方案的制定和實(shí)施需要全員參與和協(xié)同合作，以達(dá)成共同的目標(biāo)。方案的可操作性是衡量其效果的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。以下是一些相關(guān)文獻(xiàn)或資料的摘錄，供你參考方案制定。
公司kpi考核方案篇一
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)xxx研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵(lì)與及時(shí)激勵(lì)相結(jié)合原則。
三薪資結(jié)構(gòu)。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。
2.項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金：為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金考核方案為主。對(duì)公司年度計(jì)劃的項(xiàng)目進(jìn)行考核并發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目效益績效考核制度。
（2）由項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目計(jì)劃書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程計(jì)劃、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總裁辦審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。
（3）項(xiàng)目完成后即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項(xiàng)目完成進(jìn)度和項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)成本控制。其中：
b項(xiàng)目完成質(zhì)量考核由考評(píng)人按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)都達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項(xiàng)目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項(xiàng)目成本控制考核結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對(duì)照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計(jì)劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評(píng)。若實(shí)際費(fèi)用低于計(jì)劃費(fèi)用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中；若實(shí)際費(fèi)用超出計(jì)劃費(fèi)用的，超出部分的%將從項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中扣除。項(xiàng)目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人，若部門經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為同一人時(shí)，由部門經(jīng)理的直接上級(jí)擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分配項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金的分配系數(shù)?？荚u(píng)分直接影響項(xiàng)目獎(jiǎng)金數(shù)額。
e項(xiàng)目實(shí)際績效獎(jiǎng)金=項(xiàng)目計(jì)劃績效獎(jiǎng)金（項(xiàng)目考評(píng)分總和/100）。
(4)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)地反應(yīng)每位成員在項(xiàng)目中所起到的作用。
個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)金分配系數(shù)。
（5）項(xiàng)目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
五實(shí)施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實(shí)施。
六附件。
1.項(xiàng)目考核評(píng)估表：
公司kpi考核方案篇二
為加強(qiáng)和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對(duì)員工的考察和評(píng)價(jià)，特制定本方案。
1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并構(gòu)成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
2、及時(shí)、全面、公正的對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)下一階段工作的績效提升。
3、為員工薪酬調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、晉升或獎(jiǎng)勵(lì)、降職、辭退等供給人事評(píng)核的客觀依據(jù)，以到達(dá)公平、公正、公開的目的。
2、客觀、公平、公正、公開的原則。
凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案：
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工；
2、全年連續(xù)出勤不滿6個(gè)月（包括請(qǐng)假與其它各種原因缺崗）的員工。
成立績效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理的各項(xiàng)實(shí)施工作。委員會(huì)主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任，成員由辦公室、財(cái)務(wù)審計(jì)部、信息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
1、績效管理委員會(huì)構(gòu)成。
主任：xx。
副主任：xx。
成員：xx、xx。
2、各成員職責(zé)。
（2）委員會(huì)副主任職責(zé)：組織實(shí)施公司的績效管理工作，主持委員會(huì)日常的工作，定期向委員會(huì)主任匯報(bào)考核情景，對(duì)委員會(huì)主任負(fù)責(zé)。
（3）委員會(huì)成員職責(zé)：各成員（即各部門主管）直接負(fù)責(zé)對(duì)本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標(biāo)，每階段考核完畢把考核結(jié)果匯總反饋到考核委員會(huì)。
考核分為年中考核和年終考核。具體時(shí)間安排如下表：
年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日。
年終考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日。
注：
1、考核時(shí)間是各職能部門主管組織實(shí)施本部門績效考核的時(shí)間，并與本部門員工共同討論制定和修改考核指標(biāo)，把考核結(jié)果反饋到辦公室。
2、復(fù)核時(shí)間是指績效管理委員會(huì)對(duì)有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁的時(shí)間。
3、考核終定時(shí)間是辦公室將考核結(jié)果進(jìn)行匯總、備案歸案的時(shí)間。
4、以上時(shí)間若遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，則可能提前）。
1、考核資料。
考核資料分為工作業(yè)績考核、工作本事考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權(quán)重不一樣，不一樣部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重也不一樣，著重工作業(yè)績考核。每類考核資料下分若干個(gè)考核指標(biāo)，具體見各類人員考核量化表。
2、考核標(biāo)準(zhǔn)。
考核標(biāo)準(zhǔn)按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量表；根據(jù)部門性質(zhì)和功能的特點(diǎn)將員工分為經(jīng)營管理類和職能管理類兩大類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量表。兩類員工考核權(quán)重比例如下：
注：
1、員工考核總評(píng)分=業(yè)績分+本事分+態(tài)度分。
2、經(jīng)營管理類部門包括：經(jīng)營管理中心轄下各部門和財(cái)務(wù)審計(jì)部。
3、職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業(yè)管理中心。
考核形式分本人自評(píng)和上級(jí)評(píng)議。各級(jí)計(jì)算權(quán)重分別為：本人自評(píng)占20%、上級(jí)評(píng)議占80%。
辦公室根據(jù)每階段的考核工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對(duì)象、方式和考核時(shí)間進(jìn)度安排等事項(xiàng)?？己顺绦蛉缦拢?/p>
1、本人自評(píng)：員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，按照考核量表要求打分；
2、上級(jí)評(píng)議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級(jí)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)估打分。
3、部門主管將每位被考核者的各級(jí)考核結(jié)果按照考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進(jìn)行匯總，把考核結(jié)果填寫到員工考核匯總表并加具部門意見，然后在規(guī)定時(shí)限內(nèi)提交辦公室。
4、辦公室根據(jù)部門考核結(jié)果進(jìn)行審批，并填寫考核結(jié)果運(yùn)用意見。
5、提交考核管理委員會(huì)主任（總經(jīng)理）審批。
6、辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)員工個(gè)人，同時(shí)，進(jìn)行考核資料歸檔。
每次考核結(jié)束后，直接上級(jí)應(yīng)與員工進(jìn)行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽?，指出不足，提出改善意見和提議，幫忙員工制定改善措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。
1、績效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。
2、績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于30分鐘。
3、績效面談結(jié)束時(shí)，雙方應(yīng)簽字確認(rèn)。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。
4、績效面談結(jié)果應(yīng)及時(shí)匯總到辦公室。具體時(shí)間如下：
（1）年中考核績效面談結(jié)果于每年x月xx日前匯總到辦公室；
（2）年終考核績效面談結(jié)果于次年x月xx日前匯總到辦公室。
1、考核結(jié)果的等級(jí)。
考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。
2、考核結(jié)果的應(yīng)用。
績效考核結(jié)果將應(yīng)用于：崗位調(diào)整、人事調(diào)配、人事晉升、薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進(jìn)行：
（1）績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎(jiǎng)金元的獎(jiǎng)勵(lì)；
（2）績效考核結(jié)果為“良好”的員工，給予獎(jiǎng)金元的獎(jiǎng)勵(lì)；
（3）績效考核結(jié)果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整；
（4）績效考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，不作任何調(diào)整，但如果連續(xù)兩次考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
（5）績效考核結(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對(duì)考核結(jié)果有重大異議的，可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申訴，申訴人進(jìn)行考核申訴同時(shí)必須供給充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)?？己松暝V程序如下：
2、如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會(huì)提出申訴，由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。
3、績效管理委員會(huì)最終裁定把最終考核結(jié)果反饋到申訴人。
員工考核資料必須謹(jǐn)慎保管和保密，并做好歸檔管理工作。考核資料管理工作具體規(guī)定如下：
1、需要查閱有關(guān)考核資料時(shí)，須提出書面申請(qǐng)經(jīng)部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。
2、辦公室負(fù)責(zé)保管所有被考核人的考核資料；
3、考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結(jié)果；
4、每次考核結(jié)果進(jìn)入個(gè)人檔案；
1、本方案的解釋權(quán)歸辦公室。
2、本方案的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸績效管理委員會(huì)。
3、本方案自發(fā)文之日起生效。
公司kpi考核方案篇三
xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。
xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。
經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的.工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。
根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，xx公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。
目前與xx公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。
實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。
尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。
從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。
1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性
市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對(duì)該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。
實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。
2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績考核的必要性
由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行考核，對(duì)市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績效考核中得到體現(xiàn)。
如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個(gè)月的績效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。
所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。
因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。
采取平時(shí)績效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。
平時(shí)績效的考核主要通過kpi進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。kpi及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績效和工作態(tài)度。
根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。
因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對(duì)市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會(huì)為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行激勵(lì)的本意。
員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動(dòng)比例×員工平時(shí)績效考核分?jǐn)?shù)
1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：
由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。
1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：
（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)a類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬元。
（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)b類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬元。
（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬元。
1.3該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配辦法如下：
公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30，市場部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20。
1.4市場部內(nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法
市場部所得獎(jiǎng)金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時(shí)市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場部25的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。
1.5其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法
其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。
2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)
2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：
獎(jiǎng)勵(lì)金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40；
2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：
在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25；
3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法
根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：
（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對(duì)應(yīng)提成比例10；
（2）公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例15；
（3）公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例20；
（4）公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例25；
（6）公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對(duì)應(yīng)提成比例35。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法
如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。
4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法
該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。
由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。
整個(gè)考評(píng)過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
績效考核以工作總結(jié)（周、月、季度、年）的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時(shí)了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動(dòng)態(tài)，人力資源部及時(shí)跟進(jìn)和管理。員工的工作總結(jié)是員工對(duì)員工工作平時(shí)績效考核和年終獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)，要認(rèn)真?zhèn)浒?，并要員工簽名。
公司kpi考核方案篇四
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
xxx。
1.工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(jí)(1400—1800元)；
3.總收入=崗位工資+職能獎(jiǎng)勵(lì)工資+效能獎(jiǎng)勵(lì)工資+個(gè)人業(yè)績提成+其他獎(jiǎng)勵(lì)與補(bǔ)貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；(詳見附件一)。
6.效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；
7.個(gè)人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效；
1.個(gè)人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：
(1)基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)。
(2)第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元)。
(3)最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標(biāo)準(zhǔn)(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計(jì)劃，計(jì)劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實(shí)際完成21000萬元，完成了計(jì)劃額的84%，則視為完成計(jì)劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計(jì)劃，則按照4.5%提成。
(2)【效能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)】。
(3)【話費(fèi)、交通補(bǔ)貼】。
話費(fèi)補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補(bǔ)貼：50元月。
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時(shí)，警告并罰款100元；
第二次做假時(shí)，處分并罰款200元；第三次做假時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對(duì)公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時(shí)，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時(shí)，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時(shí)，則視事實(shí)嚴(yán)重程度罰款1000-20xx元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)2個(gè)考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的120%時(shí)，部門經(jīng)理具有晉升一個(gè)子職級(jí)的資格，如果其它條件到達(dá)上一個(gè)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個(gè)子職級(jí)。
公司kpi考核方案篇五
一、考核時(shí)間：
二、考核適用范圍。
績效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計(jì)劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務(wù)員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍。
績效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評(píng)分類及考評(píng)內(nèi)容。
1、工作態(tài)度考評(píng)(占績效考評(píng)總成績的15%)。
遲到、早退、事假、加班等考評(píng)員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請(qǐng)事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動(dòng)加班一次加1分，任勞任怨服從計(jì)劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項(xiàng)工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時(shí)性工作任務(wù)主動(dòng)積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評(píng)議）。
2、基礎(chǔ)能力考評(píng)(占績效考評(píng)總成績的15%)。
3、業(yè)務(wù)熟練程度考評(píng)(占績效考評(píng)總成績的'20%)。
4、責(zé)任感考評(píng)(占績效考評(píng)總成績的25%)。
星級(jí)服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總考評(píng)員工服務(wù)行為，顧客表揚(yáng)加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(píng)(占績效考評(píng)總成績的25%)。
六、績效管理和績效考評(píng)應(yīng)該達(dá)到的效果。
4、了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)金等提供確切有用的依據(jù)；
6、加強(qiáng)各部門和各員工的工作計(jì)劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進(jìn)公司整體績效的提高，有利于推動(dòng)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
公司kpi考核方案篇六
在原有績效考核分配方案的基礎(chǔ)上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學(xué)校工會(huì)委員會(huì)討論通過的'《江都區(qū)實(shí)驗(yàn)初中教職工獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負(fù)責(zé)教師工作量、質(zhì)量獎(jiǎng)、教科研獎(jiǎng)的考核分配工作。
金中：負(fù)責(zé)干部津貼、班主任津貼及出勤獎(jiǎng)的考核分配工作。
劉小平：負(fù)責(zé)師德及育人獎(jiǎng)及優(yōu)秀班主任獎(jiǎng)勵(lì)的考核分配工作。
吳新華：負(fù)責(zé)后勤工作人員的考核分配工作。
嚴(yán)秋明：負(fù)責(zé)解釋說明績效考核方案中的有關(guān)內(nèi)容。
董紅梅：負(fù)責(zé)合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進(jìn)行核算；
1月17日——19日：考核結(jié)果公示；
1月20日：上報(bào)教育局。
公司kpi考核方案篇七
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
3.總收入=崗位工資+職能獎(jiǎng)勵(lì)工資+效能獎(jiǎng)勵(lì)工資+個(gè)人業(yè)績提成+其他獎(jiǎng)勵(lì)與補(bǔ)貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；(詳見附件一)。
6.效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；
7.個(gè)人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效；
1.個(gè)人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：
(1)基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)。
(2)第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元)(3)最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標(biāo)準(zhǔn)(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計(jì)劃，計(jì)劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實(shí)際完成21000萬元，完成了計(jì)劃額的84%，則視為完成計(jì)劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計(jì)劃，則按照4.5%提成。
(2)【效能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)】。
(3)【話費(fèi)、交通補(bǔ)貼】。
話費(fèi)補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補(bǔ)貼：50元月。
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時(shí)，警告并罰款100元；
第二次做假時(shí)，處分并罰款200元；第三次做假時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對(duì)公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時(shí)，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時(shí)，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時(shí)，則視事實(shí)嚴(yán)重程度罰款1000-元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)2個(gè)考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的.120%時(shí)，部門經(jīng)理具有晉升一個(gè)子職級(jí)的資格，如果其它條件到達(dá)上一個(gè)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個(gè)子職級(jí)。
考核的目的。
績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時(shí)激勵(lì)員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機(jī)制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。
考核內(nèi)容。
考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時(shí)又是現(xiàn)實(shí)可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。
考核必須公平、操作性強(qiáng)，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。
公司kpi考核方案篇八
從以工作能力、工作態(tài)度等為主題的主觀評(píng)價(jià)到以增長率、下降率、達(dá)成率等為主題的量化測(cè)評(píng)，績效考核的操作性得到了質(zhì)的提升，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（kpi考核），作為量化考核工具的先進(jìn)代表，深受企業(yè)的重視和推崇。然而，對(duì)于kpi考核的誤解讓很多企業(yè)陷入了“數(shù)字陷阱”而不能自拔，嚴(yán)重者令企業(yè)元?dú)獯髠Ｒ虼?，很有必要洞察kpi考核的真諦。kpi考核的“數(shù)字陷阱”
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若幻想通過準(zhǔn)確的“算分”運(yùn)動(dòng)“算”出公平、公正，那是不切實(shí)際的，相反操作不當(dāng)還會(huì)逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。
其一，勞民傷財(cái)，考核淪為填表游戲。
為實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些管理者看來，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。
單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設(shè)計(jì)者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運(yùn)行效果來看，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實(shí)是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對(duì)工作質(zhì)量的客觀評(píng)價(jià)，因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)實(shí)在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二，分分必爭，企業(yè)價(jià)值觀淪陷。
在以“分?jǐn)?shù)”定命運(yùn)的企業(yè)里，員工必然會(huì)調(diào)整自己的為人處事方式，他們會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會(huì)為一分之差而與管理者爭個(gè)面紅耳赤。長此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價(jià)值觀淪陷成為必然。
其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。
在價(jià)值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對(duì)于工作能力比較強(qiáng)的核心技術(shù)人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時(shí)工作比較賣力，但在“算分”運(yùn)動(dòng)中未必能夠討得高分。
績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵(lì)員工向既定的目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)對(duì)偏離既定路線的行為進(jìn)行糾正。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。具體來說，kpi考核的實(shí)質(zhì)在于：
（1）從管理目的來看，kpi考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。
從上面的分析不難看出，kpi考評(píng)首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵(lì)策略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學(xué)性是靠整個(gè)績效管理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運(yùn)動(dòng)“算”出來的。
為規(guī)避kpi考核勞民傷財(cái)?shù)谋撞。瑢?shí)現(xiàn)提升企業(yè)績效管理水平的終極目的，需要注意以下幾點(diǎn)：
其一，正確抽取關(guān)鍵指標(biāo)，妥善處理kpi考核與日常管理的關(guān)系。
指標(biāo)抽取是kpi考核中比較關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，在抽取時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮：（1）指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對(duì)象的主要工作領(lǐng)域，并能客觀反映考核對(duì)象工作質(zhì)量的高低；（2）指標(biāo)應(yīng)為考核對(duì)象所能控制，對(duì)于考核對(duì)象不能通過自身努力而影響的指標(biāo)，無論怎么考都沒有意義；（3）考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選??；（4）指標(biāo)數(shù)量不宜過多，之所以稱之為關(guān)鍵績效指標(biāo)，隱含意思就是說非關(guān)鍵的指標(biāo)無需納入到績效考核中來。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，kpi考核的成功推進(jìn)需要日常管理的有力支持。績效考核檢測(cè)的是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，而難以預(yù)測(cè)的異常情況則需要日常管理予以及時(shí)解決。若發(fā)現(xiàn)問題時(shí)不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應(yīng)有的意義。
其二，對(duì)考核方案進(jìn)行解碼與重新編碼，構(gòu)建和諧的考核關(guān)系。
有關(guān)kpi考核失敗的許多案例證明：kpi考核之所以淪為填表游戲，其關(guān)鍵不在于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、員工認(rèn)識(shí)不到位等這些表層因素，而在于hr經(jīng)理在kpi考核中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學(xué)的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。
追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工的行為準(zhǔn)則的話，那將是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。在個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代，全員價(jià)值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營哲學(xué)與員工的價(jià)值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識(shí)型員工是難以說服的，力挽狂瀾的ceo更是難以改變。hr經(jīng)理在傳達(dá)高層考核指令或上訴員工績效申訴時(shí)，如果不對(duì)“指令”和“申訴”進(jìn)行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去。或者說，正是借助于hr經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對(duì)話的平臺(tái)，構(gòu)建起了和諧的考核關(guān)系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉(zhuǎn)化成部門績效或項(xiàng)目績效，而后才能達(dá)到推動(dòng)公司整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項(xiàng)目績效，直接對(duì)員工進(jìn)行kpi考核的方式是錯(cuò)誤的。使員工不再為個(gè)人的得分而斤斤計(jì)較，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度上。
在綜合考核成績的計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)目考核成績?yōu)橹?、個(gè)人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵(lì)員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段。
作為一種管理思想，kpi考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財(cái)?shù)奶畋碛螒?，關(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運(yùn)用。
公司kpi考核方案篇九
(一)為確保全公司安全生產(chǎn)方針和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，總結(jié)推廣安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和員工奮發(fā)進(jìn)取，自覺地搞好安全生產(chǎn)工作，持續(xù)改進(jìn)安全績效，特制定本制度。
(二)安全績效是指基于安全生產(chǎn)方針和目標(biāo)，控制和消除風(fēng)險(xiǎn)取得的可測(cè)量結(jié)果。
本制度適用于本公司各部門和人員的考核。
(一)考核實(shí)行記分制，總分為100分，按以下六個(gè)要素進(jìn)行考核記分。被考核部門或崗位不涉及的要素(子要素)按缺項(xiàng)處理。
1、安全目標(biāo)(20分，扣完為止)。
(1)發(fā)生重大人身傷亡事故事故扣20分；
(2)發(fā)生較大事故，不得此項(xiàng)分；
(3)發(fā)生重傷事故，未嚴(yán)格按“四不放過”原則查處的，扣10分；
(4)發(fā)生輕傷事故，未嚴(yán)格按“四不放過”原則查處的，扣5分；
(5)發(fā)生安全事故(未傷亡人員)，未嚴(yán)格按“四不放過”原則查處的，扣2分；隱瞞事故不得此項(xiàng)分。
(6)各種廢棄物未按照公司要求進(jìn)行分類的，扣10分；
(7)未按照公司要求對(duì)危險(xiǎn)品的使用和保存的，扣10分；
2、安全檢查和隱患治理(10分，扣完為止)。
(2)發(fā)現(xiàn)隱患無復(fù)查扣2分；
(3)發(fā)現(xiàn)“三違”現(xiàn)象，未及時(shí)查處扣2分；無工作計(jì)劃扣5分，有計(jì)劃未實(shí)施扣5分；有一項(xiàng)工作未完成扣5分。
(5)對(duì)暫時(shí)不具備整改條件的隱患，制定可靠的監(jiān)控措施和應(yīng)急方案，滿分3分。1項(xiàng)不符合扣1分，扣完為止。
3、安全生產(chǎn)責(zé)任制管理(10分，扣完為止)。
(1)未建立安全生產(chǎn)責(zé)任制不得分；
(2)制度、操作規(guī)程未上墻的，扣2分；
(3)安全管理制度缺一項(xiàng)扣2分；
(4)安全生產(chǎn)責(zé)任制未考核獎(jiǎng)罰一次不得此項(xiàng)分；
(5)安全考核未占績效獎(jiǎng)金總額40%以上扣5分；
(6)缺一次會(huì)議扣2分；
(7)對(duì)安全生產(chǎn)工作中存在的重大問題未召開專題會(huì)議研究或未處理的，扣5分；
(8)發(fā)現(xiàn)一次未召開班前班后交底不得此項(xiàng)分。
4、事故應(yīng)急和保障。
(1)未對(duì)重大事故隱患進(jìn)行登記、評(píng)估扣2分；
(2)無整改及預(yù)防措施扣10分；
(3)安全生產(chǎn)個(gè)人防護(hù)、防護(hù)設(shè)施、消防器材等違規(guī)使用一例扣2分；
(4)無重大事故或危險(xiǎn)化學(xué)品事故應(yīng)急預(yù)案不得分；
(5)公司關(guān)注的危險(xiǎn)源無安全控制措施扣5分；
(6)無安全檔案扣4分，缺一項(xiàng)扣2分；
(7)未安裝氣體檢測(cè)系統(tǒng)的，扣10分；
(8)未開展隱患排查或?qū)ｍ?xiàng)整治不得此項(xiàng)分；
(9)開展的不認(rèn)真，隱患整改的不徹底扣5分。
5、安全宣傳教育培訓(xùn)(10分，扣完為止)。
(1)發(fā)現(xiàn)未對(duì)新員工、轉(zhuǎn)崗人員、外來施工人員進(jìn)行安全或現(xiàn)場教育扣5分；
(2)對(duì)每季度員工一次安全教育缺失的，一次扣2分；
(3)專職安全員、特種作業(yè)人員一人無證扣3分；
(4)未開展安全活動(dòng)的扣5分；
(5)未開展《安全生產(chǎn)法》宣傳活動(dòng)，不得此項(xiàng)分；
(6)未開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)的扣5分；
(7)特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術(shù)培訓(xùn)不得此項(xiàng)分，發(fā)現(xiàn)一例特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術(shù)培訓(xùn)合格，持《國家特種從業(yè)人員安全培訓(xùn)合格證》上崗扣2分。
6、勞動(dòng)保護(hù)。
(1)臺(tái)帳每缺一項(xiàng)扣3分，有一項(xiàng)達(dá)不到要求，扣3分，發(fā)現(xiàn)使用童工不得此項(xiàng)分；
(2)未按公司有關(guān)規(guī)定佩戴勞保用品不得此項(xiàng)分。
7、現(xiàn)場(作業(yè))安全管理(10分)。
(4)嚴(yán)格進(jìn)行檢修作業(yè)前的安全條件確認(rèn)及作業(yè)完成后的安全驗(yàn)收，并做到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項(xiàng)不符合扣1分，扣完為止。
8、職業(yè)衛(wèi)生管理(10分)。
(1)生產(chǎn)安全事故未在24小時(shí)內(nèi)報(bào)告人力資源部及公司安全員不得此項(xiàng)分；
(2)主要領(lǐng)導(dǎo)未參加事故搶險(xiǎn)和事故調(diào)查一次扣2分；
(3)因管理責(zé)任造成的事故，對(duì)責(zé)任人員未進(jìn)行處分扣5分；
(4)未向員工公布事故處理結(jié)果扣2分；
(5)隱瞞事故1起，不得此項(xiàng)分；
(6)無安全生產(chǎn)工作目標(biāo)獎(jiǎng)罰制度扣3分，有制度未執(zhí)行扣2分。
10、增分條件。
(1)風(fēng)險(xiǎn)高、管理難度大的區(qū)域可增加1～2分；
(2)及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大事故隱患并避免了重大事故發(fā)生，經(jīng)公司確認(rèn)，加1～5分。
(3)本公司建立兩級(jí)安全績效考核機(jī)構(gòu)，即公司級(jí)和區(qū)域級(jí)。
(4)各區(qū)域安全績效考核機(jī)構(gòu)：組長：部門經(jīng)理副組長：分管區(qū)域主管、安全員、班組長其職責(zé)為：
a、按本制度要求，制定本區(qū)域安全績效考核實(shí)施細(xì)則；
b、對(duì)本區(qū)域各級(jí)組織和人員進(jìn)行安全績效考核；
c、將安全績效考核的結(jié)果，作為每月績效獎(jiǎng)金和進(jìn)一步完善安全管理的依據(jù)。
11、公司級(jí)安全績效考核機(jī)構(gòu)：組長：運(yùn)營經(jīng)理副組長：設(shè)備經(jīng)理成員：財(cái)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量技術(shù)經(jīng)理、行政經(jīng)理、公司安全員其職責(zé)為：
a、對(duì)各部門進(jìn)行安全績效考核；
b、將安全績效考核的結(jié)果，作為每月績效獎(jiǎng)金和進(jìn)一步完善安全管理的依據(jù)。
12、安全績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核：
b、季度考核：每季度末，對(duì)各級(jí)組織和人員該季度的安全績效進(jìn)行考評(píng)；
c、年度考核：每年底，對(duì)各級(jí)組織和人員全年的安全績效進(jìn)行總體考評(píng)。
d、在季度考核時(shí)，月度考核情況應(yīng)占50%，即月度考核和季度考核總分分別折為50分，計(jì)算該季度實(shí)際得分；年度考核時(shí)，各季度考核情況各占20%，綜合評(píng)定占20%，計(jì)算年度實(shí)際得分。
e、按考核得分，將考核結(jié)果分為五個(gè)等級(jí)：等級(jí)優(yōu)秀(一級(jí))良好(二級(jí))合格(三級(jí))基本合格(四級(jí))不合格(五級(jí))考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下。
13、由各級(jí)考核組織將考核得出的結(jié)果，交運(yùn)營經(jīng)理審批后，進(jìn)行獎(jiǎng)懲處理。
公司kpi考核方案篇十
但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。
主要特點(diǎn)：
是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正。
是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，不是對(duì)所有操作過程的反映。
核心價(jià)值：
推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的'分解和執(zhí)行。
使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進(jìn)提供依據(jù)。
公司kpi考核方案篇十一
綜合素質(zhì)指標(biāo)體系操作說明。
綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)主要是為了測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評(píng)的結(jié)果主要用于績效考評(píng)總分的計(jì)算;另外在“二維分析――績效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。
在綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)中，每一個(gè)被考核人將由其直接上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，同級(jí)和下級(jí)為多人的情況下，取其平均分(簡單平均數(shù))?？荚u(píng)表格的發(fā)放、收集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
干部綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)表(1/2)。
姓名：部門：職位：任職時(shí)間：
評(píng)分項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權(quán)重打分影響力與號(hào)召力有非常強(qiáng)的影響力與號(hào)召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時(shí)能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)無法使他人主動(dòng)服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法15正確適度授權(quán)的能力對(duì)授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達(dá)到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理5協(xié)調(diào)能力在任何時(shí)間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對(duì)特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對(duì)特殊情況的協(xié)調(diào)能力5管理力度能緊抓所有控制項(xiàng)目，任何時(shí)間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，杜絕發(fā)生任何過失的機(jī)會(huì)能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，組織運(yùn)作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項(xiàng)目，使部屬不會(huì)出現(xiàn)有意或無意的過失不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生10運(yùn)籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)在某些方面會(huì)有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象5對(duì)組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時(shí)的掌握能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力，但不夠全面及時(shí)具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時(shí)5應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷能力一般情況下能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷，執(zhí)行尚算果斷對(duì)判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠，執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象5。
干部綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)表(2/2)。
姓名：部門：職位：任職時(shí)間：評(píng)分項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權(quán)重打分組織發(fā)展能力發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力能夠全面準(zhǔn)確及時(shí)發(fā)掘有潛能下屬，了解起發(fā)展方向并適當(dāng)培養(yǎng)能及時(shí)、準(zhǔn)確發(fā)覺有潛能的下屬，并能幫其發(fā)展能夠發(fā)覺有潛能的下屬，但培養(yǎng)與指導(dǎo)不夠不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導(dǎo)不足5推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力能妥善推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能能推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果一般能推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果較差不能推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能5學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識(shí)提高管理能力具有學(xué)習(xí)新知識(shí)的熱情與能力，并能夠?qū)W以致用，輔助管理具有學(xué)習(xí)新知識(shí)的熱情與能力，并能加以運(yùn)用具有學(xué)習(xí)熱情，但學(xué)習(xí)及運(yùn)用能力一般思維僵化、落后，不能學(xué)習(xí)，更不能運(yùn)5品德行為品行端正，正直誠實(shí)，能為人楷模品行端正，正直誠實(shí)，能從己做起品行基本端正，正直誠實(shí)品行不端，不正直誠實(shí)10原則性原則性強(qiáng)，立場堅(jiān)定原則性比較強(qiáng)，立場比較堅(jiān)定能堅(jiān)持原則，立場還算堅(jiān)定原則性不強(qiáng)，立場不夠堅(jiān)定5全局觀念全局觀念強(qiáng)，整體利益高于一切全局觀念比較強(qiáng)，整體利益優(yōu)先有全局觀念，能維護(hù)整體利益全局觀念不夠強(qiáng)，較少考慮整體利益5廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風(fēng)作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重5事業(yè)心有強(qiáng)烈的事業(yè)心，工作積極向上有較強(qiáng)的事業(yè)心，工作積極向上尚有事業(yè)心，有一定工作積極性事業(yè)心較差，缺乏進(jìn)取精神5企業(yè)文化理念對(duì)企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對(duì)企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行對(duì)企業(yè)文化有了解，并能認(rèn)同其理念對(duì)企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化5總分。
滿意度指標(biāo)體系。
滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。
滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進(jìn)入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主要由人力資源部負(fù)責(zé)。在年末考核時(shí)，由人力資源部負(fù)責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個(gè)部門要對(duì)調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成(計(jì)算平均數(shù))。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結(jié)果進(jìn)行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對(duì)另一部門的滿意度評(píng)價(jià)。其他所有部門對(duì)某一部門的滿意度評(píng)價(jià)加總平均即得到該部門的滿意度的分。
部門項(xiàng)目很好較好一般較差很差權(quán)重100-8180-6160-4140-2120-0人力資源部1、工作效率15%2、工作態(tài)度10%3、招聘的及時(shí)和效果15%4、培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)效果15%5、工資核算及發(fā)放10%6、人員安置的效果5%7、廠區(qū)安全保衛(wèi)5%8、車輛管理5%9、企業(yè)內(nèi)文體活動(dòng)的策劃5%10、與各部門協(xié)調(diào)配合情況15%總分。
普通員工考核的主要內(nèi)容。
普通員工綜合評(píng)估表。
部門：科室(組別)名稱：姓名：
評(píng)分項(xiàng)目(權(quán)重)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下單項(xiàng)小計(jì)工作責(zé)效60%崗位考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況40%超額/提前完成原計(jì)劃按時(shí)完成原定計(jì)劃完成原定計(jì)劃80%-99%以下完成原定計(jì)劃60%-79%以下完成原定計(jì)劃60%以下工作質(zhì)量30%遠(yuǎn)優(yōu)于同事創(chuàng)造豐厚利益略優(yōu)于同事帶來明顯利益質(zhì)量平平甚少失誤工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之內(nèi)或在平均水準(zhǔn)之上工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之外或平均水準(zhǔn)之下工作效率30%工作效率遠(yuǎn)超過一般水準(zhǔn)工作效率略超過一般水準(zhǔn)工作效率近于一般水準(zhǔn)工作效率低于一般水準(zhǔn)工作效率遠(yuǎn)低于一般水準(zhǔn)綜合素質(zhì)40%工作創(chuàng)新10%積極研究顯著改進(jìn)工作主動(dòng)改進(jìn)工作有創(chuàng)意完成現(xiàn)有工作尚能進(jìn)行改進(jìn)滿足于現(xiàn)在，不改進(jìn)，但能接受改進(jìn)創(chuàng)新墨守成規(guī)沒有且不能接受改革創(chuàng)新工作責(zé)任感20%忠誠服務(wù)銳意進(jìn)取處事穩(wěn)健需極少督促尚稱負(fù)責(zé)需督促工任懈散、被動(dòng)推諉責(zé)任工作不力智能技能20%能勝任工作，有發(fā)展?jié)摿δ軇偃喂ぷ魃心軇偃蚊銖?qiáng)勝任有待加強(qiáng)不能勝任勤勉程度15%工作勤奮，積極改進(jìn)工作尚算勤奮，且能改進(jìn)工作缺乏主動(dòng)和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態(tài)度敷衍分析判斷10%知識(shí)經(jīng)驗(yàn)豐富判斷分析準(zhǔn)確知識(shí)經(jīng)驗(yàn)較豐富判斷較準(zhǔn)確具有一定知識(shí)判斷尚算準(zhǔn)確在較小范圍內(nèi)可自行判斷單純操作機(jī)械性地執(zhí)行團(tuán)結(jié)合作15%團(tuán)結(jié)合作協(xié)調(diào)相融主動(dòng)合作協(xié)調(diào)較好合作尚好合作一般尚能團(tuán)結(jié)他人拒絕合作很難相處工作紀(jì)律10%模范，嚴(yán)格遵守紀(jì)律自覺地遵守紀(jì)律能服從紀(jì)律紀(jì)律性較差需督促有違規(guī)行為部門負(fù)責(zé)人簽字：總計(jì)分{=分項(xiàng)分?jǐn)?shù)x權(quán)重}：部門內(nèi)名次：其它要說明的問題：其它扣分(此項(xiàng)由人力資源部填寫)：
公司kpi考核方案篇十二
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)kpi.
然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的kpi，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的kpi人員一起將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對(duì)kpi體系的建立和測(cè)評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
公司kpi考核方案篇十三
績效考核結(jié)果處理系統(tǒng)(與工資掛鉤)。
操作說明：
在前面的流程中已經(jīng)得出中層干部的考評(píng)結(jié)果，包括關(guān)鍵業(yè)績得分、綜合素質(zhì)得分和滿意度得分。對(duì)普通員工的考核結(jié)果即為該員工在部門內(nèi)的得分。
在該部分中將針對(duì)中層干部進(jìn)行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結(jié)果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù);總排名將決定年終獎(jiǎng)金的分配。對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整處理后在總公司范圍內(nèi)排名，為員工的晉升、加薪和年終獎(jiǎng)提供依據(jù)。
人力資源部在完成考評(píng)結(jié)果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評(píng)估報(bào)告，由部門經(jīng)理會(huì)同人力資源部撰寫員工評(píng)估報(bào)告。由人力資源部將評(píng)估報(bào)告上交考評(píng)委員會(huì)討論決定并將最終考評(píng)結(jié)果公布或反饋給本人。
中層管理干部的排名。
二維排名。
姓名工作績效考核名次綜合素質(zhì)排名。
a11。
b22。
c33。
d44。
年終時(shí)針對(duì)工作績效，綜合素質(zhì)(個(gè)人品質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì))兩部分考核結(jié)果，進(jìn)行硬性排名，并進(jìn)行二維分析。
總排名。
姓名考核總分名次。
a1。
b2。
c3。
d4。
年終時(shí)針對(duì)工作績效、綜合素質(zhì)及滿意度考核結(jié)果計(jì)算總分(計(jì)算方法參前)，并進(jìn)行排名。
備注：各考評(píng)對(duì)象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀(jì)事件，則根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和領(lǐng)導(dǎo)指示，對(duì)考核結(jié)果予以扣分(主要由考核委員會(huì)主持)。
二維分析：績效與能力綜合分析。
考核后應(yīng)結(jié)合被考核者能力與業(yè)績綜合設(shè)計(jì)其發(fā)展方向。
經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定：
普通員工的排名方法：
獎(jiǎng)金收入與考核指標(biāo)掛鉤：
普通員工全員排名計(jì)算方法示例。
計(jì)算過程。
1、按部門列出每一位員工的姓名、考評(píng)分?jǐn)?shù)s。
2、一次調(diào)整：計(jì)算每一部門考評(píng)分?jǐn)?shù)的平均分a，該部門員工分?jǐn)?shù)調(diào)整為(100/a)。
4、重新排序。
如：最高分為119，最低分為71.4。則權(quán)分不應(yīng)大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次權(quán)分最高為1.214,可以直接使用,如果權(quán)分為1、1.21、1.369、1.44。最高達(dá)到1.44，則應(yīng)將權(quán)分全部開方使用，即權(quán)分應(yīng)為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分。
考評(píng)計(jì)算表。
部門姓名得分部門平均分一次調(diào)比例一次調(diào)整后得分部門得分部門權(quán)分二次調(diào)整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。
薪酬分配的基本制度。
職等工資制。
按職等確定月度工資水平。
按每月考核結(jié)果分配績效工資。
各等的升降以考核為依據(jù)。
年終獎(jiǎng)金。
員工年終獎(jiǎng)金以考核為依據(jù)。
注:員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎(jiǎng)金。
職等工資：參照行政級(jí)別將全公司各崗位統(tǒng)一劃分等級(jí)的工資制度。
各崗位職等工資額=現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)中減除獎(jiǎng)金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。
績效與工資掛鉤方案之一。
――根據(jù)排名結(jié)果確定績效工資權(quán)數(shù)。
1、對(duì)各層級(jí)進(jìn)行排名。
2、根據(jù)排名結(jié)果確定a、b、c、d、e級(jí)。
a級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的10%、b級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的20%。
c級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的40%、d級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的20%。
e級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的10%。
3、a級(jí)的績效工資權(quán)數(shù)為1.4、b級(jí)的績效工資權(quán)數(shù)為1.2。
c級(jí)的績效工資權(quán)數(shù)為1.0、d級(jí)的績效工資權(quán)數(shù)為0.8。
e級(jí)的績效工資權(quán)數(shù)為0.6。
4、根據(jù)權(quán)數(shù)計(jì)算個(gè)人績效工資。
總績效工資*個(gè)人權(quán)數(shù)/權(quán)數(shù)總值。
績效與工資掛鉤方案之二。
――根據(jù)銷售業(yè)績控制績效工資總量。
1、確定年度每月標(biāo)準(zhǔn)銷售額。
2、根據(jù)每月實(shí)際銷額，調(diào)整績效工資總量績效工資系數(shù)為：
當(dāng)月實(shí)際銷額/每月標(biāo)準(zhǔn)銷額。
3、每月實(shí)發(fā)績效工資總額為：標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額*當(dāng)月績效工資系數(shù)。
績效與工資掛鉤方案之三。
――員工每月績效工資計(jì)算工公式。
績效工資=該層級(jí)總績效工資*當(dāng)月績效工資系數(shù)*(個(gè)人權(quán)數(shù)/該層級(jí)權(quán)數(shù)總值)。
績效與工資掛鉤方案之四。
――月績效工資計(jì)算流程。
公司kpi考核方案篇十四
關(guān)鍵績效指標(biāo)(kci)考核是通過對(duì)員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)(kci)必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
公司kpi考核方案篇十五
例如，某公司的營銷部要求每位員工在一個(gè)月內(nèi)完成300筆銷售額、市場部要求員工在本月結(jié)束前完成10張市場分析計(jì)劃表等等。
kpi所具備的特點(diǎn)，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義：
作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的'分解，kpi的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；
kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；
通過定期計(jì)算和回顧kpi執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。
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