一個有效的方案應(yīng)該具備可操作性和可持續(xù)性。在制定方案時，我們需要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃和安排。首先，我們應(yīng)該明確目標(biāo)，明確我們想要達(dá)成的結(jié)果和成果。其次，我們需要分析現(xiàn)狀，了解當(dāng)前的問題和挑戰(zhàn)，并針對性地制定解決方案。同時，我們還應(yīng)考慮資源的合理利用和分配，確保方案的可行性和可持續(xù)性。最后，我們需要制定具體的行動計劃和時間表，明確每個步驟和階段的實施方式和時間安排。方案的變更和修正需要經(jīng)過合理的審批和討論。
績效考核方案存在的問題篇一
xxx廠有限公司，是由創(chuàng)建于50年代中期的xxx廠于9月改制而成，是xxx科學(xué)研究所在上海地區(qū)生產(chǎn)和開發(fā)萬能式斷路器的基地，是生產(chǎn)“黑貓”牌低壓電器為主導(dǎo)產(chǎn)品的專業(yè)企業(yè)。
xxx廠有限公司的總部設(shè)立在上海市青浦工業(yè)園區(qū)漕盈路2699號，公司新注冊資本為1.8億元人民幣，占地面積約150畝。目前已竣工的有包括實驗室在內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)中心大樓、生產(chǎn)基地和倉儲中心等約3萬平方米的建筑，為公司新一輪的全面發(fā)展奠定了堅實的硬件基礎(chǔ)。公司現(xiàn)有員工450余人，其中從事各種產(chǎn)品的專業(yè)研發(fā)人員近百人，擁有產(chǎn)品自動化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)以及質(zhì)量檢測自動化流程的生產(chǎn)線，erp系統(tǒng)貫穿于公司整個營運的管理。提升品牌，做強(qiáng)做大是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，8月，公司以一部分產(chǎn)品、人員和資產(chǎn)與跨國集團(tuán)—西門子（中國）公司成功簽署了合資合同，成立了上海西門子低壓斷路器有限公司，以共同打造低壓電器研發(fā)、制造、銷售的世界級航母。
xxx廠有限公司從至今已連續(xù)十二年被認(rèn)定為上海高新技術(shù)企業(yè)，以來主要產(chǎn)品系列連續(xù)十一年獲得上海市名牌產(chǎn)品稱號。繼公司從獲得iso9001質(zhì)量認(rèn)證以后，于又通過了iso9001-版換版復(fù)審，通過iso14001和ohsas18001認(rèn)證，同年，被上海市科委認(rèn)定為上海市科技小巨人培育企業(yè)，被上海市知識產(chǎn)權(quán)局認(rèn)定為上海市專利試點企業(yè)?！昂谪垺迸频蛪弘娖鳟a(chǎn)品以卓越的性能和創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)設(shè)計，擁有各種產(chǎn)品技術(shù)專利70多項，曾榮獲多項國家、上海市各項獎項，其品質(zhì)廣泛受到國內(nèi)外用戶的青睞與好評。本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，3月下旬，我調(diào)查了該公司的物流部門，調(diào)查結(jié)果如下。
二、調(diào)查內(nèi)容。
面對龐大的市場，公司同上海人民電器廠以及常州電器廠等諸多品牌展開了激烈的爭奪。以前在銷售環(huán)節(jié)的管理上，公司在自己的企業(yè)網(wǎng)站上設(shè)有“在線訂單”，客戶可以通過在線方式直接下單，然而西門子遺留下來的龐大而復(fù)雜的銷售網(wǎng)絡(luò)依然給信息傳遞造成了阻礙。全國數(shù)十幾個銷售區(qū)域，數(shù)千家銷售機(jī)構(gòu)的分布網(wǎng)絡(luò)令企業(yè)不能再象從前那樣，依靠人海戰(zhàn)術(shù)和簡單的業(yè)務(wù)流程來管理銷售渠道和環(huán)節(jié)。產(chǎn)品定單、庫存、物流、應(yīng)收款項需要一個完整的信息管理平臺進(jìn)行整合，否則企業(yè)管理決策層就無法從中得出有價值的、及時的客戶訂貨和產(chǎn)品銷售情況，更無法實時了解到各地分支機(jī)構(gòu)的銷售和庫存狀況。
1、以產(chǎn)定銷的物流供應(yīng)鏈模式銷導(dǎo)致庫存積壓。
幾年來公司基本上是沿用“以產(chǎn)定銷”的經(jīng)營模式，就是生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么樣式的產(chǎn)品，銷售人員就推銷什么，代理商就跟著賣什么，這一套物流模式在合資企業(yè)發(fā)展過中起過比較重要的作用，但這種落后的供應(yīng)鏈庫存管理合作模式現(xiàn)在卻嚴(yán)重影響了供應(yīng)商和制造商之間的合作關(guān)系和合作效率。在運作這套模式的過程中，很多不同的矛盾也逐步暴露了出來:供應(yīng)鏈上的庫存管理合作往往服從強(qiáng)勢企業(yè)的短期利益，大多數(shù)供應(yīng)鏈仍然采用用戶自己管理庫存的形式，供應(yīng)商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存盤點的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補貨策略進(jìn)行研究，也沒有必要的信息共享。最后導(dǎo)致與市場需求的脫離，特別是導(dǎo)致了庫存的加大，利潤的降低。
2、物流供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)不完善。
市場的管理說到底就是對庫存的管理。傳統(tǒng)的庫存管理主要是通過手工做帳與每月盤點的方法來實現(xiàn)，特別是面對當(dāng)今市場高速運行、高科技的產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速的現(xiàn)實,如果缺乏對市場行情的了解,不能及時清晰地對庫存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準(zhǔn)確的反映，就會在企業(yè)的運營中出現(xiàn)非常被動的局面。公司由于缺乏完善的物流供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，使產(chǎn)品過多的生產(chǎn),超出了市場的'需求,從而導(dǎo)致了不必要的庫存囤積，出現(xiàn)了不同程度的庫存失衡現(xiàn)象，又無法進(jìn)行及時的調(diào)整。從而直接影響了企業(yè)的利潤。
3、在供應(yīng)鏈體系中，經(jīng)銷商出貨速度慢。
現(xiàn)代市場的競爭激烈，特別是對精益公司這樣的家用電器行業(yè)而言，許多產(chǎn)品是季節(jié)性的。對這類產(chǎn)品，就是比時間、比速度。要隨著市場的需求，加快對新產(chǎn)品的開發(fā)上市，對一些暢銷品種，可以利用在換季的時候?qū)嵭写黉N與打折活動，如果能搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領(lǐng)了市場。而對于市場的管理終極目的也在于此，然而，公司在供應(yīng)鏈體系中，經(jīng)銷商出貨速度往往慢于對手一步，形成了產(chǎn)品積壓。
4、市場銷售預(yù)測失誤。
按照幾年來的做法，公司在預(yù)測時容易將市場需求設(shè)定為相對固定的一個數(shù)。如去年某種產(chǎn)品售出了1000件，公司就假定今年還將出售類似數(shù)量的產(chǎn)品，或者有小幅的增長?；蛘哒J(rèn)為，每年的需求量之間只有很細(xì)微的聯(lián)系，而事實上它們往往會出現(xiàn)難以預(yù)料的顯著波動。甚至認(rèn)為，需求預(yù)測通常是在總量的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這就缺乏對單項商品的精確預(yù)測。這些錯誤的銷售預(yù)測容易使公司在多變市場競爭中處在下風(fēng)。
5、缺乏對物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中各個供應(yīng)商的及時評估。
公司未能經(jīng)常評估供應(yīng)商的表現(xiàn)，不了解供應(yīng)商對公司所供原料所需要的生產(chǎn)周期，從而導(dǎo)致采購訂單下的太晚，使供應(yīng)商不能及時的備貨與送貨，造成本公司的產(chǎn)品不能按時的生產(chǎn)，從而造成經(jīng)濟(jì)上的損失，而且大多數(shù)公司在進(jìn)行評估時仍沿用人工操作。公司管理人員一心寄希望于他們的供應(yīng)商，即便后者的表現(xiàn)不盡如人意，還是愿意繼續(xù)保持與其建立起來的長期供求關(guān)系，因為，更換供應(yīng)商往往會帶來更多的麻煩事情。
6、輕視了供應(yīng)鏈下游要素——客戶服務(wù)。
近年來，公司在完善供應(yīng)鏈管理的時候，把精力集中到了加強(qiáng)資本投入以及采購、物流和生產(chǎn)等上游流程上，卻忽視了客戶滿意度、需求模式的變化等下游流程。
如今，客戶變得越來越挑剔，公司要想保持競爭優(yōu)勢就意味著必須讓客戶滿意，滿意率因此成了驅(qū)動供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。有些公司表示，供應(yīng)商的管理固然重要，但是能否了解客戶的需求并予以滿足，則更是關(guān)乎公司成敗與否的前提條件。
（二）優(yōu)化公司供應(yīng)鏈管理的建議。
1、改善物流供應(yīng)鏈模式，實施產(chǎn)、銷兩分離。
實施產(chǎn)、銷兩分離，全面導(dǎo)入訂單制，這種訂單制的實施，實質(zhì)上就是把生產(chǎn)部門變成了營銷部門的oem（加工廠家），在整體思路以訂單制為中心的物流模式中，可以大大的降低庫存的積壓,更大的幅度上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,使得整個系統(tǒng)的運行有了保障。
2、加強(qiáng)物流供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的銜接。
由于經(jīng)營模式不完善，容易導(dǎo)致庫存積壓，公司可以運用將別人的工廠變成自己倉庫和使用供應(yīng)商庫存的方法解決這一問題。按照這樣的設(shè)想，公司在30多家省級公司不需要設(shè)置任何倉庫，總部也只需設(shè)一個中轉(zhuǎn)倉庫就可以了。
3、完善物流供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。
為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，要充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，拓展自己的優(yōu)勢，加快信息化建設(shè)，對于物流行業(yè),應(yīng)該首先在行業(yè)內(nèi)部建立以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的物流配送運作體系，規(guī)范內(nèi)部管理,統(tǒng)一大市場，提高運轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)效益；對于企業(yè)自身，要保持持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，只有加強(qiáng)信息化管理，迅速提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，才能提高企業(yè)的市場競爭力和抗風(fēng)險能力。
4、設(shè)立專職物流供應(yīng)鏈信息部門。
公司可以在全國各地都設(shè)立信息中心，將國際最前沿的流行信息在第一時間反饋到總部。這樣就可以做到產(chǎn)品開發(fā)滿足市場需求，減少庫存，增加利潤。這樣可以使產(chǎn)品在上市之初進(jìn)行預(yù)熱，又可以收集到產(chǎn)品上市后的相關(guān)信息，有利于對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳及進(jìn)一步的開發(fā)設(shè)計，達(dá)到高銷量的要求，同時也降低了物流運營成本。
5、評估、選擇供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的合作伙伴。
公司對于供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：（l）合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力。（2）擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。（3）合作伙伴必須少而精。
6、引進(jìn)物流供應(yīng)鏈新技術(shù)。
公司應(yīng)該積極開發(fā)物流供應(yīng)鏈廣泛技術(shù)戰(zhàn)略，引進(jìn)可以不斷提供更加清晰的產(chǎn)品動態(tài)、服務(wù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)信息的新技術(shù)設(shè)施，如信息技術(shù)系統(tǒng)等等，以便用來支持供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的多層次決策，確保商貿(mào)業(yè)務(wù)操作規(guī)程不斷創(chuàng)新，充滿活力，把隨時獲得的信息數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成可以用來強(qiáng)化具體經(jīng)營管理的行動性智能。
三、調(diào)查結(jié)果。
總之，物流供應(yīng)鏈管理是一種嶄新的管理思想，它要求企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的“輸贏”觀念，與上下游企業(yè)建立一種“雙贏”的合作伙伴關(guān)系；它要求企業(yè)必須站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度實施供應(yīng)鏈管理；它要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，不能只看到一城一地的得失；它還要求企業(yè)的管理人員具有創(chuàng)新精神和敢于承擔(dān)風(fēng)險的勇氣；它要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的部門化組織結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)行流程再造，建立適合供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)形式；同時，它還要求企業(yè)在戰(zhàn)略思想、經(jīng)營理念、管理方式、企業(yè)文化等方面進(jìn)行變革。我相信，運用以上管理方法和物流軟件管理系統(tǒng)，在不久的將來，公司一定能成為同行業(yè)中的龍頭企業(yè)。
通過對xxx公司的調(diào)查，讓我更進(jìn)一步了解到了市場營銷學(xué)的知識對企業(yè)的發(fā)展的重要性。公司的很多問題都是因為營銷策略的失誤而造成的：如經(jīng)銷商出貨慢的負(fù)面影響、以及信息系統(tǒng)不完善市場銷售預(yù)測的失誤。以公司這樣的企業(yè)，物流市場沒有得到優(yōu)化會不利于企業(yè)的發(fā)展。因為不管什么公司物流方面處理不當(dāng)，將會增加物流成本浪費了公司的資本。而之所以會造成這種局面，是因為企業(yè)成立時沒有優(yōu)選目標(biāo)市場造成的。
現(xiàn)在的社會是競爭的社會，隨著同類行業(yè)的不斷增加，公司所面臨的競爭將越來越激烈。但是，我們公司還是有一定的優(yōu)勢的。只要活用營銷知識將公司在各地的分公司物流網(wǎng)絡(luò)加以整合，利用其優(yōu)勢占有較大的市場，打開物流網(wǎng)絡(luò)，就一定會鑄造出輝煌的明天。
績效考核方案存在的問題篇二
1、考核指標(biāo)量化不夠細(xì)。在工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，有些環(huán)節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的崗位職責(zé)不明，工作目標(biāo)沒有分解到崗、細(xì)化到人，有苦樂不均現(xiàn)象。
2、考核工作不夠嚴(yán)謹(jǐn)。有的考核部門“怕”字當(dāng)前，怕傷了同事之間的和氣，怕影響同級之間的關(guān)系，考核不嚴(yán)格按照考核細(xì)則執(zhí)行，在某種程度上，影響了考核質(zhì)量。
3、考核結(jié)果運用不到位。突出表現(xiàn)為僅僅發(fā)揮了經(jīng)濟(jì)獎罰作用，不與政治待遇的掛鉤，忽視或回避了與干部個人政治榮譽的關(guān)系。
1、制定科學(xué)、完善、切合實際的考核項目和標(biāo)準(zhǔn)。實施績效管理考核，必須事先制定具體的考核方案，明確和細(xì)化考核的項目和標(biāo)準(zhǔn)。一是科學(xué)設(shè)定考核項目?？冃Ч芾砜己说哪康氖菍σ粋€時段工作進(jìn)行全面考評、作出綜合評價。因此，設(shè)定考核項目要盡量全面，服從服務(wù)于中心工作、重點工作。二是合理設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定首先要對本地工作的實際狀況有一個基本判斷，標(biāo)準(zhǔn)既不能太低，觸手可及，也不能太高，高不可攀。
2、改進(jìn)考核方法，確保考核過程和結(jié)果公平公正。公平公正是績效管理考核必須堅持的基本原則。要做到公平公正，必須規(guī)范考核程序，實施科學(xué)的考核方法，提高準(zhǔn)確性，降低考核成本。一是要健全組織，明確職責(zé)。應(yīng)成立績效考核辦公室，負(fù)責(zé)全系統(tǒng)目標(biāo)管理考核的領(lǐng)導(dǎo)和綜合考評工作。要有專人負(fù)責(zé)制定考核方案、組織實施考核工作。
3、完善考核激勵機(jī)制，強(qiáng)化考核結(jié)果運用。績效管理考核是衡量本系統(tǒng)各單位工作完成情況的主要形式，要體現(xiàn)考核的權(quán)威性，就必須強(qiáng)化考核結(jié)果運用，完善考核激勵機(jī)制，把考核結(jié)果與干部職工的立功受獎、晉職和福利待遇等緊密結(jié)合起來。
績效考核方案存在的問題篇三
新醫(yī)改方案明確提出要“推行聘用制度和崗位管理制度，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性”，崗位績效考核的重要性可見一斑。通過定期崗位考核，既可以督促員工工作目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)保持一致，也可以揭示出員工工作過程中的那些低效率行為，幫助員工固化已有的正確行為?？v觀目前醫(yī)院崗位考核的現(xiàn)狀，不少醫(yī)院的崗位績效考核都成了“走過場”，甚至出現(xiàn)了崗位考核缺失的現(xiàn)象，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來。因此，找出醫(yī)院崗位考核存在的問題并提出有針對性的對策是非常有必要的。
工作分析是以崗位為中心，分析各個崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位的人員所需具備的資格和條件，它是崗位考核的依據(jù)和前提條件。而在部分醫(yī)院工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊不清。在沒有明確崗位職責(zé)的情況下，很難設(shè)計出科學(xué)的考核指標(biāo)?？傊?，崗位考核評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對崗位進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保評價標(biāo)準(zhǔn)與實際工作密切相關(guān)。
目前，大部分醫(yī)院已將業(yè)務(wù)科室各崗位納入到考核體系當(dāng)中，但卻鮮有醫(yī)院將后勤職能科室各崗位也納入考核體系。經(jīng)過分析，大概有兩個原因：一是因為醫(yī)院管理者認(rèn)為行政后勤崗位不是直接創(chuàng)造效益的崗位，對其進(jìn)行考核意義不大；二是因為行政后勤崗位構(gòu)成具有相對復(fù)雜性、績效群體性及行為指標(biāo)難以量化等特征，對其進(jìn)行考核具有一定難度。
筆者發(fā)現(xiàn)，部分醫(yī)院設(shè)計的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，表現(xiàn)為：
1．考核指標(biāo)主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)準(zhǔn)。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)，有時難免滲透一些個人感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。
2．采用單一的綜合考核指標(biāo)。比如如果考核指標(biāo)有三項：能力、態(tài)度、業(yè)績，沒有明確的二級、三級指標(biāo)，這樣，不僅模糊而且執(zhí)行偏差大。此外，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向：不論是院級領(lǐng)導(dǎo)還是管理人員、基層員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及崗位有能級差異的客觀現(xiàn)實。
4．考核指標(biāo)過于繁瑣。考核標(biāo)準(zhǔn)不在于多，而在于精。選取過多的考核標(biāo)準(zhǔn)反而沒法突出重點，不利于關(guān)鍵業(yè)績的提升。
對于員工的工作業(yè)績方面的考核，考核者應(yīng)該為員工的直接上級。在部分醫(yī)院中，出現(xiàn)了跨級考核的錯誤現(xiàn)象?？缂壙己藢⒊霈F(xiàn)兩方面的結(jié)果：一是被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使醫(yī)院內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。而對于員工工作態(tài)度方面的考核，考核者不應(yīng)僅僅局限于其直線上級，因為在領(lǐng)導(dǎo)面前，人人都會表現(xiàn)出好的工作態(tài)度，直接上級的評價往往會有失客觀。
筆者了解到，考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種：
第一種是考核者無意識將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門而未將考核結(jié)果反饋給被考核者。最終，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。
第二種是考核者主觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起被考核者的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托。
工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計績效考核指標(biāo)之前，要對所要考核員工的工作內(nèi)容有一個全面的了解。將崗位所需的知識、技能、工作職責(zé)等進(jìn)行細(xì)致描述，形成崗位管理的基礎(chǔ)性文件---崗位說明書。有了崗位說明書，編制崗位考核標(biāo)準(zhǔn)時就可以做到有的放矢。
由于醫(yī)院中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全醫(yī)院上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素也有所不同。
行政后勤崗位雖然不直接為醫(yī)院創(chuàng)造效益，但是它卻是醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)過程中非常重要的崗位，對行政后勤崗位考核具有非常重要的意義。第一，有利于醫(yī)院績效管理形式上的內(nèi)部公平；第二，有利于提升醫(yī)院管理水平和響應(yīng)一線的服務(wù)效能；第三，有利于醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
崗位考核指標(biāo)的選取主要有三個來源：
1．醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。醫(yī)院高層管理者確定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)后，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門。中層管理者再將部門目標(biāo)分解到各個崗位，形成每一位員工的工作目標(biāo)。這樣就使得員工工作目標(biāo)、部門目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)三者保持了一致性。
2．崗位說明書。不再贅述。
3．內(nèi)、外部客戶需求。制定崗位考核指標(biāo)還要考慮到內(nèi)、外部客戶的需求。比如隨著患者對醫(yī)師要求越來越高，就要考慮到有效投訴次數(shù)、病人滿意度、人均住院費用等指標(biāo)。
明確了崗位考核指標(biāo)的三個來源之后，怎么確定具體設(shè)計哪些指標(biāo)呢？通常用到的方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（kpi）、目標(biāo)管理法（mbo）、360度考核法等。康佳咨詢項目組在為客戶設(shè)計崗位考核指標(biāo)時，將以上幾種方法有機(jī)地結(jié)合在一起。
要保持崗位目標(biāo)與科室目標(biāo)、醫(yī)院總體目標(biāo)的一致性，目標(biāo)管理法是一種非常有效的管理工具。醫(yī)院確定了戰(zhàn)略目標(biāo)以后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到科室、崗位。根據(jù)80/20法則，80%的業(yè)績是由20%的關(guān)鍵指標(biāo)決定的。因此，要選取部分最能影響崗位業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi），kpi指標(biāo)一般不要超過7個。同時，績效指標(biāo)的制定要符合smart原則，既：目標(biāo)是具體的（specific）、可以衡量的（measurable）、可以達(dá)到的（attainable）、具有現(xiàn)實性的（realistic）、有明確截止期限的（time-based）。
比如，某醫(yī)院辦公室內(nèi)勤崗位說明書工作職責(zé)部分是這樣描述的：
（1）遵守醫(yī)院的規(guī)章制度，執(zhí)行科主任的決定。
（2）編制本崗位工作目標(biāo)與計劃，并按時、保質(zhì)、保量完成工作任務(wù)。
（3）負(fù)責(zé)醫(yī)院和辦公室印鑒（如院章、鋼印、公章）及相關(guān)證件的用印、登記、外借等管理工作。
（4）負(fù)責(zé)院領(lǐng)導(dǎo)辦公室日常用品的領(lǐng)取工作。
（5）負(fù)責(zé)醫(yī)院會議室、接待室的綜合管理工作。
（6）負(fù)責(zé)各類會議通知的下達(dá)，并做好會議室的管理工作，定期檢查六樓會議室設(shè)備狀況，確保各項設(shè)施正常使用。
（7）負(fù)責(zé)公務(wù)用車的管理工作，做好公務(wù)用車的調(diào)配工作。
（8）完成上級臨時交辦的其他工作。
通過分析，該崗位關(guān)鍵職責(zé)有6條（第3至7條），經(jīng)提煉，得到六項關(guān)鍵考核指標(biāo)：印鑒及相關(guān)證件管理的規(guī)范性、接待室綜合管理規(guī)范性、通知下達(dá)及時性、公務(wù)用車管理規(guī)范性。由于內(nèi)勤崗位是服務(wù)性極強(qiáng)的崗位，可以附加被投訴次數(shù)這一滿意度指標(biāo)。對這七項考核指標(biāo)進(jìn)行定義并對評分標(biāo)準(zhǔn)給予清晰描述，就形成了目標(biāo)管理卡。如表2-1所示。
kpi
權(quán)重
評分計算標(biāo)準(zhǔn)
信息來源
1
印鑒及相關(guān)證件的管理的規(guī)范性
%
用印、登記、外借等要符合規(guī)定并有完整記錄
不符合規(guī)定或缺失記錄，每發(fā)生一次扣???分。
檢查記錄
2
院領(lǐng)導(dǎo)辦公室用品領(lǐng)取的及時性
%
及時領(lǐng)取院領(lǐng)導(dǎo)辦公室日常用品
每發(fā)生一次日常用品領(lǐng)取、更換不及時現(xiàn)象扣???分。
院領(lǐng)導(dǎo)反饋
3
接待室綜合管理規(guī)范性
%
保存好接待室鑰匙，保持接待室衛(wèi)生，及時更換洗漱用品
鑰匙丟失、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)、衛(wèi)生用品更換不及時，每發(fā)現(xiàn)一次扣??分。
檢查記錄
4
通知下達(dá)及時性
%
及時下達(dá)各類會議通知
每發(fā)生一次會議通知下達(dá)不及時現(xiàn)象扣??分。
相關(guān)記錄
相關(guān)人員反映
5
公務(wù)用車管理規(guī)范性
%
及時、準(zhǔn)確做好公務(wù)用車的調(diào)配工作
每發(fā)生一次調(diào)配不及時、調(diào)配錯誤現(xiàn)象扣??分。
相關(guān)記錄
6
被投訴次數(shù)
%
個人的工作投訴低于〔??〕次
比目標(biāo)值每提高??次，減???分。
投訴記錄、直接領(lǐng)導(dǎo)
此外，不僅僅要考核員工的工作結(jié)果，還要兼顧對員工工作過程的考核，即工作能力和工作態(tài)度。有較強(qiáng)的工作能力，而又輔之以積極的工作態(tài)度，必將是事半功倍，促進(jìn)業(yè)績的提升。關(guān)注員工的工作能力和工作態(tài)度，也就是關(guān)注員工未來長期發(fā)展，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展都是大有裨益的。特別要指出的是對員工進(jìn)行工作態(tài)度考核時，360度考核法是一種很不錯的方法，它由被考核者本人、上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下屬員工、服務(wù)的客戶及其他相關(guān)者來對其進(jìn)行評價。這種方法不僅能夠全方位地考核員工，而且還能避免單純由上級考核所引發(fā)的矛盾。
在選定考核者時，需要遵守一些原則：一是崗位業(yè)績考核應(yīng)該是員工的直接上級，避免跨級考核，因為在工作中直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作表現(xiàn)最有發(fā)言權(quán)。二是在運用360度考核時，上級、下級、同事、客戶都要參與到考核當(dāng)中，但考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)，直接上領(lǐng)導(dǎo)所占的比重應(yīng)該是最大的。
首先，管理者要意識到績效反饋的重要性。有效的反饋不僅能使管理者切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵作用，以使其更努力地工作。?其次，要注意方式方法，使得反饋在融洽的氣氛中進(jìn)行，在愉快告別中結(jié)束，真正起到幫助員工提高的目的，而不要演變成批斗會、辯論場。
實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，重要的是要清楚地意識到問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來解決運作中的問題，從而充分發(fā)揮績效考核在激勵員工、培育文化、提升核心競爭力中的巨大作用。
績效考核方案存在的問題篇四
績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動，績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整，獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。因此，績效考核作為人力資源管理的一項重要內(nèi)容發(fā)揮著重要的作用，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。
公司以強(qiáng)化提高利潤為中心的管理理念為指導(dǎo)，為了進(jìn)一步提升公司業(yè)績，提高管理水平。通過有效的績效考評系統(tǒng)，逐步在全公司形成以細(xì)化、量化員工個人考核為核心導(dǎo)向的績效管理機(jī)制，確保工作流向清晰、業(yè)務(wù)銜接順暢，最終提高公司全體員工的工作業(yè)績，從而提升公司業(yè)績，增加公司的市場競爭力。
(一)設(shè)定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，公司根據(jù)上一年度的預(yù)算情況，以及各部門職能的不同，科學(xué)、合理的設(shè)定各部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
(二)制定詳細(xì)的崗位說明書，通過開展定編、定崗、定員工作，制定詳細(xì)的崗位說明書，明確崗位的職責(zé)，并根據(jù)崗位說明書確定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
(三)完善的績效考核程序，成立目標(biāo)管理及績效考核機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)小組，并在各部門成立績效考核監(jiān)督小組，結(jié)合部門實際情況設(shè)定目標(biāo)管理及績效考核方案，根據(jù)管理權(quán)限逐級考核，首先由員工個人自評，然后直接上級依據(jù)考核細(xì)則對下一級員工的績效進(jìn)行考核打分，間接上級(高于員工二級的分管領(lǐng)導(dǎo))負(fù)責(zé)對考核結(jié)果進(jìn)行評估、確定。
(四)考核頻次，對員工實行月度考核(個別工作也可以根據(jù)工作任務(wù)的完成時間作為一個考核周期)，季度總結(jié)的原則，每月初進(jìn)行初評，繼而進(jìn)行考核認(rèn)定。季度結(jié)束后的第一個月月初，對員工上一季度的考核情況進(jìn)行檢查評估，得出季度得分，同時，對個別不合適的績效考核指標(biāo)按照權(quán)限進(jìn)行調(diào)整，保證績效考核體系健康有效的運行。
(五)考核的評價與反饋，以員工績效考核為依據(jù)，對員工實行“星級”制管理，每季度的績效得分加總平均作為員工當(dāng)季度的考核得分，季度考核成績前5%者為本單位“三星”級員工，考核成績后3%者為本單位“一星”級員工，其余為“二星”級員工。本單位于每月中旬將上月的績效考核結(jié)果反饋給職工本人，同時建立員工個人績效考核檔案。員工對考核內(nèi)容和結(jié)果如有異議的，員工在提供事實依據(jù)的前提下，可以向直接上級進(jìn)行溝通，溝通未果的，可以向間接上級提出申訴，由間接上級進(jìn)行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)后仍有異議的，可向本單位績效考核監(jiān)督小組提出申訴，調(diào)解仍未果的，可向公司目標(biāo)管理與績效考核機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)小組提出申訴，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組作出仲裁。
另外，在涉及到員工的職務(wù)升遷績效考核檔案中的得分情況也作為一項重要參考依據(jù)。
公司雖然有一套完備的績效考核制度，也利用到了績效考核的結(jié)果。但由于績效考核中存在的各種問題，減弱了考核在工作中應(yīng)起的作用。
(一)沒有重視崗位分析，在實際工作中，為了減少管理成本，公司并不是將所有崗位職責(zé)、要求都作為考核指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)，這樣很容易導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的過粗、崗位職責(zé)模糊、工作規(guī)范不明確等一系列問題出現(xiàn)。
(二)組織執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行力不夠是許多企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力，而造成績效考核執(zhí)行力下降的主要原因有：1.績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分;2.績效考核指標(biāo)本身設(shè)置的不合理;3.人際關(guān)系因素的影響;4.各部門、上下級溝通機(jī)制不完善;5.“對事先對人”的慣性與文化。
(三)績效考核思想沒有在基層得到很好的推廣，公司績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到真正的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)許多的問題，甚至有些部門認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與其他部門無關(guān)。同時，在績效考核體系的設(shè)計上，有些過于追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計，而沒有考慮企業(yè)的實際情況，從而使部分考核在實際操作中很難起到效果。
(四)績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合理利用，首先容易出現(xiàn)根本沒有將考核信息進(jìn)行反饋，考核工作成為走過場，考核結(jié)果的人為操作性較大等;其次，部分單位沒有將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給員工，致使員工無從知道自己的真實情況，也無從改進(jìn)。
四、對策。
針對績效考核中出現(xiàn)的這些問題，公司系統(tǒng)地采取相應(yīng)的措施就顯得非常必要。而解決方案不應(yīng)是一種頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳式的對策堆砌，切實有效的解決之道才是根本。
(一)科學(xué)的進(jìn)行崗位分析，崗位分析是績效考核不可或缺的前提，在設(shè)計績效考核表之前，一定要對所要考核的員工的工作崗位要有詳細(xì)的了解，明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使考核標(biāo)準(zhǔn)更具客觀性和操作性。
(二)加大對各級員工的培訓(xùn)和宣傳，通過培訓(xùn)和宣傳，使員工對績效考核系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對員工實施績效考核方案的內(nèi)在聯(lián)系有一個清醒的認(rèn)識，最終通過培訓(xùn)和宣傳，使體現(xiàn)人本管理的績效考核成為大家的共識，從而更大的挖掘出員工的個人潛力，達(dá)到考核的目的。
(三)在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平的態(tài)度，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋給員工，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起員工重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進(jìn)步。
(四)提倡全員參與的績效考核理念，全體員工的主動參與意識是績效考核成功與否的一個關(guān)鍵，它能增強(qiáng)員工的主人翁意識，對考核認(rèn)真負(fù)責(zé)，避免考核過程的形式化、過場化，從而有力地推動了考核的開展，并有效地提高了考核的效率與準(zhǔn)確性。
(五)建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制，建立良好的績效溝通渠道，使績效考核結(jié)果反饋暢通無阻。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握員工實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通及時旨定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵作用，以使其更加努力地工作。
員工的績效考核，是人力資源管理中的一項重要工作，它直接關(guān)系到員工的工作積極性和企業(yè)的競爭力?；趩T工在績效考核本身的戰(zhàn)略價值，企業(yè)必須意識到考核中出現(xiàn)的問題是無法回避的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)予以正視并分析解決這些問題，從而才能發(fā)揮績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，并真正使績效考核在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)的實現(xiàn)中發(fā)揮巨大作用。
績效考核方案存在的問題篇五
績效考核是一種制度,任何制度都不能十全十美,都會有漏洞,而且,制度是需要人來執(zhí)行的,所以人的素質(zhì)非常重要.我們常常只顧了完善制度而忽略人的因素,以為問題是由制度產(chǎn)生的,實際上,只要在提高人的道德上下功夫,很多問題是可以迎刃而解的.否則,制度只能成為擺設(shè),自欺欺人罷了.這和法律是一樣的。
1、成功關(guān)鍵因素
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、指標(biāo)確定
(1)通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。
(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。
(4)不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。
(5)經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。
管理層考核體系
科萊斯平衡記分卡，包括財務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財務(wù)，可能財務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。
員工考核體系
業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
例：j企業(yè)有21項定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項，能力指標(biāo)14項，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。
管理過程監(jiān)控
要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。
例如：客戶服務(wù)部a員工，過去半月內(nèi)有4個客戶投訴a服務(wù)無禮，同事也覺得工作中和a難于相處。部門經(jīng)理和a進(jìn)行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)a挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個同事在兩周內(nèi)給予a支持,幫助a進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個月后，a的客戶投訴率降到零。
績效考核方案存在的問題篇六
固定資產(chǎn)清查是一項繁瑣的工作，涉及清產(chǎn)核資、企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)評估和處置。資產(chǎn)清查的是否徹底，是否到位，對企業(yè)的資產(chǎn)管理具有非常重要的作用。資產(chǎn)清查是資產(chǎn)管理的一項重要基礎(chǔ)性工作，也是開展其他各項資產(chǎn)管理工作的重要前提。而搞好資產(chǎn)清查,摸清企業(yè)“家底”，是企業(yè)發(fā)展的前提和關(guān)鍵。因此，固定資產(chǎn)清查的有序、有據(jù)、徹底進(jìn)行，為今后提高資產(chǎn)使用效益，為節(jié)約企業(yè)資源將發(fā)揮更大的作用?，F(xiàn)就國有企業(yè)固定資產(chǎn)清查的一些問題進(jìn)行論述并提出處理措施。
目前，企業(yè)管理部門掌握的資產(chǎn)數(shù)據(jù)基本上仍以靜態(tài)數(shù)和賬面數(shù)為主，而各部門的資產(chǎn)變動并沒有得到準(zhǔn)確反映。家底不清、賬實不符的問題比較突出。一方面，一些資產(chǎn)實際已經(jīng)報廢、毀損或完全失去使用價值，卻長期掛賬未作處理;另一方面，企業(yè)存在著大量的賬外資產(chǎn)，沒有及時入賬。賬外資產(chǎn)由于長期游離于有效監(jiān)管范圍之外，容易被隨意處置，從而易造成國有資產(chǎn)的流失。每年至少兩次的資產(chǎn)清查，可以大概摸清資產(chǎn)“家底”，由于處理不到位，到下次資產(chǎn)清查時已經(jīng)又是剪不斷、理還亂了。因此，全面摸清“家底”，這是資產(chǎn)清查工作最基本的任務(wù)。
一、資產(chǎn)清查摸不清“家底”的原因分析。
(一)、固定資產(chǎn)清查方式存在缺陷。
固定資產(chǎn)的特點是數(shù)量多，品種雜，規(guī)模大小不一，實行的是多級管理模式。固定資產(chǎn)清查頻繁，但是清查的方法基本上都是自查為主。大部分企業(yè)能夠認(rèn)真的完成此項工作，但不排除有些企業(yè)流于形式，只是按照賬上固定資產(chǎn)上報，沒有真正的進(jìn)行實地盤點，沒有對資產(chǎn)實際狀況進(jìn)行深入了解。有些單位從自身利益出發(fā)，怎么樣對自己有利怎么樣辦，多報損失少報盤盈。不能客觀準(zhǔn)確的反應(yīng)資產(chǎn)狀況。上級管理部門受時間、人員的限制，不可能親自到基層去清查，去盤點，做不到資產(chǎn)清查中見物就點，因此存在著部分固定資產(chǎn)遺漏的現(xiàn)象。這樣的資產(chǎn)清查完全靠企業(yè)自身的自律，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠或態(tài)度有問題，清查結(jié)果不實，清查效果不大，失去了清查的意義。
(二)、資產(chǎn)審批與核報為帳外資產(chǎn)鋪就綿綿之路。
國有企業(yè)對固定資產(chǎn)的購建審批是非常的嚴(yán)格，只有經(jīng)計劃部門批準(zhǔn)，下達(dá)了固定資產(chǎn)購建或更新改造計劃才能進(jìn)行購建。但是，現(xiàn)實中計劃所批資金往往大于實際發(fā)生，且對完工資產(chǎn)的核報缺乏有力監(jiān)管措施，為帳外資產(chǎn)埋下了隱患。有些企業(yè)利用固定資產(chǎn)更新改造項目資金結(jié)余購建固定資產(chǎn)，這部分企業(yè)購置的固定資產(chǎn)在清查中是最容易遺漏的：它一不用審批，二不用上賬，十之八九都形成了賬外資產(chǎn)。如工程項目款里面購置汽車，工程完工了汽車也沒有了;科研課題經(jīng)費中購置筆記本電腦;經(jīng)營成本中購電腦，照相機(jī)，攝像機(jī)等。
(三)、國有企業(yè)的資產(chǎn)評估不規(guī)范。
在企業(yè)資產(chǎn)清查中，有些資產(chǎn)需要進(jìn)行評估。有的企業(yè)管理層為以達(dá)到重新購置從而侵占國有資產(chǎn)的目的，往往投機(jī)鉆營，虛增債務(wù)或虛減資產(chǎn)，并通過拉關(guān)系、托人情等方式，盡量降低所評估的資產(chǎn)價值。企業(yè)聘請的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)往往遷就被評估企業(yè)，按照企業(yè)的意圖進(jìn)行高值低估，甚至評估為毀損或完全失去使用價值，試圖從企業(yè)的資產(chǎn)總額中除去，最終導(dǎo)致國有資產(chǎn)的大量流失。
二、對國有企業(yè)資產(chǎn)清查存在問題的解決辦法。
(一)、改善固定資產(chǎn)清查方法。
若想提高固定資產(chǎn)清查的效果，應(yīng)該將現(xiàn)行的清查方法改為互查為主的方法。即由上一級的管理部門從各企業(yè)抽調(diào)專門的資產(chǎn)清查人員，分成若干小組在企業(yè)提供的資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)駐企業(yè)進(jìn)行清查，真正作到見物清點。同時，責(zé)成企業(yè)財務(wù)部門、設(shè)備管理部門及使用部門共同參與資產(chǎn)清查，對于資產(chǎn)拆分、打包資產(chǎn)等情況，隨時了解，以便準(zhǔn)確核查資產(chǎn)。對最后的資產(chǎn)清查結(jié)果再填表上報，這樣才能保證固定資產(chǎn)盤點的數(shù)量真實可靠。
(二)、加強(qiáng)固定資產(chǎn)更新改造完工審計。
作為資產(chǎn)購建審批的對應(yīng)環(huán)節(jié)，完工審計是必不可少的。首先成立專門小組召集有豐富經(jīng)驗的審計、財務(wù)等專業(yè)人員來擔(dān)任審計人員。采取追索調(diào)查方法，調(diào)查這些資金在使用過程中有沒有形成固定資產(chǎn)的可能，可能形成哪一類，多大價值的固定資產(chǎn)，審計部門在審計過程中有沒有什么疑問。然后根據(jù)這些線索或者可疑票據(jù)進(jìn)行實地調(diào)查，走訪工程項目工地的職工、課題組人員及銷售商等，以便從中發(fā)現(xiàn)問題查出賬外資產(chǎn)。
(三)建立固定資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。
為防止資產(chǎn)清查的前清后亂和切實提高國有企業(yè)資產(chǎn)管理水平，應(yīng)建立資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)對資產(chǎn)的動態(tài)監(jiān)管。通過資產(chǎn)清查，獲取資產(chǎn)管理的原始數(shù)據(jù)，這是建立資產(chǎn)動態(tài)監(jiān)管體系的基礎(chǔ)性工作。對打包資產(chǎn)進(jìn)行設(shè)備明細(xì)拆分，在資產(chǎn)信息系統(tǒng)中予以完善，不僅有利于下次的資產(chǎn)清查，對以后的資產(chǎn)維修時設(shè)備更換、價值更新都可以提供有力依據(jù)。固定資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的建立，還可以提高資產(chǎn)利用率，通過調(diào)用系統(tǒng)信息，實現(xiàn)內(nèi)部調(diào)撥、修舊利廢等。建立固定資產(chǎn)信息系統(tǒng)可以提高工作效率，從而降低資產(chǎn)管理成本。
績效考核方案存在的問題篇七
隨著醫(yī)療市場競爭不斷加劇，醫(yī)院出現(xiàn)高層次人才流失現(xiàn)象，同時患者對醫(yī)院的服務(wù)不滿意有逐年增多的趨勢。本文旨在結(jié)合醫(yī)院人員績效考核體系中存在的問題，找到醫(yī)院員工工作熱情下降的根本原因，并提出相應(yīng)的對策，以激發(fā)員工工作熱情，提升醫(yī)院的競爭力。
績效考核與評價作為科學(xué)管理的有效手段之一，是醫(yī)院管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為充分體現(xiàn)醫(yī)院績效分配制度的科學(xué)性、合理性，在進(jìn)行內(nèi)部績效評價與考核時，首先，應(yīng)分清評價對象，比如對臨床、醫(yī)技、管理和后勤員工進(jìn)行整體劃分;其次，在評價手段上應(yīng)該明確主要手段和輔助手段，比如目前在各醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍采用的量化考核辦法，作為主要手段適用于絕大多數(shù)臨床一線，但在一定程度上難以體現(xiàn)對學(xué)科帶頭人、管理人員等員工的評價，所以還必須要有相應(yīng)的補充或輔助手段。此外，在運用具體的量化考核手段時，要科學(xué)設(shè)定相關(guān)指標(biāo)、參數(shù)及權(quán)重。
醫(yī)院績效考核問題的原因是多方面的：首先，部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核。不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為醫(yī)院帶來效益和利潤，而且又浪費時間。第二，對績效考核的作用理解不深。相當(dāng)部分的醫(yī)院將績效考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于未來，使醫(yī)院通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使醫(yī)院生生不息。第三，現(xiàn)行的考核方法不科學(xué)。如采用主觀裁決法，考核者的個人偏見嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異(比如年齡、性別等)，也會影響到考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀、公正。第四，考核指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)?？冃е笜?biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低。醫(yī)院的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。
在醫(yī)院，員工績效應(yīng)該具體表現(xiàn)為員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、費用以及為醫(yī)院做出的其他貢獻(xiàn)等。從這些來看，醫(yī)院傳統(tǒng)的績效考核體系是不合格的?，F(xiàn)在的考核體系衡量的是你做了什么，你做了多少，很少去衡量你是怎么做的，你在給患者的治療過程中到底幫了什么，怎樣為患者服務(wù)的，患者對你提供的服務(wù)感受如何，是否對你提供的服務(wù)滿意。其實這些問題是很關(guān)鍵的，比如，一名醫(yī)生接待了100名患者，也治好了他們的病，但是態(tài)度冷冰冰的，患者下次可能就會選擇別的醫(yī)院去就醫(yī);而另外一名醫(yī)生接待了80名患者，并且在治好病的同時服務(wù)態(tài)度也很好，患者下次生病的時候可能還會到這所醫(yī)院來就醫(yī)。從這一角度來看，其實是第二個醫(yī)生的績效要好一些，但是我們現(xiàn)在的考核體系考核出的結(jié)果并不是這樣的。因此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)充分考慮這些因素。
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。績效考核是一種正規(guī)的、周期性對員工進(jìn)行評價的系統(tǒng)，由于評價結(jié)果是向員工公開的，因此，員工就有機(jī)會了解到醫(yī)院對他的評價。通過績效考核，管理者和人力資源部門可以及時準(zhǔn)確地獲得員工的工作信息，通過對這些信息的整理和分析，可以對醫(yī)院的招聘制度、選擇方式、激勵政策及培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進(jìn)行評估，及時發(fā)現(xiàn)政策中的不足和問題，從而為改進(jìn)醫(yī)院政策提供有效的依據(jù)。
如何走出醫(yī)院在績效考核中的困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾方面著手。
3.1? 樹立科學(xué)績效觀? 績效考核作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當(dāng)前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作。
3.2? 建立科學(xué)考核制度? 科學(xué)的績效考核制度，首先，需要進(jìn)行科學(xué)的工作崗位分析。醫(yī)院應(yīng)科學(xué)合理切實可行地根據(jù)發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責(zé)的重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位操作規(guī)程，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對員工的崗位進(jìn)行有效的`分析，這是有效考核的前提。其次，確立醫(yī)院的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與醫(yī)院的目標(biāo)統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經(jīng)營管理者，所負(fù)責(zé)的工作必須對醫(yī)院的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機(jī)聯(lián)系起來。第三，借鑒新的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡(bsc)、作業(yè)成本法(abc)、整合績效管理(ipm)等方法。第四，考核周期系統(tǒng)化，平常考核與月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來，以有效地提高員工的工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>
3.3? 提高員工對績效考核支持度? 績效考核不同于我國醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質(zhì)在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規(guī)則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。
3.4? 做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作? 績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能。因此，必須切實抓好這方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，從而想方設(shè)法地發(fā)掘醫(yī)院蘊含豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。
3.5? 及時反饋提高員工績效? 有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討績效考核中的問題所在，從而幫助員工客觀、有針對性地制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)[1]。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，才能使員工更努力地工作。
3.6? 績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制? 領(lǐng)導(dǎo)者通過考核，使醫(yī)院的管理者更加清楚地了解員工的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬(浮動薪酬、獎金和年薪)作為浮動薪酬，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。
在人事制度改革同步進(jìn)行的前提下，通過績效考核實行按崗定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎金與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)以及成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，積極進(jìn)行按技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素分配的探索，不但在宏觀上充分體現(xiàn)了按勞分配，兼顧公平的原則，微觀上也遵循了社會主義市場經(jīng)濟(jì)平等競爭規(guī)律，對調(diào)動職工積極性，創(chuàng)造外延最佳的社會效益和內(nèi)部管理效益無疑具有重大的社會意義[2]。
總之，醫(yī)院經(jīng)營績效考核的模式不是唯一的，醫(yī)院的考核管理是隨著醫(yī)院發(fā)展而不斷優(yōu)化的。因此，任何一個醫(yī)院，只有將績效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實際特點相結(jié)合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索醫(yī)院績效考核存在問題。
績效考核方案存在的問題篇八
行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經(jīng)過精簡，其現(xiàn)狀依然是數(shù)量偏多、質(zhì)量偏低，管理效率較低，以下就是由小編為您提供的淺談高校行政管理人員績效考核問題。
行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運用科學(xué)的績效考核調(diào)動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應(yīng)高校改革需要，保證績效工資穩(wěn)步推進(jìn)，成為許多高校目前十分關(guān)注的問題。
1.戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性小。高校為了加快自身的發(fā)展步伐,擴(kuò)大影響力和知名度,紛紛開始做長期規(guī)劃性戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計劃性目標(biāo)以及分階段具體性目標(biāo)。但是績效考核卻仍然沿襲《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，將籠統(tǒng)的德、能、勤、績作為高校人員統(tǒng)一的考核內(nèi)容，未將高校戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化和分解成個人考核目標(biāo)。有效的績效考核應(yīng)該以學(xué)校工作目標(biāo)為藍(lán)本，嚴(yán)格按照上級的工作計劃是下級的工作目標(biāo),下級的工作計劃是上級計劃的分解與細(xì)化,這樣就形成了一個考核網(wǎng)絡(luò)。同時也要求績效考核系統(tǒng)具有充分的彈性來適應(yīng)學(xué)校戰(zhàn)略形式所發(fā)生的.變化。
2.評價尺度不恰當(dāng)。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內(nèi)容，不分職務(wù)職級，不分崗位類別。如此考核指標(biāo)對有些崗位可能產(chǎn)生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產(chǎn)生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對所有個體進(jìn)行績效考核不合理;而且德、能、勤、績考核內(nèi)容中大部分考核內(nèi)容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標(biāo)進(jìn)一步導(dǎo)致操作性不強(qiáng)，最后考核流于形式，激勵作用不大。
3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標(biāo)量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導(dǎo)致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領(lǐng)導(dǎo)在評價下屬績效時，容易出現(xiàn)好好先生，誰也不得罪，也就是對于行政人員所表現(xiàn)出來的實際績效，給予不應(yīng)該的高標(biāo)準(zhǔn)評分;所謂趨中性錯誤是指考核結(jié)果集中在某一區(qū)間，比如高校行政管理人員考核最后結(jié)果都集中在優(yōu)秀，鮮有其它結(jié)果，考核信度低產(chǎn)生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。
1.考核理念轉(zhuǎn)變。由于我國高校考核制度目前還處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結(jié)、走形式，評優(yōu)論資排輩、輪流坐莊;考核結(jié)果與個人職務(wù)晉升等無實質(zhì)關(guān)聯(lián)。實際上，績效考核首先應(yīng)該是行政人員清楚學(xué)校及部門對個人的期望與目標(biāo)，并作為績效考核的依據(jù)。其次，個人考核的成果能以一套明確的標(biāo)準(zhǔn)與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據(jù)。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標(biāo)，使員工績效得以改善。
進(jìn)行崗位管理。崗位管理是建立科學(xué)的指標(biāo)體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內(nèi)容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責(zé)所在,具體負(fù)責(zé)的工作范圍,對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數(shù),有的放失,使考核雙方在工作目標(biāo)、要求與職責(zé)上達(dá)成一致,從而實現(xiàn)考核的科學(xué)性、合理性、客觀公正性,也使績效考核落到實處,發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進(jìn)行。另外,還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標(biāo)、考核方法、考核內(nèi)容向行政管理人員予以說明,如有更正要及時通知,使它真正成為績效考核的依據(jù)。
評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應(yīng)不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產(chǎn)出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學(xué)的評價體系應(yīng)分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產(chǎn)出成果尺度相對容易量化，適用于事務(wù)性的行政人員;行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部;而主觀評價尺度適用于相對穩(wěn)定，更適合中層及以上行政管理干部。
績效考核方案存在的問題篇九
績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取相對科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，現(xiàn)而今，績效考核被廣泛的應(yīng)用于各類企業(yè)的生產(chǎn)管理活動中，并對企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)作出了良好的貢獻(xiàn)。
一套基本的績效管理體系一般需要包括以下五個部分：績效管理的組織及職責(zé)；績效考核關(guān)系；績效考核周期；績效考核內(nèi)容；績效考核結(jié)果的應(yīng)用；績效溝通、申訴和反饋相關(guān)。這其中，績效考核的周期常常需要根據(jù)企業(yè)的具體情況作出調(diào)整。符合行業(yè)和企業(yè)實際情況的考核周期可以更好的起到員工及時激勵、企業(yè)及時糾偏、過程及時控制的作用；反之，沒有結(jié)合企業(yè)行業(yè)實際情況而機(jī)械搬運的考核周期，則常常使得績效考核不能很好的發(fā)揮適時糾偏、過程管理和及時激勵的作用。
績效考核周期一般而言可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根據(jù)企業(yè)行業(yè)的不同，某些特殊的情況下還會出現(xiàn)按旬考核、按周考核和按項目結(jié)點考核。
季度考核一般適用于基層員工和基層管理者。是對被考核者一段時期內(nèi)工作的督導(dǎo)和評價。對于大部分職能部門來講，以季度為考核周期既可以避免月度考核工作量大的問題，又可以相對有效及時的反映出各個崗位在這段時間內(nèi)的工作成效。然而對于業(yè)務(wù)類、營銷類的基層崗位而言，三個月的統(tǒng)計周期就顯得有些長，不能很好的起到響應(yīng)市場的作用。
半年度考核一般適用于企業(yè)的中高層管理人員，是對管理人員一段時間內(nèi)工作的考量?？紤]到中高層管理者既要對公司整體的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，又要對公司的整體經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)，所以對其考核的很多指標(biāo)都只適合在中長期進(jìn)行，所以采用半年度的考核對這類管理者很適合。不過以半年為單位進(jìn)行考核也會存在一定的問題。主要問題自然是半年度考核的周期相對較長，不利于對被考核者的日常行為態(tài)度進(jìn)行監(jiān)控。
年度考核一般適用于公司全體員工，對所有的員工而言，年度考核是對一年工作的檢查和校驗。這其中不僅包含了對所有員工經(jīng)營業(yè)績完成情況的考核，還經(jīng)常包含有對員工一年的工作能力態(tài)度的考核。所以對員工而言，年度考核一般是一個相對綜合相對全面的考核。這樣的考核配合日常的月考、季考，從過程到結(jié)果都可以起到比較完善的監(jiān)控。當(dāng)然，年度考核也會存在一些問題，比如考核的工作量問題，年度考核經(jīng)常會和最后一個月的月度考核、第四季度的季度考核在同一時間段進(jìn)行，不少員工都發(fā)現(xiàn)有大量的大同小異的表要填，這幾乎一定會影響到工作的進(jìn)度。
綜上所述，不同的考核周期在企業(yè)日常績效考核中有著不同的作用，同時也帶來不一樣的問題。在企業(yè)日?？冃Ч芾碇校槍Σ灰粯拥穆毮苄蛄?，不一樣的職務(wù)，采用不一樣的考核周期，將問題最小化，價值最大化，這才是有效處理考核周期問題的最好辦法。
績效考核方案存在的問題篇十
在績效考核中不論采取何種評定方式，應(yīng)用何種評定技術(shù)與方法，總是會遇到各種各樣的問題，有的問題涉及被評價者的因素，有的問題涉及具體的評定技術(shù)，不過，更多的問題涉及評定者因素。為了有效地進(jìn)行績效考核，在此將實踐中遇到的各種問題都指出來并提出相應(yīng)的解決方法。
1、抵制考核。
績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制訂人事決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經(jīng)常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔(dān)心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔(dān)心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關(guān)系比較緊張的時候，這種擔(dān)心會加劇。對于企事業(yè)單位來說，有時也有領(lǐng)導(dǎo)覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種形式“走過場”而已。
針對上述問題，我們可以提出一定的對策。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)的。我們傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多的強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為“優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。國外有許多組織在績效考核中采用一種叫做”360度評定法“，此法在績效評定時通過被評價者周圍的各類人--諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等來收集評價信息，最后這些”全方位“的信息經(jīng)過計算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是唯一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法效果之所以不錯，就在于它不考慮人與人之間的比較，而只關(guān)注每個人的自我改進(jìn)與發(fā)展。這是值得我們借鑒和學(xué)習(xí)的。
對于企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。
2、評價標(biāo)準(zhǔn)的不清晰。
有人用量表評定法對員工的績效進(jìn)行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標(biāo)準(zhǔn)很模糊，比如就工作質(zhì)量來說，什么樣的工作質(zhì)量可以稱作是”好的“、什么樣的工作質(zhì)量可以稱作”一般"，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標(biāo)準(zhǔn)也會發(fā)生變化。這個問題經(jīng)常出現(xiàn)在量表評定法中，但也會出現(xiàn)在關(guān)鍵事件法、描述法中。
3、評定者產(chǎn)生的問題。
在績效評定中，評定者往往是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在一些心理干擾，影響評定的質(zhì)量.在此我們將討論幾種常見的評定者問題。
(1)暈輪效應(yīng)。
暈輪效應(yīng)是指評定者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當(dāng)評定者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面作出過高或過低的評價。暈輪效應(yīng)一旦產(chǎn)生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應(yīng)的措施，那就是在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行第二評價維度的評定。這種做法的一個潛在假設(shè)是，每次只評價一個維度迫使評定者去考慮特定的內(nèi)容而不是對被評價者的總體印象。
(2)寬松和嚴(yán)厲傾向。
績效評定要求評定者具有某種程度的準(zhǔn)確性和客觀性，但評定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認(rèn)為什么都是好的，這樣的人在評定中標(biāo)準(zhǔn)會比較嚴(yán)。評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致;一是降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。
(3)趨中傾向。
趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結(jié)果是使評定結(jié)果失去價值，因為這種績效評定不能在人與人之間進(jìn)行區(qū)別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓(xùn)提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。
(4)近期效應(yīng)。
評定者對被評價者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者半年的績效評定最后可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當(dāng)被評價者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應(yīng)會使評定者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。要擺脫這一效應(yīng)，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
(5)對比效應(yīng)。
對比效應(yīng)是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應(yīng)很可能發(fā)生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進(jìn)行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進(jìn)的人可能被評為“較好”，即使這種改進(jìn)事實上使其績效勉強(qiáng)達(dá)到一般水平。
績效考核方案存在的問題篇十一
由于中高層管理人員工作的復(fù)雜性和非程序化特點,對其工作成果進(jìn)行合理評價成為企業(yè)員工績效評估的難點。下面小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于企業(yè)高層績效考核存在的問題，歡迎閱讀。
作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，績效考核的關(guān)鍵任務(wù)是將企業(yè)的目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上。企業(yè)員工的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)來源于部門的績效目標(biāo)，部門的績效目標(biāo)來源于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)又是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分解而來，這樣員工的工作績效才能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
在許多企業(yè)的實際工作中，從來沒有從戰(zhàn)略的高度系統(tǒng)地對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，層層落實到員工。這樣難以引導(dǎo)員工績效行為趨向企業(yè)目標(biāo)，造成績效考核指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，使得企業(yè)戰(zhàn)略落空。
這也能夠解釋為什么中高層管理者在工作中出現(xiàn)目標(biāo)承接性差，工作效率低的問題;為什么到了年底各部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好，但企業(yè)整體的績效卻不很好。
績效考核是企業(yè)內(nèi)部控制中一個重要的組成模塊。它的各種目標(biāo)應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為必要條件，在不斷研究企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供合適的、對路的績效考核指標(biāo)和方法。
(1)考核資料匱乏
目前，許多企業(yè)管理者已經(jīng)意識到績效考核的重要性，開始在企業(yè)內(nèi)部逐步推行比較流行的績效考核方法。但是由于對績效考核基礎(chǔ)性工作重視不夠，考核資料不夠齊全。例如：工作分析、列舉崗位說明書等一系列基礎(chǔ)性工作很少涉及;員工以往的績效檔案保存不完整;沒有重要事件備忘錄，績效考評時匆忙查找不完整的資料，這都直接影響了績效評估的運用效果。
許多先進(jìn)的績效考核方法對基礎(chǔ)性工作都要求很高，沒有基礎(chǔ)性的考核準(zhǔn)備工作在前，即使有再好的評估方法也只是走平庸的過場，先進(jìn)的考核方法并不能解決所有的問題。
(2)考核前缺乏必要的培訓(xùn)
不同的績效考核者受教育程度、工作年限、工作經(jīng)歷、外界環(huán)境等方面的影響，對于同一種情況的評價可能產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。因此，在考評前需要組織考評者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，對考評指標(biāo)、方法進(jìn)行必要的解釋說明，統(tǒng)一評判標(biāo)準(zhǔn)，減少結(jié)果失真的情況，使一致性和公平性得到保證。
(1)績效指標(biāo)過少
績效目標(biāo)內(nèi)容一般包括兩方面：結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。結(jié)果目標(biāo)一般是對員工一定時期完成的階段性目標(biāo)的要求，以定量指標(biāo)為主;行為指標(biāo)是指員工在完成目標(biāo)過程中行為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或者在完成目標(biāo)的過程中執(zhí)行規(guī)范程序的要求等，以定性指標(biāo)為主。
績效考評表中的績效指標(biāo)只有少數(shù)幾個業(yè)績指標(biāo)或只有某一方面的指標(biāo)是不能對該職位的業(yè)績做出準(zhǔn)確評估的。雖然指標(biāo)少的好處在于操作非常簡便，但會存在很多潛在問題。一個最大問題就是這樣的績效指標(biāo)可能會導(dǎo)致一些急功近利的短期行為。比如：在企業(yè)對營銷經(jīng)理的考核只關(guān)注當(dāng)期銷售額而忽視客戶關(guān)系的管理，不利于企業(yè)形成長效的.客戶資源，反而損害了公司的長期利益。
(2)績效指標(biāo)缺乏操作性
績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要符合“smart”原則，其中“m”就表示目標(biāo)是要可衡量可驗證的。但是現(xiàn)實是，在企業(yè)中的一些職位并不像生產(chǎn)或銷售那樣的業(yè)務(wù)部門容易設(shè)定，很難進(jìn)行定量化考核。一方面是因為這些職位的績效結(jié)果不是很清晰，另一方面是不知如何去進(jìn)行衡量。在很多企業(yè)的績效評估體系當(dāng)中，對于公共部門的管理人員，比如辦公室主任、財務(wù)部長等人的績效評估指標(biāo)就是比較模糊的，不能做到客觀的評價他們的績效。這既有客觀因素的原因，但更主要的是企業(yè)內(nèi)部對于這個問題沒有引起足夠的重視。
(3)績效標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容粗略
績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。只有績效標(biāo)準(zhǔn)界定清楚、內(nèi)容完善，考核結(jié)果才有實際意義，才能得到被評估者的認(rèn)同。但在企業(yè)實際的評估考核表中，部分績效標(biāo)準(zhǔn)對于哪些屬于基本標(biāo)準(zhǔn)，哪些屬于卓越標(biāo)準(zhǔn)沒有合理區(qū)分。對于標(biāo)準(zhǔn)是如何確定的，并沒有清楚解釋，所以有些指標(biāo)得不到員工的認(rèn)可，對此存在異議，這直接會導(dǎo)致后續(xù)績效工作的開展。
而且績效評估標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是一成不變的，應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在企業(yè)績效評估體系當(dāng)中，部分指標(biāo)多年沒有改動。評估者沒有注意到標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)客觀情況作適當(dāng)調(diào)整，這樣績效評估才能發(fā)揮最大效用。
績效評估的根本目的是激勵員工業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)，并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)績效考評中，往往注重的是考評結(jié)果，把考評結(jié)果只是當(dāng)作發(fā)放薪酬的依據(jù)，而忽視了績效考評的真正目的是引導(dǎo)員工行為更加符合組織目標(biāo)，促進(jìn)未來績效改善。同時許多企業(yè)在績效考核中反映出對員工的潛能開發(fā)、學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)重視不夠?，F(xiàn)有的績效考評只能反映企業(yè)的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程。
對人力資源管理成功的企業(yè)通常把績效評估看作是一個開發(fā)員工潛能的手段，目的是持續(xù)改進(jìn)員工的績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略意圖，對員工來說也有助于提高工作自信心?？冃гu估不僅有考評業(yè)績的任務(wù)，更有開發(fā)的職責(zé)。所需要回答的問題是：他們還能干些什么，能否干得更好。公司可以設(shè)計“潛能開發(fā)卡”，上司與員工雙向溝通來確定未來工作目標(biāo)所需要的能力因素和性格特征。
績效考核是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)應(yīng)該緊密配合，減少問題的出現(xiàn)。在制定績效評估方案時，需要被評估者的參與，評估方案內(nèi)容要獲得被評人的認(rèn)可才能保證評估結(jié)果的權(quán)威性，消除員工對結(jié)果不認(rèn)可帶來的不公平感和消極情緒。在評估前，要組織評估者培訓(xùn)，明確考核目的，對指標(biāo)、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要說明，降低評估錯誤率，防止走過場。但是在很多企業(yè)內(nèi)部并沒有把績效評估看作是一個系統(tǒng)，缺乏相應(yīng)的前期準(zhǔn)備工作，因此導(dǎo)致在績效評估工作中出現(xiàn)一系列的問題。
績效反饋作為績效考核最后一個環(huán)節(jié)，既是對前面眾多環(huán)節(jié)的總結(jié)，又是下一個環(huán)節(jié)的開始。許多企業(yè)沒有做好后續(xù)的績效反饋工作，員工只是知道根據(jù)自己的分?jǐn)?shù)得到相應(yīng)報酬。在哪些方面做得不夠并沒有得到上級的分析和指導(dǎo)，不利于員工的長期職業(yè)發(fā)展，失去了學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會?？冃Х答伒娜笔沟每冃гu估的價值大打折扣，偏離了績效評估的根本目的。
績效考核方案存在的問題篇十二
績效考核是公共部門人力資源管理活動的重要內(nèi)容。本文從我國的實際情況出發(fā)，借鑒西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗，對我國當(dāng)前公共部門人力資源績效考核實踐的現(xiàn)狀、存在的問題以及改進(jìn)的措施進(jìn)行了分析。以下是小編整理的一些績效考核存在什么問題，有興趣的親可以來閱讀一下!
1.問題：績效指標(biāo)設(shè)定不合理，起不到考核和幫助業(yè)績增長。
解決方案：績效指標(biāo)的設(shè)定會遵循smrat原則。
2.問題：績效考核主體不確定，設(shè)定完目標(biāo)，但沒有明確規(guī)定由誰負(fù)責(zé)或者在執(zhí)行中，被賦予這個績效目標(biāo)的同事沒有太大的權(quán)利去推動該指標(biāo)的實施。
解決方案：在績效目標(biāo)下達(dá)的同時也需要下放權(quán)力，給對的人下達(dá)對的目標(biāo)，如經(jīng)理下達(dá)經(jīng)理的指標(biāo)，不能給經(jīng)理下達(dá)總監(jiān)的指標(biāo)。
3.問題：績效考核后的事后分析和行動計劃執(zhí)行不到位。
解決方案：考核不是最終目的，考核的目的是提升業(yè)績。因此在考核后需要注重分析，如未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，應(yīng)該有相應(yīng)的行動計劃和整改期限。
4.問題：員工對績效考核不重視。
解決方案：將獎金與績效考核掛鉤，并定期每月由直線和下屬回顧其績效結(jié)果和制定行動方案。
5.問題：員工完全以績效指標(biāo)為工作目標(biāo)，束縛其創(chuàng)新力。
解決方案：設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的'時候需要兼顧過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，不能完全以結(jié)果為導(dǎo)向。
企業(yè)初創(chuàng)期
投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 。
企業(yè)成長期
經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)成熟期
發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)衰退期
業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。
企業(yè)更生期
通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進(jìn)入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。
公開性原則
以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。
客觀性原則
以事實為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
開放溝通原則
通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
差別性原則
對不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。
常規(guī)性原則
將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。
發(fā)展性原則
考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。
立體考核原則
增強(qiáng)考核結(jié)果的信度與效度。
及時反饋原則
便于被考評者提高績效，考核者及時調(diào)整考核方法。
績效考核方案存在的問題篇十三
獎金發(fā)放，老板很為難，工資獎金沒少發(fā)，但各級員工還都不滿意.
不同崗位的收入差別不大，不能反應(yīng)崗位的價值.
新員工定工資隨意性大，人力資源部門很為難.
收入發(fā)放不透明，很多員工總猜測別人會得到更多的收入.
不同性質(zhì)員工適用不同的工資體系，存在著內(nèi)部不公平.
新招聘員工比老員工收入還高，老員工非常不滿意，工作積極性受到嚴(yán)重影響.
工資、獎金、補貼等薪酬元素太多，給薪酬管理工作帶來困難.
公司員工工資多年不變，員工沒有積極性.
績效考核雖然推行多年，但績效考核并沒有帶來業(yè)績的提升，相反成為各級管理人員的負(fù)擔(dān).
雖然采用了平衡計分卡、360度考核等方式，但效果并不好，企業(yè)正在思考如何更好的應(yīng)用這些先進(jìn)的管理思想和方法.
績效考核成了人力資源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠重視.
績效考核結(jié)果不可靠，績效考核結(jié)果和員工實際工作結(jié)果不一致，績效考核結(jié)果員工不信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件.
績效考核信息很難獲取，或者獲取成本很高，或者考核信息不準(zhǔn)確.
對于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑.
對于如何設(shè)計考核指標(biāo)體系感到困惑.
績效考核結(jié)果不可靠，績效考核結(jié)果和員工實際工作結(jié)果不一致，績效考核結(jié)果員工不信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件.
企業(yè)經(jīng)營者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，不肯授權(quán)或不愿合理運用考核結(jié)果.
考核指標(biāo)不能全面地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度.
考評人不能本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平的進(jìn)行考核.
受評人不能正確了解考核的含義，產(chǎn)生抵觸情緒.
考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開.
考核不僅沒有起到積極作用，還會在員工之間造成不滿意傾向的增加.
無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系.
績效考核方案存在的問題篇十四
雖然績效考核在組織及行政管理過程中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，但效果卻難遂人意，其局限和不足日益凸顯。以下是小編整理的績效考核存在的不足有哪些，歡迎閱讀。
1、考核缺乏明確的目標(biāo)性
考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因為：管理與考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。
2、考核工作只注重考核人員的結(jié)果
不注重對工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項目的級別或項目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時難免對部分考核指標(biāo)靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。
3、結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤
考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強(qiáng)人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。
一、企業(yè)員工績效考核中存在的問題
1、績效考核過于嚴(yán)格化、寬大化，績效考核的成績與考核者主管意見有很大的關(guān)系，有的考核者給員工的績效成績比較高，而有的則比較低，這就造成了績效考核的不公平，會讓員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
2、績效考核方法中，對那些績效考核比較優(yōu)異的員工會有直接的獎勵，這樣就導(dǎo)致績效考核與薪酬有直接的關(guān)系。但是真正的績效考核中，員工的績效分?jǐn)?shù)大多是在中間位置，沒有很優(yōu)秀的，也沒有很差的，因此，達(dá)不到績效考核的最初目的。
3、目前很多企業(yè)的績效等級還不夠完善，優(yōu)秀的績效考核者其績效目標(biāo)的設(shè)定也相對比較高，讓員工覺得自己難以達(dá)到績效考核的目標(biāo)。
二、解決辦法
為了避免績效考核出現(xiàn)以上這些問題，在績效考核的過程中，企業(yè)需要掌握正確的績效考核方法。比如說通過強(qiáng)制比例法，把一些過于嚴(yán)格的考核指標(biāo)放寬，這樣可以擴(kuò)大其考核空間范圍，讓績效考核更加公正公平。另外，針對績效考核等級不完善的情況，企業(yè)應(yīng)該合理地劃分等級，等級的劃分有很多種，大家要根據(jù)實際情況來選擇。
三、對績效考核過程中的一些建議
在績效考核之前，建議讓員工進(jìn)行自我評價，與員工進(jìn)行一對一的面談，讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)充分了解員工的真實想法，幫助其實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。在考核當(dāng)天，要及時反饋績效考核的情況，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以肯定，對那些考核成績不夠理想的員工，要積極地幫助其找出不足的原因，從而進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。
1、對績效考核管理目的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確
在大部分企業(yè)中，薪酬分配往往被認(rèn)為是績效管理的主要目的。實際上，績效考核管理的最主要目的是用來幫助員工提高能力和績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。把薪酬與績效結(jié)合應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效考核管理的主要目的。
2、員工對績效考核管理缺乏理解
員工存在較多的抵觸情緒，普遍認(rèn)為績效考核是浪費時間，認(rèn)為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，實際用途不大，對績效考核抱著不認(rèn)可的態(tài)度，使得企業(yè)的績效考核管理在實施過程中很難取得預(yù)期的效果。
3、績效管理與績效考核概念混淆
將績效管理簡單地認(rèn)為就是績效考核或績效評價在很多企業(yè)也普遍存在?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己耸鞘潞罂己斯ぷ鹘Y(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。目前很多企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。
（一）培養(yǎng)企業(yè)員工正確對待績效考核的意識
員工績效考核工作需要企業(yè)高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關(guān)者的`理解和支持，特別是企業(yè)高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業(yè)應(yīng)該運用各種渠道和機(jī)會，加強(qiáng)企業(yè)績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認(rèn)識績效考核的目的、意義，并能從戰(zhàn)略的高度來看待績效考核工作，科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)其績效考核工作，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的績效考核結(jié)果；另一方面還要爭取企業(yè)員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發(fā)現(xiàn)自己在績效產(chǎn)生過程中存在的問題，并加以改進(jìn)，不斷提升其績效水平和能力。
（二）注意績效考核指標(biāo)設(shè)計的合理性
績效考核指標(biāo)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的基準(zhǔn)。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標(biāo)設(shè)計的合理性，在選擇其績效考核指標(biāo)時應(yīng)注意如下工作：一是企業(yè)員工關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，以此確保員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致；二是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的選擇應(yīng)有側(cè)重。在選擇員工考核指標(biāo)時應(yīng)該根據(jù)本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進(jìn)行考核，而不是面面俱到；三是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要與企業(yè)文化相一致。考核指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化；四是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要盡可能量化，不能量化的要盡可能細(xì)化，以此提高企業(yè)員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)具有可及性。在設(shè)計企業(yè)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標(biāo)準(zhǔn)不能定得太高等。
（三）加強(qiáng)績效溝通工作
企業(yè)的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)了解員工的要求和想法，提高所設(shè)計方案的針對性。也有利于員工了解企業(yè)的要求和價值觀理念，增強(qiáng)企業(yè)員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)及時收集員工的績效信息，提高考核的準(zhǔn)確性。也有利于企業(yè)及時反饋員工的階段業(yè)績，并制定相應(yīng)的激勵措施，確保企業(yè)員工績效考核結(jié)果運用的時效性；在評價時進(jìn)行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內(nèi)的各個考核指標(biāo)的完成情況與員工達(dá)成一致，提高考核結(jié)果的員工認(rèn)同度。也有利于企業(yè)了解員工的業(yè)績情況和要求，有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；在考核后進(jìn)行溝通，有利于員工了解自已的優(yōu)勢與不足，以便于其發(fā)揚優(yōu)點，克服不足等。
（四）科學(xué)選擇評價主體，強(qiáng)化其績效評價知識的培訓(xùn)
企業(yè)績效考核能否有效執(zhí)行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關(guān)的績效考核知識與技能等。因此，在設(shè)計企業(yè)績效考核體系時，一方面應(yīng)該仔細(xì)挑選為人正派，思想品德優(yōu)良的人作為企業(yè)員工的績效評價主體；另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進(jìn)行相關(guān)評價知識的培訓(xùn)，使績效評價主體能夠正確把握企業(yè)員工績效考核目的、意義和評價指標(biāo)的內(nèi)在含義，掌握相關(guān)的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應(yīng)和集中傾向等心理弊障所產(chǎn)生的績效考核誤差，確保企業(yè)員工績效考核工作的科學(xué)性。
（五）全面運用績效考核結(jié)果
企業(yè)員工績效考核的目的是改進(jìn)和提高員工績效水平與能力，進(jìn)而提升企業(yè)的整體績效。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)全面運用績效考核的結(jié)果，發(fā)揮其最大效應(yīng)。首先企業(yè)員工績效考核結(jié)果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等；其次，績效考核結(jié)果可用員工的技能培訓(xùn)與職業(yè)生涯指導(dǎo)。企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓(xùn)計劃和進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)；再次，績效考核結(jié)果可用員工的獎金分配和薪酬調(diào)整。企業(yè)在進(jìn)行員工獎金分配和薪酬調(diào)整時，可以根據(jù)其績效考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，以使考核結(jié)果產(chǎn)生不同激勵效果；最后，企業(yè)員工績效考核結(jié)果還可用于員工的職位調(diào)整和晉升等。
（六）做好工作分析，明確各崗位的職責(zé)
工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)確定的基礎(chǔ)工作。在開始推行企業(yè)的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關(guān)員工填寫崗位調(diào)查表，或采取訪談等方法做好企業(yè)員工的工作分析，明確企業(yè)員工的崗位內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力和相關(guān)崗位之間的關(guān)系，確保企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和有效性等。
（七）選用適當(dāng)?shù)目己朔椒?/p>
績效考核方法的選擇直接影響企業(yè)員工績效考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍。在選擇企業(yè)員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應(yīng)具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應(yīng)具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度；最后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)考核的要求及不同考核方法的特點和適用領(lǐng)域等因素進(jìn)行選擇，并適時進(jìn)行調(diào)整。
（八）構(gòu)建績效考核申訴機(jī)制
在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設(shè)計可能出現(xiàn)的不合理性和人認(rèn)識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結(jié)果，也可能由于被考核員工錯誤地認(rèn)為考核主體在評價標(biāo)準(zhǔn)上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結(jié)果不滿。通過構(gòu)建員工績效考核申訴機(jī)制，讓對自己所得績效結(jié)果不滿意的員工，有機(jī)會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者績效考核權(quán)力的一種監(jiān)督，使有偏差的考核結(jié)果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業(yè)員工績效考核工作的合理化。
財務(wù)部經(jīng)理、主管、會計人員、出納
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進(jìn)行。
2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評打分、上級主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評打分的方法。
1、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導(dǎo)于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。
2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。
注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。
考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項：
1、崗位職責(zé)考核（考核的重點）：
指對每個管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ?、完成上級交付任?wù)的完成情況進(jìn)行評價。基本考核要素由部門規(guī)定的工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成，此項考核占總考核的70%。
2、能力考核：
指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進(jìn)行測評。基本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
3、品德考核：
指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構(gòu)成，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
4、組織紀(jì)律考核：
指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進(jìn)行測評?；疽匕ㄗ窦o(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
1、a級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。
2、b級（良好級）80—94分 工作成果達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績突出。
3、c級（合格級）65—79分 工作成果均達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)。
4、d級（較差級）60—64分 工作成果未完全達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以達(dá)到。
5、e級（極差級）59分以下 工作成果均未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。
1、上級考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，不可對親自培訓(xùn)或招聘的部屬予以過高評價；上級領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。
2、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予扣分或免去全月獎金。
3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結(jié)及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。
4、扣分必須要有依據(jù)，做到認(rèn)真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。
績效考核方案存在的問題篇十五
在構(gòu)建和諧社會的進(jìn)程中，解決好“三農(nóng)”問題已成為各級政府部門工作的重中之重。作為農(nóng)村基層群眾性自治組織――村民委員會，站在農(nóng)村工作的最前沿，在帶領(lǐng)農(nóng)民致富奔小康以及促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)增長等方面發(fā)揮著不可替代的作用。當(dāng)前，村民委員會通過加快農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展等方式，推進(jìn)了農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，使農(nóng)村經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展?fàn)顩r日益得到改善。但值得注意的是，與快速發(fā)展的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)相比較，村民委員會的管理水平落后、稅收意識淡薄等矛盾日益突出，稅款流失現(xiàn)象較為普遍，亟待解決和規(guī)范。
二、主要問題。
（一）稅務(wù)登記方面存在的問題。
一部分村民委員會未按規(guī)定辦理稅務(wù)登記，對稅收法律、法規(guī)缺乏了解；少數(shù)村民委員會稅務(wù)登記的內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了變化，但未及時辦理變更登記手續(xù)；個別村民委員會保管稅務(wù)登記證件不利，存在丟失稅務(wù)登記證的問題。上述情況的存在，一方面暴露出村民委員會在涉稅事項管理方面存在著不足，另一方面也反映出稅務(wù)機(jī)關(guān)針對農(nóng)村地區(qū)的稅法宣傳有待加強(qiáng)。
（二）應(yīng)納稅款方面存在的問題。
1、營業(yè)稅在對村民委員會實施檢查的過程中，涉及營業(yè)稅的問題最為突出，主要有以下幾種情況：
（4）舊村改造自建或承包工程發(fā)生的建筑業(yè)務(wù)收入不申報繳納稅款。
2、企業(yè)所得稅一是村民委員會普遍認(rèn)為自己不進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，不是企業(yè)所得稅的納稅義務(wù)人；二是賬簿設(shè)置、財務(wù)核算不夠完整和規(guī)范；三是對于應(yīng)稅收入和非應(yīng)稅收入劃分不清，致使企業(yè)所得稅核算不正確。
3、個人所得稅村委會人員的工資存在分次支付或年底一次支付的形式，很少按規(guī)定代扣代繳個人所得稅。
4、其它稅款當(dāng)前在以市場需求為導(dǎo)向推進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程中，農(nóng)村與外界的經(jīng)濟(jì)交往日益頻繁，村民委員會簽訂的經(jīng)濟(jì)合同逐漸增多，這其中應(yīng)稅合同不繳納印花稅的問題也較為普遍。此外，村民委員會出租房屋或土地使用權(quán)，大多數(shù)協(xié)議中未按照稅法規(guī)定明確雙方納稅義務(wù)，在房產(chǎn)稅和土地使用稅的繳納方面易產(chǎn)生問題。
三、原因分析。
1、村民委員會的主要負(fù)責(zé)人及財務(wù)人員的認(rèn)識存在誤區(qū)。部分村民委員會的主要領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)人員認(rèn)為村民委員會是地方政府的基層組織，不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，無應(yīng)稅行為發(fā)生，因而沒有納稅義務(wù)。
2、財務(wù)人員的`能力和素質(zhì)不強(qiáng)。大部分村民委員會的財務(wù)人員存在年齡較大、接受新知識較慢、財務(wù)管理水平不高、財務(wù)核算能力較差、稅收政策了解不夠的問題，由此導(dǎo)致了村民委員會財務(wù)管理上的混亂。
3、對村民委員會的稅收監(jiān)管不足。長期以來，“組織收入”成為稅務(wù)機(jī)關(guān)工作的重中之重。就重點稅源而言，由于其對整體稅收的影響較大，稅務(wù)機(jī)關(guān)將更多的力量集中到了對重點稅源的監(jiān)控與管理上。而對于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的認(rèn)識不夠，認(rèn)為農(nóng)村發(fā)生應(yīng)稅行為少、入庫稅款小，因此，管理上相對弱化。
4、稅收宣傳針對性有待提高。一直以來，稅務(wù)部門非常重視稅收宣傳工作，不斷創(chuàng)新宣傳形式，拓展宣傳手段，豐富宣傳內(nèi)容，通過廣播、電視、報紙、網(wǎng)絡(luò)以及各類宣傳活動，普及稅法知識，在提高納稅人稅法遵從度方面取得了較好的效果。但是稅務(wù)機(jī)關(guān)在稅收宣傳的深度和廣度上還需要下功夫，特別是針對廣大農(nóng)村地區(qū)的稅法宣傳還比較匱乏。
四、解決措施。
1、有針對性地加大對村民委員會的稅法宣傳力度。盡管當(dāng)前稅收宣傳取得了一定的效果，促進(jìn)了依法納稅氛圍的形成，但是稅收宣傳是一項長期深入的工作，要面向全社會，才能促使稅法遵從度邁上更高層次。因此，要加強(qiáng)對村民委員會的稅收宣傳，通過農(nóng)村喜聞樂見、易于接受的宣傳形式，提高村民委員會主要負(fù)責(zé)人的納稅意識，并采取定期舉辦培訓(xùn)班的形式，集中對財務(wù)人員進(jìn)行輔導(dǎo)，特別是對村委會出租土地使用權(quán)、房屋等涉及的稅收政策進(jìn)行詳細(xì)講解，充實、完善財務(wù)人員的財務(wù)、稅收知識，逐步規(guī)范財務(wù)管理工作，督促其建章建制，正確核算各項應(yīng)稅收入和支出，以保證村民委員會依法、足額繳納稅款。
2、加強(qiáng)對村民委員會主要負(fù)責(zé)人的稅務(wù)約談。針對村民委員會存在的涉稅問題以及村民委員會自身具有的特點，僅采取稅務(wù)稽查的方法，效果十分有限。因而，稅務(wù)機(jī)關(guān)可以組織村民委員會主要負(fù)責(zé)人，對其實施集體約談，有助于涉稅共性問題的解決和工作效率的提高。另外，由于每個村委會的具體情況不同，也可以有針對性地進(jìn)行個別約談。這樣，一方面能夠使稅務(wù)機(jī)關(guān)更加深入的了解、發(fā)現(xiàn)村委會存在的稅收問題，一方面還能夠為其提供更加有效的納稅服務(wù)，幫助村委會查遺補漏?？傊瑢Υ逦瘯饕?fù)責(zé)人實施稅務(wù)約談，可以及時發(fā)現(xiàn)村委會存在的涉稅問題，督促村委會按時足額繳納稅款，避免由于對稅法理解有誤增大未繳稅款數(shù)額，減少一次入庫困難的情況發(fā)生。
3、依托“村賬鎮(zhèn)管”模式，加強(qiáng)對村委會應(yīng)稅收入的監(jiān)控。當(dāng)前，農(nóng)村財務(wù)改革工作不斷深入，“村賬鎮(zhèn)管”模式的推出，使村民委員會財務(wù)由自行核算，轉(zhuǎn)變?yōu)橛涉?zhèn)政府指派專人統(tǒng)一核算管理。這種變化制約了村委會在賬簿管理及財務(wù)收支上的隨意性，使村委會的財務(wù)工作更趨于規(guī)范。因此，稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)充分利用“村賬鎮(zhèn)管”的模式，積極尋求地方政府的支持與協(xié)助，由其歸集和整理村委會取得的應(yīng)稅收入情況，定期向稅務(wù)機(jī)關(guān)反饋，以達(dá)到對村委會的有效監(jiān)管，促使村委會依法及時申報繳納稅款。
4、完善村民委員會等特定組織的稅收政策。由于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，村民委員會的應(yīng)稅項目也發(fā)生了很大的變化，一些新問題逐漸顯現(xiàn)，個別稅收政策需要根據(jù)實際進(jìn)行調(diào)整、完善。例如某村委會實行舊村改造，建造房屋后以成本價甚至低于成本的價格銷售給本村村民。根據(jù)《營業(yè)稅暫行條例》規(guī)定，該村委會需繳納銷售不動產(chǎn)的營業(yè)稅。但一定意義上講，此種行為并非純粹的經(jīng)營活動，而且受益者是農(nóng)民。因此，針對此類行為，稅收法規(guī)應(yīng)給予新的界定和解釋，從解決“三農(nóng)”問題的角度出發(fā)，根據(jù)村委會應(yīng)稅收入的構(gòu)成情況，制定更為詳細(xì)的稅收政策給予支持，以降低村委會的稅負(fù)，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)更快發(fā)展。
績效考核方案存在的問題篇十六
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。小編整理了績效管理一般存在的問題，歡迎欣賞與借鑒。
企業(yè)部門人員的工作結(jié)果很難用定量的數(shù)據(jù)來衡量，往往需要通過定性指標(biāo)來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。
這將加大考核者對職能部門人員工作質(zhì)量的判斷難度。
相對而言，在日常工作中，職能部門人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作任務(wù)較多，有些某些職能部門人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對職能部門考核重點的關(guān)注。
面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的手段之一。這種情況下，職能部門越來越多地采用人員互為a、b角的工作方式，倡導(dǎo)并實行部門內(nèi)部團(tuán)隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調(diào)動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個職能部門人員在團(tuán)隊工作中表現(xiàn)的難度。
工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會涉及多個考核者。
績效管理存在問題怎么辦呢？基于職能部門人員本身的工作特點，可以從以下兩個方面進(jìn)行績效考核和評估：
即從能夠反映職能部門人員工作特點的方面進(jìn)行量化考核，從職責(zé)定位角度出發(fā)可以分為四個維度：監(jiān)控監(jiān)管維度、服務(wù)維度、個人效率維度以及組織協(xié)調(diào)維度，根據(jù)各個崗位的特點和實際情況從不同的維度進(jìn)行考核，設(shè)計相適應(yīng)的的考核指標(biāo)。例如，監(jiān)控監(jiān)管維度更加注重的是職能部門人員在工作中的細(xì)致性和完成工作的無紕漏，會涉及企業(yè)的安全生產(chǎn)，其他員工的工作態(tài)度等一些責(zé)任比較重大的事情。
這種量化考核方式的優(yōu)點是可以根據(jù)量化考核指標(biāo)來確定企業(yè)部門人員的成績，對號入座地對其進(jìn)行考核。但是這種考核方式往往比較主觀，考核指標(biāo)往往也會存在一定的偏差，所以在考核的時候要謹(jǐn)記公平這一原則。
職能人員在工作中往往無法明確工作量，比較有效的方法是從時間管理角度出發(fā)進(jìn)行考核，以完成任務(wù)的時間約定作為職責(zé)履職情況考核的標(biāo)準(zhǔn)。公司可以根據(jù)前人的`經(jīng)驗或者現(xiàn)職工完成任務(wù)的平均時間為標(biāo)準(zhǔn)，讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成分配的任務(wù)。
這一考核方案建立在量化的基礎(chǔ)上，員工在完成任務(wù)的時候會有一個比較明確的目的，結(jié)果也會比較客觀化。職能部門工作可以說是千頭萬緒、紛繁復(fù)雜。職能部門人員的工作很復(fù)雜，而其工作的考核方式對企業(yè)來說也是一大難點?；谝陨辖Y(jié)論，華恒智信團(tuán)隊認(rèn)為：企業(yè)部門人員的績效可以結(jié)合工作成績和履職情況兩個方面進(jìn)行員工績效考核，因工作崗位的不同，工作價值的不同，工作效率的不同，制定不同的具體針對性和工作特色的員工量化考核方式，最終效果會更好。
績效考核方案存在的問題篇十七
[摘要]近些年，隨著社會的高速發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)的普及，“網(wǎng)購”已成為當(dāng)前中青年人購物的最主要方式，由此帶動產(chǎn)生了一門新興的熱門專業(yè)――電子商務(wù)，也因此致使很多中職院?？吹搅穗娮由虅?wù)廣闊的發(fā)展前景，紛紛開設(shè)此專業(yè)。但是由于這是一門剛產(chǎn)生沒有多久的專業(yè)，無論是在教學(xué)、師資還是工作實踐中，都還存在著很多問題需要中職院校去解決。根據(jù)電子商務(wù)教學(xué)中存在的問題進(jìn)行分析，并據(jù)此提出一些合理化建議。
[關(guān)鍵詞]中職；電子商務(wù)專業(yè)；教學(xué)；問題；對策。
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展使電子商務(wù)專業(yè)正在發(fā)生著日新月異的變化，但專業(yè)人才的缺乏卻無法滿足其迅猛的發(fā)展勢頭和需求，到目前為止，廣大中職院校在電子商務(wù)教學(xué)上依然還處于嘗試摸索階段，沒有形成一套統(tǒng)一且完善的教學(xué)方式和內(nèi)容，人才的培養(yǎng)模式跟不上行業(yè)的發(fā)展趨勢。所以，筆者將根據(jù)自己在教學(xué)中的實際體會，簡單談一談電子商務(wù)教學(xué)中需要面對的主要問題和相對應(yīng)的解決措施。
（一）專業(yè)的師資人才缺乏。
電子商務(wù)是一門復(fù)合的跨學(xué)科專業(yè)，相當(dāng)于計算機(jī)、市場營銷、管理等多個專業(yè)的大融合，但因為此專業(yè)本身在中職院校開設(shè)時間不長，屬于新興專業(yè)，所以當(dāng)前階段根本沒有專門的電子商務(wù)專業(yè)的教師，絕大多數(shù)教師都是從計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)或市場營銷方面轉(zhuǎn)換過來的，這就導(dǎo)致中職院校的教師只是在某一方面知識技能比較突出，但對電子商務(wù)這個專業(yè)的整體了解卻又知之甚少，對于教什么內(nèi)容、如何去教也不甚清晰，這就使中職電子商務(wù)教師在專業(yè)技能和知識水平并不充足的前提下，不得不“硬著頭皮上”，嚴(yán)重影響了實際教學(xué)質(zhì)量。
（二）培養(yǎng)目標(biāo)不明確。
畢竟電子商務(wù)專業(yè)是一門交叉性的多學(xué)科專業(yè)，對不同的學(xué)科內(nèi)容都有所涉及，但因為沒有明確的、合理的目標(biāo)培養(yǎng)方案，使各學(xué)校教學(xué)內(nèi)容、方向和側(cè)重點并不統(tǒng)一，使教學(xué)內(nèi)容五花八門，而在實際求職過程中，卻又很少有企業(yè)會專門招聘電子商務(wù)專業(yè)的學(xué)生，更偏向于計算機(jī)和營銷類的學(xué)生，導(dǎo)致電子商務(wù)專業(yè)的學(xué)生在應(yīng)聘時沒有一個清晰明確的求職方向，阻礙了求職的成功。
（三）缺乏實踐操作的教學(xué)和訓(xùn)練。
電子商務(wù)專業(yè)對學(xué)生的專業(yè)知識水平要求并不高，其看重的是實踐操作能力，但是在教學(xué)中，絕大多數(shù)教師本身也沒有相關(guān)的實踐經(jīng)驗，所以在教學(xué)過程中教師更多的是進(jìn)行理論知識的講解，而缺少實際的操作練習(xí)；再加上學(xué)校缺少相應(yīng)的模擬訓(xùn)練場地的培養(yǎng)內(nèi)容，學(xué)生外出實習(xí)的機(jī)會也不多，就更加導(dǎo)致學(xué)生只能“紙上談兵”，嚴(yán)重影響了學(xué)生的均衡發(fā)展。
二、面對電子商務(wù)教學(xué)中存在的問題教師應(yīng)采取的策略。
（一）加強(qiáng)教師本身專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，從多方面進(jìn)行自我提高。
可以說，電子商務(wù)專業(yè)的教師只是具備某部分的專業(yè)技能和知識，整體上并未形成跟電子商務(wù)有關(guān)的、系統(tǒng)的知識儲備和技能水平，所以說中職教師首先要改變自身觀念，明確認(rèn)識到電子商務(wù)并非某一方面的學(xué)科內(nèi)容，而是需要大量的、全面的、多角度的不同專業(yè)知識的合理融合，因此在日常生活中要針對自己的短板知r進(jìn)行強(qiáng)化學(xué)習(xí)、不斷提高自身的知識儲備。其次，教師要主動走出去，深入到相關(guān)行業(yè)的'實際工作中，進(jìn)行全面深入地調(diào)查研究，及時掌握第一手的行業(yè)動態(tài)和資源信息，只有這樣在教學(xué)時有針對性地進(jìn)行教學(xué)，使學(xué)生的學(xué)習(xí)內(nèi)容永遠(yuǎn)緊跟時代發(fā)展步伐。
（二）根據(jù)企業(yè)需求制定教學(xué)目標(biāo)。
中職學(xué)生最終還是要走進(jìn)企業(yè)進(jìn)行實際的工作，因此，培養(yǎng)企業(yè)需求的電子商務(wù)人才就成了當(dāng)前教師首要解決的問題和目標(biāo)，所以在教學(xué)時，教師要根據(jù)企業(yè)的實際需求制定合理的教學(xué)方案及目標(biāo)，讓學(xué)生的所學(xué)符合企業(yè)用人的要求。因此在教學(xué)時，教師要做好充分的市場調(diào)研和行業(yè)信息的收集，明確當(dāng)前哪一類型的企業(yè)會需要電子商務(wù)的人才，而不同的企業(yè)對學(xué)生的知識、技能要求有哪些，只有做到心中有數(shù)，才能在教學(xué)時更有針對性，讓學(xué)生學(xué)到真正實用的知識和技能。
（三）加強(qiáng)學(xué)生的實踐性教學(xué)。
俗話說：“真金不怕火煉”，學(xué)生的學(xué)習(xí)水平到底如何還是需要拿到實際工作中進(jìn)行檢驗，才能讓學(xué)生更好地明確自身的不足和差距，因此，教師要多給學(xué)生提供實踐的機(jī)會，讓學(xué)生能夠根據(jù)實踐的情況及時調(diào)整自己的學(xué)習(xí)計劃、內(nèi)容和目標(biāo)。如，可以鼓勵學(xué)生在放假期間多多到各大企業(yè)中進(jìn)行實習(xí)，也可以在日常教學(xué)時通過校內(nèi)網(wǎng)和模擬軟件進(jìn)行校內(nèi)模擬實訓(xùn)，還可以鼓勵學(xué)生組建網(wǎng)絡(luò)購物工作室，親自感受電子商務(wù)的操作環(huán)節(jié)，除此之外教師還可以在教學(xué)時借用生動形象的實際教學(xué)案例進(jìn)行講解。不管怎么說，，就是讓學(xué)生在學(xué)習(xí)之余有更多的實踐機(jī)會。
總之，電子商務(wù)專業(yè)隨著社會和網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，必然會形成愈發(fā)完善的發(fā)展模式，相應(yīng)的人才也會激增?？梢钥隙ǖ氖牵@是一個朝陽專業(yè)，因此，教師要認(rèn)真對待電子商務(wù)的教學(xué)，積極探索和實踐，立圖更快、更好地結(jié)合本校實情總結(jié)出一套較為完善的、符合學(xué)生發(fā)展的教學(xué)模式，以更好地為社會培養(yǎng)合格的電子商務(wù)人才。
績效考核方案存在的問題篇十八
如今社團(tuán)活動正在各學(xué)校中如火如荼地開展著，學(xué)生根據(jù)興趣愛好參加適合自己的活動，在快樂的活動中享受所帶來的幸福。隨著社團(tuán)活動的深入開展，隨之而來的問題也就浮出水面，讓人不得不反思。
1.創(chuàng)新不足，疲于應(yīng)付。
部分學(xué)校是初次開展類似活動，許多班級在進(jìn)行了一段時間后就重復(fù)著之前的“老套路”，學(xué)生的興趣也在這個過程中逐漸消失。如踢毽子，一開始學(xué)生接觸時新鮮感十足，拿著毽子時刻不停地踢著。但是經(jīng)過一段時間，當(dāng)學(xué)生學(xué)會了這項基本技能后，覺得社團(tuán)中所教的內(nèi)容都會了，就認(rèn)為沒有必要繼續(xù)學(xué)下去了。要是學(xué)生產(chǎn)生了這種想法，那么日后的學(xué)習(xí)活動也只是完成任務(wù)般來對待，社團(tuán)也就形同虛設(shè)了。如此下去打擊了師生雙方的積極性，社團(tuán)活動也將變?yōu)椤耙惶端浪?，沒有任何生機(jī)可言。
2.完成任務(wù)，流于形式。
對于社團(tuán)活動，很多教師只是抱著完成任務(wù)的心態(tài)來面對，這就好比踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。同時認(rèn)為它與常規(guī)的教學(xué)活動是兩碼事，所以有也就得不到應(yīng)有的重視。我們常說：心態(tài)決定一切。要是教師一旦有了這樣的心態(tài)，就會在自己的社團(tuán)教學(xué)中反映出來。如社團(tuán)活動即將開展，但是教師卻沒有做好充分的準(zhǔn)備，那就打算以看電影來完成任務(wù)。雖然這個過程學(xué)生還是較為滿意，似乎也能聽到笑聲，但是這其實違背了活動開展的本意。要是偶爾觀看，學(xué)生看得高興，也是可取的，但是要長久以往用這種方式來對待，社團(tuán)活動就形同虛設(shè)了。我們知道社團(tuán)活動本是學(xué)生發(fā)現(xiàn)特長、展示自我的舞臺，很多名人就是由于小時候興趣的發(fā)現(xiàn)而最終獲得了成功。所以說，興趣愛好的開發(fā)對學(xué)生成長起著至關(guān)重要的作用。
3.場地設(shè)置，先天不足。
由于社團(tuán)的性質(zhì)，有部分是在室外開展的，如種植、跳繩、輪滑等，那么就很容易受到天氣的影響，造成一定的局限性。如天空不作美，下雨了，室外的活動就不能開展了，那該怎么辦?如到了冬天寒風(fēng)凜冽，夏天烈日暴曬，學(xué)生還受得了嗎?很多的局限性使社團(tuán)活動事倍功半。本是強(qiáng)身健體、增長見識的課程，現(xiàn)在由于種種原因卻造成了“懶漢”效應(yīng)，讓人看了為之惋惜。
4.自我陶醉，閉門造車。
社團(tuán)活動本是一個展示才華的舞臺，讓學(xué)生能夠在學(xué)校的舞臺上盡情釋放自己所學(xué)習(xí)的本領(lǐng)。如今很多的社團(tuán)都好似在“閉門造車”，只顧做自己的事，沒有用長遠(yuǎn)的目光來看待。結(jié)果也是可想而知的，成績總是提不上去。這就好比學(xué)生的寫作，教師在教學(xué)時強(qiáng)調(diào)看作文書提升自己的水平，同時還在作文課上讀幾篇優(yōu)秀的范文，吸取他人的精華。只有取長補短，才會有質(zhì)的飛躍。反過來什么書都不看，能取得進(jìn)步嗎?社團(tuán)活動也是如此，要經(jīng)常拿出來“秀”一番，否則很難有收獲。
二、推進(jìn)社團(tuán)活動的策略。
1.更新觀念，認(rèn)真對待。
社團(tuán)活動的開展就是為了響應(yīng)學(xué)校的教育理念，讓每位學(xué)生在追求幸福的道路上前行。通過豐富學(xué)生的業(yè)余生活，培養(yǎng)其愛好，最終促進(jìn)身心健康，提高他們的幸福指數(shù)。教師要以高度的責(zé)任感面對自身的教學(xué)任務(wù)，絕不能有絲毫馬虎。校領(lǐng)導(dǎo)也要制定一個詳細(xì)的方案，落實好常規(guī)的檢查制度，發(fā)現(xiàn)問題立即制止并改正。爭取最大限度保障社團(tuán)活動的正常開展，讓其走上“高速軌道”，勇往直前。學(xué)生在學(xué)習(xí)中取得了收獲，學(xué)到了技能，有了屬于自己的愛好，每天臉上總會掛著幸福的笑容。幸福教育就在無形之中扎根在了每位學(xué)生的心中，開創(chuàng)了學(xué)校教育新的篇章。
2.注入活水，開拓創(chuàng)新。
要知道自己所教的項目是“死”的，但是活動的開展是“活”的，關(guān)鍵在于教師運用什么樣的方法來取得突破。如跳繩，相信孩子學(xué)了一段時間就會，如果還是繼續(xù)做同一件事情那就沒有什么意義了。那么是否可以教學(xué)生倒跳、跑跳、花式跳?難度一層層往上加，讓學(xué)生感受到挑戰(zhàn)性，只有這樣他們才會有繼續(xù)學(xué)習(xí)的動力。從“老套路”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶绿茁贰?，雖然還是那根繩子，性質(zhì)卻已經(jīng)完全不同，學(xué)生也會愛上跳繩這一項目。很多時候只需要教師理念的轉(zhuǎn)變，在看似一成不變的內(nèi)容中注入活水，就會有不一樣的教學(xué)效果。
3.提前準(zhǔn)備，靈活運用。
對于受到場地限制的戶外社團(tuán)活動，只能適應(yīng)學(xué)校的條件，創(chuàng)新自己的教學(xué)特色。很多學(xué)校的條件有限，不可能大費周折地為了社團(tuán)再建造活動設(shè)施。擺在眼前的困難我們就要面對現(xiàn)實，積極穩(wěn)妥想辦法來應(yīng)對。如遇到惡劣的天氣無法在戶外活動，教師就要提前做好準(zhǔn)備，在室內(nèi)講解本社團(tuán)的基本知識，讓學(xué)生不僅能從實踐中學(xué)習(xí)技能，也可以通過上課的形式了解其知識。同時在全新的環(huán)境中學(xué)習(xí)，新鮮感油然而生，有一舉兩得之效果。這樣就需要教師提前做好準(zhǔn)備，把兩種方案隨時都能夠拿得出手，讓每位學(xué)生都能覺得“不枉此行”。只有這樣，我們才能從固定的環(huán)境中尋求突破，保障學(xué)生學(xué)習(xí)的權(quán)利。
4.多種形式，開放教學(xué)。
學(xué)習(xí)了一定的知識，那就要把自己的本領(lǐng)展現(xiàn)出來。這樣一來鍛煉了能力，二來活躍了課堂氣氛，形成了互相競爭的意識。如輪滑社，教師可以在場地上進(jìn)行擂臺大比拼。在安全的情況下男女生接力比賽，看誰溜得花樣最多，這樣每個學(xué)生都會在玩的過程中愛上溜冰項目。學(xué)校之內(nèi)的比賽只能說是屬于小的一方面，如果有條件的話可以邀請兄弟學(xué)校的社團(tuán)來一個展示或比賽，活躍校與校之間的交流。如舉行的古林鎮(zhèn)小學(xué)生藝術(shù)文化節(jié)上，整個古林鎮(zhèn)的所有小學(xué)都參加了社團(tuán)展示活動，在互相切磋中共同提高。
績效考核方案存在的問題篇十九
績效考核是很多企業(yè)實行的規(guī)章制度，企業(yè)員工在績效考核過程中還存在一些不足之處。下面為您精心推薦了績效考核存在的不足是什么，希望對您有所幫助。
1、對績效考核管理目的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確
在大部分企業(yè)中，薪酬分配往往被認(rèn)為是績效管理的主要目的。實際上，績效考核管理的最主要目的是用來幫助員工提高能力和績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。把薪酬與績效結(jié)合應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效考核管理的主要目的。
2、員工對績效考核管理缺乏理解
員工存在較多的抵觸情緒，普遍認(rèn)為績效考核是浪費時間，認(rèn)為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，實際用途不大，對績效考核抱著不認(rèn)可的態(tài)度，使得企業(yè)的績效考核管理在實施過程中很難取得預(yù)期的效果。
3、績效管理與績效考核概念混淆
將績效管理簡單地認(rèn)為就是績效考核或績效評價在很多企業(yè)也普遍存在?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己耸鞘潞罂己斯ぷ鹘Y(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。目前很多企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。
(一)培養(yǎng)企業(yè)員工正確對待績效考核的意識
員工績效考核工作需要企業(yè)高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關(guān)者的理解和支持，特別是企業(yè)高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業(yè)應(yīng)該運用各種渠道和機(jī)會，加強(qiáng)企業(yè)績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認(rèn)識績效考核的目的、意義，并能從戰(zhàn)略的高度來看待績效考核工作，科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)其績效考核工作，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的績效考核結(jié)果;另一方面還要爭取企業(yè)員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發(fā)現(xiàn)自己在績效產(chǎn)生過程中存在的問題，并加以改進(jìn)，不斷提升其績效水平和能力。
(二)注意績效考核指標(biāo)設(shè)計的合理性
績效考核指標(biāo)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的基準(zhǔn)。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標(biāo)設(shè)計的合理性，在選擇其績效考核指標(biāo)時應(yīng)注意如下工作：一是企業(yè)員工關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，以此確保員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致;二是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的選擇應(yīng)有側(cè)重。在選擇員工考核指標(biāo)時應(yīng)該根據(jù)本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進(jìn)行考核，而不是面面俱到;三是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要與企業(yè)文化相一致?？己酥笜?biāo)應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化;四是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要盡可能量化，不能量化的要盡可能細(xì)化，以此提高企業(yè)員工績效考核的可操作性和客觀性;五是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)具有可及性。在設(shè)計企業(yè)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標(biāo)準(zhǔn)不能定得太高等。
(三)加強(qiáng)績效溝通工作
企業(yè)的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)了解員工的要求和想法，提高所設(shè)計方案的針對性。也有利于員工了解企業(yè)的要求和價值觀理念，增強(qiáng)企業(yè)員工績效考核體系的可接受性;在績效實施過程中進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)及時收集員工的績效信息，提高考核的準(zhǔn)確性。也有利于企業(yè)及時反饋員工的階段業(yè)績，并制定相應(yīng)的激勵措施，確保企業(yè)員工績效考核結(jié)果運用的時效性;在評價時進(jìn)行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內(nèi)的各個考核指標(biāo)的完成情況與員工達(dá)成一致，提高考核結(jié)果的員工認(rèn)同度。也有利于企業(yè)了解員工的業(yè)績情況和要求，有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)和幫助;在考核后進(jìn)行溝通，有利于員工了解自已的優(yōu)勢與不足，以便于其發(fā)揚優(yōu)點，克服不足等。
(四)科學(xué)選擇評價主體，強(qiáng)化其績效評價知識的培訓(xùn)
企業(yè)績效考核能否有效執(zhí)行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關(guān)的績效考核知識與技能等。因此，在設(shè)計企業(yè)績效考核體系時，一方面應(yīng)該仔細(xì)挑選為人正派，思想品德優(yōu)良的人作為企業(yè)員工的績效評價主體;另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進(jìn)行相關(guān)評價知識的培訓(xùn)，使績效評價主體能夠正確把握企業(yè)員工績效考核目的、意義和評價指標(biāo)的內(nèi)在含義，掌握相關(guān)的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應(yīng)和集中傾向等心理弊障所產(chǎn)生的績效考核誤差，確保企業(yè)員工績效考核工作的科學(xué)性。
(五)全面運用績效考核結(jié)果
企業(yè)員工績效考核的目的是改進(jìn)和提高員工績效水平與能力，進(jìn)而提升企業(yè)的整體績效。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)全面運用績效考核的結(jié)果，發(fā)揮其最大效應(yīng)。首先企業(yè)員工績效考核結(jié)果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等;其次，績效考核結(jié)果可用員工的技能培訓(xùn)與職業(yè)生涯指導(dǎo)。企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓(xùn)計劃和進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo);再次，績效考核結(jié)果可用員工的獎金分配和薪酬調(diào)整。企業(yè)在進(jìn)行員工獎金分配和薪酬調(diào)整時，可以根據(jù)其績效考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，以使考核結(jié)果產(chǎn)生不同激勵效果;最后，企業(yè)員工績效考核結(jié)果還可用于員工的職位調(diào)整和晉升等。
(六)做好工作分析，明確各崗位的職責(zé)
工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)確定的基礎(chǔ)工作。在開始推行企業(yè)的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關(guān)員工填寫崗位調(diào)查表，或采取訪談等方法做好企業(yè)員工的工作分析，明確企業(yè)員工的崗位內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力和相關(guān)崗位之間的關(guān)系，確保企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和有效性等。
(七)選用適當(dāng)?shù)目己朔椒?/p>
績效考核方法的選擇直接影響企業(yè)員工績效考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍。在選擇企業(yè)員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應(yīng)具有較高的信度與效度;其次，所選的績效考核方法應(yīng)具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度;最后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)考核的要求及不同考核方法的特點和適用領(lǐng)域等因素進(jìn)行選擇，并適時進(jìn)行調(diào)整。
(八)構(gòu)建績效考核申訴機(jī)制
在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設(shè)計可能出現(xiàn)的不合理性和人認(rèn)識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結(jié)果，也可能由于被考核員工錯誤地認(rèn)為考核主體在評價標(biāo)準(zhǔn)上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結(jié)果不滿。通過構(gòu)建員工績效考核申訴機(jī)制，讓對自己所得績效結(jié)果不滿意的員工，有機(jī)會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者績效考核權(quán)力的一種監(jiān)督，使有偏差的考核結(jié)果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業(yè)員工績效考核工作的合理化。
1、考核指標(biāo)的設(shè)置要科學(xué)、任務(wù)指標(biāo)分解要合理。這是績效考核實現(xiàn)公平、合理的基礎(chǔ)?？己酥笜?biāo)的設(shè)置要充分把握網(wǎng)點、部門、前后臺的資源優(yōu)勢、崗位特點有所區(qū)別，不搞“一把尺子”。同時，要突出重點指標(biāo)，不面面俱到，對后臺部門指標(biāo)分配時更要考慮其支撐服務(wù)的管理責(zé)任，體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)和“績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，努力做到不挫傷每個部門、網(wǎng)點和各個崗位員工的利益。指標(biāo)的分解，要考慮部門、網(wǎng)點和前后臺的崗位職責(zé)、崗位優(yōu)勢、業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)和潛力、人員素質(zhì)和構(gòu)成等各個方面，通盤權(quán)衡，科學(xué)量化分解，使考核的口徑盡最大可能統(tǒng)一，并普遍得到接受。
2、產(chǎn)品計價要體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)、收入惠及相關(guān)部門及個人。每件產(chǎn)品要以崗位為基礎(chǔ)，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行比例分成，營銷人員、經(jīng)辦人員、支撐人員都要有份。要降低員工產(chǎn)品計價收入在總收入中的比重，提高綜合績效考核收入的比重，避免有計價的業(yè)務(wù)搶著干、無計價的業(yè)務(wù)無人問的問題，承擔(dān)較多管理職責(zé)的崗位在綜合績效收入中要有體現(xiàn)。
3、保持績效考核指標(biāo)和績效考核方案的相對穩(wěn)定性。在一個考核期內(nèi)，一般不隨意變動調(diào)整指標(biāo)、以及獎罰的標(biāo)準(zhǔn)，保證考核的嚴(yán)肅性?？冃Э己说母饕?、各環(huán)節(jié)都要明確、齊全，并保持相對穩(wěn)定，比如包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎么用、結(jié)果如何反饋，如何溝通改進(jìn)等等。
4、盡可能不搞短期大幅度的績效考核獎勵。避免員工過于依賴獎勵刺激，沒有獎勵就沒有積極性，形成激勵陷阱。專項考核時也要考慮相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，合理兌現(xiàn)專項獎勵，避免個別崗位收入凸高，打擊大部分員工的工作熱情。
5、考核分配及時公布兌現(xiàn)。在考核上，要積極爭取上級行的支持，支行要成立專門考核小組負(fù)責(zé)，從上到下提高考核兌現(xiàn)的`效率。對制定的專項大額獎勵、以及對特殊貢獻(xiàn)員工的獎勵，說到做到，及時足額兌現(xiàn)，鼓勵員工的熱情，在全行營造正向的激勵效應(yīng)和氛圍。
第一，對績效考核認(rèn)識的偏差
對績效考核應(yīng)該怎么來認(rèn)識，這是做好績效考核的關(guān)鍵?？梢哉f，現(xiàn)在的好多關(guān)于績效考核的教科書，和一些所謂的管理專家，不僅對績效考核概念的解釋是錯誤的，在績效考核的具體實施方面也存在極大的誤導(dǎo)。
什么是績效考核？顧名思義，績效考核就是對“績效”的考核。什么是績效？績效就是你企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，也就是你的生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效益指標(biāo)的實現(xiàn)情況。績效考核，就是對這些指標(biāo)的考核。很多績效考核失敗的企業(yè)，就是因為對績效考核的概念不清楚，認(rèn)為績效考核可以把什么東西都放進(jìn)去加以考核。
績效考核的根本目的是什么？績效考核的根本目的，就是怎么分好錢，怎么通過考核實現(xiàn)薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業(yè)績效緊密相連的運行機(jī)制，讓薪酬分配體現(xiàn)“按勞分配、獎勤罰懶”的基本原則，使“不讓雷鋒吃虧、不讓懶漢賺便宜”的價值理念落到實處?？冃Э己吮旧聿⒉荒芴岣咂髽I(yè)的績效，它只是企業(yè)的一個管理手段，它是通過考核來體現(xiàn)企業(yè)的意志，讓員工感受到企業(yè)的公平和公正。所以，績效考核就是為了把錢分好，千萬不要夸大了它的作用。
績效考核不同于績效管理，這是完全不同的兩個概念?？冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理的一個手段，它不能代替其他的各項專業(yè)管理?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)各個部門、各個單元都必須堅持的一項管理原則，就是說，任何一項專業(yè)管理，都必須以績效提升為目標(biāo)。所以，不要把績效考核當(dāng)做績效管理，也不要把績效管理降低到績效考核的層次。二者的區(qū)別在于：績效考核是管理手段，績效管理是管理原則。
第二，績效考核實施上的誤區(qū)
上面木子斫分析了好多企業(yè)對績效考核認(rèn)識上存在的問題，下面我們再來看看績效考核方向的把握方面存在的一些誤區(qū)。
不具備推行績效考核的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)，就是你有沒有建立企業(yè)內(nèi)部相對規(guī)范的制度體系。有不少的企業(yè)，還停留在“人治”階段，離“法治”還差的很遠(yuǎn)，這種情況下，不管你的考核方案多么漂亮，都難以把績效考核實施到位。制度是管理的基礎(chǔ)，制度也是文化的靈魂。所以，木子斫的意見，先不要談績效考核，先把你的基本制度建立起來，把你的專業(yè)制度建立起來，然后再進(jìn)行績效考核的實施。
把績效考核的對象確定為個人，是績效考核走進(jìn)死胡同的主要原因。當(dāng)代企業(yè)，很多工作都不是靠個人去完成的，而是靠大家集體的力量共同完成的。譬如制造業(yè)的流水線，譬如化工企業(yè)的生產(chǎn)線，這樣的崗位的績效考核，必須對組織進(jìn)行考核，而不是對個人進(jìn)行考核?？冃Э己耸菍M織績效的評價，而不是對個人績效的評價。
把績效考核與員工行為考核、干部能力考評攪合在一起，把績效考核結(jié)果運用到對員工的評價，運用到對干部的評價，這是績效考核的又一大誤區(qū)。員工的個人行為是否存在問題，應(yīng)該由員工個人承擔(dān)，而不能讓該員工所在的組織承擔(dān)；干部的考核評價，不能僅以績效考核為依據(jù)，它的考核內(nèi)容要比績效考核更加寬泛。很多情況下，員工個人行為問題，并沒有影響個人的績效；一個考核單元的績效好壞，也不完全代表這個單元領(lǐng)導(dǎo)的管理能力好壞。
還有一點就是考核周期過長，這也是導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮作用的原因。有的企業(yè)把考核的周期確定為季度，有的甚至半年或一年，這顯然違背了績效考核“適時激勵”的原則。所以，考核最好以月度為周期。工資為什么一個月發(fā)一次？這并不僅僅是勞動法有明確的規(guī)定，最主要的還是要發(fā)揮薪酬的適時激勵作用。績效考核也是同樣，對當(dāng)期的績效評價，必須及時反饋給每一個員工。
第三，績效考核方案的問題
解決了績效考核的認(rèn)識問題，清楚了績效考核的目的和意義，如果績效考核還不能實施到位，那肯定與你的考核方案有關(guān)，需要在方案制定和實施方面下功夫，木子斫認(rèn)為應(yīng)注意以下幾點：
績效考核的方案，應(yīng)該做到既簡單又系統(tǒng)。所謂簡單，就是方案簡單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作。所謂系統(tǒng)，就是方案除了明確考核內(nèi)容、考核指標(biāo)外，還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等等。
考核方案要站在企業(yè)全局高度去考慮，剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應(yīng)該在方案中予以明確。另外，績效考核一定要公布出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項做好了會得到獎勵，哪些事項做不好會受到處罰。
考核指標(biāo)是考核方案的核心內(nèi)容，對制造企業(yè)來講，包括生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、效益指標(biāo)。效益指標(biāo)是最難確定的，因為企業(yè)效益受制于外部的市場。不少企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業(yè)的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設(shè)置了根本不可能實現(xiàn)的指標(biāo)。過高的指標(biāo)，不僅不能激發(fā)反而會打擊員工的積極性，所以制定指標(biāo)一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考核指標(biāo)做到定期或不定期的修訂，否則你的考核就成為“自娛自樂”。
考核方案還要明確考核責(zé)任的劃分，要從企業(yè)層面成立相應(yīng)的考核機(jī)構(gòu)，大型企業(yè)可以成立考核委員會，中小型企業(yè)可以成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的高層成員構(gòu)成。同時，要明確考核的牽頭部門，一般由人力資源部負(fù)責(zé)。要分別明確考核委員會和牽頭部門的主要職責(zé)。
績效考核也被稱為績效評估，績效考核是一個企業(yè)或組織根據(jù)部門、雇員、或所屬單位和個人投入產(chǎn)出進(jìn)行比較，檢查，測量，以此確定其行為的價值，提高企業(yè)的競爭力的一個重要過程。所謂的投入產(chǎn)出，指的是輸入、輸出及其轉(zhuǎn)換過程。
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實情況下，企業(yè)績效評價工作有以下問題：
1.設(shè)置績效指標(biāo)方面
績效指標(biāo)主要是解決“考什么”的問題?？冃е笜?biāo)評估的內(nèi)容，它是由鑒定人承擔(dān)責(zé)任和內(nèi)容的定量或定性的目標(biāo)?？冃е笜?biāo)設(shè)置不合理的企業(yè)績效評價是失敗的一個主要因素。在實際的調(diào)查分析中，我們發(fā)現(xiàn)：績效指標(biāo)除了不能完全反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求外，還表現(xiàn)為：
（1）定的太多。在測試中檢查過多的指標(biāo)，往往使評價工作變的太復(fù)雜；
（3）指標(biāo)的設(shè)置沒有考評者與被考評者共同參與，缺乏民主和共識，導(dǎo)致指標(biāo)缺乏主動性。
2.設(shè)置考評主體方面
考評主體主要是解決“誰來測試”的問題?？冃е笜?biāo)的建立和績效評估階段來體現(xiàn)考評主體的設(shè)置。事實上，根據(jù)不同的測試內(nèi)容，測試的科目也會不同。那些人是績效考核的主體，要根據(jù)組織的實際情況，評估的目的、評估的成本等因素確定。但一般情況下，評價主體一般包括直接主管、人力資源部、績效評估委員會和員工四個部分。
考評主體設(shè)置不當(dāng)主要表現(xiàn)為：
（1）設(shè)置的主體不是基于實際工作需要，要么過多要么過少；
（2）考評主體之間的角色和職責(zé)定義不清楚，績效考核主體責(zé)任意識模糊，彼此之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，最終的績效考核不能達(dá)到預(yù)期的效果。
3.方法程序安排方面
1、績效指標(biāo)設(shè)置方面
除了使用關(guān)鍵性能指標(biāo)，目標(biāo)管理、平衡計分卡，eva等技術(shù)加以提取，建立科學(xué)有效的績效評價指標(biāo)，評價指標(biāo)和評估者一致同意外，還應(yīng)該特別重視的指標(biāo)數(shù)量和指表相互之間的關(guān)系問題。有效實施績效考核工作企業(yè)的成功經(jīng)驗顯示，在績效考核中，只有3-5個績效評價指標(biāo)更能突出公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點，更能有效地促進(jìn)績效考核工作。此外，確保沒有各種性能指標(biāo)之間的矛盾關(guān)系，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的重點逐步調(diào)整。
2、考核主體設(shè)置方面
除了根據(jù)實際工作需要設(shè)置適當(dāng)?shù)脑u估主體，明確考核主體之間的角色和職責(zé)外，另一個最后的企業(yè)績效評估工作的成功，在很大程度上取決于該公司在整個生產(chǎn)過程中領(lǐng)導(dǎo)作用的大小。這是因為：
（2）主管評價的企業(yè)老板對評估過程的結(jié)果，公開、公平和正義將產(chǎn)生重大影響；
（3）績效溝通的效果好壞，很大程度上取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的熱情與主動參與；
（4）企業(yè)績效評價工作的意義和績效考核工作決心的大小也會影響績效考核。
3、方法程序安排方面
除了在實際的績效考核中，企業(yè)根據(jù)自己的實際情況靈活調(diào)整使用強(qiáng)制分布法，搞好人力資源績效評估應(yīng)用程序的其他管理環(huán)節(jié)外，在整個績效考核中，對不斷的溝通應(yīng)該額外的關(guān)注。通過分析研究發(fā)現(xiàn)，朝令夕改的績效考核方式收效甚微，甚至引起員工的反感。根據(jù)誰愿意被考核問題的分析，我們發(fā)現(xiàn)：能力強(qiáng)，更希望通過績效考核來打破“平均主義”的模式，更多希望在評價機(jī)制下充分反映自己的能力和價值，他們對績效評價一直是受歡迎的。此外，在績效考核期間表現(xiàn)不佳的被評估人員也急切地盼望著績效考核，為自己打一場翻身仗。因此，堅持，持續(xù)的績效考核也是一個績效考核工作成功的法寶。
績效考核方案存在的問題篇二十
摘要：在國有企業(yè)中，對企業(yè)干部進(jìn)行全面而準(zhǔn)確的考核，是選好和用準(zhǔn)企業(yè)干部的關(guān)鍵。干部考核工作要真正實現(xiàn)對干部進(jìn)行客觀、公正、民主和全面的評價和考核，需要我們不斷對國有企業(yè)干部考核過程中的新的發(fā)展規(guī)律和特點進(jìn)行全面的研究和分析，及時解決國有企業(yè)干部考核過程中存在的問題和難題。最近幾年，隨著我國國有企業(yè)不斷深化改革，國有企業(yè)干部考核的方式發(fā)生了顯著的改變，在對干部進(jìn)行考核過程中也出現(xiàn)很多新的問題，這就需要我們及時的進(jìn)行調(diào)整，采取措施解決考核過程中存在的突出問題。本文首先就國有企業(yè)干部考核的理論依據(jù)進(jìn)行了分析，然后提出了在進(jìn)行干部考核過程中存在的問題，最后提出了解決問題的對策，希望通過本次研究對更好的促進(jìn)國企干部考核工作更好更快的開展有一定的促進(jìn)作用。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)??干部考核??存在問題??解決對策中圖分類號：d262.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a???文章編號：1003-908202-0079-02多年來，我國的國有企業(yè)的黨組織一直認(rèn)真貫徹黨管理干部的原則，不斷探索新時期適合國有企業(yè)的干部考核需求的考核辦法和機(jī)制，在干部提拔和任用方面取得了顯著的成效。但是在對干部進(jìn)行考核過程中也出現(xiàn)了很多亟需解決的問題和難題。考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)化，考核形式不先進(jìn)，考核工作淺化，考核結(jié)果不科學(xué)以及是考核反饋不夠充分等問題的存在嚴(yán)重影響到國有企業(yè)干部考核的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，這些問題的產(chǎn)生已經(jīng)嚴(yán)重影響到國有企業(yè)干部工作的健康有序發(fā)展，必須要認(rèn)真分析，然后及時解決，并結(jié)合實際工作經(jīng)驗，采取合適措施，有效開展干部考核工作。一、國有企業(yè)干部考核的理論依據(jù)分析1.加強(qiáng)國有企業(yè)干部隊伍考核機(jī)制是國有企業(yè)改革和發(fā)展的客觀需求國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主體，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量，而企業(yè)中的干部隊伍和職工隊伍是企業(yè)進(jìn)行改革和發(fā)展的關(guān)鍵主體，在對企業(yè)進(jìn)行管理過程中，如何強(qiáng)化對干部隊伍的管理，充分激發(fā)干部隊伍的主動性和積極性，是現(xiàn)階段建設(shè)和發(fā)展過程中需要重點解決的一個重要問題。在對干部進(jìn)行考核的過程中，健全干部考核機(jī)制是實現(xiàn)對干部進(jìn)行科學(xué)管理的重要工作內(nèi)容，同時也是促進(jìn)干部隊伍積極主動開展工作的重要內(nèi)容保證，只有制定了合適的考核辦法和制度，并在考核過程中能夠嚴(yán)格按照相關(guān)要求執(zhí)行這種考核制度，保證考核結(jié)果的公平和公正，只有這樣才能從本質(zhì)上調(diào)動起干部的工作積極性和創(chuàng)造性，保證每一名干部都能夠以飽滿的熱情投入到工作中去，從而為企業(yè)發(fā)展做出其應(yīng)有的貢獻(xiàn)。2.提升國有企業(yè)干部隊伍工作執(zhí)行效果是保證企業(yè)整體執(zhí)行效果的基礎(chǔ)國有企業(yè)整體執(zhí)行力的高低直接體現(xiàn)在企業(yè)核心部分作用的發(fā)揮方面。而企業(yè)的干部隊伍作為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的主體，在日常的工作過程中，其工作質(zhì)量的高低直接關(guān)系到企業(yè)工作任務(wù)的完成情況。在一些國有企業(yè)存在著管理粗放和管理不到位的現(xiàn)象，究其根源主要是因為管理人員在對企業(yè)進(jìn)行管理過程中受到傳統(tǒng)的管理理念的束縛，在工作過程中習(xí)慣于采用的傳統(tǒng)的操作方法，在管理過程中存在很強(qiáng)的隨意性和盲目性，管理十分粗放，導(dǎo)致了企業(yè)制定的相應(yīng)管理制度不能得到有效的執(zhí)行，因此，在對企業(yè)進(jìn)行管理過程中，必須解決好企業(yè)管理過程中相關(guān)執(zhí)行力不足的問題。而要想解決這個問題，必須從干部隊伍入手，重抓落實和執(zhí)行，解決好企業(yè)發(fā)展過程中存在的關(guān)鍵性問題，這樣才能有效的領(lǐng)導(dǎo)和帶動職工群眾進(jìn)行有效地企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促進(jìn)整體執(zhí)行能力的提升。3.強(qiáng)化對干部隊伍考核是當(dāng)前國有企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的重要途徑現(xiàn)階段，我國大部分的國有企業(yè)的管理制度和體制已經(jīng)基本定型，企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型和發(fā)展已成為擺在企業(yè)面前的一項十分重要的任務(wù)，這個時期做好國有企業(yè)干部隊伍的管理工作就顯得十分重要了。干部在日常工作中能否做到認(rèn)真工作，愛崗敬業(yè)，盡職盡責(zé)對企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。因此，在工作過程中必須扎實推進(jìn)，在對干部進(jìn)行管理過程中，必須以高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格對干部進(jìn)行管理，全面對干部工作的能力進(jìn)行審視，任何工作都應(yīng)該做好落實，從根源上解決工作過程中存在的問題，只有這樣才能保證各項工作得到全面的落實。在對干部進(jìn)行考核過程中，應(yīng)該對干部人員進(jìn)行全方位和多角度的考核，并將考核的結(jié)果同群眾的切身利益有效的緊密結(jié)合起來，然后通過考核機(jī)制對干部隊伍進(jìn)行有效的動態(tài)管理，從而全面調(diào)動其干部人員的工作積極性，提高工作的效率，這是企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本方法。二、國有企業(yè)干部考核存在的問題分析1.考核標(biāo)準(zhǔn)陳舊模糊國有企業(yè)干部在進(jìn)行考核過程中，一直沿用的是黨政干部考核方式和考核內(nèi)容，雖然在對干部進(jìn)行考核過程中涵蓋德行、能力、勤政、業(yè)績以及廉政等幾個方面的考核，但是國有企業(yè)工作的實際特點和特殊要求沒有得到全面的體現(xiàn)，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度不斷在我國國有企業(yè)中的應(yīng)用和完善，在對干部進(jìn)行考核過程中，內(nèi)容不合適，標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰化和量化，評價缺乏有效的尺度問題，以及界限不清晰等問題嚴(yán)重影響到考核的公平和公正性?？己巳藛T在對干部進(jìn)行考核過程中，多數(shù)都是從主觀情感方面對干部進(jìn)行評價，多數(shù)情況下都是憑借個人印象進(jìn)行，在進(jìn)行評價過程中帶有明顯的主觀性、盲目性和適宜性。其考核和評價的結(jié)果并不能真實的反映出干部的實際情況，這就嚴(yán)重影響到了考核結(jié)果的真實性和科學(xué)性。在對干部進(jìn)行考核的形式方面，偏重與干部述職、民主測評以及主觀談話和查閱等非動態(tài)的考核方式，缺少真正的跟蹤調(diào)查考核，側(cè)重于定期考核和年度考核，忽視了對干部日常行為的考察和關(guān)注。2.考核缺乏深度性，考核結(jié)果不合理首先，從制定的考核內(nèi)容分析，對干部考核習(xí)慣于進(jìn)行量化考核，其中很少會存在對干部潛能的具體目標(biāo)的考核，因此，考核的結(jié)果在科學(xué)預(yù)測分析干部內(nèi)涵潛能和發(fā)展趨勢方面，在確定干部培養(yǎng)的重點方面的考核缺乏真實性;其次，從專業(yè)考核角度分析。考核的內(nèi)容十分偏重于對干部的現(xiàn)實表現(xiàn)進(jìn)行考察，重視對干部階段性和年度的考核。而忽視了干部的職能作用對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的連續(xù)性，缺乏長遠(yuǎn)性的考察。3.反饋不足，考核結(jié)果運用不充分首先，在對干部考核完之后，就認(rèn)為將干部的考核結(jié)果調(diào)整交流到位就可以了，對考察結(jié)果的反饋重性不足，忽視了反饋的重要性，或者在考核過程中延遲了對考核結(jié)果的反饋，錯過了最佳的反饋時間?；蛘咴诳己诉^程中擔(dān)心反饋的結(jié)果出現(xiàn)問題，干脆就不進(jìn)行反饋，或者是因為上下反饋的渠道存在阻礙性，反饋回來的信息不全面，反饋的結(jié)果不真實;其次，考核的結(jié)果對干部的升遷、任用、獎懲、培養(yǎng)以及薪酬待遇等幾個方面的聯(lián)系性不大，對優(yōu)秀的干部不能提拔和使用，而對于表現(xiàn)差的.干部也不敢降職處理，這就導(dǎo)致了考核機(jī)制對企業(yè)干部的激勵和約束作用得不到切實發(fā)揮，從而嚴(yán)重影響到考核工作的權(quán)威性和科學(xué)性。4.國有企業(yè)考核隊伍的專業(yè)素質(zhì)不高，素質(zhì)有待進(jìn)一步提升國有企業(yè)干部考核質(zhì)量的高低與考核者的自身素質(zhì)有著密不可分的關(guān)系，在對干部進(jìn)行考核過程中，由于與干部工作范疇和責(zé)任存在的差異性，考核者面對的考核對象也是十分復(fù)雜的，這就對考核者專業(yè)素質(zhì)提出更高的要求，不僅要求其掌握相應(yīng)的政策和理論知識，掌握充分業(yè)務(wù)知識，而且在對干部考核過程中還要具備一定的談話藝術(shù)和綜合分析的能力。在實際工作過程中，普遍存在考核隊伍臨時組建的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致了考核者對干部考核的認(rèn)識程度不足，其綜合專業(yè)素質(zhì)達(dá)不到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要求，從而嚴(yán)重影響到考核的質(zhì)量。三、國有企業(yè)干部考核存在問題的解決對策分析1.完善考核內(nèi)容，保證考核的全面性首先，注重干部德行的考察。在實際工作過程中，要始終依靠德行去評價干部和培養(yǎng)干部，用德行去監(jiān)督干部。真正將那些思想政治過硬，工作有能力，作風(fēng)廉潔，群眾信任的干部選拔到各個工作崗位上。在考核過程中，要全面樹立正確的用人導(dǎo)向，獎勵那些為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的工作人員，支持那些廉潔奉公的干部，鼓勵那些踏實進(jìn)取的干部，鞭策那些作風(fēng)浮躁的干部，教育那些跟風(fēng)無為的干部;其次，做好干部業(yè)務(wù)考核工作。對國有企業(yè)進(jìn)行有效的考核和評價，業(yè)務(wù)考核是工作的重點和難點。在對干部的業(yè)務(wù)進(jìn)行考核過程中，要想保證考核的針對性和專業(yè)性，就需要針對不同的級別、職位的干部進(jìn)行不同業(yè)務(wù)能力考核，要側(cè)重把關(guān)定向，謀劃角色和指揮用人等幾個方面的考核，對機(jī)關(guān)部門的干部應(yīng)該側(cè)重于本職業(yè)務(wù)、調(diào)查研究、協(xié)調(diào)辦事以及在基層辦事等幾個方面的考核。對于基層干部和專業(yè)干部要從統(tǒng)籌基層工作，聯(lián)系群眾，示范帶動以及專業(yè)理論知識，技術(shù)和技能創(chuàng)新以及人才培養(yǎng)等幾個方面進(jìn)行考核;再次，突出考核干部的業(yè)績。業(yè)績是反映一個干部整體工作能力和專業(yè)能力的重要指標(biāo)，在考核評價過程中，要重點對干部的業(yè)績進(jìn)行考察。在進(jìn)行考核過程中，在細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照相關(guān)政策的界限，制定一些方便操作和實施的考核評價制度。既要注重干部所負(fù)責(zé)部門的實際建設(shè)成果，還要注重干部所負(fù)責(zé)工作以及個人的業(yè)績多少，既要注重干部任職前單位和部門的整體發(fā)展情況，還要注重干部任職之后在所在部門的貢獻(xiàn)率。在考核過程中，要對業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的分類，將屬于個人的業(yè)績記在干部個人的名下，屬于單位的業(yè)績應(yīng)該記在單位集體的名下，這樣才能保證考核的結(jié)果既不會隨意的夸大，又不會抹殺干部個人的實際貢獻(xiàn)，能夠切實做到客觀的分析和評價。2.提高群眾的參與程度，突出干部考核的民主性首先，嚴(yán)格堅持相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，樹立正確的用人導(dǎo)向。在國有企業(yè)干部任用過程中，德才兼?zhèn)?，注重實績，群眾認(rèn)可，是我黨一貫堅持的干部任用標(biāo)準(zhǔn)，其之所以能夠成為公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，主要是因為他得到了廣大人民群眾的支持和認(rèn)可，是時代發(fā)展的和群眾的要求。國有企業(yè)的干部在群眾之間，其業(yè)績、德行、廉政等行為的表現(xiàn)如何，群眾最有發(fā)言權(quán)。因此，在進(jìn)行國有企業(yè)干部考核過程中，要增強(qiáng)干部考核工作的透明性和公開性，防止出現(xiàn)民意失真和監(jiān)督盲區(qū)的出現(xiàn)，我們應(yīng)該將考核和評價的標(biāo)準(zhǔn)交還給群眾，讓群眾擁有充分的話語權(quán)，將民意調(diào)查、民主推薦、民主測評以及實績分析等綜合考核和評價方式結(jié)合起來，保證其相互促進(jìn)，相互補充，從而更加全面、準(zhǔn)確的對干部進(jìn)行評價和考核;其次，強(qiáng)化干部考核的透明度。知情權(quán)是群眾參與國有企業(yè)干部選用過程中的第一權(quán)力，因此，在對干部進(jìn)行考核過程中，在保證干部考核獨立的前提之下，凡是群眾應(yīng)該知道的信息和內(nèi)容都應(yīng)該第一時間發(fā)布給群眾，保證考核內(nèi)容的公平、公正和公開。在實際工作過程中，一定要全面保證干部選拔和任用程序的公開，考核職位、標(biāo)準(zhǔn)和考核方法的公開，干部推薦、提名和考察結(jié)果的公開，以及討論和決定的結(jié)果公開等，讓群眾能夠真實的了解到國有企業(yè)干部在考核、任用等各個方面的公開情況，消除公眾的質(zhì)疑，從而贏得群眾的信任。3.合理運用考核結(jié)果，保證考核結(jié)果的權(quán)威性首先，保證考核和反饋相互銜接，確保及時的跟進(jìn)。干部的考核反饋環(huán)節(jié)是對干部進(jìn)行任用的一個重要流程，因此，在考核過程中，應(yīng)該將考核反饋作為提高考核效果和充分發(fā)揮考核激勵作用的重要方法去抓，而并不是將其作為一個可有可無的細(xì)節(jié)去做。要建立健全完善的考核反饋制度，對考核反饋的方法、程序以及要求進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定和明確，同時，還要保證反饋的結(jié)果與事實相符，對反饋回來的一些問題及時做好監(jiān)督和改正工作，充分發(fā)揮出考核和反饋的激勵和導(dǎo)向作用;其次，干部考核管理相結(jié)合，強(qiáng)化考核的作用。干部考核是階段性任務(wù)，干部管理是日常性工作。日常管理為干部考核奠定基礎(chǔ)，干部考核為日常管理提供依據(jù)和指向。干部考核需要耗費大量的人力、物力、財力，因此必須大力增強(qiáng)考核效能，將考核過程中遇到的問題認(rèn)真總結(jié)、詳細(xì)梳理、科學(xué)歸納，好的經(jīng)驗做法要在今后干部管理工作中發(fā)揚光大，存在的問題和不足要在今后工作中努力改進(jìn)和克服。這是放大考核效能、降低考核成本的有效途徑，更是考核工國企干部考核工作存在的問題及對策分析作的題中應(yīng)有之義。參考文獻(xiàn)[1]廖廷弼.發(fā)展戰(zhàn)略的成功實施取決于相應(yīng)的干部考核制度dd對我國成功實施計劃生育基本國策的一種解讀[j].桂海論叢.（04）[2]鮑永升.領(lǐng)導(dǎo)干部考核重在制度建設(shè)dd《領(lǐng)導(dǎo)干部考核制度改革與創(chuàng)新》評介[j].理論前沿.2014（06）[3]顧驚雷，姚榮.?政府領(lǐng)導(dǎo)干部考核制度研究dd以浙江省舟山市定海區(qū)為例[j].嘉興學(xué)院學(xué)報.（05）[4]韋嵐.?理性化視角下黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核制度研究[j].工會論壇（山東省工會管理干部學(xué)院學(xué)報）.（03）[5]耿世有，劉福生，孫軍保.?目前國有企業(yè)人力資源管理存在的問題與改進(jìn)對策[j].中國環(huán)境管理干部學(xué)院學(xué)報.2011（01）[6]石榮，沈鵬遠(yuǎn).?ceo強(qiáng)制變更與公司業(yè)績的相關(guān)性研究dd基于國有上市公司數(shù)據(jù)[j].南京審計學(xué)院學(xué)報.2015（03）[7]彭慧，畢霞.?網(wǎng)絡(luò)信息時代中國共產(chǎn)黨干部考核制度存在的問題及對策研究綜述[j].電子測試.（12）[8]張磊.?新時期干部考核評價方式方法改進(jìn)的進(jìn)程及法則[j].中共石家莊市委黨校學(xué)報.（01）[9]樊國福，王淑萍，謝利蘋.?以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，健全和完善干部考核評價的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制[j].法制與社會.2010（12）作者簡介：張永忠，男，（1969-）黑龍江大慶市人，本科，中國神華煤制油化工有限公司榆林化工分公司人力資源部經(jīng)理，政工師。
績效考核方案存在的問題篇二十一
由于改革策開放負(fù)效應(yīng)和社會上不正之風(fēng)的影響，法院干警隊伍中與職業(yè)道德相悖的消極腐敗現(xiàn)象及違法違紀(jì)問題時有發(fā)生，有的問題社會上反映強(qiáng)烈。個別干警思想意志頹廢，拜金主義，享樂主義，個人主義思想嚴(yán)重。有的干警有令不行，有禁不止，行為不端，形象不佳；有的特權(quán)思想嚴(yán)重，工作作風(fēng)粗暴。這些現(xiàn)象相對而言是發(fā)生在少數(shù)干警身上，卻嚴(yán)重影響了法院干警形象和聲譽。削弱了法院干警的戰(zhàn)斗力。上述現(xiàn)象的發(fā)生主要有以下幾種原因：
1、有關(guān)法官職業(yè)道德建設(shè)的理論研究滯后。長期以來，法官職業(yè)道德的培養(yǎng)只是以政治思想工作的形式體現(xiàn)出來，被看作是一項上級對下級，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的教育活動，沒有把法官職業(yè)道德建設(shè)當(dāng)作一門管理科學(xué)提出來。教育灌輸?shù)某艘恍R列主義等大道理之外。沒有系統(tǒng)的與審判工作聯(lián)系起來的教育內(nèi)容。
2、法官職業(yè)道德建設(shè)培養(yǎng)的目標(biāo)不明確。在實踐中，對法官思想素質(zhì)方面的要求，沒有區(qū)別于其他職業(yè)的核心內(nèi)容和本質(zhì)特點。目標(biāo)不明確，教育培養(yǎng)的活動圍繞實用的目的`轉(zhuǎn)，而不是針對培養(yǎng)的目標(biāo)有步驟地進(jìn)行。
3、重視程度不夠。目前在法院基層建設(shè)中，職業(yè)道德建設(shè)年年提，但在實際培養(yǎng)中卻沒有引起足夠的重視。由于培養(yǎng)法官職業(yè)道德的工作難度大，見效周期長，成果表現(xiàn)不直接，自然難以引起重視。這項工作往往又被認(rèn)為是屬于務(wù)虛工作，可抓可不抓，不如業(yè)務(wù)培訓(xùn)、監(jiān)督管理工作，容易抓牢、抓實，出成效，以致于把職業(yè)道德建設(shè)放到一邊，即便有計劃，也是一紙空文。
4、教育方法不妥當(dāng)。目前進(jìn)行的法官職業(yè)道德建設(shè)，只是一味地組織學(xué)習(xí)理論和制度，受教育者記筆記，在年度考核中只是檢查學(xué)習(xí)筆記的多少來定是否達(dá)標(biāo)，令人感到枯躁乏味，以致于大家失去了興趣。教育過程中還存在“重他律，輕自律”的問題，試圖用監(jiān)督、強(qiáng)制、處理的方法解決思想認(rèn)識的問題。
長期以來，我國法官制度沿襲前蘇聯(lián)的一些做法，在制度建設(shè)上一直沒有擺脫這種模式的影響，導(dǎo)致司法不夠獨立，影響了司法公正，損害了司法權(quán)威。主要原因有：
1、法院的人、財、物從屬和依賴于地方行政機(jī)關(guān)，現(xiàn)行的制度使法院的工作人員從領(lǐng)導(dǎo)的配備到一般工作人員的進(jìn)出，均由地方行政機(jī)關(guān)任命、審批、把關(guān)。法院從基本建設(shè)到法官工資、福利均由地方財政拔付，基層法院有求于地方行政機(jī)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)又是地方從政治需要的角度配備，因而在審理涉及地方利益的案件時，不得不考慮對法院的影響，無形中助長了地方保護(hù)主義。影響了司法公正，損害了司法權(quán)威。
2、在監(jiān)督制度上，黨委領(lǐng)導(dǎo)和人大監(jiān)督經(jīng)常異化成領(lǐng)導(dǎo)得個人意志，容易引發(fā)司法不公；法律監(jiān)督機(jī)關(guān)（人大、檢察機(jī)關(guān)）和社會監(jiān)督（新聞媒體）對法院審判活動進(jìn)行事前監(jiān)督，往往左右法院判決，容易導(dǎo)致司法不公。
3、法院內(nèi)部審判管理的行政化模式，也影響公正和效率。如把法官混同于一般行政人員進(jìn)行管理，甚至考試錄用也按公務(wù)員要求進(jìn)行。法院內(nèi)部的審批、匯報制度就是行政管理模式的延伸，這種制度影響審判效率。上、下級之間的水平差異、認(rèn)識差異，影響裁判結(jié)果，不利于法官獨立、公正行使審判權(quán)。
三、法院物質(zhì)建設(shè)存在的問題。
當(dāng)前法院的物質(zhì)建設(shè)嚴(yán)重滯后，辦公場所，審判場所，辦公設(shè)備，交通工具的配備離現(xiàn)代化。
[1][2]。
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