方案的調(diào)整和改進是一個不斷優(yōu)化的過程，需要根據(jù)實際情況靈活調(diào)整。制定方案需要與相關(guān)部門或人員進行充分的溝通和協(xié)商。接下來是一些新穎創(chuàng)意的方案總結(jié)，給大家?guī)硪恍┬碌乃悸贰?/p>
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇一
筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應(yīng)用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學(xué)有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報率和人才發(fā)展等指標上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調(diào)整正處于整合的關(guān)鍵時期，各部門重新調(diào)配，迫切需要好的績效考核設(shè)計方案來加大考核力度，提升管理水平。
建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式。確定各層級的關(guān)鍵績效指標，將企業(yè)目標分解到部門、員工，確保企業(yè)、個人目標一致。強化執(zhí)行力，調(diào)動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)?；趹?zhàn)略持續(xù)改進，不斷地引導(dǎo)員工持續(xù)改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進團隊合作精神。
不同層次的人員和部門應(yīng)當選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應(yīng)當選擇適合企業(yè)自身特點的考核方法對企業(yè)員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進行考核，建議選擇以項目為關(guān)鍵績效指標考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績效指標考核法；技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
1.關(guān)鍵績效指標考核法。關(guān)鍵績效指標法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關(guān)鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進行，然后選定好關(guān)鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績效指標按照設(shè)定的表格進行填報，然后根據(jù)上報來的各項指標制定關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù)，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設(shè)定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓(xùn)、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學(xué)會績效溝通，讓其感覺到有責(zé)任有義務(wù)進行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤??？冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構(gòu)成溝通體系。
根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進行考核，將各類考核結(jié)果進行匯總歸集后得出結(jié)論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結(jié)果。
在設(shè)定員工的績效考核指標時要根據(jù)實際工作情況，同時滿足科學(xué)、適用的要求。在進行績效考核時應(yīng)遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應(yīng)使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應(yīng)當產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應(yīng)注意收集反饋信息，形成閉環(huán)?？荚u結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持pdca（plandocheckaction）的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇二
調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來(75.90%);檢查工作完成情況(55.40%);培養(yǎng)員工的能力(54.50%)。列在后三位的分別是：改變企業(yè)的組織文化(19.30%);輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃(19.90%);確定培訓(xùn)需求(26.10%)。
績效管理的主要目的應(yīng)該是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。而 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。
從調(diào)查結(jié)果來看，有55.4%的被調(diào)查企業(yè)把“檢查員工的工作完成情況”視為績效管理的目的之一;有54.50%的被調(diào)查企業(yè)把“培養(yǎng)員工的能力”視為績效管理的目的之一;有49.60%的被調(diào)查企業(yè)把“幫助員工更有效地開展工作”視為績效管理的目的之一，而績效管理確實應(yīng)該服務(wù)于“幫助員工更有效地開展工作”、“檢查員工的工作完成情況”，并“培養(yǎng)員工的能力”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，中國企業(yè)已經(jīng)認識到并已經(jīng)重視績效管理在以上三個方面的重要作用。
然而調(diào)查結(jié)果表明，只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”。在績效管理體系中只有先“確定了每個員工的績效目標”才能保證整個績效管理體系的良性運作。只有26.10%的企業(yè)把“確定培訓(xùn)需求”視為績效管理的目的之一;只有19.90%的被調(diào)查企業(yè)把“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”視為績效管理的目的之一;只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一。實際上績效管理體系如果設(shè)計得當?shù)脑?，可以在“確定員工培訓(xùn)需求”、“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”方面起到重要的作用。從這一結(jié)果可以看出，中國企業(yè)在今后實施績效管理的過程中，有必要重視績效管理體系在“確定員工培訓(xùn)需求”、“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”三個方面的作用。
二、績效管理制度的制定
調(diào)查結(jié)果顯示，85.20%的被調(diào)查企業(yè)的“人力資源部”參與了績效管理制度的制定，同時有82.70%被調(diào)查企業(yè)的“公司高層管理人員”參與了績效管理制度的制定。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)的人力資源部和高層管理人員都積極地參與到績效管理制度的制定中來了。但是，從調(diào)查結(jié)果也可以看出，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績效管理制度的制定，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績效管理制度的制定?？冃Ч芾砟芊竦玫接行У膱?zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理人員對績效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況。從這一點來看，國內(nèi)企業(yè)今后在設(shè)計績效管理制度的時候，有必要考慮更多地讓“中層管理者”和“一般員工”參與進來。
此外，大部分中國企業(yè)“實施績效管理”還是“頭一遭”或者是剛剛起步，在這一階段我們很有必要借用“外腦”，以在最短的時間內(nèi)“借鑒外部的經(jīng)驗”、“吸取外部的教訓(xùn)”，建立起真正規(guī)范、有效的績效管理體系。但是，從調(diào)查結(jié)果來看，只有20.60%的企業(yè)在制定績效管理制度的時候聽取了“外部顧問”的建議，國內(nèi)企業(yè)今后有必要加大引進“外部顧問”的力度，更多地獲取“外腦”的支持。
三、績效管理起到的主要作用
1、績效管理在傳遞公司戰(zhàn)略目標方面的作用
調(diào)查結(jié)果(見圖3.1)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，有20.6%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有很大一部分企業(yè)認為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標”沒有起到什么作用，有23.6%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用不是很大”，有14.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)大部分企業(yè)的績效管理體系還沒有很好地與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，因而在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。績效管理作為企業(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來之后才能真正發(fā)揮作用。因此，在這方面國內(nèi)企業(yè)今后需要花大力氣去改變這一現(xiàn)狀，真正把績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓績效管理真正成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具。
2、績效管理在員工工資調(diào)整決策方面的作用
調(diào)查結(jié)果(見圖3.2)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“員工工作調(diào)整決策”方面所起的作用比較大，有7.6%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，有32%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分企業(yè)認為績效管理/考核在“員工工作調(diào)整決策”沒有起到什么作用，有15.3%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”。雖然績效管理/考核的主要目的不應(yīng)該是“員工工資調(diào)整決策”，但是企業(yè)在做“員工工資調(diào)整決策”的時候確實應(yīng)該主要根據(jù)“績效管理/考核”的結(jié)果來確定，用“工資調(diào)整”來刺激員工績效的提升。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在這方面還有較大的提高空間，企業(yè)在今后績效管理/考核的實施過程中，應(yīng)該把“績效”與“員工工資調(diào)整決策”更有機地結(jié)合起來。
3、績效管理在員工晉升/降職決策方面的作用
調(diào)查結(jié)果(見圖3.3)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”方面所起的作用比較大，有6.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，有31.10%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”沒有起到什么作用，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”?！翱冃А辈⒉粦?yīng)該是企業(yè)制訂“員工晉升/降職決策”的主要依據(jù)，企業(yè)應(yīng)該主要根據(jù)“一個人是否勝任某一職位”來做出“晉升”或者“降職”的決策。即企業(yè)首先應(yīng)該分析職位的勝任特征模型(competency model)，然后根據(jù)任職者所具備的勝任特征來確定是否可以晉升或者應(yīng)該降職。當然，采用這種做法并不是要否認“績效”的作用，“績效”應(yīng)該是企業(yè)對現(xiàn)有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據(jù)之一。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在做出“晉升”或者“降職”決策時，有過于看重“績效”的傾向。
4、績效管理在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用
調(diào)查結(jié)果(見圖3.4)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，有30%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面“沒有起到什么作用”，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”?？冃Ч芾?考核的最根本的目的應(yīng)該就是“推動員工工作業(yè)績的提升”，而從上面的調(diào)查結(jié)果可以看出，還有很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用?？梢?，國內(nèi)企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)并不完善，企業(yè)在今后的實踐過程中，需要進一步重視績效管理/考核系統(tǒng)在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用。
5、績效管理在推動員工工作能力提升方面的作用
調(diào)查結(jié)果(見圖3.5)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面所起的作用比較大，有4.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，有24.10%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面“沒有起到什么作用”，有17.6%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.1%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”。企業(yè)在推行績效管理/考核體系的時候，一方面應(yīng)關(guān)注“業(yè)績”的'提升，另一方面也應(yīng)該關(guān)注“員工工作能力”的提升，只有這樣才能為持續(xù)不斷地推動“業(yè)績”的提升。從調(diào)查結(jié)果看來，很大一部分被調(diào)查企業(yè)在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面的功能。
6、績效管理在獎金發(fā)放方面的作用
調(diào)查結(jié)果(見圖3.6)表明，絕大部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，有36.10%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”。雖然績效管理/考核的主要目的不應(yīng)該是“獎金發(fā)放”，但是企業(yè)在“獎金發(fā)放”的時候確實應(yīng)該主要根據(jù)“績效管理/考核”的結(jié)果來確定，這樣才能真正推動企業(yè)績效的提升。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在這方面已經(jīng)做得比較不錯，很大一部分企業(yè)已經(jīng)把“績效”與“獎金”結(jié)合起來了。但是，也要注意到還有一小部分企業(yè)沒有把“績效”與“獎金”結(jié)合起來，有12.1%的被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面的“作用不是很大”，有6%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”。
7、績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用
調(diào)查結(jié)果(見圖3.7)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用很大”，有23.30%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面沒有起到什么作用，有16.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“作用不是很大”，有10%的被調(diào)查企業(yè)認為“沒有什么作用”?？冃Ч芾?考核體系是企業(yè)為管理人員提供的一項重要工具，這項工具一方面可以幫助管理者更規(guī)范地對本部門進行管理，另一方面也會直接推動管理人員管理水平的提升。從調(diào)查結(jié)果看來，國內(nèi)很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。
四、對績效管理各環(huán)節(jié)的滿意程度
1、對績效計劃的制訂/目標設(shè)定的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.1)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標設(shè)定”的滿意程度比較高，有1.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有23.30%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標設(shè)定”并不是很滿意，有45.50%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有17.3%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。績效計劃的制訂/目標設(shè)定是績效管理的基礎(chǔ)或者前提條件，如果對“績效計劃的制訂/目標設(shè)定”不是很滿意的話，則會使績效管理的實施缺乏有力的保障。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要進一步規(guī)范“績效計劃的制訂/目標設(shè)定”的操作流程，以提高員工對“績效計劃的制訂/目標設(shè)定”的滿意程度，確?？冃Ч芾砟軌蛘嬲l(fā)揮作用。
2、對績效考核過程的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.2)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的過程”的滿意程度比較高，有1.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有16.50%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有21.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)的績效考核過程還存在很多需要進一步完善的地方。企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要重新梳理績效考核的過程，以提高員工對績效考核過程的認同程度。
3、對績效考核方法的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.3)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的方法”的滿意程度比較高，有3.2%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有24.40%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的方法”并不是很滿意，有46.30%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有16.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有8%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的方法并不是很滿意。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，一方面有必要重新考慮在績效考核中應(yīng)該采用什么樣的方法，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、部門以及職位的特點采用合適的方法，另一方面也有必要加強對員工的宣傳與溝通，以增強他們對績效考核方法的認同程度。
4、對績效考核周期的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.4)表明，很大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的周期”的滿意程度比較高，有3.3%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有42.10%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分企業(yè)所采用的績效考核周期還是比較合理的。當然，也有一部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的周期并不是很滿意，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有12.1%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有5.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”，這一點也值得我們高度注意。
5、對績效考核結(jié)果運用的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.5)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核結(jié)果的運用”的滿意程度比較高，有2.5%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有15.50%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核結(jié)果的運用”并不是很滿意，有36.90%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有24.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有12.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用并不是很滿意?？冃Э己私Y(jié)果的運用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)，如果結(jié)果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用;而如果運用不得當?shù)脑?，則可能會使整個績效管理起不到任何作用。從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，有必要高度重視績效考核結(jié)果的運用，讓績效管理的各個環(huán)節(jié)能形成一個有機的整體。
6、對績效考核實施效果的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.6)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實施效果”的滿意程度比較高，有1.2%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有13.70%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實施效果”并不是很滿意，有45.20%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有25.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有13.1%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的實施效果并不是很滿意，認為績效考核并沒有本來應(yīng)該發(fā)揮的作用。從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要對績效考核的實施過程進行重新規(guī)劃，在“合適的時間”采用“合理的方法”由“合適的人”對“合適的內(nèi)容”進行“合理的考核”，以對員工的績效進行客觀、公正的評價。
7、對績效輔導(dǎo)/反饋的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.7)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效輔導(dǎo)/反饋”的滿意程度比較高，有1.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效輔導(dǎo)/反饋”并不是很滿意，有40.20%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有28.3%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有17.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效輔導(dǎo)/反饋并不是很滿意?？冃лo導(dǎo)/反饋是決定員工能否真正達到企業(yè)所希望的業(yè)績水平的重要保障之一，而現(xiàn)在大部分企業(yè)未能給予員工所需要的輔導(dǎo)或者反饋。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加強對管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，以確保他們能及時地給員工提供必要的反饋與輔導(dǎo)。
8、對培養(yǎng)發(fā)展計劃制訂的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.8)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”的滿意程度比較高，有1.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有10.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有20.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂并不是很滿意。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加大對“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”的重視程度，尤其是要重視管理人員“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”。
9、對整個績效管理體系總體情況的滿意程度
調(diào)查結(jié)果(見圖4.9)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”的滿意程度比較高，有1.5%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常滿意”，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”并不是很滿意，有46.50%的被調(diào)查企業(yè)認為“一般”，有23.10%的被調(diào)查企業(yè)認為“不是很滿意”，有11.8%的被調(diào)查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系并不很滿意。可見，雖然大部分企業(yè)開始引進了績效管理體系，但是績效管理體系還存在很多不如人意的地方，企業(yè)還需要花大力起去改進整個績效管理體系。
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企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇三
筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應(yīng)用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學(xué)有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報率和人才發(fā)展等指標上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調(diào)整正處于整合的關(guān)鍵時期，各部門重新調(diào)配，迫切需要好的績效考核設(shè)計方案來加大考核力度，提升管理水平。
一、績效考核的目標
建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式。確定各層級的關(guān)鍵績效指標，將企業(yè)目標分解到部門、員工，確保企業(yè)、個人目標一致。強化執(zhí)行力，調(diào)動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)?；趹?zhàn)略持續(xù)改進，不斷地引導(dǎo)員工持續(xù)改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進團隊合作精神。
二、績效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門應(yīng)當選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應(yīng)當選擇適合企業(yè)自身特點的考核方法對企業(yè)員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進行考核，建議選擇以項目為關(guān)鍵績效指標考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績效指標考核法；技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
三、績效考核的主要方法
1.關(guān)鍵績效指標考核法。關(guān)鍵績效指標法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后提出的'具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關(guān)鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進行，然后選定好關(guān)鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績效指標按照設(shè)定的表格進行填報，然后根據(jù)上報來的各項指標制定關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù)，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法。績效溝通是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設(shè)定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓(xùn)、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學(xué)會績效溝通，讓其感覺到有責(zé)任有義務(wù)進行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤??？冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構(gòu)成溝通體系。
四、確定考核結(jié)果
根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進行考核，將各類考核結(jié)果進行匯總歸集后得出結(jié)論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結(jié)果。
五、考核時應(yīng)當注意的問題
在設(shè)定員工的績效考核指標時要根據(jù)實際工作情況，同時滿足科學(xué)、適用的要求。在進行績效考核時應(yīng)遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應(yīng)使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應(yīng)當產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應(yīng)注意收集反饋信息，形成閉環(huán)。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持pdca（plan do check action）的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
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企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇四
為充分調(diào)動制造部員工工作積極性，提高勞動生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責(zé)任、工作績效密切結(jié)合起來，實現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。
二、適用范圍。
適用于各制造部副經(jīng)理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。
三、員工薪資構(gòu)成及分配辦法。
根據(jù)公司《員工薪資定級標準與考核原則》相關(guān)規(guī)定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補(津)貼三部分構(gòu)成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。
1.職級工資。
由各制造部制定內(nèi)部員工薪資定級評價指標體系，結(jié)合崗位關(guān)鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》確定。
1.1基本工資。
該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當月員工個人出勤狀況相掛鉤。
1.2考核工資。
以各制造部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內(nèi)考核實施細則。
1.2.1非計件制考核工資。
原則上非計件制工作崗位應(yīng)依據(jù)崗位標準設(shè)立周嚴性關(guān)鍵業(yè)績指標予以考核。
1.2.2計件制考核工資。
(1)計件制崗位應(yīng)在完成勞動定額基礎(chǔ)上實施產(chǎn)量計件制考核。
(2)公司根據(jù)各制造部當月交庫計件產(chǎn)品的制造工資成本對各制造部計件工資進行總額控制，并于每月底匯總當月各制造部計件工資總額。酒類資料對由于各工序計件產(chǎn)量與各制造部交庫產(chǎn)量不一致造成的當月各制造部計件工資總額與應(yīng)發(fā)計件工資總額不一致的情形，根據(jù)實際情況放在次月調(diào)劑。
(3)各制造部根據(jù)各工序定額、計件單價和作業(yè)員當天產(chǎn)量直接計算當天個人應(yīng)得計件工資。計件制考核工資由生管部統(tǒng)計人員匯總并經(jīng)過核對后交人事、財務(wù)部門辦理工資發(fā)放事宜。
2.點工工資。
各制造部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動定額前提下執(zhí)行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。(此項工資從事非計件制作業(yè)的制造部員工不能享受)。
3.工齡工資。
工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，
4.各項補(津)貼。
4.1全勤獎。
為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。
4.2交通補貼。
對各制造部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項補貼。
4.3營養(yǎng)補貼。
該項補貼結(jié)合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標準為lamp線配膠員、封裝作業(yè)員、display線配膠員、壓pcb作業(yè)員：30元/月;lamp線封裝領(lǐng)班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項補貼。
注：此項補貼包含在各制造部當月交庫計件產(chǎn)品制造工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。
4.4夜班補貼。
該項補貼由制造部發(fā)放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標準是：凌晨1點后3元/班，凌晨4點后5元/班。
4.5加班補貼。
該項補貼由制造部發(fā)放，適用于需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標準是：2元/小時。
4.6病假補貼。
4.7公假補貼。
凡國家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據(jù)相關(guān)規(guī)定享受24元/日的公假補貼。
四、試用期員工薪資待遇規(guī)定。
處于試用培訓(xùn)期內(nèi)員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據(jù)其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》在末級內(nèi)確定;在此期間內(nèi)，除可依規(guī)定享受學(xué)歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補(津)貼待遇，但從公司內(nèi)其它部門調(diào)進本部門試用培訓(xùn)、此前已通過進廠試用的情形除外。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇五
二00八年度考核總體方案
*****公司在未來幾年內(nèi)的發(fā)展勢態(tài)是以***為依托，積極拓展外部市場與客戶，多方位多領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)公司利潤最大化，做大做強****行業(yè)。為落實公司董事會制定的2014年戰(zhàn)略目標與計劃，促進各部門的規(guī)范管理,完善員工激勵機制，公司特制定2014年考核總體方案.
一、 ? ? ? ? ? 考核領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長：
組員：
二、 ? ? ? ? ? 指導(dǎo)思想
以2014年公司效益指標為目標，以進一步加強和完善各項機制為目的，以生產(chǎn)總廠、銷售部、專案工程部、財務(wù)績效部等職能部門為考核單位，降本節(jié)支，充分挖潛，促進規(guī)模和效益同步發(fā)展，強化各級管理人員關(guān)注管理重點，提高管理效益，增強產(chǎn)品競爭能力，有效促進產(chǎn)品市場最大化。
三、 ? ? ? ? ? 考核形式
1) ? ? ? ? ? ? ?對生產(chǎn)總廠采用實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)任利潤為主體，質(zhì)量保證、銷售訂單完成率、載帶材料利用率、各項基礎(chǔ)管理為輔的考核方式。
2) ? ? ? ? ? ? ?對銷售部采用以完成公司目標利潤、內(nèi)部目標指標、貨款回收率為考核主體，輔以銷售費用控制、各項基礎(chǔ)管理的考核形式。
3) ? ? ? ? ? ? ?對專案工程部以完成公司目標利潤為考核主體，輔以專案項目專案獎罰，各項基礎(chǔ)管理為輔的考核方式。
4) ? ? ? ? ? ? ?對財務(wù)績效部等職能部門以完成公司目標利潤為考核主體，同時對履行職責(zé)，工作效率、工作質(zhì)量，主觀能動性、協(xié)作配合性、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)以及及時性、準確性等內(nèi)容為考核形式。
四、 ? ? ? ? ? 考核內(nèi)容
1) ? ? ? ? ? ? ?生產(chǎn)總廠：以工資總額的20%作為績效獎，直接與內(nèi)部責(zé)任利潤掛鉤，按月考核，其它工資固定發(fā)放。
2) ? ? ? ? ? ? ?銷售部：以提成工資總額的20%作為績效獎，直接與完成公司目標利潤、內(nèi)部責(zé)任目標、貨款回收率掛鉤，按月考核，其它工資固定發(fā)放。(內(nèi)勤人員與財務(wù)績效部相同考核)
3) ? ? ? ? ? ? ?專案工程部：以工資總額的20%作為績效獎，與公司的.目標利潤、處理客訴事件效率掛鉤，按月考核，其它工資固定發(fā)放。專案(新產(chǎn)品均有正式訂單)專項獎勵。
4) ? ? ? ? ? ? ?財務(wù)績效部：以工資總額的20%作為績效獎，與公司的目標利潤、工作效率、任務(wù)下達書掛鉤，按月考核，其它工資固定發(fā)放。
五、 ? ? ? ? ? 相關(guān)考核指標
1)公司目標利潤：
2)公司銷售收入：
3)應(yīng)收賬款控制：
4)資金占用控制：
5)經(jīng)營費用控制：
6)人員控制數(shù)：
7) 環(huán)保達標率:
8) 客戶投訴率：
9) 客戶滿意度：
11) 員工滿意度：
12) 安全生產(chǎn)： ? “三無”;
六、 ? ? ? ? ? 其它方面：
1) ? ? ? ? ? ? ?各部門必須嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)和環(huán)境保護條例，對違反安全環(huán)保條例的部門和個人按集團安全環(huán)保管理條例實施處罰。
2) ? ? ? ? ? ? ?各部門如有違紀、違法行為的，被公安局拘留或給企業(yè)帶來不良影響的，根據(jù)情節(jié)輕重扣發(fā)當月績效獎的5%-10%。
3) ? ? ? ? ? ? ?各部門不執(zhí)行計劃生育的，出現(xiàn)一人次扣部門當月績效獎的5%。
4) ? ? ? ? ? ? ?各部門必須嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，對違反規(guī)章制度的部分或個人，按公司處罰條例執(zhí)行。
5) ? ? ? ? ? ? ?在全面按照考核方案執(zhí)行的同時，公司考核小組可直接對各部門按完成實績嘉獎或處罰。
6) ? ? ? ? ? ? ?所有分配發(fā)放由公司財務(wù)績效部負責(zé)人審核報經(jīng)總經(jīng)理批準后統(tǒng)一發(fā)放。
7) ? ? ? ? ? ? ?本方案未涉及的條款，按公司的相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。
*****有限公司
二oo八年一月
擬稿：
簽發(fā)：
會簽：。
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企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇六
為充分調(diào)動加工部員工工作積極性，提高勞動生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責(zé)任、工作績效密切結(jié)合起來，實現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。
適用于各加工部副經(jīng)理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。
根據(jù)公司《員工薪資定級標準與考核原則》相關(guān)規(guī)定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補（津）貼三部分構(gòu)成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。
1.職級工資
由各加工部制定內(nèi)部員工薪資定級評價指標體系，結(jié)合崗位關(guān)鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各加工部崗位、職級及薪資范圍表》確定。
1.1基本工資
該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當月員工個人出勤狀況相掛鉤。
1.2考核工資
以各加工部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各加工部自行制定部門內(nèi)考核實施細則。
1.2.1非計件制考核工資
原則上非計件制工作崗位應(yīng)依據(jù)崗位標準設(shè)立周嚴性關(guān)鍵業(yè)績指標予以考核。
1.2.2計件制考核工資
(1)計件制崗位應(yīng)在完成勞動定額基礎(chǔ)上實施產(chǎn)量計件制考核。
(2)公司根據(jù)各加工部當月交庫計件產(chǎn)品的加工工資成本對各加工部計件工資進行總額控制，并于每月底匯總當月各加工部計件工資總額。酒類資料對由于各工序計件產(chǎn)量與各加工部交庫產(chǎn)量不一致造成的當月各加工部計件工資總額與應(yīng)發(fā)計件工資總額不一致的情形，根據(jù)實際情況放在次月調(diào)劑。
(3)各加工部根據(jù)各工序定額、計件單價和作業(yè)員當天產(chǎn)量直接計算當天個人應(yīng)得計件工資。計件制考核工資由生管部統(tǒng)計人員匯總并經(jīng)過核對后交人事、財務(wù)部門辦理工資發(fā)放事宜。
2.點工工資
各加工部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動定額前提下執(zhí)行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。（此項工資從事非計件制作業(yè)的加工部員工不能享受）。
3.工齡工資
工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，
4.各項補（津）貼
4.1全勤獎
為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。
4.2交通補貼
對各加工部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項補貼。
4.3營養(yǎng)補貼
該項補貼結(jié)合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標準為lamp線配膠員、封裝作業(yè)員、display線配膠員、壓pcb作業(yè)員：30元/月;lamp線封裝領(lǐng)班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項補貼。
注：此項補貼包含在各加工部當月交庫計件產(chǎn)品加工工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。
4.4夜班補貼
該項補貼由加工部發(fā)放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標準是：凌晨1點后3元/班，凌晨4點后5元/班。
4.5加班補貼
該項補貼由加工部發(fā)放，適用于需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標準是：2元/小時。
4.6病假補貼
4.7公假補貼
凡國家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據(jù)相關(guān)規(guī)定享受24元/日的公假補貼。
處于試用培訓(xùn)期內(nèi)員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據(jù)其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各加工部崗位、職級及薪資范圍表》在末 級內(nèi)確定；在此期間內(nèi)，除可依規(guī)定享受學(xué)歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補（津）貼待遇，但從公司內(nèi)其它部門調(diào)進本部門試用培訓(xùn)、此前已通過進廠試用的情形除外。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇七
為加強省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金(以下簡稱創(chuàng)新資金)支出績效管理，切實提高資金使用效率，根據(jù)《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金管理暫行辦法》和《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金項目績效考核管理辦法(試行)》的有關(guān)規(guī)定，我們會同省財政廳進行了2012年省創(chuàng)新資金項目績效評價工作，現(xiàn)將有關(guān)情況匯報如下。
一、專項資金基本情況
科技型中小企業(yè)作為國家創(chuàng)新體系中最具活力和發(fā)展前景的重要元素，在技術(shù)創(chuàng)新、活躍經(jīng)濟、繁榮市場、增加就業(yè)以及壯大財源方面，具有至關(guān)重要的作用。為支持科技型中小企業(yè)發(fā)展，1999年國務(wù)院批準設(shè)立了國家科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金，2001年，山東省結(jié)合實際，設(shè)立了省級科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金，積極支持科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動，促進科技成果產(chǎn)業(yè)化，推動創(chuàng)新機制與環(huán)境建設(shè)，努力培育新的經(jīng)濟增長點。2001-2012年，省財政累計安排創(chuàng)新資金3.2億元，支持科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新項目1125項，配套爭取國家級創(chuàng)新基金10億元，有力地促進了科技成果轉(zhuǎn)化，提高了企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推動了我省企業(yè)自主創(chuàng)新體系建設(shè)。據(jù)調(diào)查，我省2001-2012年獲得創(chuàng)新資金支持的1125個項目，項目執(zhí)行期內(nèi)累計實現(xiàn)銷售收入381億元、凈利潤56億元，實現(xiàn)稅收42.5億元，出口創(chuàng)匯3億美元;執(zhí)行期內(nèi)共申請專利2528項，獲授權(quán)專利1790項，取得鑒定成果810項。其中：2012年，省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金安排6000萬元，對151家科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新項目進行扶持，配套爭取國家科技創(chuàng)新資金1.3億元，帶動銀行貸款3億元。
二、績效評價實施情況
為加強創(chuàng)新資金支出績效管理，了解創(chuàng)新資金項目實施進展情況，客觀公正評價取得的成效和存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，切實提高財政資金使用效益，根據(jù)《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金管理暫行辦法》、《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金項目績效考核管理辦法(試行)》有關(guān)規(guī)定，2014年6月，省科技廳會同省財政廳對2012年度科技型創(chuàng)新資金發(fā)展專項扶持資金績效評價工作進行了部署。
1.績效評價原則?？冃гu價工作遵循三個原則，一是全面與重點相結(jié)合。既突出考核每個創(chuàng)新資金項目實施效益情況，又全面考核創(chuàng)新資金管理、組織保障等情況。二是定量與定性相結(jié)合。根據(jù)實際情況，在對績效考核內(nèi)容確定量化分值的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目總體實施效果和管理情況進行綜合分析評價。三是項目單位自評與主管部門復(fù)核相結(jié)合?？荚u成績以項目承擔單位自評為主，主管部門對項目單位的自評結(jié)果進行審查復(fù)核，并填報地方復(fù)評表。
2.績效評價指標。以考核對象和相關(guān)規(guī)定及內(nèi)容為基礎(chǔ)，并考慮系統(tǒng)性、重要性等多種因素，績效考核指標分為企業(yè)自評考核指標和地方復(fù)評指標，共包含84個指標，其中企業(yè)自評考核表分為項目總體實施情況和企業(yè)成長情況，包含60個指標;地方復(fù)評表包括管理能力考核和實施效果考核，包含24個指標。企業(yè)自評考核表作為地方復(fù)評考核的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，績效考核內(nèi)容包括地方創(chuàng)新資金整合、培育和服務(wù)科技型中小企業(yè)等方面的工作成效、創(chuàng)新資金項目管理、組織保障工作、創(chuàng)新資金項目完成情況、創(chuàng)新資金項目實施效果、違規(guī)違紀行為等。
3.績效評價程序。首先，項目承擔單位根據(jù)績效評價指標體系，實事求是地對各自承擔的創(chuàng)新資金項目進行自評考核，并提交各市科技財政部門。其次，市科技局、財政局匯總所在轄區(qū)內(nèi)所有項目考核表，審查復(fù)核后填報地方復(fù)評表，并根據(jù)績效考核評價指標相關(guān)內(nèi)容撰寫本地區(qū)創(chuàng)新資金項目績效考核報告，連同所有項目考核自評表報送省科技廳、省財政廳。最后，省科技廳、財政廳根據(jù)各市績效考核報告、企業(yè)的項目績效考核表、地方復(fù)評表等材料，完成績效考核工作，形成省級績效評價報告。
三、專項資金績效總體評價
2012年，全省共有151個項目列入年度專項資金計劃，其中創(chuàng)新類項目133個、集群類項目18個，計劃總投資9.5億元，安排專項資金0.6億元。截至今年9月底，按計劃實施146項，已完成投資7.44億元，占計劃總投資的78.3%;山東英克萊光電技術(shù)有限公司承擔的“大功率高效高亮度低光衰高抗靜電led路燈光源研發(fā)與生產(chǎn)”、 山東魯電電氣集團有限公司承擔的“apf有源電力濾波裝置產(chǎn)業(yè)化”和山東賽克賽斯氫能源有限公司承擔的“車用助燃節(jié)能制氫系統(tǒng)”等3個項目因“計劃性調(diào)整，設(shè)備、材料未及時落實”等原因進度拖延;山東亞翔動力有限公司承擔的”四沖程船外機”和長島科元海洋生物開發(fā)有限公司承擔的“海蟄降血壓活性肽提取技術(shù)科研成果轉(zhuǎn)化”因“技術(shù)骨干變動”等原因進度拖延。16個地方主管部門工作績效評價考核平均得分為90.1分，其中90分以上9個，80-90分7個。
項目實施期間共申請專利389件，其中發(fā)明專利192件;授權(quán)專利257件，其中發(fā)明專利102件;項目承擔單位年總收入由2011年的38億元增加到2012年的67.6億元，增幅78%;62家通過高新技術(shù)企業(yè)認定，95項獲得國家創(chuàng)新基金支持;承擔企業(yè)吸納高校應(yīng)屆畢業(yè)生3713人，其中研究生以上學(xué)歷589人。如山東勝岳精密機械有限公司實施的“sv精密節(jié)能高速全電動注射成型機”節(jié)能效果達到國家最高標準一級，節(jié)能省電達到50%-80%，已獲批授權(quán)專利6項;藍景公司實施的“耐高溫聚酰亞胺一體化非對稱蒸汽滲透膜”項目解決了現(xiàn)有的滲透汽化膜不耐熱、不耐壓等問題，使膜的耐熱溫度由80度提升至120度，提高其蒸汽滲透通量及分離因子，能將有機混合物中水含量脫至1%以下甚至ppm級，達到國際先進水平，在國內(nèi)率先將滲透汽化膜分離技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，對石油化工、醫(yī)藥等相關(guān)行業(yè)的發(fā)展和技術(shù)進步具有重要的推動作用。
從績效評價結(jié)果來看，創(chuàng)新基金在提升科技型小微企業(yè)自主創(chuàng)新能力、培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、促進高端人才培養(yǎng)和引進、引導(dǎo)社會資本投入等方面作出了重要貢獻。一是創(chuàng)新基金引導(dǎo)扶持科技型中小企業(yè)自主創(chuàng)新活動成效顯著。創(chuàng)新資金通過支持科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目，使企業(yè)的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力和技術(shù)研發(fā)水平得到明顯提高。據(jù)調(diào)查，80%的企業(yè)認為創(chuàng)新基金增強了企業(yè)的創(chuàng)新能力，88%的企業(yè)獲得支持后研發(fā)資金投入增加10%以上。二是創(chuàng)新基金培育壯大科技型中小企業(yè)群體。通過創(chuàng)新基金項目的實施，累計培植了16個上市企業(yè)，魯南制藥、威海廣泰、積成電子、力博重工、陽谷華泰等一大批企業(yè)迅速由小到大，成長為國內(nèi)外具有一定影響力的高新技術(shù)企業(yè)，科技型中小企業(yè)群體從8000多家增長到2萬多家，為我省經(jīng)濟發(fā)展注入新的活力，成為我省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的中堅力量。據(jù)調(diào)查，項目實施后企業(yè)的銷售收入、上繳稅收和凈利潤分別比項目實施前增加了180%、170%和165%。三是創(chuàng)新基金拓寬科技型中小企業(yè)融資渠道。創(chuàng)新基金為科技型中小企業(yè)帶來直接資金支持，同時也起到了良好的示范和導(dǎo)向作用，成倍地吸引和帶動了其他資金的投入，緩解了企業(yè)的資金困難，起到了“雪中送炭”和“四兩撥千斤”作用。四是創(chuàng)新基金促進科技型中小企業(yè)公共技術(shù)服務(wù)機構(gòu)快速發(fā)展。在創(chuàng)新基金引導(dǎo)下，我省積極發(fā)展為科技型中小企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)的公共服務(wù)機構(gòu)，已建成各類中小企業(yè)公共技術(shù)服務(wù)機構(gòu)2000多家，初步形成了工程技術(shù)研究中心、專業(yè)研發(fā)服務(wù)機構(gòu)、創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心、生產(chǎn)力促進中心、大學(xué)科技園、特色產(chǎn)業(yè)基地等相互銜接、互為補充的科技型中小企業(yè)公共技術(shù)服務(wù)體系，成為服務(wù)中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要平臺。五是創(chuàng)新基金推動高端人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及就業(yè)。在創(chuàng)新基金支持下，一批象藍光軟件“盧新明”、 力博重工“周滿山”一樣具有豐富管理經(jīng)驗和技術(shù)特長的科技企業(yè)家、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的科技領(lǐng)軍人才紛紛成長起來，為我省科技型中小企業(yè)發(fā)展做出貢獻。通過創(chuàng)新基金目的實施，吸引了一大批技術(shù)人才進入科技型中小企業(yè)，新增就業(yè)崗位近4萬個，吸引本科以上人才1.6萬人。
四、存在的問題及下一步擬采取的措施
經(jīng)過多年的實施，創(chuàng)新基金已成為扶持我省科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要資金支撐渠道，在引導(dǎo)扶持科技型中小企業(yè)自主創(chuàng)新活動、推動我省產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成效顯著，但受資金規(guī)模限制，每年獲創(chuàng)新資金支持企業(yè)偏少，難以滿足科技型中小企業(yè)日益增長的創(chuàng)新活動需求，主要表現(xiàn)在一是單項項目扶持額度小，2012年為48.6萬元，其中133個項目在40及40萬元以下，這相對于每個項目的總投資，補助金額偏低;二是資金分配地區(qū)不平衡，棗莊、東營、威海、濱州等市扶持項目數(shù)偏低，煙臺、濰坊、聊城等市扶持項目數(shù)偏高;三是個別項目因研發(fā)人員變動等原因進展緩慢，實施成效不明顯;四是部分市地尚未獨立設(shè)立市級創(chuàng)新基金。
2014年是貫徹落實“十八屆三中全會”精神的開局之年,也是完成我省“十二五”規(guī)劃的攻堅之年，為進一步優(yōu)化科技型中小企業(yè)的`成長環(huán)境，激發(fā)發(fā)展活力，提升發(fā)展水平,發(fā)揮其在轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革和建設(shè)創(chuàng)新型省份中的重要作用，提高創(chuàng)新資金使用效益，下一步擬采取以下工作措施：一是改革創(chuàng)新有利于科技型中小企業(yè)發(fā)展的管理方式。圍繞提升科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，完善科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境，引導(dǎo)社會資本支持科技型中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等方面開展工作，提高資金使用效率。省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金的扶持重點包括：以創(chuàng)新性強、技術(shù)含量高、市場前景好、具有自主知識產(chǎn)權(quán)、需要由政府扶持的科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新類項目;以科技企業(yè)孵化器和產(chǎn)業(yè)集群為載體，面向科技型中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)開展基礎(chǔ)性、公共性和開放性的公共技術(shù)研發(fā)平臺、創(chuàng)新資源共享平臺和技術(shù)轉(zhuǎn)移平臺的公共技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)平臺項目;采取跟進投資、風(fēng)險補償、績效獎勵等方式，拓寬科技型中小企業(yè)融資渠道的創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金項目。二是加強創(chuàng)新資金項目監(jiān)管工作。積極推進創(chuàng)新資金項目的實施，建立項目跟蹤調(diào)查制度，針對項目實施過程中遇到的問題，強化政策咨詢和投資服務(wù)，切實提高項目管理水平和綜合效益;適應(yīng)科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金發(fā)展的新形勢，修訂《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金管理暫行辦法》(魯財企[2001]48號)，制定項目監(jiān)理驗收規(guī)范;完善專家?guī)?，建立專家咨詢制度，為企業(yè)和專家對接接線搭橋。三是加強創(chuàng)新資金的宣傳工作。利用電視、報紙、網(wǎng)絡(luò)等主要新聞媒介，展示創(chuàng)新基金工作取得的成績，宣傳創(chuàng)新基金在提升科技型中小企業(yè)自主創(chuàng)新能力、培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、促進高端人才培養(yǎng)和引進、引導(dǎo)社會資本投入等方面作出的重要貢獻;利用科技部創(chuàng)新基金中心年度創(chuàng)新基金項目典型案例匯編等出版物，宣傳和推介承擔項目的科技型中小企業(yè)，助推企業(yè)充分利用社會各種創(chuàng)新資源加速發(fā)展;利用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽之際，展示、推介實施創(chuàng)新基金項目效果優(yōu)秀的科技型中小企業(yè)，引導(dǎo)創(chuàng)新資源和社會資本等資源向科技型中小企業(yè)聚集。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核報告。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇八
績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200x年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務(wù)行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：
一、 職能部考核試行結(jié)果
本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下：
l ，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。
2， 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3，員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多-維度(如：從目標、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多-維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4，員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考核本身設(shè)計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。
3、 認識問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;比如：最近的的目標管理培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。
3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：
l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。l 10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。l 下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。
隨著我國企業(yè)對員工績效考核的重視，普遍引入了外企使用的多種員工績效考核方法，雖然也取得了一些成效，但總 體效果并不理想。本文分析了員工績效考核中比較典型的三類方法，指出了我國企業(yè)實施效果不理想的根本原因，并 嘗試給出一種適合我國企業(yè)的員工績效考核方法。
一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，grs)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，cia)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，bars)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，bos)等。
3.結(jié)果類考核法
bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁盄，2004)。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。
二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析
企業(yè)之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當明確，在公司條件許可、目標設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯·s·克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(zhì)(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析
1.結(jié)果類考評方法失效原因分析
題出在要么是目標太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析
個人特質(zhì)類考評方法，因指標開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
”熱紓在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數(shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當作為考核的標準，即：考核應(yīng)當只考那些與工作有關(guān)的指標!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失
企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個企業(yè)真正的核心競爭力(prahalad & hamel，1990)，是一個企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的.地方，也是一個企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個企業(yè)最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結(jié)，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當指明員工進行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時也應(yīng)當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。
企業(yè)缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進外資企業(yè)的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑
通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國企業(yè)可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設(shè)。
1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程
這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業(yè)知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標準對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質(zhì)類的考核指標仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業(yè)就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇九
一、考核目的：
運用績效考核評估機制，促進公司各項工作的有序進行，為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針、經(jīng)營目標的實現(xiàn)和調(diào)整提供參考依據(jù)。
二、考核原則：
1、公平、公正、客觀的原則；
2、有效性和可行性原則。
三、考評權(quán)限
a、??考核人：所有考核表的執(zhí)行人，即考核人，都必須以兩人以上的組合進行。
b、??考核人由各部門領(lǐng)導(dǎo)層（包括總監(jiān)、經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、組長）組成。
c、??考核時按照：
總監(jiān)
經(jīng)理
主管?領(lǐng)班?組長?文員
員工
上面的架構(gòu)圖進行逐級考評，權(quán)限是從下到上逐級增加，最高領(lǐng)導(dǎo)層可直接審核、修正部門任何一個層面的主管和員工的評分。
一、??考核標準
以《廠規(guī)廠紀的評分草案》為標準，嚴格打分?。
二、??考核辦法：
a、??考核時必須有兩個人同時在場，下級領(lǐng)班或組長，遇到違規(guī)行為時，必須找到上級主管或經(jīng)理一同對員工的違規(guī)行為作出準確的判斷，然后對其扣分，并讓違規(guī)的'員工最評分表上面簽字確認。
b、??每月的考核表必須由考核人和部門經(jīng)理的簽字，匯總到部門總監(jiān)，由部門總監(jiān)審核確認后匯總到人事部。
c、??績效考核分為兩個部分：1、定量化指標的考核，即可計算出具體素質(zhì)的指標，可以稱之為績效考核，主要是部門的工作職責(zé)、遵守制度。2、定性化指標的考核，即用一些事情、工作內(nèi)容描述結(jié)果的指標，可以稱之為態(tài)度考核，包括服從安排、團隊精神、服務(wù)意識、進取精神。3、考核指標要遵循以下原則：具體性、可度量性、可實現(xiàn)性、現(xiàn)實性、有時限性。
六、設(shè)定獎金基數(shù)
設(shè)定獎金基數(shù)，獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為某個分值（如80分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵；如果績效提升得到高于80?分，就會得到超額的獎勵。
七、考核計算方法
對于定量指標使用負分考核法，對標準進行扣減而不進行加分的考核方法，但發(fā)現(xiàn)指標在完成過程中出現(xiàn)異常情況時，就按照一定的標準進行扣分，如果沒有發(fā)現(xiàn)問題就是基礎(chǔ)分（80分）。
對于定性指標使用說明法，需要對考核可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并根據(jù)實際情況給予加分或者扣分。
八、??考核等級
考核等級分為5個等級a、b、c、d、e，根據(jù)分數(shù)所在的分值范圍確定其所在的等級，如下表：
根據(jù)評定的等級，每月公布一次評分結(jié)果，列出等級（不列分數(shù)），根據(jù)等級，每季度評選一次優(yōu)秀員工，并公布評選結(jié)果。
九、??申訴
對考核結(jié)果有異議，可以向考核人的上級提出申訴，經(jīng)過調(diào)查若仍有異議，可向部門總監(jiān)提出申訴。調(diào)查后，若仍有異議，人事部收集、整理申訴資料并交予最高行政總裁做出仲裁。
為完善公司的管理體系,?對員工的工作績效做出評價，以提高員工的工作效率，促進員工個人發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)的目標?,根據(jù)公司實際組織機構(gòu),制定如下考核辦法.
一?、?績?效考核的目的?
二、績效考核的基本原則?
1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；?
三、績效考核周期?
1、?副總(管理層)?績效考核周期為半年考核和年度考核；????
2、?職能部門,項目部,員工?績效考核周期為月考核、季考核、年度考核?.
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月?1?日上報考核情況；?
半年考核時間安排為6月25日開始，7月?1?日前上報考核情況；?
全年考核時間安排為12月2?5?日至下一年度1月?2?日結(jié)束?.
4?、?每月25日,各考核對象上報下月工作目標和計劃.
四、?考核體系:績效考核實行分級負責(zé),公司績效考核小組負責(zé)跟蹤,檢查,考核結(jié)果的統(tǒng)計整理.公司級考核只到部門和項目部,員工考核由部門和項目部負責(zé).根據(jù)目前公司組織機構(gòu),建立如下考核體系.
2、?總經(jīng)理----副總經(jīng)理-----職能部門-----部門員工
五?、?考核對象,考核內(nèi)容和指標,考核人.
月度工作計劃和目標???????????????????????總經(jīng)理
公司制度的執(zhí)行和落實?????????????????????總經(jīng)理
對分管部門的考核?????????????????????????總經(jīng)理
重要事件和領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的工作處理?????????總經(jīng)理
月度工作計劃和目標???????????????????????分管副總
考核(項目部和本部門員工)??????????????????分管副總
企業(yè)文化建設(shè)(會議紀要,東部動態(tài)稿件,????????行政人事部
學(xué)習(xí)制度)
重要事件和領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的工作處理??????????相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)
企業(yè)文化建設(shè)(東部動態(tài)稿件,會議紀要,學(xué)習(xí)????行政人事部
制度,工程圖片)?
質(zhì)量安全管理(質(zhì)量管理制度,安全管理制度?????質(zhì)量安全部
是否完善和不良事件的發(fā)生)
各類報表(工程類,合同類,公司要求的文件)??????相關(guān)部門
主控制度是否完善并嚴格執(zhí)行(員工考核制??????相關(guān)部門??????
度,財務(wù)報銷制度,設(shè)備材料管理制度等)
六、?考核等級:
分為a?b?c?d四類,a代表良好,b代表較好,c代表一般,d代表差
對于考核中出現(xiàn)等級d?,第一次給予警告處分,連續(xù)第二次,由分管副總約談,連續(xù)三次,被考核對象停職調(diào)查或由總經(jīng)理約談處理.
七?、績效考核結(jié)果的應(yīng)用?
3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理?召集管理層會議?根據(jù)考核結(jié)果適時做出決定；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定，并報?行政人事?部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理?召集管理層會議根據(jù)考核結(jié)果做出決定.
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標，促進企業(yè)的更好發(fā)展。
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的`績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十一
考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用：
1、作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)
一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。
2、為具體、全面地了解員工提供依據(jù)
單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。
3、為員工能正確地了解自己
使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的'差距。
4、為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)
單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計劃和發(fā)展規(guī)劃。
5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境
這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核的目的。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十二
建筑企業(yè)的 內(nèi)容包括建安公司績效考核制度、鋼結(jié)構(gòu)公司績效考核制度、建筑裝飾公司績效考核制度、工程建筑企業(yè)績效考核制度、房地產(chǎn)公司績效考核制度、裝潢公司績效考 核制度，為建筑開發(fā)企業(yè)制定合理有效的績效考核制度提供一個參考依據(jù)，同時也為建筑開發(fā)企業(yè)實施績效考核制度提供一個行動指南。
公司實施的最終目的是改善公司員工的工作表現(xiàn)，以達到公司的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
績效考核的結(jié)果主要用于公司員工的工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。
適合本企業(yè)的績效考核體系，可以提升公司員工的工作效率，增強公司員工的責(zé)任感，保證公司的`戰(zhàn)略計劃順利實現(xiàn)。
一.績效考核目的
1.2采用目標管理體系，公司制訂總發(fā)展目標，然后分級分解的管理辦法;
二.績效考核原則
2.1絕對考核原則：以工作任務(wù)和工作目標為依據(jù)，按照崗位職責(zé)標準對員工的工作行為進行考核，而非人與人之間的對比考核。
2.2分析考核原則：按崗位職能設(shè)置考核要素和考核重點逐項進行考核，而不是對人進行模糊的整體評價。
2.3一個主體原則：采用一個主管考核的辦法，并以主管和下屬共同確認的考核結(jié)果為依據(jù)。
2.4一個輔助原則：員工和部門經(jīng)理的最終考核結(jié)果受部門整體考核結(jié)果影響。
三、績效考核組織
3.1公司成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總裁辦成員組成，日常辦公設(shè)在企管部，由企管部績效主管具體承辦。
3.2各部門對考核評價有不同意見，可以直接向總裁辦書面申明，由總裁辦裁決。
四.績效考核方式
4.1采用通用評價和崗位職責(zé)評價法對員工進行考核，并結(jié)合目標管理法(部門整體工作目標達成情況)對部門進行考核。
4.2員工考核由主管上級進行評價，再結(jié)合部門考核結(jié)果確定員工最終考核結(jié)果;
4.3根據(jù)公司下達的季度工作目標分解表建立部門工作目標，由直接領(lǐng)導(dǎo)對部門工作目標達成情況考核并結(jié)合相關(guān)聯(lián)部門的評價確定最終考核結(jié)果。
4.4采用季度考核和年終考核。
五.績效考核內(nèi)容
5.1員工主要績效考核內(nèi)容：
專業(yè)知識和工作能力，崗位職責(zé)的履行，部門職責(zé)的履行。
5.2部門主要考核內(nèi)容：
部門工作目標完成情況，部門合作協(xié)調(diào)關(guān)系。
5.3高層領(lǐng)導(dǎo)考核：
以所管轄部門考核結(jié)果為準，主管多個部門的按照考核評均分計算。
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企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十三
隨著我國港口管理體制改革的深入及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，市場競爭將不斷加劇，這些對港口企業(yè)的基礎(chǔ)管理制度建設(shè)提出了新的要求。如何研究并建立系統(tǒng)、科學(xué)的績效管理體系，是當前港口企業(yè)管理者所面臨的一個重要課題。
港口企業(yè)績效管理體系的建立
1.建立績效管理機構(gòu)并明確職責(zé)
為確?？冃Ч芾碛行嵤?，應(yīng)成立由港口企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門主要負責(zé)人組成的績效管理委員會，主要職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)績效管理工作，審定所屬基層單位和機關(guān)部門的績效方案，協(xié)調(diào)績效管理中的重大事項等。
績效管理委員會下設(shè)辦公室，主要職責(zé)：負責(zé)績效管理的日常工作，如擬訂組織和員工績效管理實施細則，牽頭組織或督促實施績效管理，對企業(yè)績效管理進行定期評估，書面反饋組織績效考評結(jié)果等。
此外，還要明確員工在績效管理中的責(zé)任，使員工積極參與制定本崗位的績效目標，對執(zhí)行情況進行自我評價;接受組織考評及考評結(jié)果的運用，有異議的可向相關(guān)組織提出申述;對所在組織的績效管理方案提出意見和建議等。
2.制定績效目標
港口企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度工作任務(wù)進行逐級分解制定基層單位、職能部門以及所屬廠隊、科室的績效目標。然后再將組織績效目標分解到具體崗位，確定員工的績效目標，并經(jīng)各級管理者與被管理者雙方確認?？冃繕藨?yīng)包括關(guān)鍵績效指標、權(quán)重、指標值和評估周期等內(nèi)容。其中關(guān)鍵績效指標是開展工作、進行考評的主要依據(jù)和標準。
3.績效管理指標體系設(shè)計
不同港口企業(yè)有著不同的成長、發(fā)展的具體環(huán)境，必須結(jié)合自身實際建立完整的績效管理指標體系。
1)組織績效指標設(shè)計。
關(guān)鍵績效指標。是指與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)的指標。港口企業(yè)可將吞吐量、業(yè)務(wù)量、營業(yè)收入、利潤、人工成本等任務(wù)指標進行層層分解;職能部門的關(guān)鍵績效指標可以根據(jù)企業(yè)年度重點工作任務(wù)分解和部門主要職責(zé)確定。
綜合績效指標。應(yīng)根據(jù)基層單位、職能部門的職能職責(zé)設(shè)置。港口企業(yè)可將精神文明建設(shè)、廉政建設(shè)、治安等政治工作任務(wù)，以及安全、環(huán)保、計生等可作為扣分或否決指標來設(shè)置，有利于促進港口全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。
指標基準分及權(quán)重的確定。應(yīng)根據(jù)指標的'重要程度、工作量、工作難度、責(zé)任大小、風(fēng)險高低等確定。組織績效指標的基準分可設(shè)為100分，各項具體指標權(quán)重系數(shù)之和為1.0，其中關(guān)鍵績效指標的權(quán)重系數(shù)之和應(yīng)在0.8以上;政治工作任務(wù)指標權(quán)重不超過0.2。安全、環(huán)保等指標可不賦予權(quán)重，直接扣減分或否決。
2)員工績效指標設(shè)計。員工績效指標一般可分崗位關(guān)鍵績效指標和崗位職責(zé)履行指標。限于篇幅，本文僅對于機關(guān)員工的績效指標設(shè)計作簡單介紹。
崗位關(guān)鍵績效指標。職能部門應(yīng)將本部門年度重點工作任務(wù)按照內(nèi)部職責(zé)分工進一步分解若干重點工作項目，并明確各項目的負責(zé)人、主執(zhí)行人、協(xié)助執(zhí)行人和時間進度、工作數(shù)量、質(zhì)量要求。
崗位職責(zé)履行指標?？蓮摹肮ぷ髫?zé)任心和積極性”、“業(yè)務(wù)熟練程度”、“創(chuàng)造性”、“協(xié)作性”和“遵章守紀”等方面(子項目)對員工崗位履責(zé)情況進行考評。港口企業(yè)可將部門職責(zé)作為該部門負責(zé)人履行本崗位職責(zé)的考評標準，使責(zé)權(quán)利有機統(tǒng)一。
指標基準分的確定。機關(guān)員工績效指標總分基準為100分，其中關(guān)鍵績效指標的基準分可設(shè)為60分，崗位履責(zé)指標的基準分可設(shè)為40分。各單項重點工作項目的基準分可根據(jù)其重要程度、難度與作用影響等因素確定。
4.績效實施
由績效管理辦公室牽頭組織實施，在年初下達各單位、部門的關(guān)鍵績效指標及有關(guān)項目考核指標。各級組織和員工個人均應(yīng)依據(jù)績效目標制定具體的績效實施方案，確保績效目標順利完成。各級管理者要對被管理者的績效目標執(zhí)行情況進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通協(xié)商解決;及時收集、分析被管理者的相關(guān)績效信息、形成員工績效檔案;在全面準確掌握被管理者工作狀況的基礎(chǔ)上，采取書面報告、面談、咨詢等形式與被管理者進行溝通，使被管理者及時了解工作進度、存在不足及努力方向。
5.績效考核
1)考評方式。按考核主體可劃分為上級考評、同級考評、下級考評、自我評定等。如基層單位績效可由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門來考評;職能部門負責(zé)人績效可由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、基層單位負責(zé)人和該部門內(nèi)部員工共同打分。
2)考評周期。一般可分月度考核、季度考核和年度考核。如基層單位、職能部門可實行月度點評和年度考評;員工個人可實行月度、季度和年度考評。如：龍口港在績效考核方面采取“累進計件”和“以崗定薪、一崗多薪”的分配原則，充分調(diào)動了員工的工作積極性。
3)考評等級。組織考評等級設(shè)置?？筛鶕?jù)組織考核分值設(shè)a、b、c、d等等級。組織考評等級可分基層單位和職能部門兩大系列，本文只對a等的比例進行限定，其它等級可根據(jù)考核結(jié)果按實評定(見下表)：
對當年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻突出，并取得顯著經(jīng)濟效益的單位或部門可直接確定為“a”等;對出現(xiàn)重大安全、環(huán)保事故的單位或部門，可直接確定為“d”等。
員工考評等級設(shè)置?？筛鶕?jù)員工考核得分設(shè)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等級。本文僅對員工優(yōu)秀等級的名額進行限定(見下表)：
對在工作中有較大創(chuàng)新、貢獻突出的員工可直接申報為“優(yōu)秀”等級;對重大事故責(zé)任人、嚴重違規(guī)違紀者可直接評為“不合格”等級。
6.績效反饋
績效考評完成后，考評人應(yīng)在一周內(nèi)將考評結(jié)果反饋給被考評者;同時，雙方應(yīng)就目前的績效狀況、存在的問題和今后如何更好地完成績效目標進行分析和交流，明確績效改進方向。
組織績效反饋?？己私Y(jié)果應(yīng)書面反饋給基層單位、職能部門負責(zé)人，主要包括被考評單位、部門的績效指標完成情況，績效考評結(jié)果以及需要改進的方面等相關(guān)內(nèi)容，并確認考評結(jié)果。
員工績效反饋?？己私Y(jié)果應(yīng)直接反饋給員工本人，肯定員工的成績和優(yōu)點，指出存在的問題和不足，使員工認識到自己的成績和優(yōu)點及有待改善的方面，并確認考評結(jié)果。
7.績效考核結(jié)果的運用
1)組織績效考核結(jié)果的運用。薪酬分配：如港口企業(yè)基層單位績效考核的結(jié)果可與該單位負責(zé)人的年薪水平掛鉤，并與該單位員工的工資總額水平相聯(lián)系。
先進評比：組織績效考核結(jié)果是一個團隊工作業(yè)績的體現(xiàn)，各類先進集體評比時，應(yīng)當在年度績效考核a等的組織中產(chǎn)生。
績效改進：根據(jù)對各級組織績效考核評價結(jié)果的分析，查找缺點和不足，在下一考核周期內(nèi)改進。
2)員工個人績效考核結(jié)果的運用。如對年度考核優(yōu)秀的員工可增發(fā)獎金;對年度考核不合格的員工可減發(fā)獎金或下浮工資;對績效考核優(yōu)秀的員工，在崗位競聘和選拔時予以優(yōu)先考慮;對連續(xù)幾年考核不合格的，要進行崗位調(diào)整;各類先進個人評比應(yīng)當從年度考核優(yōu)秀的員工中產(chǎn)生;對年度考核不合格和等級下降的員工，應(yīng)分析原因，查找缺點和不足，在下一考核周期內(nèi)改進;對工作崗位基本適應(yīng)的員工，可針對其不足制定崗位培訓(xùn)計劃;對適應(yīng)更高崗位要求的員工，應(yīng)制定培訓(xùn)開發(fā)計劃。
港口企業(yè)實施績效管理的有關(guān)建議
1.要把握好以下幾個原則
發(fā)展性原則。要使員工崗位目標、組織階段性目標與企業(yè)總體發(fā)展目標達成一致，促進職工與企業(yè)的共同發(fā)展。
溝通性原則。在績效管理中，上級與下級、管理者與被管理者之間要進行充分的溝通與交流，促進個人和組織的績效同步提高。
公正性原則?？冃гu估要以事實為依據(jù)，對員工、組織績效進行客觀、公正、公平的評價。
激勵性原則?？荚u結(jié)果的運用應(yīng)體現(xiàn)充分的激勵性，除獎優(yōu)罰劣外，還必須與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
可操作性原則?？冃е笜嗽O(shè)計及績效實施方案要科學(xué)合理，具有可操作性，并實行分級考核。
2.努力營造實施績效管理的良好氛圍
一是要爭取全員參與績效管理。首先，各級管理者要身體力行，帶頭遵守和執(zhí)行績效管理的規(guī)范和程序，這是績效管理能否成功實施的關(guān)鍵;其次，要加強宣傳和引導(dǎo)，爭取員工的理解、支持，并及時幫助、指導(dǎo)員工解決各種困難和問題，不斷改進員工績效，提高員工參與績效管理的積極性。
二是要加強績效管理培訓(xùn)，尤其要對各級管理者、人力資源管理人員及績效考核相關(guān)人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)和專業(yè)輔導(dǎo)，確保企業(yè)績效管理有效實施。
三是要建立獨立的監(jiān)督機制，確?？陀^、公正、公平地評價員工的工作實績，增強員工的成就感和滿意度，形成良好的企業(yè)績效文化。
3.其它建議
加強與專業(yè)咨詢機構(gòu)的合作，設(shè)計適合企業(yè)實際的績效管理方案及實施細則，這樣可節(jié)約大量的人力、物力、少走彎路。
在實施績效管理時，要同步修改完善內(nèi)部人事制度、用工制度、分配制度以及預(yù)算管理制度，使績效管理與上述制度有機結(jié)合。
積極開發(fā)、完善企業(yè)hr系統(tǒng)及績效考評系統(tǒng)，制訂規(guī)范的員工崗位說明書及員工職業(yè)生涯，為全面實施績效管理打好基礎(chǔ)。
先試點、后推廣。有些全面實施績效管理條件還不成熟的港口企業(yè)、可先在基層單位試點，試點成功后再全面推開。
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企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十四
企業(yè)為了規(guī)范員工的行為，激發(fā)員工的工作積極性，進而提升企業(yè)的競爭力，打到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的，企業(yè)都會制定與本企業(yè)相符的。
企業(yè)績效考核制度包括：化工企業(yè)、制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)績效考核制度;還包括服裝企業(yè)、房地產(chǎn)、酒店。
制定企業(yè)績效考核制度的流程包括：績效考核目標、績效考核周期、績效考核方式、績效考核原則、績效考核結(jié)果的運用、績效考核反饋。
一、績效考核目的
1.通過目標逐級分解和考核，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn);
2.通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性;
3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作;
4.通過考核規(guī)范工作流程，提高公司的整體管理水平;
5.通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質(zhì)，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)水平，從而有效提升公司的整體績效和整體員工素質(zhì)。
二、績效考核原則
1.以提高員工績效為導(dǎo)向;
2.定性考核與定量考核相結(jié)合;
3.360度全方位考核;
4.公平、公正、公開原則。
三、績效考核周期
四、績效考核指標的設(shè)立
2.考核指標的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報部門負責(zé)人批準后方可生效。
五、年度考核結(jié)果的用途
個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：
1.職務(wù)升降
績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度考核為"優(yōu)秀"及以上的.員工，列為人才梯隊的后備人選及職務(wù)晉升候選對象。
年度考核連續(xù)兩年為"合格"的員工由上級領(lǐng)導(dǎo)決定是否給予崗位調(diào)整直到待崗處理;連續(xù)兩年考核為"差"、連續(xù)三年考核結(jié)果為"合格"的員工將被待崗處理。
2.工資等級升降
績效考核連續(xù)三個月為"優(yōu)秀"及以上、目標實現(xiàn)度、忠誠度、職業(yè)化達到要求水準的員工可主動申請，報直屬上司、部門負責(zé)人和行政人事部，經(jīng)審批通過后予以調(diào)整工資等級?？冃Э己诉B續(xù)三個月為"差"的員工，由直屬上司提議是否給予降薪處理或辭退。
3.培訓(xùn)
針對成績，公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為"優(yōu)秀"及以上的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶?合格"的員工，由行政人事部結(jié)合其直接上級對其進行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核制度。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十五
企業(yè)制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質(zhì),加強勞動管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業(yè)的健康企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計績效考核體系時,應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標任務(wù)、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門業(yè)務(wù)重點和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標準;在設(shè)計績效考核指標時,采取定性指標與定量指標相結(jié)合的辦法,針對不同的考核群體設(shè)計出差異化的績效考核指標,并確定每種指標在不同對象的權(quán)重等事項,因地制宜地對考核指標進行合理取舍,防止績效考核指標設(shè)計不當造成誤導(dǎo)性,同時應(yīng)事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制。對此,筆者理解的績效考核評價流程,如圖2所示:
4.2 制定合理的考核評價指標
考核指標即通常說的考核要素,考核指標一般包括指標維度、指標權(quán)重和指標等次。
(1)指標維度,即考核指標的類別。根據(jù)企業(yè)實際情況,可以將考核指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標兩類,靜態(tài)指標即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動態(tài)指標包括日常工作任務(wù)、階段性重點工作、計劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。為進一步深入了解考核對象的能力素質(zhì),可以對靜態(tài)考核指標進行進一步細化,分解為若干個二級指標進行考核。
(2)指標權(quán)重,即各類考核指標在指標體系中的重要程度,它與考核組織的目標和價值取向密切相關(guān)。動態(tài)指標一般以加分、減分形式計入考核總分,不單獨設(shè)置權(quán)重;靜態(tài)指標中,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業(yè)道德建設(shè)”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權(quán)重,二級指標在此基礎(chǔ)上需進一步細化。另外,考核評價應(yīng)堅持組織認可和群眾認可相結(jié)合的原則,即突出其主管領(lǐng)導(dǎo)和相對人的評價權(quán)重,一般主管領(lǐng)導(dǎo)的評價權(quán)重不低于測評權(quán)重的50%,相對人的評價權(quán)重不低于30%,自評權(quán)重占20%左右,如圖3。
(3)指標等次,即每一個考核指標的評價標準等級和分值關(guān)系。從理論上講,評價標準的等級越多,評價精度越高,但同時,評價標準的等級越多,操作難度也越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下,建議評價標準的等次設(shè)定在4-5個為宜。若設(shè)定為4個,可描述為:好、較好、一般、差,等次分值比例依次為:10、8、6、4。
4.3 克服績效考核中的主觀偏差
彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng),并避開他們的`不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義的了解績效標準。作為評價的依據(jù),考核標準應(yīng)當是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進行激勵和指導(dǎo);另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據(jù)要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。
4.4 加強員工的參與度,提高考核的公平性
為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核具有未來導(dǎo)向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應(yīng)該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度,使得績效考核的結(jié)果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進工作和提升業(yè)績的依據(jù)。通過把績效考核的結(jié)果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實聯(lián)系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。
4.5 塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度
從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結(jié)果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責(zé)員工。其次,績效考核雖表面上關(guān)注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。
總之,中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業(yè)不斷地認識和了解自身的特點和經(jīng)營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調(diào)合作,以及加強上下級之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣,中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢,展現(xiàn)強大的生命力。
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企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十六
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。下面小編為大家準備了企業(yè)績效管理與績效考核的文章，歡迎閱讀。
績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由經(jīng)理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。
績效計劃的設(shè)定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標計劃實現(xiàn)的過程和結(jié)果，保證所有崗位的計劃目標都與企業(yè)目標緊密相連，還能夠?qū)冃С袚鸬胶艽蟮募钭饔肹2]。
績效考核是一項系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績考核兩大部分，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。其本質(zhì)上也是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核，是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成既定目標的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
傳統(tǒng)的績效考核可以歸結(jié)為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結(jié)報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性。現(xiàn)代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)法、平衡計分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標管理法提供了一種將組織的`整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和每個成員目標的有效方法，它把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調(diào)短期目標、目標設(shè)置困難和無法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心[3]。
平衡計分卡(bsc)法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，更適用于對部門的團隊考核[4]。bsc方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。
績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位，主要包括績效目標溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過認真平等溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標、計劃和任務(wù)達成一致，并確定績效評價的標準，這是非?；A(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時進行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結(jié)束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關(guān)重要的作用。
科學(xué)的績效管理體系強調(diào)基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個循環(huán)過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，通過績效管理，可以實現(xiàn)組織和個人同步成長，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學(xué)有效的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
4.1 正確認識績效管理與績效考核的區(qū)別
在績效管理的實施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個誤區(qū)，即簡單的把績效考核當作績效管理，而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù)，而沒有正確、清醒、全面認識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達到企業(yè)最初想要達到的發(fā)展目標，無法實現(xiàn)組織與個人共同成長的目的，更無法實現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個強有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環(huán)節(jié)。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動，應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工都要得力地承擔起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，應(yīng)該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應(yīng)避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。
4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績效考核評估體系
由于績效考核評估的對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因此績效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡單粗放的考核方式，而應(yīng)采取精細化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實績?yōu)橹攸c的考核要求，使考核內(nèi)容更具有實效性。在績效考核實施過程中，還需要結(jié)合實際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進的考核方法。
4.4 重視溝通、及時反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果
傳統(tǒng)的績效管理認為企業(yè)的目標由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績效管理則強調(diào)“以人為本”，強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)員工參與計劃的制定、目標的實現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此，在整個績效體系執(zhí)行的過程中，為保持管理者與員工對實現(xiàn)工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業(yè)缺乏及時的反饋機制，在實際的管理過程中，認為績效考核結(jié)束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進來實現(xiàn)績效目標這一基本目的。
再次，績效考核實施成功與否，很大程度上取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核結(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績效的改進上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績效管理過程中，還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系。
企業(yè)績效考核方案設(shè)計篇十七
第一條 為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，制定此考核制度。
第二條 績效考核針對員工的工作表現(xiàn)。
第三條 本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時工。
二、考核方法
第四條 對部門經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎(chǔ)給出年度綜合評判。具體見表 。
第五條 對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎(chǔ)給出年度綜合評判，具體見表 。
第六條 自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下-體現(xiàn)：
年度綜合評判為"a"者，在下一年將得到10%工資(不包括工齡工資)的增長;
年度綜合評判為"b"者，在下一年將得到5%工資(不包括工齡工資)的增長;
年度綜合評判為"c"者，其薪資待遇保持不變;
綜合評判兩個為"d"者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。
第七條 對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。具體見表 。
1. 月度業(yè)績考核為a者，本月工資增加3%;
2. 月度業(yè)績考核為b者，本月工資保持不變;
3. 月度業(yè)績考核為c者，本月工資減少5%;
4. 月度業(yè)績考核為d者，本月工資減少12%;
7. 月度業(yè)績考核有6個d者，公司將辭退該員工。
第八條 操作層面員工的年度綜合考核以其月度考核為基礎(chǔ)，由直接上級給出綜合判斷。綜合判斷的結(jié)果將與該員工的年底獎金掛鉤。具體情況如下：
1. 月度業(yè)績考核結(jié)果相應(yīng)的'分值a：0.5;b：0.0;c：-0.3;d：-0.5。由12個月的累計分數(shù)確定對該員工的綜合評判。
2. 累計分數(shù)大于等于5分者，年度為"a";
3. 累計分數(shù)小于5分，大于等于3分者，年度為"b";
4. 累計分數(shù)小于3分，大于等于0分者，年度為"c";
5. 累計分數(shù)小于0分者，年度為"d";
三、考核時間
第九條 經(jīng)理人員考核時間安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日;外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核時間安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作層面的員工考核時間為每月的十四日至十六日，若逢節(jié)假日，依次順延。
四、績效考核面談
第十條 年度績效考核結(jié)束后，應(yīng)由直接上級安排對下屬的績效考核面談?？冃Э己嗣嬲剳?yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級主管安排，并報行政人事部備案。
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