讀后感是一種文學形式，通過對所讀內容的分析和評價來表達作者的思想和情感。如何通過讀后感的寫作，展示你在閱讀中的思辨和思考過程？以下是小編為大家準備的精選讀后感范文，供大家參考。這些讀后感涵蓋了各種不同類型的作品，包括小說、散文、詩歌等，希望能夠給大家?guī)硪恍╈`感和借鑒。讀后感可以從不同的角度出發(fā)，有的突出對人物的解讀，有的注重情感的表達，有的則注重思想的深入剖析。希望大家通過閱讀這些范文，可以找到適合自己的寫作思路和方法。
賦能讀后感篇一
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內容并談談我的感受。
本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習慣，每個習慣都圍繞著“習慣思路”來展開，“習慣思路”即所有習慣的三大組成部分：觸機、技能和收獲。本書講的八大高效習慣分別是：捕獲想法、任務突圍、精準選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計劃、統籌信息和回顧和完成。每個習慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運氣不好的話，這些信息可能會永遠消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習慣——捕獲想法。當我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機或電腦來進行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機來記錄比較方便，畢竟我們都是手機不離身的?，F在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務系統保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項清單，標注任務是高重要性還是低重要性。我們可以每天進行一次每日計劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務時，優(yōu)先完成高重要性的任務，同時完成一個任務之后就在任務列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅持良好的任務處理習慣。當我們有多個高重要的任務需要完成時怎么辦呢？那么我們就需要調整優(yōu)先事項的定義了，我們不要把某件事定義為你應該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
賦能讀后感篇二
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學管理”沒有出現之前，整個社會都處在一種低效的，浪費的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產很少的產品，一切都需要靠經驗進行生產，一個有經驗的技術工會被支付高昂的工資，有很大的話語權，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個時候泰勒應運而生，這個思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無謂的浪費，因此他通過精確的計算，通過科學的管理，控制著每一分成本，每一刻時間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經驗，只需要按照通過計算出來的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學管理”極大的促進了生產，節(jié)省了大量的人力物力財力，卻生產出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業(yè)的一場革命，推動了工業(yè)化的進步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產效率造出了令人瞠目結舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時代的發(fā)展，泰勒的“科學管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，情感等引領也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著這個信息化時代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落后。
在教育我中同樣也是這個道理。我們現在所接觸的孩子是生在21世紀，長在21世紀，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長過程中經歷的方法或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。
現在的孩子會跟你講民主，會跟你據理力爭，會張揚個性，會用現代思想思考問題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長所說，學習的主人是學生，我們一切都應以學生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領。我們只是做孩子成長過程中的養(yǎng)分，土壤，陽光就好了，至于他成長為柳樹還是松樹，我們何必去強求呢？但是，我們這個“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學習，要不然孩子學長越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。
賦能讀后感篇三
賦能》心得體會近日，專門學習了有美國學者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應對不確定性的敏捷團隊。--曾經號召所有的華為員工認真去學習這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學教授，是馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經驗甚至是生命來書寫了這本書。
第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領導等兩章內容;。
第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構。通過對這本書的全面學習，自己主要以下幾點體會。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠都是長處?？墒牵ㄟ^閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊憑借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴謹的軍事紀律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學會根據對手的變化或是時代的變化，迅速調整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據工作形式和工作性質的變化適時地調整充實自己，堅持學習要有針對性，從而能夠適應不同崗位和不同形勢的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團結團隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓練，一起戰(zhàn)斗，一起訓練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現自己的夢想，實現自己的價值，實現自己對單位的貢獻。
三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現能力的完美展現，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現對各種不確定性的成功應對。通過閱讀，對于賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據不同人的特點安排不同的工作任務，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學習過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應的種種問題，今后，我將加強學習，提升本領，全面提高自身素質，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現自己的人生價值。
賦能讀后感篇四
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。
7月校招入職以來，參與了大數據項目組的人口大數據、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數據，數據卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享――每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試―首輪修復―首輪回歸―第二輪測試―再次修復―驗收審核―部署到測試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學習。
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賦能讀后感篇五
下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，并且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均為項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，并及時向部門和公司領導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現高素質的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
最后，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現個人成長和團隊目標。
賦能讀后感篇六
賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發(fā)展。
賦能讀后感篇七
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處于領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構?！百x能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領導并實施賦能？
具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。中高層和一線管理層應該將文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著整合調集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關鍵網絡節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團隊應對能力的提升。
賦能讀后感篇八
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關聯的環(huán)境中平穩(wěn)地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰(zhàn)斗力。
賦能讀后感篇九
不知道為什么，認認真真把這本書讀完，準備來寫讀后心得的時候，發(fā)現不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進。正如書中描述的一樣，在以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團隊在戰(zhàn)爭中邊學習，邊改進管理。向“基地”組織學習并應用和改進自己的組織架構。最終組建了一個可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動的組織。
書中首先講述了美軍在20之前反恐不利的問題，從而引出世界已經變得不確定性。即世界已經是一個錯綜復雜的世界。正因為世界變成錯綜復雜了，之前的老的經驗，老的組織管理就不能適應了。就需要創(chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時代，其實還原論時代就是工廠批量生產時代。那個時代是分工明細的時代，一個拉線廠，一個拉線的安排一個工人，線拉直的也是一個工人，切斷線的又是一個工人，分工很明細的。這個時代著名的管理大師就是泰勒，他認為工廠的生產流程只要以最“科學”的方式進行優(yōu)化，秉承經典力學原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實現最大化效率。確實這個理論在那個年代最大化提升了效率。但是這個理論有一些弊端：1.一個工人從年輕的時候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術;2.對于一個拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會買到那些地方。3.了解整個流程或背景的，將是工人的上級領導，或者更上領導，或者最上級領導，如廠長。這樣了解整體流程的資源就集中在少數人上了。以上這些弊端在現在這個錯綜復雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動很有可能會失敗，甚至是犧牲。一個情報分析師只專注自己的情報，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會因為情報不準確或不及時，導致指揮官決策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個錯綜復雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應”，簡單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡簡單單地揮動了一下翅膀，就有可能導致北美洲的颶風出現。其說明本來豪不相干的兩個事件，因有千思萬縷的關系而成為相互有聯系。另一個實際的案例就是澳大利亞引進了100多只蔗蛤蟆，導致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災。其實這里是強調這個世界真的很復雜了，是錯綜復雜了。
為了適應這個錯綜復雜的世界，應對這個世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預測和預防處理。以荷蘭治理水災為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預計好大水流經的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事實情況來說，這些措施還是避免不了水災的發(fā)生。曾經發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮;同理的不曾經發(fā)送水災的區(qū)域因沒有防護好而發(fā)生水災。因為預計到了發(fā)送水災的區(qū)域，沒有預計到不曾發(fā)送水災的區(qū)域。總不能要求發(fā)的大水年年在一個地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變萬化的，對事物的預測總會有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣?？紤]和預測過各種德軍進攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導致這條防線失去了它的意義。所有的預防措施總會有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個互信和目標共享的團隊或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個事情上，牽涉到的部門和機構很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報人員，遠處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠在國內的fbi情報局。甚至英國，法國的情報部門。在這個跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢?唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報，行動計劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團隊與團隊之間重要，在團隊內部，團隊成員之間也尤為重要，海豹突擊隊之所以每次都能圓滿地完成任務。除了領導指揮，情報等其他部門的協作外，突擊隊成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關系。在公司組織架構中，人力資源部門下負責招聘的a人員和研發(fā)部門負責開發(fā)移動端端b人員，共同完成一個任務。對于a人員和b人員來說，就處在組織架構的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結構中共同來完成這個任務是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時，采用mece結構也是行不通的。而是應該非mece結構。即部門間的兩人要建立起聯系，分享對方的信息，突破“深井”關系。在實際項目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小團隊構建成大團隊”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測試等其他人員，打破物理布局，統一安排在一起，組建一個小團隊，團隊成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務。對整個公司而言也應該是按團隊分工劃分成一個個小的團隊，實現“小團隊構建成大團隊”。那小團隊應該多少人才合理呢?若小團隊人員多了，就會出現“廚房的廚子太多了”而導致團隊工作效率降低。所以說小團隊應該遵循：該有的成員一個不少，無多余的一個人員。各團隊成員一起在既定目標情況下，通力協作并完滿完成任務。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報人員收集到的情報就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對整體來說，就出現了信息“空隙”，也許一大堆情報中有一條能提供當前任務嫌犯的線索，而該線索關系到任務的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點，了解系統全貌。作者拿美國的阿波羅登月計劃為例舉證說明，在阿波羅計劃之前，美國航天局就發(fā)射了第一個試驗性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內就失敗了。后來總結原因是：運載火箭的設計之初是裝載導彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個團隊背后的技術人員因沒有及時溝通導致信息出現斷點。在后來的幾次發(fā)射任務中，都出現問題。航天局后來吸取教訓：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計劃項目中把承包商請到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內”的人必須對阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領域的工作，同時還得了解整體情況，雖然了解整體情況會占用專家們的時間和精力，也會降低效率，事實證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國人制造第一節(jié)火箭，法國人制造第二節(jié)，德國人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉，各個團隊的資料沒有統一的存放點，團隊之間溝通又少，最終因為信息連接斷點而出現各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識中，作者認為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時溝通，加快了信息流轉。打破了物理空間布局，就不得不實施組織的變革，組織的變革從而推動文化的變革。不要出現人已經組織起來了，人的思想意識還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章擊敗“囚徒困境”。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個個獨自做自己的事情，不與其他部門或團隊溝通交流的人或組織。在一個體系內不與其他部門或團隊溝通的人或團隊，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”，簡單的來說，就是把本團隊的人交流到其他團隊，同樣地也接收其他團隊人員到本團隊來，不同團隊間形成了一種定期的人員互訪機制，從而實現了信息的共享和共用。書中講了特遣隊派聯絡官到中東地區(qū)美國大使館和美國通用汽車點火開關問題兩個案例，認證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對于派遣聯絡官計劃，有兩點印象深刻：1.派遣出去的聯絡官要深思熟慮，因為他代表了本團隊的形象和合作意愿強烈程度。若隨便派一個聯絡官，出了問題，會讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯絡官充分授權并多與本團隊交流信息。通用汽車點火開關問題更多的是組織架構“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經晚了。
最后，到這一章才講到本書的標題：“賦能”。其實前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內容?！百x能”其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷?；氐浆F在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會不會賦予公司的個體有效使用權力的機會”?，F在我們的世界已經錯綜復雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強，于是我們需要加強敏捷度和調整適應能力。而要加強敏捷度和適應能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
賦能。
賦能讀后感篇十
我知道，你定然要回答“不太好”。
“一場秋雨一場寒，十場秋雨要穿棉?！彼妥邿霟崾⑾模瓉斫瘘S暖秋，連綿的秋雨接踵而至，細密成線，浩渺如煙，裹狹著絲絲縷縷的寒意。你本是喜歡晴天的，可天公卻偏生不作美，它用秋雨籠罩住旬河兩岸，也使你的心情灰蒙蒙一片。每到夜深人靜，月華如水，你卻總是沒由來感到焦躁，回憶著白天的一切，總覺得每件事都沒有做好。加之快要升入初三，平日里舒適的床鋪變得像灼熱的油鍋，你躺在上面輾轉反側，身體沉重卻無法安睡，像是陷入無盡泥沼，想掙扎，卻怕越陷越深。
你自嘲，說這是“夜晚自閉癥”，可我知道，你最近很累，是那種看不見的身體上、精神上、人際關系上的，以及面對未來的那種無力感。你覺得自己已經付出的足夠多，不知道怎樣才能再更努力一點。
但請你一定要堅持下去，這世界燦爛盛大，你的人生不可能就止步于此。
就像是長跑，從站上起點的那一刻起，你就沒有辦法回頭了，唯一的選擇就是目視前方，滿懷希望，毫不猶豫地奔跑下去。初一練長跑時，你每次都要花四分多鐘，且中途會停下來走幾步?？涩F在呢？你已經可以堅持跑完全程，且離優(yōu)秀成績不遠了。初三正是人生長跑的第一個難關，你很累了，肺里全是血腥氣，兩條腿灌了鉛似的沉重，一步一掙地往前沖。你要記住，只要熬過了這一圈，接下來的路程就會輕松許多。一旦你有了退路，無論是你愿意還是不愿意接受的退路，就不會再拼盡全力了。
自信些，你正值花季，可以活得轟轟烈烈，不需要猶豫也用不著權衡。
希望我們都能像對方一樣勇敢，扶搖直上，榮登青云！
賦能讀后感篇十一
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內容并談談我的感受。
本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習慣，每個習慣都圍繞著“習慣思路”來展開，“習慣思路”即所有習慣的三大組成部分：觸機、技能和收獲。本書講的八大高效習慣分別是：捕獲想法、任務突圍、精準選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計劃、統籌信息和回顧和完成。每個習慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運氣不好的話，這些信息可能會永遠消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習慣——捕獲想法。當我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機或電腦來進行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機來記錄比較方便，畢竟我們都是手機不離身的。現在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務系統保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項清單，標注任務是高重要性還是低重要性。我們可以每天進行一次每日計劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務時，優(yōu)先完成高重要性的任務，同時完成一個任務之后就在任務列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅持良好的任務處理習慣。當我們有多個高重要的任務需要完成時怎么辦呢?那么我們就需要調整優(yōu)先事項的定義了，我們不要把某件事定義為你應該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
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賦能讀后感篇十二
你沉迷于網絡多久了？任由自己沉淪的那時的確會給人帶來很大的快樂，但那沒用。或許你會想人不一定要成功，能開心的過一生就很好了，這固然沒錯，但它成為不了你現在放縱享樂的理由，你不能將自己的后半生押在如今的享樂上。你得為自己奮斗，為自己賦予能夠在未來使自己快樂的能力。
為自己賦能，需要你有一顆恒心?！安环e跬步無以至千里，不積小流無以成江海”，在前行的時候，我們肯定會遇到不少的困難，或大或小。有些困難甚至可能會把我們擊倒，我們會嘗到失敗的滋味，會氣餒，可能還會萌生放棄的想法，一定要堅定！相信自己，勇往無前，懷著一顆恒心接著去走自己的路，去追求自己的理想。
為自己賦能，需要你心懷敬畏。天外有天，人外有人，沒有人能做到十全十美。人一旦懷有自滿的情緒，就很難進步，這種困難會隨著人的自滿的情緒越來越膨脹而愈加明顯，越是目中無人的人越難成為完人。虛懷若谷，這應該成為我們的境界。
有人經常拜神，請求神幫忙，世界上是否有神我不知道，神是否會幫忙我也不知道。但我知道，與其將自己命運押在神的身上，等神來拯幫自己，還不如奮起，為自己賦予解決問題的能力，讓自己開心。
賦能讀后感篇十三
如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當一個人使勁墊起腳尖去看見太陽的時候，全世界都擋不住他的光輝。
你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句青春無悔。
賦能讀后感篇十四
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業(yè)務的敏捷、創(chuàng)新而生，在應對業(yè)務需求的快速變化實現業(yè)務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯網時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學習，并結合工作，持續(xù)改進，精益求精。
賦能讀后感篇十五
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。
從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數據賦能提升賣場效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應用線上的數據強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數據賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯網的物流更快。
資金流：線下購物資金流與物流是同時發(fā)生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發(fā)展，已占領線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網上購物的一大痛點。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實現了先消費，再付錢的可行性。
銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率。
坪效=銷售額/店鋪面積。
人效=銷售額/員工人數。
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價及復購率四個要素上想辦法。
流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。
轉化率：即消費者的購買成交率。通過社群經濟提高客戶轉化率。
客單價:利用大數據，在你選購目標商品的同時，為你推薦與之相關或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。
復購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復購的有效手段，例如costco，亞馬遜prime，京東plus。
定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。
短路經濟，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成m2b（b）的短路經濟模式（costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成c2b或c2m的短路經濟模式（必要商城）。
賦能讀后感篇十六
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規(guī)思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領導賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術、特種訓練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應環(huán)境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應對錯綜復雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領導為核心的架構，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達2個小時。看起來效率很低，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發(fā)展。
傳統的團隊領導統籌全局的時代已經過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
賦能讀后感篇十七
家規(guī)，為成長賦能少年都愛標榜自己的成長，而說起我的成長，曾經貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現在眼前。雖然它已經被撕去，但是對我而言，它不僅伴隨我一天天長大，更影響了我對家的認知，見證了我對愛的理解。那條家規(guī)，很簡單——誰最后一個吃完飯誰洗碗。
它源于我小時候總是邊玩邊吃。事實證明，這條家規(guī)的效果相當顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動筷子，陽光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚的嘴角，但我無暇顧及這些---因為那條家規(guī)。
那時，家規(guī)對我而言，是吞風卷殘云的飯菜和那杯白開水。在這條家規(guī)的陪伴下，時間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對剛放下筷子正準備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧。”我咽下最后一粒米，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識里。我轉身走進臥室，關門的那一刻，好像有什么東西刺進了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團火騰地燃燒起來，燒毀了意識里那白紙黑字的家規(guī)。國有國法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個家庭的第一條規(guī)則不就應該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長大了嗎?漫長的一個月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護了一個家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長賦予了能量。
賦能讀后感篇十八
傳統的團隊領導統籌全局的時代已經過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
賦能讀后感篇十九
疫情期間認真讀過《賦能》，本以為已經領悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發(fā)現已經淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。
第十章“應對不確定性的關鍵-賦能”談到特拉法加海戰(zhàn)中納爾遜將軍改變讓所有戰(zhàn)艦聽從旗艦指揮的緩慢應戰(zhàn)的策略，通過“賦能”下屬，讓戰(zhàn)艦自己決定如何在對戰(zhàn)中迎敵。這種新的戰(zhàn)法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰(zhàn)的最高潮，即便是主帥生命垂危戰(zhàn)斗仍舊“自動”以高效的方式推進，“自行其是”。特拉法加戰(zhàn)役是如此成功，以至于英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。
看起來放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰(zhàn)還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學習的意義。
第一·統一認識。
統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環(huán)境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態(tài)已經改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權之前，通過培訓、共同工作達到決策方法統一才是“賦能”的實質，不是簡單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·信息充分共享。
工作中大家互相擺明觀點糾正偏差時往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著自己的小團隊利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過程。如果那個團隊做不到他就會以指揮官的權威去強行深入這個團隊了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現在自己的部門里。在這樣的推動力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動信息。當團隊間能充分共享信息，每個人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓和磨合養(yǎng)成指揮官般的決策能力。這里，通過學習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業(yè)和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機。
第三·建立明確的共同目標。
就像ritz-carlton酒店和bestbuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶滿意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個人都會更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會越來越強。
這幾點使得“賦能”真正在小團隊上發(fā)揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強行動力的團隊成員。如果不放手讓各個團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執(zhí)行被賦予的更多權利時也要保證自己已經具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰(zhàn)的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果！
愿我們的團隊在賦能中前進，使自身強大，使團隊更強大。
賦能讀后感篇二十
自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風帆被高高揚起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導致的不自信……當前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新撥動琴弦，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的大海上漂泊，總會遇見暴風驟雨。揚起自信的風帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚起自信的風帆，在學習、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚起自信的風帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。
賦能讀后感篇二十一
不同人做同一件事有不一樣的結果，有的人可以很快完成，而有的人則需要花費很多時間。這就是效率的問題，同時也是做事習慣的問題。如果能夠掌握做事的正確習慣，就可以實現高效率工作。而這就是《高效賦能》這本書所講的內容。這里給大家分享《高效賦能》原創(chuàng)讀后感，方便大家學習。
很多人都在追求高效率，總希望自己能夠在有限的時間內盡可能多完成工作，但很多時候都不得要領。雖然平時工作很忙很勤奮，但最終卻沒能得到想要的結果，所做的一切只不過是在浪費時間。而我也有這樣的困惑，總覺得自己已經很努力了，但效率還是很低下。因此，在看到這本書的時候，我毫不猶豫地作出了選擇。在閱讀完這本書后我才明白，原來我之前只是在偽裝自己很勤奮，用戰(zhàn)術上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，最終只是疲于奔波。
《高效賦能》這本書講解了八個習慣，并且這八個習慣全都屬于一個大系統，這種結構設計更容易幫助我們去養(yǎng)成習慣。整本書的重點在于建立習慣和改變習慣，每個習慣都圍繞習慣回路，可以更好地應用到日常生活中。每個章節(jié)對應一個習慣，先是介紹觸發(fā)習慣的條件和情況，然后說明習慣的慣常行為，最后說明養(yǎng)成習慣的好處、滿足觸發(fā)條件的方法以及養(yǎng)成習慣的方法。而書中的每個章節(jié)和習慣并不是獨立的，而是有所聯系，每個習慣都是下一個習慣的堅實基礎。
看完整本書，結合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕獲想法”。工作上的事情比較繁雜，不僅會有各種各樣的臨時事項，而且還需要查看任務進度。不僅如此，在工作過程中，還會出現各種有用或無用的想法，而這些想法都會使我分心。因此，在看完《高效賦能》后，我明白了要如何去處理這種情況。
對于工作上的事情，應該做好記錄，而且最好是統一記錄在一個地方。這么做的好處是可以避免遺忘，而且可以方便查看，避免因為記錄在不同地方而造成遺漏。而對于工作過程中出現的想法，應該先去分析這個想法是否值得記錄。畢竟每天面對著海量的信息，不可能一有想法就要記錄，這樣反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而記錄的方式也是有講究的，作者的建議是記錄要遵循“主謂賓”原則，通過想意向(名詞)添加謂語(動詞)，將事項變成一個任務，而賓語表達了預期的結果。這種記錄法最為簡單明要，而且可以傳遞足夠的信息，不容易出現誤解。很多時候為了方便，我在記錄事項的時候往往只是用一個詞，但事后卻忘了這個詞所代表的意思，而采用“主謂賓”記錄法就可以很好地避免這個問題。
《高效賦能》在戰(zhàn)略上要求“聰明地勤奮”，在戰(zhàn)術上確?！坝蟹椒ǖ嘏Α?，避免工作陷入無序狀態(tài)。在讀完整本書，我清楚地意識到我需要改變的是工作方法和工作習慣，提高自己對信息的處理能力，從而更好地控制生活，提高工作效率，實現高效工作。
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