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電視臺(tái)的組織架構(gòu)篇一
中華人民共和國(guó)的國(guó)家機(jī)構(gòu)包括：全國(guó)人民代表大會(huì)；中華人民共和國(guó)主席；中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院；中華人民共和國(guó)中央軍事委員會(huì)；地方各級(jí)人民代表大會(huì)和地方各級(jí)人民政府；民族自治地方的自治機(jī)關(guān)；人民法院和人民檢察院。
1.全國(guó)人民代表大會(huì).中華人民共和國(guó)全國(guó)人民代表大會(huì)是最高國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)。它的常設(shè)機(jī)關(guān)是全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)。全國(guó)人民代表大會(huì)和全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)行使國(guó)家立法權(quán)。全國(guó)人民代表大會(huì)由省、自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)和軍隊(duì)選出的代表組成。各少數(shù)民族都應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)名額的代表。
2.中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院，即中央人民政府，是最高國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，是最高國(guó)家行政機(jī)關(guān)，由總理、副總理、國(guó)務(wù)委員、各部部長(zhǎng)、各委員會(huì)主任、人民銀行行長(zhǎng)、審計(jì)長(zhǎng)、秘書長(zhǎng)組成。國(guó)務(wù)院實(shí)行總理負(fù)責(zé)制。各部、各委員會(huì)實(shí)行部長(zhǎng)、主任負(fù)責(zé)制。
國(guó)務(wù)院秘書長(zhǎng)在總理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)處理國(guó)務(wù)院的日常工作。國(guó)務(wù)院設(shè)立辦公廳，由秘書長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。國(guó)務(wù)院辦公廳
國(guó)務(wù)院組成部門(28個(gè))
外交部 國(guó)防部 發(fā)展改革委 教育部 科技部 國(guó)防科工委 國(guó)家民委 公安部 安全部 監(jiān)察部民政部 司法部 財(cái)政部 人事部 勞動(dòng)保障部 國(guó)土資源部 建設(shè)部 鐵道部 交通部 信息產(chǎn)業(yè)部 水利部 農(nóng)業(yè)部 商務(wù)部 文化部 衛(wèi)生部 人口計(jì)生委 人民銀行 審計(jì)署國(guó)務(wù)院直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)(1個(gè))國(guó)資委 國(guó)務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)(18個(gè))海關(guān)總署 稅務(wù)總局 工商總局 質(zhì)檢總局 環(huán)保總局 民航總局 廣電總局 新聞出版總署（版權(quán)局）體育總局 安全監(jiān)管總局 統(tǒng)計(jì)局 林業(yè)局 食品藥品監(jiān)管局 知識(shí)產(chǎn)權(quán)局 旅游局 宗教局 參事室 國(guó)管局 國(guó)務(wù)院辦事機(jī)構(gòu)(4個(gè))僑辦 港澳辦 法制辦 國(guó)研室 * 臺(tái)辦 * 新聞辦。（* 國(guó)務(wù)院臺(tái)灣事務(wù)辦公室與中共中央臺(tái)灣工作辦公室、國(guó)務(wù)院新聞辦公室與中共中央對(duì)外宣傳辦公室，一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機(jī)構(gòu)序列。）國(guó)務(wù)院直屬事業(yè)單位(14個(gè))新華社 中科院 社科院 工程院 發(fā)展研究中心 行政學(xué)院 地震局 氣象局 銀監(jiān)會(huì) 證監(jiān)會(huì) 保監(jiān)會(huì) 電監(jiān)會(huì) 社?；饡?huì) 自然科學(xué)基金會(huì)
國(guó)務(wù)院部委管理的國(guó)家局(11個(gè))信訪局 糧食局 煙草局 外專局 海洋局 測(cè)繪局 郵政局 文物局 中醫(yī)藥局 外匯局 煤礦安監(jiān)局 * 檔案局* 保密局（* 國(guó)家檔案局與中央檔案館、國(guó)家保密局與中央保密委員會(huì)辦公室，一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機(jī)關(guān)的下屬機(jī)構(gòu)。）
3.地方各級(jí)人民政府.地方各級(jí)人民政府是地方各級(jí)國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，是地方各級(jí)國(guó)家行政機(jī)關(guān)。地方各級(jí)人民政府實(shí)行省長(zhǎng)、市長(zhǎng)、縣長(zhǎng)、區(qū)長(zhǎng)、鄉(xiāng)長(zhǎng)、鎮(zhèn)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。民族自治地方的自治機(jī)關(guān)是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會(huì)和人民政府。
4.中華人民共和國(guó)主席.中華人民共和國(guó)主席、副主席由全國(guó)人民代表大會(huì)選舉。有選舉權(quán)和被選舉權(quán)的年滿四十五周歲的中華人民共和國(guó)公民可以被選為中華人民共和國(guó)主席、副主席。中華人民共和國(guó)主席根據(jù)全國(guó)人民代表大會(huì)的決定和全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)的決定，公布法律，任免國(guó)務(wù)院總理、副總理、國(guó)務(wù)委員、各部部長(zhǎng)、各委員會(huì)主任、審計(jì)長(zhǎng)、秘書長(zhǎng)，授予國(guó)家的勛章和榮譽(yù)稱號(hào)，發(fā)布特赦令，宣布進(jìn)入緊急狀態(tài)，宣布戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，發(fā)布動(dòng)員令。
5.中華人民共和國(guó)中央軍事委員會(huì).中華人民共和國(guó)中央軍事委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)全國(guó)武裝力量。中央軍事委員會(huì)由主席，副主席若干人，委員若干人組成。中央軍事委員會(huì)實(shí)行主席負(fù)責(zé)制。中央軍事委員會(huì)主席對(duì)全國(guó)人民代表大會(huì)和全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)。
6.最高人民法院.最高人民法院是最高審判機(jī)關(guān)。最高人民法院監(jiān)督地方各級(jí)人民法院和專門人民法院的審判工作，上級(jí)人民法院監(jiān)督下級(jí)人民法院的審判工作。最高人民法院對(duì)全國(guó)人民代表大會(huì)和全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)。地方各級(jí)人民法院對(duì)產(chǎn)生它的國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)。
7.最高人民檢察院.最高人民檢察院是最高檢察機(jī)關(guān)。最高人民檢察院領(lǐng)導(dǎo)地方各級(jí)人民檢察院和專門人民檢察院的工作，上級(jí)人民檢察院領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人民檢察院的工作。最高人民檢察院對(duì)全國(guó)人民代表大會(huì)和全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)。地方各級(jí)人民檢察院對(duì)產(chǎn)生它的國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)和上級(jí)人民檢察院負(fù)責(zé)。
8.地方各級(jí)人民代表大會(huì)和地方各級(jí)人民政府.省、直轄市、縣、市、市轄區(qū)、鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)設(shè)立人民代表大會(huì)和人民政府。地方各級(jí)人民代表大會(huì)和地方各級(jí)人民政府的組織由法律規(guī)定，自治區(qū)、自治州、自治縣設(shè)立自治機(jī)關(guān)。
10.民族自治地方的自治機(jī)關(guān).民族自治地方的自治機(jī)關(guān)是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會(huì)和人民政府，自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會(huì)中，除實(shí)行區(qū)域自治的民族的代表外，其他居住在本行政區(qū)域內(nèi)的民族也應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)名額的代表，自治區(qū)主席、自治州州長(zhǎng)、自治縣縣長(zhǎng)由實(shí)行區(qū)域自治的民族的公民擔(dān)任。
此外還要注意：中央政治局常委是黨的領(lǐng)導(dǎo)核心,其作用可參考黨章.第二十二條 黨的中央政治局、中央政治局常務(wù)委員會(huì)和中央委員會(huì)總書記，由中央委員會(huì)全體會(huì)議選舉。中央委員會(huì)總書記必須從中央政治局常務(wù)委員會(huì)委員中產(chǎn)生。
中央政治局和它的常務(wù)委員會(huì)在中央委員會(huì)全體會(huì)議閉會(huì)期間，行使中央委員會(huì)的職權(quán)。
中央書記處是中央政治局和它的常務(wù)委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)；成員由中央政治局常務(wù)委員會(huì)提名，中央委員會(huì)全體會(huì)議通過。
中央委員會(huì)總書記負(fù)責(zé)召集中央政治局會(huì)議和中央政治局常務(wù)委員會(huì)會(huì)議，并主持中央書記處的工作。
中央政治局，全稱是中國(guó)共產(chǎn)黨中央委員會(huì)中央政治局,是中國(guó)共產(chǎn)黨的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),中共中央政治局在中央全會(huì)閉會(huì)期間，代行中央委員會(huì)職責(zé)。
中央政治局是黨的中央組織和中央領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的組成部分。1927年4月黨的五大開始設(shè)立。五大黨章規(guī)定，中央委員會(huì)，選舉正式中央委員一人為總書記及中央正式委員若干人組織中央政治局，指導(dǎo)全國(guó)一切政治工作，并選舉正式中央執(zhí)行委員若干人為中央政治局候補(bǔ)委員。候補(bǔ)政治局委員參加政治局會(huì)議時(shí)，只有發(fā)言權(quán)而無表決權(quán)，正式政治局委員離職時(shí)候補(bǔ)政治局委員依次遞補(bǔ)。中央政治局互推若干人組織中央常務(wù)委員會(huì)處理黨的日常事務(wù)。黨的中央政治局，由中央委員會(huì)全體會(huì)議選舉產(chǎn)生。十二大以來的黨章規(guī)定：“中央委員會(huì)全體會(huì)議由中央政治局召集，每年至少舉行一次”；“中央政治局和它的常務(wù)委員會(huì)在中央委員會(huì)全體會(huì)議閉會(huì)期間，行使中央委員會(huì)的職權(quán)?！敝醒胝尉忠ㄆ谙蛑醒胛瘑T會(huì)報(bào)告工作，中央政治局實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)原則，中央政治局會(huì)議由中央委員會(huì)總書記負(fù)責(zé)召集。中央政治局必須忠實(shí)地貫徹黨的全國(guó)代表大會(huì)通過的黨的路線、方針和政策。中央政治局決定的有關(guān)中央領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員變動(dòng)和作出的有關(guān)黨內(nèi)重大問題的決定，須經(jīng)中央委員會(huì)全會(huì)予以追認(rèn)。
電視臺(tái)的組織架構(gòu)篇二
項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織形式
一、直線制監(jiān)理組織形式
這種組織形式的特點(diǎn)是項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中任何一個(gè)下級(jí)只接受唯一上級(jí)命令，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中不再另設(shè)職能部門。這種組織形式適用于能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的子項(xiàng)目的大、中型建設(shè)工程。如果建設(shè)單位委托監(jiān)理企業(yè)對(duì)建設(shè)工程實(shí)施全過程監(jiān)理，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的部門還可按不同的建設(shè)階段分解建立直線制監(jiān)理組織形式，對(duì)于小型建設(shè)工程，可以采用按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式。直線制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點(diǎn)是組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，職責(zé)分明，決策迅速，隸屬關(guān)系明確；缺點(diǎn)是對(duì)監(jiān)理工程師的要求高。
二、職能制監(jiān)理組織形式
職能制監(jiān)理組織形式是在監(jiān)理機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級(jí)。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)理目標(biāo)控制的職能化分工，能夠發(fā)揮職能化機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用；缺點(diǎn)是可能產(chǎn)生矛盾命令。
三、直線職能制監(jiān)理組織形式
這種組織形式保持了直線制組織統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚的優(yōu)點(diǎn)，又保持了職能制組織目標(biāo)管理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長(zhǎng)。
四、矩陣式監(jiān)理組織形式
矩陣式監(jiān)理組織形式是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項(xiàng)目系統(tǒng)。這種形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，缺點(diǎn)是縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾命令。
電視臺(tái)的組織架構(gòu)篇三
人員及組織結(jié)構(gòu)
一、組織結(jié)構(gòu)
我們開心小屋西點(diǎn)店，內(nèi)設(shè)總經(jīng)理，人事部，創(chuàng)意部，采購(gòu)、后勤部，銷售部及財(cái)務(wù)等部門。其次，根據(jù)需要，招聘糕點(diǎn)師傅、收銀員，服務(wù)人員若干名。
二、員工的選聘與薪金的獎(jiǎng)罰制度
員工選聘：糕點(diǎn)師2名、裱花師1名、營(yíng)業(yè)員1名、服務(wù)員2名、領(lǐng)班1名（要求著裝整齊統(tǒng)一）
薪金制度：試用期1個(gè)月，工資1500加提成。
獎(jiǎng)罰制度：遲到3次以上或無故缺勤將給與一定懲罰；每月全勤或?yàn)榈陜?nèi)帶來較高業(yè)績(jī)者將給與一定獎(jiǎng)勵(lì)。
三、員工培訓(xùn)
員工培訓(xùn)：新到的員工在實(shí)習(xí)期內(nèi)本店將會(huì)帶領(lǐng)其進(jìn)行一定培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)于部分員工進(jìn)行定期外出培訓(xùn)，以便使員工更好的了解消費(fèi)者需求。
員工培訓(xùn)方式，有下列幾種：
（一）、按月考核輔導(dǎo)
每個(gè)月，領(lǐng)班和所有員工都會(huì)進(jìn)行一次溝通，領(lǐng)班會(huì)以績(jī)效考核表評(píng)估，不過在填表之前，員工如果對(duì)評(píng)估有任何意見，都可以先和領(lǐng)班協(xié)商，進(jìn)行雙向溝通，但是其目的僅限于建立共同的價(jià)值觀與輔導(dǎo)。領(lǐng)班不會(huì)因?yàn)閱T工的答辭而修改考核成績(jī)。
經(jīng)過每個(gè)月的考核與事后個(gè)別談話，員工可以感受到被關(guān)心的程度，因而激起了勞動(dòng)意愿，為下次的考評(píng)努力。
（二）、采取多樣化的溝通方式
在門市內(nèi)全體工作人員有三種主要溝通方式：
1.會(huì)議：會(huì)議又分（1）全體大會(huì)；（2）.后勤會(huì)議；（3）.領(lǐng)班會(huì)議；（4）.員工會(huì)議。
2.臨時(shí)座談會(huì)。
3.利用公告欄。
溝通方式一般為面談，除了成績(jī)考核以外，在訓(xùn)練及輔導(dǎo)時(shí)也常使用溝通方式。例如：麥當(dāng)勞門市還備有各種筆記本，如服務(wù)員聯(lián)絡(luò)簿、經(jīng)理聯(lián)絡(luò)簿、訓(xùn)練員聯(lián)絡(luò)簿等，這些隨時(shí)可將公事上的重點(diǎn)寫下，也可借此互傳信息。麥當(dāng)勞具有的這些溝通渠道，其真正意義在于創(chuàng)造“資源共有化”，所有工作人員持有一種共識(shí)，進(jìn)而促使每個(gè)工作者參與、合作、負(fù)責(zé)。
四、人員管理規(guī)章制度
（一）、建立衛(wèi)生管理組織，健全食品衛(wèi)生制度和崗位責(zé)任制，設(shè)有專（兼）職衛(wèi)生管理人員，相關(guān)衛(wèi)生制度張貼上墻，并建立食品衛(wèi)生檔案。
（二）、按規(guī)定領(lǐng)取衛(wèi)生許可證，所有食品從業(yè)人員須取得有效健康證和培訓(xùn)合格證后上崗
(三)、必須具有專用的原料處理、烹調(diào)、食品儲(chǔ)存（冷藏）、餐具洗滌消毒、更衣、燃料及廢棄物堆放場(chǎng)所；飲食制作與生活區(qū)嚴(yán)格分開，廚房和點(diǎn)心間必須按生進(jìn)熟出的流程合理布局。
(四)、廚房或飲食制作間必須用白色瓷磚等淺色、不透水、不吸水材料鋪砌或覆涂2米以上的墻裙，加工直接入口食品的工作間和爐灶上方應(yīng)鋪砌到頂；地面應(yīng)設(shè)明溝排水，溝內(nèi)三面貼光滑防水材料，陰角成弧形；地面必須用不透水、耐腐蝕材料鋪砌，應(yīng)向明溝方向有1-3%的傾斜。在排水口、吸排氣口應(yīng)安裝防鼠設(shè)施。
（五）、后廚各功能間（場(chǎng)所）應(yīng)設(shè)以下設(shè)施。粗加工間應(yīng)設(shè)有兩只以上水池和操作臺(tái)，并分設(shè)存放貨架。烹調(diào)間應(yīng)配有適當(dāng)大小的配菜臺(tái)和有蓋的調(diào)味品容器，半成品存儲(chǔ)專用冰箱，以及有明顯標(biāo)記的配菜、盛菜盆。爐灶、蒸灶應(yīng)使用氣、油、電爐或隔墻式煤灶，灶面使用不滲水、光滑材料建造，爐灶上方裝有大于灶面的通風(fēng)排油煙和排氣罩。點(diǎn)心部應(yīng)配有工作臺(tái)、洗滌池、蒸煮排氣設(shè)施、托盤架、專用生、熟冰箱（柜）。制作裱花點(diǎn)心的須設(shè)1平方米以上的專間，入口處應(yīng)設(shè)二次更衣室、洗手消毒設(shè)施，裱花工作臺(tái)上方安裝紫外線殺菌燈。設(shè)有洗手消毒設(shè)施、空氣凈化消毒設(shè)施及降溫設(shè)施。供應(yīng)水果拼盆的應(yīng)配備工作臺(tái)，水果清洗消毒池和洗手池，專用砧板、刀具、用具和冰箱。備餐間應(yīng)設(shè)工作臺(tái)、調(diào)味品和小吃保潔柜，備餐用餐具保潔柜和洗手池。
（六）、應(yīng)設(shè)有主食、副食和飲料等分開堆放的容量足夠的專用食品倉(cāng)庫(kù)，應(yīng)有離地20厘米以上的貨物墊離架或貨架，并有防鼠、防蟲措施和良好的通風(fēng)。易腐食品必須配備生、熟專用冰柜（箱），經(jīng)營(yíng)單品種濕點(diǎn)心的可只配一臺(tái)雙門冰箱，做好食品索證登記工作。
（七），須設(shè)用具固定的清洗、消毒（三只池）和足夠大的防蠅防塵保潔設(shè)施。用具消毒方式應(yīng)采用以蒸汽、電子消毒柜、洗碗機(jī)等熱力消毒為主，輔以藥物消毒；蒸汽、電子消毒的應(yīng)配備排氣裝置。
（八）、前廳和廚房必須具有防蠅防塵設(shè)施，主、副食、飲料倉(cāng)庫(kù)、食用容器洗滌、消毒間也必須具有防蠅防塵設(shè)施
（九）、應(yīng)設(shè)從業(yè)人員更衣室，更衣室內(nèi)有掛放衣褲的更衣柜（櫥）和鞋箱。食品從業(yè)人員工作衣、帽冬夏各不得少于2套。制作西點(diǎn)的工作人員應(yīng)有3—5只口罩。
（十）、積極開展除害活動(dòng)，做到無鼠、無蠅、無蟑螂。涉外門窗防蠅防塵設(shè)施齊全，室內(nèi)外環(huán)境衛(wèi)生做到整潔、條理、無死角，窗明幾凈。
（十一）其他
制作的師傅:早八點(diǎn)上班五點(diǎn)下班(也可做完下班，一般不要超過五點(diǎn))每周一天休息。要求:產(chǎn)品要做好;衛(wèi)生也很重要:每天下班前打掃衛(wèi)生烤爐，打蛋機(jī)，醒箱等每天清理打掃;死角衛(wèi)生定期打掃！
收銀員(營(yíng)業(yè)員):早六點(diǎn)上班，上貨→擦地→擦柜臺(tái)等。下午做出的產(chǎn)品包裝等到晚九點(diǎn)下班擦地！上一天休息一天
裱花師:早九點(diǎn)上班，有蛋糕做蛋糕，沒蛋糕打掃衛(wèi)生，然后要做的事是做蛋糕上的裝飾巧克力等;下午六點(diǎn)下班。
電視臺(tái)的組織架構(gòu)篇四
班級(jí)組織結(jié)構(gòu)
副班長(zhǎng)(紀(jì)律委員)——紀(jì)律控制小組
學(xué)習(xí)委員——各科代表
班長(zhǎng)——
——宿舍長(zhǎng)
勞動(dòng)委員——車隊(duì)長(zhǎng)
生活委員——財(cái)產(chǎn)管理小組——包干區(qū)小組長(zhǎng)
文娛委員（兼音樂科代表）
體育委員
團(tuán)支部書記——
——黑板報(bào)小組
宣傳委員——教室美化、班級(jí)對(duì)外形象小組——儀表監(jiān)督員
同時(shí)團(tuán)支部書記還負(fù)責(zé)由普通同學(xué)組成的班干部監(jiān)督小組的意見收集整理工作如此的班級(jí)管理結(jié)構(gòu)，主要就是區(qū)域小組負(fù)責(zé)制思路的繼續(xù)，理想的層次應(yīng)該是：
班長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)班干部進(jìn)行管理與監(jiān)督，有對(duì)班委干部進(jìn)行教育與幫助的義務(wù)，同時(shí)也任命權(quán)，其他班干的工作思路與此類似，在具體的班級(jí)事務(wù)工作中實(shí)行金字塔結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)成員的管理積極性。
也就是說，每一個(gè)管理成員對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作區(qū)域承擔(dān)全部責(zé)任，同時(shí)擁有改造的權(quán)利。
為避免權(quán)力過于集中，因此班委主要負(fù)責(zé)具體的常規(guī)任務(wù)，而團(tuán)委經(jīng)過改造，除了團(tuán)支部書記外，淡化團(tuán)委其他成員的政治功能，變?yōu)橐孕麄?、服?wù)于同學(xué)們的課余生活為主的部門，而團(tuán)支部書記要組織普通同學(xué)起到對(duì)班級(jí)干部進(jìn)行監(jiān)督的人大職能。
考慮到高一學(xué)生的特殊性，在班級(jí)結(jié)構(gòu)上，主要由我負(fù)責(zé)幫助進(jìn)行搭建，學(xué)生干部的權(quán)力使用上限制要多一些，主要以具體工作的成效體現(xiàn)出來，因此為了維持班級(jí)管理系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，班團(tuán)干部每周面隊(duì)前提學(xué)生進(jìn)行述職就顯得很有必要。
同時(shí)，為了減輕班干部的工作壓力，這兩天要好好思考一下值日班長(zhǎng)如何應(yīng)用進(jìn)班級(jí)管理的問題，目前來看，好處有兩個(gè)：１是讓普通同學(xué)多一份對(duì)班干部的理解，為班干部開展工作提供良好的輿論條件，同時(shí)可以使班團(tuán)干部騰出手來做更有意義的事情２是調(diào)動(dòng)普通同學(xué)的班級(jí)主人翁意識(shí)，增強(qiáng)同學(xué)的班級(jí)認(rèn)同感。
電視臺(tái)的組織架構(gòu)篇五
目錄
第一章研究綜述............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。
1.1組織結(jié)構(gòu)定義........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3研究對(duì)象............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。
1.3.1研究對(duì)象選擇..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3.2研究對(duì)象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介......................錯(cuò)誤！未定義書簽。
第二章央視歷史改革回顧....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。
2.1前改革階段..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。
2.1.1探索時(shí)期......................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時(shí)期................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡(jiǎn)介）................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析................................錯(cuò)誤！未定義書簽。
3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析..............................錯(cuò)誤！未定義書簽。
3.4.1中心制優(yōu)缺點(diǎn)....................................................3.4.2頻道制優(yōu)缺點(diǎn)
3.4.3 中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)
3.5組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)分析...................錯(cuò)誤！未定義書簽。.第四章建議與相關(guān)問題探討..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2
1.1組織結(jié)構(gòu)定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義.............................................................................................................2 1.3研究對(duì)象.............................................................................................................................3
1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介..............................................................................................3 1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介..........................................................................3
第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3
2.1 前改革階段........................................................................................................................4
2.1.1探索時(shí)期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時(shí)期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析.............................................................................................................8 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析.......................................................................................................13
3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)............................................................................................16 3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問題探討.................................................................................................17
參考文獻(xiàn)..................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。
第一章研究綜述
1.1組織結(jié)構(gòu)定義
組織，又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。
1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義
媒體組織是指專門從事大眾傳播活動(dòng)以滿足社會(huì)需要的社會(huì)單位或群體。傳媒機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要在職能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位責(zé)任、人員匹配、隊(duì)伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工具。
傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團(tuán)因?yàn)槭嵌鄠€(gè)企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對(duì)象
1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介
媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過程。在我國(guó)，從上世紀(jì)80年代末開始，媒介組織開始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報(bào)刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對(duì)環(huán)境變化更敏感，資源競(jìng)爭(zhēng)等更為激烈，因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性就有更高的要求。而中國(guó)中央電視臺(tái)在全國(guó)的廣播電視當(dāng)中，是較早進(jìn)行改革探索、試點(diǎn)和完善的傳媒組織之一。同時(shí)，作為我國(guó)唯一國(guó)家級(jí)電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)變革。
在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現(xiàn)。制片人制開始出現(xiàn), 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財(cái)、物上上的運(yùn)作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現(xiàn)是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對(duì)頻道管理進(jìn)行了再造。
第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個(gè)改革階段無法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對(duì)象。
1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介
中央電視臺(tái)現(xiàn)為國(guó)家副部級(jí)事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個(gè)副局級(jí)中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財(cái)經(jīng)辦公室、機(jī)關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟(jì)信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個(gè)直屬處級(jí)單位，包括監(jiān)察室、審計(jì)處、中國(guó)電視報(bào)社；以及新臺(tái)址建設(shè)工程辦公室（臨時(shí)機(jī)構(gòu)）。
圖
第二章央視歷史改革回顧
央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個(gè)改革階段的時(shí)代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對(duì)央視歷史沿革的整體認(rèn)識(shí)，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對(duì)央視第三個(gè)改革階段的前后變化了解。
2.1 前改革階段
1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺(tái)的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時(shí)期（1958—1982年），和走向欄目化時(shí)期（1982—1993年）。
2.1.1探索時(shí)期
伴隨著中國(guó)電視的誕生，我國(guó)第一代電視人開始了對(duì)電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國(guó)第一座電視臺(tái)——北京電視臺(tái)（中央電視臺(tái)的前身）正式開播。雖然當(dāng)時(shí)的美國(guó)電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國(guó)《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對(duì)廣播的借鑒中，開始了中國(guó)電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。
中央電視臺(tái)（原北京電視臺(tái)）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送）
19:05 第一周：文藝節(jié)目
第二周：對(duì)兒童廣播節(jié)目
19:35 第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識(shí)節(jié)目
第二周：政治節(jié)目
1961年1月（開始試行固定欄目）
18:33 兒童節(jié)目（星期三、六）
文教節(jié)目（星期一、四）
學(xué)校生活（星期一、四）
衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四）
科技節(jié)目（星期二、五）19:40 商業(yè)節(jié)目（星期一）
工業(yè)節(jié)目（星期二）
首都建設(shè)（星期三）
祖國(guó)各地（星期四）
新人新事新氣象（星期四）
農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五）
一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報(bào)答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱，但是同類節(jié)目的簡(jiǎn)單匯聚，欄目只是一個(gè)軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠(yuǎn)。
2.1.2欄目化時(shí)期：
20世紀(jì)80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對(duì)電視節(jié)目播出的準(zhǔn)時(shí)性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時(shí)間沒有固定化，欄目本身的時(shí)間長(zhǎng)度也沒有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺(tái)欄目化，共80多個(gè)專欄。
2005年9月2日，cctv1節(jié)目單： 19：00《新聞聯(lián)播》 19:35 天氣預(yù)報(bào)
19：38《焦點(diǎn)訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視?。汉ＶT24/45 20:47 電視劇：海之門25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞
22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視?。貉虺?/p>
00:29 電視?。貉虺秋L(fēng)暴11/18 01:21 見證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發(fā)現(xiàn)：2006-198 02:48 開心辭典：2006-29 03:33 見證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見證：2006 通過欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習(xí)以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在此階段，央視開始適度推出輿論監(jiān)督類節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類欄目火及一時(shí)。大型專題片、紀(jì)錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說長(zhǎng)江》、《話說運(yùn)河》以及《望長(zhǎng)城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。
2.2初步改革階段
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開始進(jìn)行制度創(chuàng)新, 逐步確立市場(chǎng)意識(shí), 開始激活產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993 年, 《東方時(shí)空》的誕生。其對(duì)于中國(guó)電視改革的意義, 一點(diǎn)也不次于小崗村對(duì)于中國(guó)改革的意義。制片人制開始出現(xiàn)。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標(biāo)的前提下, 被賦予人、財(cái)、物上的運(yùn)作權(quán), 大批cctv 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進(jìn)央視的大門, 《東方時(shí)空》機(jī)房的燈火因此徹夜長(zhǎng)明。白巖松、崔永元、方宏進(jìn)、水均益、王志等等, 他們頂著臺(tái)聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕。可以說, 今天中央臺(tái)一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎(jiǎng)懲制、收入級(jí)差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。
繼《東方時(shí)空》之后, 制片人制全面開花;央視后來所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因?yàn)榇? 央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機(jī)屢戰(zhàn)屢勝。
1995年擴(kuò)張到8 個(gè)頻道, 財(cái)經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開播。主持人明星化, 頻道ci 形象設(shè)計(jì)與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動(dòng)的策劃與炒作, 新聞播報(bào)的口語(yǔ)化與個(gè)性化等。在節(jié)目上,以《焦點(diǎn)訪談》、《東方時(shí)空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點(diǎn)。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、nba以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評(píng)論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。同時(shí)，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運(yùn)作初顯端倪。
內(nèi)外因素，推動(dòng)了央視的改革, 使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn), 頻道專業(yè)化初顯端倪;通過競(jìng)爭(zhēng)刺激了各個(gè)欄目的改進(jìn), 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。
2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）
全面改革階段，是問題研究的重點(diǎn)階段。在此僅簡(jiǎn)述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國(guó)有企業(yè)單位, 財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺(tái)級(jí)干部外, 其余員工取消干部編制, 而實(shí)行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12 頻道。同時(shí)，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨, cctv 對(duì)各頻道進(jìn)行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財(cái)經(jīng)頻道。同時(shí)，推進(jìn)頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報(bào)紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂、少兒、財(cái)經(jīng)、影視雜志成績(jī)突出；加強(qiáng)央視國(guó)際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動(dòng)電視，力圖在未來的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對(duì)外合作上，先后與新聞集團(tuán)時(shí)代華納、香港tvbs、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。
第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景
央視改革的背景：
一、國(guó)際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢(shì)。20世紀(jì)80年代以來，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，bbc, nhk,abc, cnn等國(guó)際電視媒體為了提高對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國(guó)際電視媒體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方式之一。在國(guó)內(nèi)，近來，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國(guó)石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變?cè)瓉淼摹岸鄬庸芾斫Y(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。
二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動(dòng)了改革。長(zhǎng)時(shí)期以來，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實(shí)行了“臺(tái)—中心—部(處)—科組(欄目)”四級(jí)的管理模式。從組織理論上說，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺(tái)事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。
三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂立臺(tái)、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺(tái)、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目?jī)?nèi)容日益讓其失去與其他電視臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
四、中心制管理模式開始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級(jí)多，中心到欄目之間有4至5個(gè)管理層級(jí)，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。
五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨(dú)管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報(bào)批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵(lì)直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會(huì)造成新聞?lì)l道的分崩離析，很難向前發(fā)展。
六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費(fèi)。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。因此央視亟需通過改革來優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。
3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽
無論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多的問題，通過加強(qiáng)管理來提高經(jīng)濟(jì)效益。相對(duì)于央視而言，從1998年以來，發(fā)生過幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢(shì)來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場(chǎng)反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。
1998年，頻道制管理開始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。
2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著cctv-9英語(yǔ)國(guó)際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。
2001年，原西部頻道（cctv-12）實(shí)施頻道制管理改革試點(diǎn)。
2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級(jí)別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級(jí)組織管理機(jī)構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對(duì)欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。
2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺(tái);試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級(jí)管理的低效，實(shí)現(xiàn)頻道—欄目的兩級(jí)管理，并且減少了管理成本。
2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實(shí)施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》;實(shí)行經(jīng)費(fèi)、設(shè)備使用月報(bào)制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級(jí)設(shè)計(jì)。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。
2006年，體育頻道和少兒頻道開始進(jìn)行頻道制改革。
2010年8月1日，中央電視臺(tái)全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨(dú)立頻道。改革以來，中央視臺(tái)各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動(dòng)、新編排涌現(xiàn)。
央視頻道制改革中,頻道制管理實(shí)行成本核算,欄目制片人直接對(duì)頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級(jí)管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級(jí)體制，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)。改革后，實(shí)行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺(tái)節(jié)目運(yùn)行和管理的基本單位。頻道實(shí)行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對(duì)負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺(tái)長(zhǎng)聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級(jí)機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實(shí)施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。
與此同時(shí)，在欄目管理方面，2002年開始實(shí)施了較為科學(xué)的節(jié)目評(píng)估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評(píng)價(jià)和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國(guó)家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,推行了節(jié)目測(cè)評(píng)和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺(tái)總編室出臺(tái)《節(jié)目綜合評(píng)價(jià)體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購(gòu)物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個(gè)欄目被末位淘汰；2004年末,13個(gè)欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個(gè)欄目被末位淘汰。這個(gè)體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對(duì)客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺(tái)電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評(píng)價(jià)的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)簡(jiǎn)稱‘三項(xiàng)指標(biāo),一把尺子’。客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時(shí)段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)欄目評(píng)議及觀眾對(duì)欄目的滿意度的量化值;成本評(píng)價(jià)指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評(píng)價(jià)、主觀評(píng)價(jià)、成本評(píng)價(jià)三項(xiàng)指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺(tái)共12個(gè)頻道363個(gè)欄目。截止2007年，全臺(tái)19個(gè)開路頻道，欄目總數(shù)為417個(gè)。在此期間，全臺(tái)累計(jì)警示欄目409個(gè)（次），淘汰或取消欄目113個(gè)。節(jié)目綜合評(píng)價(jià)和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。
除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺(tái)還在人事管理、財(cái)務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。
3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析
央視在很長(zhǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式。這一運(yùn)作模式是與我國(guó)的政治制度分不開的。并且我國(guó)的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場(chǎng)不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運(yùn)作的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)主要靠在市場(chǎng)上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會(huì)提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺(tái)自行制作為主。
在有線電視沒有全面鋪開的時(shí)代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)電視臺(tái)大多僅擁有一兩個(gè)無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨(dú)立性很小，層級(jí)較多、信息傳遞程序縝密，臺(tái)里實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時(shí)也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺(tái)掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。
專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺(tái)以頻道資源為單位來設(shè)立一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)，每個(gè)頻道都是一個(gè)職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱，節(jié)目的設(shè)計(jì)策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。
央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~
具體到頻道運(yùn)作上來說，在央視現(xiàn)有的頻道制運(yùn)作管理模式下，在臺(tái)任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個(gè)頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對(duì)頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營(yíng)等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。改制后，各節(jié)目組不再?gòu)膶儆谠行?，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級(jí)由上而下逐級(jí)管理，使電視臺(tái)的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對(duì)應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺(tái)和綜合部，同時(shí)在電視臺(tái)層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購(gòu)中心。內(nèi)容采購(gòu)中心專門負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購(gòu)買等對(duì)外活動(dòng)；大型節(jié)目制作中心、公共平臺(tái)和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購(gòu)中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺(tái)，但是電視臺(tái)也并不能借此兩中心對(duì)欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)?？偟脕碚f，頻道制改革是把原先電視臺(tái)各個(gè)中心專業(yè)化后升級(jí)為不同的頻道，同時(shí)取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。
中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級(jí)與下級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會(huì)以利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致利益團(tuán)體對(duì)利益空間的爭(zhēng)奪、對(duì)利益邊界的侵占將會(huì)空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：
一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實(shí)行“臺(tái)→頻道→欄目”三級(jí)管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺(tái)→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。
1、臺(tái)與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來完成臺(tái)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺(tái)將經(jīng)營(yíng)和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅(jiān)持臺(tái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)進(jìn)行二次分解到最小的經(jīng)營(yíng)單位——欄目。臺(tái)根據(jù)既定的指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行包括宣傳效果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等在內(nèi)的考核，通過完善的評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行定期評(píng)估，確保頻道能在臺(tái)的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺(tái)通過節(jié)目的終審權(quán)來實(shí)現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動(dòng)或欄目外重點(diǎn)節(jié)目上報(bào)臺(tái)里審查，確保臺(tái)里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺(tái)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺(tái)里統(tǒng)一管理，在原有體制下實(shí)行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對(duì)于臺(tái)的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺(tái)的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。宣傳管理部門是代臺(tái)進(jìn)行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當(dāng)前媒體最為重要的職能之一。在實(shí)行頻道制后，臺(tái)對(duì)頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達(dá)并監(jiān)督實(shí)施，是臺(tái)行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡(jiǎn)政放權(quán)”的大趨勢(shì)下，宣傳管理部門的地位也應(yīng)上移，站在全臺(tái)的高度代表臺(tái)實(shí)施管理，通過制定適合媒體管理的各項(xiàng)科學(xué)化、規(guī)范化的制度來實(shí)施管理，對(duì)頻道的運(yùn)行進(jìn)行量化評(píng)估，從全局出發(fā)對(duì)各個(gè)頻道進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了央視宣傳效果。
2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級(jí)，原來的“中心→部門→欄目”的三級(jí)管理壓縮成兩級(jí)，管理實(shí)現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達(dá)到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡(jiǎn)而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營(yíng)節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道對(duì)欄目的控制體現(xiàn)在對(duì)欄目生產(chǎn)效績(jī)的考核上，在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，通過現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施末位淘汰，實(shí)現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。
二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個(gè)崗位之間的關(guān)系。
1、頻道與廣告經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系
廣告經(jīng)營(yíng)作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個(gè)重要目標(biāo)，就是通過體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而帶來節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔(dān)任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各個(gè)頻道的不同特點(diǎn)采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略，但所有活動(dòng)都應(yīng)該納入全臺(tái)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。也就是說，在廣告經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，各頻道的經(jīng)營(yíng)要接受臺(tái)廣告部門的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營(yíng)方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實(shí)際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)廣告社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
2、頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營(yíng)的比重也越來越大。尤其對(duì)一些市場(chǎng)化程度較高的頻道來說，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營(yíng)所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個(gè)頻道品牌節(jié)目影響力的擴(kuò)大，頻道經(jīng)營(yíng)的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進(jìn)行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開發(fā)。一些市場(chǎng)化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營(yíng)銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國(guó)際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強(qiáng)互動(dòng)合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營(yíng)和開發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營(yíng)的主體，為實(shí)現(xiàn)頻道的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該安排專人進(jìn)行整體營(yíng)銷，理順頻道的價(jià)值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價(jià)值鏈條的基礎(chǔ)上，盤活整個(gè)價(jià)值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進(jìn)頻道價(jià)值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門實(shí)現(xiàn)價(jià)值對(duì)接，內(nèi)外互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)共享，才能保證宣傳和經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
3、頻道與頻道的關(guān)系
中心制管理的一大弊端就是缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，主管頻道的節(jié)目中心因?yàn)榕_(tái)沒有硬性的指標(biāo)要求，也不必對(duì)頻道下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。實(shí)行頻道制后，臺(tái)以固定指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個(gè)頻道會(huì)想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺(tái)里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會(huì)把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達(dá)13個(gè)頻道播出電視劇就是一個(gè)較為極端的例證。而長(zhǎng)期以來中央電視臺(tái)一直致力于實(shí)現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實(shí)現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報(bào)道主體的增加，頻道之間資源的爭(zhēng)奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴(yán)，極大削弱中央電視臺(tái)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終影響每個(gè)頻道的競(jìng)爭(zhēng)力。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個(gè)頻道應(yīng)嚴(yán)格按照臺(tái)確定的頻道定位來組織生產(chǎn)，并按臺(tái)里統(tǒng)一制定的互惠措施實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于那些無法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系框架內(nèi)實(shí)行。為從制度上解決無序競(jìng)爭(zhēng)，宣傳管理部門應(yīng)不斷完善頻道評(píng)估制度，通過評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂來鼓勵(lì)共享，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)。
4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系 與其他改革相比，人事變動(dòng)最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機(jī)構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動(dòng)格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實(shí)行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺(tái)任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗(yàn)，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會(huì)存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運(yùn)行效果。現(xiàn)在中央電視臺(tái)現(xiàn)在已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對(duì)特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實(shí)際需要對(duì)其責(zé)任、權(quán)力、利益做出相對(duì)明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作的不流暢影響了整個(gè)頻道運(yùn)行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時(shí)機(jī)。
3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：
節(jié)目中心制從中國(guó)廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺(tái)的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺(tái)采用。電視臺(tái)的中心制，其實(shí)是從部門制發(fā)展變化而來。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺(tái)合并”（中央電視臺(tái)與中央人民廣播電臺(tái)、中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹疲衷O(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購(gòu)買，再輸送到相關(guān)頻道時(shí)段播出。
中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點(diǎn)是：
一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購(gòu)買、統(tǒng)一評(píng)價(jià)，節(jié)目資源得以共享和充分利用；
二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實(shí)行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)改造；
三、整合了人力資源。實(shí)行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺(tái)內(nèi)便于形成人才流動(dòng)渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；
四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，避免了頻道間的相互競(jìng)爭(zhēng)，便于創(chuàng)新廣告營(yíng)銷手段；
五、整合了資本資源?？梢约杏邢挢?cái)力進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的投資和運(yùn)作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。
這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時(shí)也提高了財(cái)力物力和人力資源的利用效率。
總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進(jìn)一步挖掘提煉資源本身?yè)碛械母?jìng)爭(zhēng)力因素，最終凝聚成經(jīng)營(yíng)媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢(shì)、資源共享。
中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢(shì)集中等優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿用下來的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。
一、部門利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨(dú)立的中心部門，往往因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，各部門都強(qiáng)調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因?yàn)槔婧鸵曇暗木窒迣?dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團(tuán)利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺(tái)。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負(fù)荷大，更重要的是，由于沒有明確的責(zé)任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣最終損害的是電視臺(tái)的整體利益。
二、部門擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費(fèi)。在中心制下，組織機(jī)構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴(kuò)張欲望的膨脹，會(huì)導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢(shì)必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場(chǎng)需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個(gè)頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉(cāng)入庫(kù)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。
三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計(jì)劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計(jì)劃”制作節(jié)目，它并不負(fù)責(zé)頻道的編排，對(duì)于頻道或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利就不足為奇了。
四、勞動(dòng)與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺(tái)里按“計(jì)劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵(lì)中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。在“大財(cái)政”的撥款后面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時(shí)人員成為主力軍，報(bào)酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時(shí)觀念嚴(yán)重。
3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：
頻道制管理模式是在臺(tái)或集團(tuán)一級(jí)管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營(yíng)等一整套頻道運(yùn)作所需的完整機(jī)構(gòu)。它是基于受眾市場(chǎng)細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對(duì)頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報(bào)酬分配等實(shí)施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對(duì)一個(gè)頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營(yíng)”
頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運(yùn)營(yíng)實(shí)體有利于各個(gè)頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢(shì)是：
一、管理主體明確 原來的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒有整合頻道資源的權(quán)力，對(duì)頻道的運(yùn)行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實(shí)行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺(tái)頻道制改革為例，每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)頻道的整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會(huì)對(duì)本頻道全面負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團(tuán)一般會(huì)給頻道下達(dá)收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標(biāo)，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費(fèi)和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對(duì)頻道的品牌維護(hù)、績(jī)效開發(fā)負(fù)有責(zé)任。
二、調(diào)動(dòng)積極性
較之于中心制，更為重視主體能動(dòng)性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營(yíng)單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)與成果。其獨(dú)有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、有效。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對(duì)頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。
一、提高工作效率提高
中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個(gè)頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強(qiáng)欄目間選題和采訪報(bào)道活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達(dá)到降低成本，提高制作效率的目。
二、傳播效果增強(qiáng)
中心制由于責(zé)任主體不明，因此無法對(duì)頻道進(jìn)行有效考核。頻道制把頻道作為運(yùn)作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動(dòng)力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來對(duì)欄目進(jìn)行管理。中心制下關(guān)注的只是個(gè)別欄目的績(jī)效，而頻道制關(guān)注的則是整個(gè)頻道的績(jī)效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標(biāo)一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動(dòng)收視份額，實(shí)現(xiàn)頻道整體效益最大化。
五、減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化 機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運(yùn)行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺(tái)，原文藝中心一個(gè)頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員減少了，但效率卻大幅度提高。
現(xiàn)階段，中國(guó)大多數(shù)電視媒體，缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺(tái)派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺(tái)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。雖然對(duì)于單個(gè)頻道來說，頻道制的確可以提高個(gè)體內(nèi)部的管理效能。但是，對(duì)于多頻道集團(tuán)規(guī)模的電視臺(tái)來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。
一、集團(tuán)內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)
頻道制在強(qiáng)化頻道自主權(quán)的同時(shí)容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計(jì)不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體發(fā)展。在當(dāng)前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財(cái)務(wù)部等功用相同的機(jī)構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實(shí)體回歸到“臺(tái)”的格局。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購(gòu)買、播放，廣告的定價(jià)、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無序競(jìng)爭(zhēng)。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺(tái)中臺(tái)”，不好控制。
二、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不優(yōu)化
電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)實(shí)體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個(gè)頻道相對(duì)獨(dú)立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和共享市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模化的目標(biāo)，是將過去相對(duì)分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把各頻道的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)沒能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。
三、頻道雷同個(gè)性缺失
近年來，許多電視臺(tái)都進(jìn)行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個(gè)省市電視臺(tái)派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。
3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)
中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺(tái)在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺(tái)內(nèi)的7 個(gè)副局級(jí)節(jié)目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機(jī)構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會(huì)就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項(xiàng)目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴(yán)重的弊端，機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺(tái)目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。
3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果
從改革步驟上來說，從上世紀(jì)80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結(jié)出“計(jì)劃---試點(diǎn)---評(píng)估完善---深化推廣”的增量試點(diǎn)改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。
在將要開播的新頻道進(jìn)行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競(jìng)聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時(shí)也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節(jié)目?jī)?nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺(tái)的收視率及收益。另外，通過新頻道進(jìn)行改革來釋放信號(hào)，也給了電視臺(tái)其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進(jìn)他們對(duì)電視臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。
而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時(shí)，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。
從改革內(nèi)容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級(jí)，把電視臺(tái)節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運(yùn)行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級(jí)管理體制是央視作為國(guó)家電視臺(tái)的最佳選擇。因?yàn)橐环矫?，要保證電視臺(tái)的國(guó)有屬性不變，確保國(guó)家意志的順暢實(shí)現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行組織，電視臺(tái)的組織構(gòu)架必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。
頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、頻道機(jī)構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺(tái)”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了電視臺(tái)打造長(zhǎng)期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目?jī)?nèi)容上都緊跟熱點(diǎn)，從而導(dǎo)致頻道的趨同。
其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國(guó)國(guó)家電視臺(tái)，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，其運(yùn)作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說是行政機(jī)關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下傳媒組織的運(yùn)作的。行政科層制等級(jí)森嚴(yán)，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中越來越不利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
另外，在近幾年改革中，電視臺(tái)直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。部門之間職能重疊的問題，導(dǎo)致部門之間分工不清，一個(gè)事件，一個(gè)電視臺(tái)能同時(shí)去幾個(gè)部門的人采訪，嚴(yán)重浪費(fèi)了資源，甚至一個(gè)電視臺(tái)的不同部門之間在新聞現(xiàn)場(chǎng)還會(huì)為了一個(gè)拍攝機(jī)位發(fā)生激烈沖突。同時(shí)部門之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責(zé)不清也是一大問題。有些部門并沒有將任務(wù)明確分到每個(gè)崗位，各個(gè)崗位的權(quán)責(zé)界限不清楚，導(dǎo)致每個(gè)崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。
因此如何有效統(tǒng)分，科學(xué)地實(shí)施頻道專業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺(tái)的整體實(shí)力，都給人帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。
第四章建議與相關(guān)問題探討
cctv由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場(chǎng)思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動(dòng)為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當(dāng)下傳媒組織市場(chǎng)化運(yùn)作日益深入形勢(shì)的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優(yōu)勢(shì)，但真正的問題是：多頻道條件下，電視臺(tái)節(jié)目資源如何整合，頻道競(jìng)爭(zhēng)力如何建設(shè)的問題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺(tái)整體實(shí)力上升、頻道競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的管理途徑。以下幾個(gè)方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。
一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團(tuán)內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無序競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)資源整合的能力，集團(tuán)必須在掌控整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)頻道實(shí)施統(tǒng)籌管理。集團(tuán)可成立專門的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強(qiáng)頻道之間的聯(lián)動(dòng)與合力，實(shí)現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計(jì)劃、共享信息平臺(tái)、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時(shí)，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹(jǐn)慎把握。
二、制播分離，打造專業(yè)化頻道。現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)真正的專業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場(chǎng)細(xì)分已成必然之勢(shì)。媒體必須用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進(jìn)頻道專業(yè)化發(fā)展。對(duì)于絕大多數(shù)省市電視臺(tái)來說，專業(yè)化頻道所需的大量專業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費(fèi)大量的財(cái)力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進(jìn)外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專業(yè)化特色。
三、頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時(shí)段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時(shí)段為單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。頻道時(shí)段責(zé)任制是由兩個(gè)以上的部門對(duì)于一個(gè)頻道中的部分時(shí)段共同開展責(zé)任運(yùn)作。一個(gè)頻道可以分為公共時(shí)段，即由集團(tuán)統(tǒng)抓的時(shí)段;分營(yíng)時(shí)段：即由不同欄目來負(fù)責(zé)的時(shí)段。因此頻道與集團(tuán)，制片人與頻道就形成了一種系統(tǒng)化的管理責(zé)任關(guān)系。頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)，可以避免完全頻道制可能導(dǎo)致的集團(tuán)管理弱化問題，其實(shí)也可看作是“統(tǒng)分結(jié)合”的另一種方式。
四、與時(shí)俱進(jìn)，擴(kuò)大合作與交流。中國(guó)傳媒作為時(shí)間誒傳媒體系的一員，多年來保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，中央電視臺(tái)是中國(guó)最大的電視臺(tái)，其發(fā)展變化的歷程是中國(guó)20多年改革開放進(jìn)程第一個(gè)表現(xiàn)和縮影。歷經(jīng)43年的建設(shè)，尤其是近10年的迅速發(fā)展，中央電視臺(tái)初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、刊物等為補(bǔ)充的傳播發(fā)展格局，截止去年4月，中央電視臺(tái)所屬的11個(gè)頻道，日播出量達(dá)到220個(gè)小時(shí)，收視份額占全國(guó)電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開播的第十二套節(jié)目，播出份額還將有所增加。
五、銳意改革，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面，走“頻道專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”的發(fā)展戰(zhàn)略。在頻道專業(yè)化方面，近年來通過對(duì)頻道結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革，減少頻道間內(nèi)容重疊，欄目交叉的現(xiàn)象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內(nèi)涵式發(fā)展模式，星辰過了以第一套節(jié)目為龍頭，各個(gè)專業(yè)頻道門類眾多、服務(wù)領(lǐng)域?qū)挿旱念l道格局。在欄目個(gè)性化方面，強(qiáng)化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進(jìn)綜藝性欄目，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展。在節(jié)目精品化方面，堅(jiān)持高質(zhì)量的節(jié)目標(biāo)準(zhǔn)，多出精品。另一方面，切實(shí)推進(jìn)“走出去工程”，擴(kuò)大中央電視臺(tái) 節(jié)目在海外落地范圍。
六、加強(qiáng)媒體集團(tuán)化運(yùn)作，充分發(fā)揮電視在集團(tuán)中的地位和個(gè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。集團(tuán)化運(yùn)作是媒體發(fā)展的必由之路。中國(guó)廣播電影電視集團(tuán)的成立，更是打造了中國(guó)新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅(jiān)強(qiáng)陣地。
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