一個好的方案應該能夠解決問題并達到預期的效果。參考先前的成功經(jīng)驗和最佳實踐，借鑒他人的經(jīng)驗和教訓。方案范文的參考價值取決于我們的理解和運用能力，希望大家能夠靈活運用。
公司kpi考核方案篇一
為了加強市場銷售部的管理和考核，按勞計酬的原則，提高員工的工作積極性，在做的基礎工作的前提下，根據(jù)酒店實際情況，特制訂以下有關考核辦法：
1.客戶經(jīng)理有拜訪客戶，每星期每人交5張銷售回訪單，并取得意見表，一戶100元;。
3.對接待的客人跟蹤服務、處理投訴的工作任務;。
4.每個客戶經(jīng)理每月有發(fā)展5個新客戶的義務，并備檔案上報，每戶100元。
1.考核范圍：
由市場銷售部事先聯(lián)系并預訂的長住房、散客、會議、旅游團隊等銷售收入(其中沖賬消費，由其它部門事先聯(lián)系交市場銷售部具體安排接待工作、賓客已到達酒店消費及直接自己預訂或打電話聯(lián)系的都不作銷售業(yè)績)。掛賬以應收款到賬情況按實際折扣和開發(fā)票額度確認。
2.考核標準及要求。
a.積分計算。
b.積分提成。
c.發(fā)放辦法。
d.新錄用。
客戶經(jīng)理每月完成積分4000分/月，連續(xù)兩個月未完成，作調(diào)離處理;。
e.一年半客戶經(jīng)理連續(xù)三個月未完成5000分/月，第二年不再錄用;。
f.客戶經(jīng)理應負責自己開發(fā)市場后的業(yè)務范圍，勿沖突其他客戶的業(yè)務范圍。如不可避免出現(xiàn)一些小矛盾，應及時溝通協(xié)調(diào)，要有集體主義思想，本著團結(jié)友愛的前提對待工作。
1.底薪2000元。
2.銷售部積分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。
公司kpi考核方案篇二
在原有績效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學校工會委員會討論通過的'《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負責統(tǒng)籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負責教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。
金中：負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
劉小平：負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
吳新華：負責后勤工作人員的考核分配工作。
嚴秋明：負責解釋說明績效考核方案中的有關內(nèi)容。
董紅梅：負責合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進行核算；
1月17日——19日：考核結(jié)果公示；
1月20日：上報教育局。
公司kpi考核方案篇三
1、對銷售人員薪酬進行考核，前三個月不考核，自20xx年1月1日起執(zhí)行考核。
2、考核參數(shù)分為業(yè)績、費用、綜合考評三項。
3、銷售業(yè)績考核以客房、會議、餐飲為主，康體次之。
4、考核獎勵必須以完成部門整體考核指標為前提。
享受酒店主管級待遇，基本工資為2xxx元/月-----2xxx元/月，對外（名片）頭銜為銷售經(jīng)理。
銷售經(jīng)理、部門副經(jīng)理。
1、業(yè)績考核。
每人月銷售指標按240萬元/10人計為24萬元（附銷售指標分解），超出部分按1.5%獎勵。
個人業(yè)績組成：
（1）銷售員工號下的協(xié)議消費總額，包括各自發(fā)出的貴賓卡、售出的package、個人下單的零散接待等。
（2）銷售員發(fā)出的團隊、會議單消費（100房夜以上較大型會議消費額按個人90%與部門10%劃分）。
（3）部門經(jīng)理接洽的會議按銷售員劃分范圍歸屬給相應銷售人員，按個人80%與部門20%劃分。
（4）銷售員接恰的宴會、散客餐飲消費。
（5）應收帳未到帳前不計入個人銷售額。
（6）部門業(yè)績產(chǎn)生的考核結(jié)余后留存為部門基金。
2、費用考核（包括交通補貼、招待費、贈券費用等）。
（1）交通補貼：銷售經(jīng)理按200元/月、駐外銷售人員按500元/月補貼。
（2）通訊補貼：銷售經(jīng)理按200元/月、駐外銷售人員按350元/月補貼。
（3）贈券控制：銷售人員為600元/月（按消費額5折計）。
（4）招待控制：有重要客戶宴請需事先報部門批準，原則上銷售經(jīng)理及部門經(jīng)理按每周一次輪流宴請客戶，每次費用控制600元（按消費額5折計）。
（5）鼓勵合理運用招待費用聯(lián)系客戶，將實惠帶給客戶，多進行情感交流，每人每月宴請費用不得低于400元/月（按消費額5折計），不足部分按50%從考核獎勵中扣除。
3、綜合考評。
部門完成酒店指標前提下，個人銷售指標超出部分按1.5%獎勵，綜合考評：
（1）業(yè)績獎勵85%。
（2）團隊精神10%。
（3）工作紀律5%。
業(yè)績由銷售內(nèi)勤負責統(tǒng)計，團隊精神與工作紀律由部門經(jīng)理考評。
1、銷售內(nèi)勤：享受酒店領班級待遇，基本工資為xxx元/月，獎勵按銷售人員平均獎的30%發(fā)放。
2、美工：享受酒店主管級待遇，基本工資為xxx元/月，工作范圍包括平面設計與制作、活動策劃與布置、宴會/會議場地布置策劃等。
公司kpi考核方案篇四
一、考核時間：
二、考核適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評分類及考評內(nèi)容。
1、工作態(tài)度考評(占績效考評總成績的15%)。
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。
2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)。
3、業(yè)務熟練程度考評(占績效考評總成績的'20%)。
4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)。
星級服務規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(占績效考評總成績的25%)。
六、績效管理和績效考評應該達到的效果。
4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發(fā)展計劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現(xiàn)。
公司kpi考核方案篇五
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結(jié)合原則。
三薪資結(jié)構。
1.工資構成=標準工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權重40%。
c項目成本控制考核結(jié)合財務中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。
d部門經(jīng)理擔任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數(shù)?？荚u分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
五實施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。
六附件。
1.項目考核評估表：
公司kpi考核方案篇六
xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強。
經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的.工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
根據(jù)公司經(jīng)營目標和業(yè)務流程的分析，xx公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。
目前與xx公司經(jīng)營目標和業(yè)務流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標醫(yī)院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質(zhì)較好的目標醫(yī)院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進行獎勵。對結(jié)果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協(xié)調(diào)相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預定培訓辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業(yè)績考核的必要性
由于收購、托管目標醫(yī)院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現(xiàn)。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標就實現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現(xiàn)與更好的目標醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現(xiàn)集團經(jīng)營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進行績效管理。
采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。
平時績效的考核主要通過kpi進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標等方面。kpi及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。
根據(jù)公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現(xiàn)。
如果將來部門目標有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數(shù)
1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標醫(yī)院等級評價指標體系，進行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標，即重視醫(yī)院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個a類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
（2）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個b類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。
1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。
1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現(xiàn)預定目標的前提下，根據(jù)成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實際發(fā)生的費用）×40；
2.2根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的25；
3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法
根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
（1）公司實現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；
（2）公司實現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應提成比例15；
（3）公司實現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應提成比例20；
（4）公司實現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應提成比例25；
（6）公司實現(xiàn)501萬元以上對應提成比例35。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法
如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法
該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標醫(yī)院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。
由于員工較少，可以實現(xiàn)公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經(jīng)理擔任，由人力資源部負責公司業(yè)績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進行，通過與員工的相互溝通實現(xiàn)業(yè)務的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標。
績效考核以工作總結(jié)（周、月、季度、年）的形式進行跟蹤和反饋及時了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動態(tài)，人力資源部及時跟進和管理。員工的工作總結(jié)是員工對員工工作平時績效考核和年終獎金發(fā)放的重要依據(jù)，要認真?zhèn)浒?，并要員工簽名。
公司kpi考核方案篇七
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
對績效可控部分的衡量。
企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。
kpi是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。
每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但kpi只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。
kpi是組織上下認同的。
kpi不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
公司kpi考核方案篇八
為了進一步深化醫(yī)院內(nèi)部運行機制的'改革，建立客觀公正的考核、評價和使用干部機制，加強對中層干部的管理、監(jiān)督、激勵與約束，結(jié)合我院實際制定本考核實施方案：
1、客觀公正、民主公開、科學公平原則。
2、定性考核與定量考核相結(jié)合原則。
3、工作業(yè)績?yōu)橹髟瓌t。
各臨床科室科主任(正、副職)、護士長(正、副職)，醫(yī)技、藥劑科室主任，行、財、后職能科室主任(正、副職)。
考核指標詳見附頁。
1.中層干部考核由院績效考核領導小組具體負責，各臨床科室科主任(正、副職)、護士長(正、副職)及醫(yī)技、藥劑科室主任分別由醫(yī)務科、質(zhì)控科、護理部、人事科組織實施;行、財、后職能科室主任(正、副職)由院績效考導小組和分管領導進行考核。每季度進行一次，一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小組根據(jù)考核表進行考核，考核結(jié)果由各小組報醫(yī)院績效考核辦公室，最后由考核領導審核。
考核分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。
優(yōu)秀分值為：88分以上(包括88分)
不稱職分值為：69分以下
考核結(jié)果與干部個人榮譽掛鉤，與職務津貼掛鉤，與干部選拔、使用掛鉤，與科室年終評選先進掛鉤。
院辦以適當方式及時將考核結(jié)果反饋被考核人，以便不足問題得到及時整改?？己私Y(jié)果為“基本稱職”及以下者，由分管領導對其進行誡勉談話，連續(xù)兩次考核結(jié)果為“不稱職”給予免職，不能參加下一輪同級及以上崗位的聘任。
被考核人如對考核結(jié)果有異議，可在接到通知之日起十天內(nèi)向院考核仲裁委員會提出書面復議申請。
公司kpi考核方案篇九
關鍵績效指標(kci)考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵績效指標，并以此為基礎進行績效考核的模式，關鍵績效指標(kci)必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
公司kpi考核方案篇十
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個包含了檢驗質(zhì)量、規(guī)格設定質(zhì)量、實際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個例子就是當我們在考核安全生產(chǎn)時，大家都會把安全故障次數(shù)的達標值理所當然的設置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當安全故障次數(shù)為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實是一個不能刪除的關鍵指標。那如何化解這個困境呢？這個時候我們就可以把安全故障這一指標進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結(jié)果進行細化，如可以把安全故障的`嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數(shù)放在關鍵事件中進行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設成kpi指標進行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標。
所以kpi指標在同等條件下取綜合指標要優(yōu)于細化指標，在綜合指標缺乏改善空間時采用細化指標會更有針對性。
公司kpi考核方案篇十一
績效考核結(jié)果處理系統(tǒng)(與工資掛鉤)。
操作說明：
在前面的流程中已經(jīng)得出中層干部的考評結(jié)果，包括關鍵業(yè)績得分、綜合素質(zhì)得分和滿意度得分。對普通員工的考核結(jié)果即為該員工在部門內(nèi)的得分。
在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結(jié)果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù);總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結(jié)果進行調(diào)整處理后在總公司范圍內(nèi)排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據(jù)。
人力資源部在完成考評結(jié)果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經(jīng)理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結(jié)果公布或反饋給本人。
中層管理干部的排名。
二維排名。
姓名工作績效考核名次綜合素質(zhì)排名。
a11。
b22。
c33。
d44。
年終時針對工作績效，綜合素質(zhì)(個人品質(zhì)及領導素質(zhì))兩部分考核結(jié)果，進行硬性排名，并進行二維分析。
總排名。
姓名考核總分名次。
a1。
b2。
c3。
d4。
年終時針對工作績效、綜合素質(zhì)及滿意度考核結(jié)果計算總分(計算方法參前)，并進行排名。
備注：各考評對象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀事件，則根據(jù)公司有關規(guī)定和領導指示，對考核結(jié)果予以扣分(主要由考核委員會主持)。
二維分析：績效與能力綜合分析。
考核后應結(jié)合被考核者能力與業(yè)績綜合設計其發(fā)展方向。
經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定：
普通員工的排名方法：
獎金收入與考核指標掛鉤：
普通員工全員排名計算方法示例。
計算過程。
1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數(shù)s。
2、一次調(diào)整：計算每一部門考評分數(shù)的平均分a，該部門員工分數(shù)調(diào)整為(100/a)。
4、重新排序。
如：最高分為119，最低分為71.4。則權分不應大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分。
考評計算表。
部門姓名得分部門平均分一次調(diào)比例一次調(diào)整后得分部門得分部門權分二次調(diào)整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。
薪酬分配的基本制度。
職等工資制。
按職等確定月度工資水平。
按每月考核結(jié)果分配績效工資。
各等的升降以考核為依據(jù)。
年終獎金。
員工年終獎金以考核為依據(jù)。
注:員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金。
職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統(tǒng)一劃分等級的工資制度。
各崗位職等工資額=現(xiàn)行工資結(jié)構中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。
績效與工資掛鉤方案之一。
――根據(jù)排名結(jié)果確定績效工資權數(shù)。
1、對各層級進行排名。
2、根據(jù)排名結(jié)果確定a、b、c、d、e級。
a級點總?cè)藬?shù)的10%、b級點總?cè)藬?shù)的20%。
c級點總?cè)藬?shù)的40%、d級點總?cè)藬?shù)的20%。
e級點總?cè)藬?shù)的10%。
3、a級的績效工資權數(shù)為1.4、b級的績效工資權數(shù)為1.2。
c級的績效工資權數(shù)為1.0、d級的績效工資權數(shù)為0.8。
e級的績效工資權數(shù)為0.6。
4、根據(jù)權數(shù)計算個人績效工資。
總績效工資*個人權數(shù)/權數(shù)總值。
績效與工資掛鉤方案之二。
――根據(jù)銷售業(yè)績控制績效工資總量。
1、確定年度每月標準銷售額。
2、根據(jù)每月實際銷額，調(diào)整績效工資總量績效工資系數(shù)為：
當月實際銷額/每月標準銷額。
3、每月實發(fā)績效工資總額為：標準績效工資總額*當月績效工資系數(shù)。
績效與工資掛鉤方案之三。
――員工每月績效工資計算工公式。
績效工資=該層級總績效工資*當月績效工資系數(shù)*(個人權數(shù)/該層級權數(shù)總值)。
績效與工資掛鉤方案之四。
――月績效工資計算流程。
公司kpi考核方案篇十二
從以工作能力、工作態(tài)度等為主題的主觀評價到以增長率、下降率、達成率等為主題的量化測評，績效考核的操作性得到了質(zhì)的提升，關鍵績效指標考核（kpi考核），作為量化考核工具的先進代表，深受企業(yè)的重視和推崇。然而，對于kpi考核的誤解讓很多企業(yè)陷入了“數(shù)字陷阱”而不能自拔，嚴重者令企業(yè)元氣大傷。因此，很有必要洞察kpi考核的真諦。kpi考核的“數(shù)字陷阱”
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點，但若幻想通過準確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當還會逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。
其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。
為實現(xiàn)考核指標的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結(jié)果越準確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。
單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設計者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質(zhì)量的客觀評價，因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二，分分必爭，企業(yè)價值觀淪陷。
在以“分數(shù)”定命運的企業(yè)里，員工必然會調(diào)整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數(shù)的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數(shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價值觀淪陷成為必然。
其三，人際關系緊張，核心人才外流。
在價值觀顛倒的企業(yè)里，人際關系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。
績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。具體來說，kpi考核的實質(zhì)在于：
（1）從管理目的來看，kpi考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業(yè)績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。
從上面的分析不難看出，kpi考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。
為規(guī)避kpi考核勞民傷財?shù)谋撞。瑢崿F(xiàn)提升企業(yè)績效管理水平的終極目的，需要注意以下幾點：
其一，正確抽取關鍵指標，妥善處理kpi考核與日常管理的關系。
指標抽取是kpi考核中比較關鍵的一個環(huán)節(jié)，在抽取時，應重點考慮：（1）指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，并能客觀反映考核對象工作質(zhì)量的高低；（2）指標應為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標，無論怎么考都沒有意義；（3）考核者應能夠獲取證明指標實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取；（4）指標數(shù)量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，kpi考核的成功推進需要日常管理的有力支持?？冃Э己藱z測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發(fā)現(xiàn)問題時不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關系。
有關kpi考核失敗的許多案例證明：kpi考核之所以淪為填表游戲，其關鍵不在于企業(yè)管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在于hr經(jīng)理在kpi考核中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。
追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為準則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的ceo更是難以改變。hr經(jīng)理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去?；蛘哒f，正是借助于hr經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺，構建起了和諧的考核關系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業(yè)整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉(zhuǎn)化成部門績效或項目績效，而后才能達到推動公司整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行kpi考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。
在綜合考核成績的計算上，員工考核分數(shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹?、個人成績?yōu)檩o，部門領導的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段。
作為一種管理思想，kpi考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財?shù)奶畋碛螒颍P鍵就看企業(yè)如何看待和運用。
公司kpi考核方案篇十三
綜合素質(zhì)指標體系操作說明。
綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領導干部的個人品德、領導素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計算;另外在“二維分析――績效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。
在綜合素質(zhì)測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分(簡單平均數(shù))。考評表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。
干部綜合素質(zhì)測評表(1/2)。
姓名：部門：職位：任職時間：
評分項目評分標準優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權重打分影響力與號召力有非常強的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調(diào)和適應力，同時能夠組織協(xié)作事務有相當?shù)哪芰?，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法15正確適度授權的能力對授權要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權達到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權限劃分、授權和管理5協(xié)調(diào)能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的適應和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力5管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，杜絕發(fā)生任何過失的機會能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織運作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生10運籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠景規(guī)劃具有相當?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差具有相當?shù)哪芰Γ袝r在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象5對組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確地了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準確和及時5應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷，執(zhí)行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象5。
干部綜合素質(zhì)測評表(2/2)。
姓名：部門：職位：任職時間：評分項目評分標準優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權重打分組織發(fā)展能力發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力能夠全面準確及時發(fā)掘有潛能下屬，了解起發(fā)展方向并適當培養(yǎng)能及時、準確發(fā)覺有潛能的下屬，并能幫其發(fā)展能夠發(fā)覺有潛能的下屬，但培養(yǎng)與指導不夠不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導不足5推動組織學習與發(fā)展的能力能妥善推動組織學習與發(fā)展新技能能推動組織學習與發(fā)展新技能，但效果一般能推動組織學習與發(fā)展新技能，但效果較差不能推動組織學習與發(fā)展新技能5學習與運用新知識提高管理能力具有學習新知識的熱情與能力，并能夠?qū)W以致用，輔助管理具有學習新知識的熱情與能力，并能加以運用具有學習熱情，但學習及運用能力一般思維僵化、落后，不能學習，更不能運5品德行為品行端正，正直誠實，能為人楷模品行端正，正直誠實，能從己做起品行基本端正，正直誠實品行不端，不正直誠實10原則性原則性強，立場堅定原則性比較強，立場比較堅定能堅持原則，立場還算堅定原則性不強，立場不夠堅定5全局觀念全局觀念強，整體利益高于一切全局觀念比較強，整體利益優(yōu)先有全局觀念，能維護整體利益全局觀念不夠強，較少考慮整體利益5廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重5事業(yè)心有強烈的事業(yè)心，工作積極向上有較強的事業(yè)心，工作積極向上尚有事業(yè)心，有一定工作積極性事業(yè)心較差，缺乏進取精神5企業(yè)文化理念對企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行對企業(yè)文化有了解，并能認同其理念對企業(yè)文化不了解或不能認同公司的企業(yè)文化5總分。
滿意度指標體系。
滿意度指標體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務方面的工作質(zhì)量。
滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負責。在年末考核時，由人力資源部負責將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計算而成(計算平均數(shù))。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結(jié)果進行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分。
部門項目很好較好一般較差很差權重100-8180-6160-4140-2120-0人力資源部1、工作效率15%2、工作態(tài)度10%3、招聘的及時和效果15%4、培訓規(guī)劃及培訓效果15%5、工資核算及發(fā)放10%6、人員安置的效果5%7、廠區(qū)安全保衛(wèi)5%8、車輛管理5%9、企業(yè)內(nèi)文體活動的策劃5%10、與各部門協(xié)調(diào)配合情況15%總分。
普通員工考核的主要內(nèi)容。
普通員工綜合評估表。
部門：科室(組別)名稱：姓名：
評分項目(權重)評分標準得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下單項小計工作責效60%崗位考核標準完成情況40%超額/提前完成原計劃按時完成原定計劃完成原定計劃80%-99%以下完成原定計劃60%-79%以下完成原定計劃60%以下工作質(zhì)量30%遠優(yōu)于同事創(chuàng)造豐厚利益略優(yōu)于同事帶來明顯利益質(zhì)量平平甚少失誤工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之內(nèi)或在平均水準之上工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之外或平均水準之下工作效率30%工作效率遠超過一般水準工作效率略超過一般水準工作效率近于一般水準工作效率低于一般水準工作效率遠低于一般水準綜合素質(zhì)40%工作創(chuàng)新10%積極研究顯著改進工作主動改進工作有創(chuàng)意完成現(xiàn)有工作尚能進行改進滿足于現(xiàn)在，不改進，但能接受改進創(chuàng)新墨守成規(guī)沒有且不能接受改革創(chuàng)新工作責任感20%忠誠服務銳意進取處事穩(wěn)健需極少督促尚稱負責需督促工任懈散、被動推諉責任工作不力智能技能20%能勝任工作，有發(fā)展?jié)摿δ軇偃喂ぷ魃心軇偃蚊銖妱偃斡写訌姴荒軇偃吻诿愠潭?5%工作勤奮，積極改進工作尚算勤奮，且能改進工作缺乏主動和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態(tài)度敷衍分析判斷10%知識經(jīng)驗豐富判斷分析準確知識經(jīng)驗較豐富判斷較準確具有一定知識判斷尚算準確在較小范圍內(nèi)可自行判斷單純操作機械性地執(zhí)行團結(jié)合作15%團結(jié)合作協(xié)調(diào)相融主動合作協(xié)調(diào)較好合作尚好合作一般尚能團結(jié)他人拒絕合作很難相處工作紀律10%模范，嚴格遵守紀律自覺地遵守紀律能服從紀律紀律性較差需督促有違規(guī)行為部門負責人簽字：總計分{=分項分數(shù)x權重}：部門內(nèi)名次：其它要說明的問題：其它扣分(此項由人力資源部填寫)：
公司kpi考核方案篇十四
為確保產(chǎn)品研發(fā)目標的達成，推動研發(fā)項目的進展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作主動性，特設定此績效考核方案。
公正公正原則。
3.1工資結(jié)構。
工資結(jié)構=標準工資+項目績效獎金。
3.2項目績效獎金。
為鼓舞公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改良及創(chuàng)新，加強公司的研發(fā)力量及競爭力，對公司年度打算項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參加項目獎金安排。
項目績效以項目完成狀況進行考核，項目績效在項目完成后一個月內(nèi)進行評審，并發(fā)放獎金，長周期項目設置項目關鍵節(jié)點進行評審。詳細操作方案如下：
4.1項目績效。
4.1.1研發(fā)項目以項目負責人負責的形式進行工作;為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善供應根據(jù)，設立項目績效考核制度。
4.1.2由項目研發(fā)部門擬定項目打算書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程打算、項目達成目標打算、項目研發(fā)經(jīng)費預算等內(nèi)容。報送總裁審批，人力資源部門進行項目備案。
4.1.3項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為五部分：項目本錢改良、項目完成進度掌握、項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)費用掌握、項目技術難度。其中：
a.項目本錢改良：本錢降低百分比，參考本錢降低的難度。
b.項目完成進度掌握：由考評人依據(jù)項目的實際研發(fā)進度與打算進度時間進行對比;綜合考評整個項目的完成狀況。如項目研發(fā)的某個階段受到不行預見的.因素影響，導致階段研發(fā)進度無法達成，但整個項目在打算內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。
c.項目完成質(zhì)量掌握：由考評人根據(jù)項目目標實際達成率進行考評。
d.項目研發(fā)費用掌握：結(jié)合財務中心的數(shù)據(jù)，對比實際支出的研發(fā)費用占打算費用的比例進行考評。
e.項目技術難度：從技術冗雜性、技術創(chuàng)新性和技術通用性三個方面進行評價。
f.部門負責人擔當項目考評人，對考核各項標準進行嚴格把控，并對各項考核標準負責。
項目負責人安排系數(shù)=2x研發(fā)人平均安排系數(shù)。
研發(fā)人員安排系數(shù)由項目負責人提出，經(jīng)研發(fā)總監(jiān)審核備案。
4.1.5項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
研發(fā)部關鍵績效考核是評價研發(fā)部工作重要指標，每年進行一次，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整下一年度工作打算。
研發(fā)部負責人關鍵績效考核是評價研發(fā)部負責人工作重要指標，每年進行一次，評價結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動的重要根據(jù)。
研發(fā)人員關鍵績效考核是評價研發(fā)人員工作重要指標，每年進行一次，評價結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動的重要根據(jù)。
公司kpi考核方案篇十五
為加強生產(chǎn)車間的班組建設，提高班組長的素養(yǎng)，全面評價班組長的工作績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時，為員工的薪資調(diào)整、訓練培訓、晉升等供應精確、客觀的依據(jù)，特制定生產(chǎn)車間班組長績效考核實施方案。
（一）公正公開原則。
1.人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定且對企業(yè)內(nèi)部全體員工公開。
2.考評確定要建立在客觀事實的基礎上進行評價，盡量避開摻入主觀性和感情顏色。
3.企業(yè)生產(chǎn)車間全部班組長都要接受考核，同一崗位的考核執(zhí)行相同的標準。
（二）定期化與制度化。
績效考核制度作為人力資源管理的一項重要的制度，企業(yè)全部員工都要遵守執(zhí)行。將生產(chǎn)車間班組長考核分為季度考核和年度考核兩種。
（三）定量化與定性化相結(jié)合。
生產(chǎn)車間班組長考核指標分為定性化與定量化兩種，其中，定性化指標權重占40%，定量化指標權重占60%。
（四）溝通與反饋。
考核評價結(jié)束后，人力資源部或生產(chǎn)部門相關領導應準時與被考核者進行溝通，將考評結(jié)果告知被考核者。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，確定成果和進步，說明不足之處，提出今后努力方向的參考看法等，并認真聽取被考核者的看法或建議，共同制訂下一階段的工作方案。
人力資源部負責組織績效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)車間主任、人力資源部績效考核專員、人力資源部一般工作人員。
對生產(chǎn)車間班組長的考核，在績效考核小組的`直接領導下進行，季度考核的時間一般是下一個季度開頭第一個月的1~10日進行；年度考核時間為次年1月的5~20日進行。
績效考核小組工作人員依據(jù)員工的實際工作狀況開放評估，員工本人將自己的述職報告于考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計結(jié)果，在績效反饋階段將考核結(jié)果告知被考核者本人。
考核結(jié)果分為五等（劃分標準如下表所示），其結(jié)果為人力資源部薪資調(diào)整、員工培訓、崗位調(diào)整、人事變動等供應客觀的依據(jù)。
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