dòng)，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，核心問(wèn)題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對(duì)他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)知道整個(gè)組織進(jìn)行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨?，從而能夠?yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對(duì)那些只知道如何規(guī)劃，卻不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的愿景的人來(lái)說(shuō)。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級(jí)傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動(dòng)中。
第五步：授權(quán)行動(dòng)，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來(lái)采取行動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于有些員工來(lái)說(shuō)，他們必須要以一種完全不同的方式開(kāi)展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過(guò)程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人越來(lái)越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿(mǎn)，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會(huì)一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
企業(yè)變革的讀后感篇十五
之所以讀《大數(shù)據(jù)變革》這本書(shū)，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)在京東上看到這本書(shū)的宣傳是具備互聯(lián)網(wǎng)思維必讀書(shū)之一。說(shuō)實(shí)話，看這本書(shū)根本看不進(jìn)去，不曉得是因?yàn)榉g的原因還是什么，只能說(shuō)標(biāo)題吸引人，內(nèi)容很空泛，沒(méi)有什么的可讀性?，F(xiàn)把書(shū)中的一些內(nèi)容做些摘錄。
大數(shù)據(jù)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的下一個(gè)前沿地帶。在一個(gè)日益互聯(lián)的世界，對(duì)數(shù)據(jù)勤于收集和有見(jiàn)地的分析使得公司可以前所未有地了解它們的消費(fèi)者。用有形的統(tǒng)計(jì)知識(shí)武裝后，現(xiàn)在它們也可以改進(jìn)企業(yè)和產(chǎn)品，使其比以往任何時(shí)候都更加緊密地迎合消費(fèi)者的'需求。()在這個(gè)產(chǎn)品差異化已經(jīng)不再是一個(gè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的世界，了解消費(fèi)者是必要的。一名天才創(chuàng)意的頭腦根據(jù)對(duì)消費(fèi)者的直覺(jué)設(shè)計(jì)廣告促銷(xiāo)已經(jīng)是企業(yè)界早已逝去的回憶。今天的營(yíng)銷(xiāo)需要基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)洞察每個(gè)消費(fèi)者偏好制定差異化定位。
隨著中國(guó)公司和消費(fèi)者的成熟，我們相信這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售方法將變得越來(lái)越意義重大。公司未來(lái)的成功將取決于中國(guó)消費(fèi)者能被怎樣了解、定位和說(shuō)服。領(lǐng)先公司已經(jīng)開(kāi)始思考如何準(zhǔn)備向這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)代過(guò)渡，即如何從以技術(shù)為主導(dǎo)的方法轉(zhuǎn)為客戶(hù)導(dǎo)向戰(zhàn)略，使用數(shù)據(jù)帶來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
企業(yè)變革的讀后感篇十六
“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實(shí)行業(yè)格局日漸明朗醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來(lái)適應(yīng)行業(yè)發(fā)展變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來(lái)！
一、經(jīng)營(yíng)觀念：《國(guó)家基本藥物目錄》、《國(guó)家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購(gòu)等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品力、銷(xiāo)售力、品牌力，到了今天的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營(yíng)觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價(jià)值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤(rùn)模式：產(chǎn)品利潤(rùn)空間的變化帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)模式的變化，產(chǎn)品的價(jià)格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時(shí)代，只要有銷(xiāo)售額就一定賺錢(qián)，而在微利時(shí)代只有不斷優(yōu)化利潤(rùn)模式，才能賺錢(qián)。企業(yè)必須在微利時(shí)代求生存，變革原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)、績(jī)效管理、營(yíng)銷(xiāo)模式等，精兵簡(jiǎn)政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤(rùn)意識(shí)。資金效率決定企業(yè)利潤(rùn)多少，營(yíng)運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。
三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營(yíng)銷(xiāo)的角度講，好產(chǎn)品是銷(xiāo)售做出來(lái)的，銷(xiāo)售額是評(píng)價(jià)產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)中，藥品從幾毛錢(qián)到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類(lèi)和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場(chǎng)只能容納一種藥品。高端市場(chǎng)、中級(jí)市場(chǎng)、低端市場(chǎng)；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對(duì)路，就有銷(xiāo)售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理階段，部門(mén)不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營(yíng)銷(xiāo)只靠銷(xiāo)售人員的個(gè)人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢(shì)下，企業(yè)不能指望沒(méi)有想到或者沒(méi)有推動(dòng)的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動(dòng)、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷(xiāo)售的做法。
五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷(xiāo)售的硬道理，過(guò)程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來(lái)的管理制度和績(jī)效體系，重新制定和建立完善的、簡(jiǎn)單的、有效的企業(yè)管理制度和績(jī)效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎(jiǎng)金不在于數(shù)額的大小，而在于獎(jiǎng)勵(lì)給誰(shuí)和為什么獎(jiǎng)勵(lì)。
六、品牌意識(shí)：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力，
企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類(lèi)藥品之間價(jià)格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購(gòu)買(mǎi)藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷(xiāo)售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，即品牌。品牌時(shí)代必將取代高毛利時(shí)代。
七、營(yíng)銷(xiāo)模式：營(yíng)銷(xiāo)模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個(gè)億以上銷(xiāo)售額，就不能只做一種營(yíng)銷(xiāo)模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷(xiāo)模式、方案營(yíng)銷(xiāo)模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會(huì)并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性。企業(yè)變革營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷(xiāo)售部，百花齊放，方能爭(zhēng)奇斗艷。
八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼?、缺乏?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不快。老員工煥發(fā)新動(dòng)力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時(shí)代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)！
九、客戶(hù)價(jià)值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒(méi)有將客戶(hù)算在你的企業(yè)員工之列，說(shuō)明你還沒(méi)有明白“客戶(hù)價(jià)值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶(hù)就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶(hù)幫助你銷(xiāo)售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶(hù)價(jià)值觀。春節(jié)團(tuán)拜時(shí)不要忘記向你的客戶(hù)說(shuō)聲謝謝，沒(méi)見(jiàn)面的客戶(hù)更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶(hù)有多近！
十、終端管理：沒(méi)有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個(gè)企業(yè)是否能夠運(yùn)籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場(chǎng)！
企業(yè)變革的讀后感篇十七
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng),適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動(dòng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和價(jià)格制度等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)教育生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動(dòng),遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類(lèi)號(hào)：關(guān)鍵詞：
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企業(yè)變革的讀后感篇十八
企業(yè)面臨的危機(jī)可以分為兩種:一種是發(fā)展的危機(jī),另一種是生存的`危機(jī).如果企業(yè)不進(jìn)行有效的變革,無(wú)法繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)必然陷入生存的危機(jī),而無(wú)法繼續(xù)生存的企業(yè)只能退出歷史舞臺(tái).
作者：陳朝暉作者單位：廣西工學(xué)院管理系刊名：農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分類(lèi)號(hào)：f2關(guān)鍵詞：
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