人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。
組織行為學(xué)平時作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇一
一、單項選擇題
1.主要依靠行政命令.紀(jì)律約束.訓(xùn)斥和懲罰,只有偶爾的獎勵是()領(lǐng)導(dǎo)方式.a.專制方式 b.民主方式 c.放任自流方式 d.協(xié)商式
a
2.通曉馬列主義.了解社會科學(xué)方面知識.比較精通管理科學(xué)方面的知識及熟悉社會生活方面的知識是領(lǐng)導(dǎo)者()素質(zhì).a.政治素質(zhì) b.能力素質(zhì) c.知識素質(zhì) d.身心素質(zhì)
c
3.領(lǐng)導(dǎo)者能積極發(fā)掘人才,善于培養(yǎng)和使用人才,并且創(chuàng)造條件發(fā)揮組織內(nèi)每個人專長的能力是().a.決斷能力 b.人際交往能力 c.組織指揮能力 d.知人善任能力
d
4.一般正常人都會從不成熟到趨于成熟,每個人隨著年齡的增長有日益成熟的傾向,但能達到完全成熟的人是().a.大多數(shù)人 b.極少數(shù)人 c.一半人 d.所有人
b
二、多項選擇題
1.概括起來,我國優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括().a.政治素質(zhì) b.知識素質(zhì) c.協(xié)調(diào)素質(zhì) d.能力素質(zhì) e.身心素質(zhì)
abde
2.勒溫認(rèn)為存在著()的領(lǐng)導(dǎo)工作方式.a.專制方式 b.協(xié)商方式c.民主方式 d.獨立方式 e.放任自流方式
ace
3.菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是().a.職位權(quán)力 b.任務(wù)結(jié)構(gòu)c.上下級的關(guān)系d.個性結(jié)構(gòu) e.環(huán)境結(jié)構(gòu)
abc
4.做好領(lǐng)導(dǎo)工作應(yīng)遵循的基本原則是().a.權(quán)責(zé)利一致的原則 b.民主公開的原則 c.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則
d.集體領(lǐng)導(dǎo)與個人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的原則 e.能級相符的原則
abcde
5.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由()因素構(gòu)成的a.品格 b.才能 c.知識 d.情感 e.地位
abcde
三、問答題
1、菲德勒認(rèn)為對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？
答：菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。（1）職位權(quán)力。職位權(quán)利指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各方面所取得的支配程度。有了明確和相當(dāng)大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，才能更易博得他人的真誠的追隨。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和人們對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。當(dāng)任務(wù)明確，每個人都能對任務(wù)負(fù)責(zé)，則領(lǐng)導(dǎo)者對工作質(zhì)量
更容易控制，群體成員能更明確的擔(dān)負(fù)起他們的工作職責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。
2、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？
答：一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。（1）環(huán)境因素。環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，也會影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環(huán)境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時間里完成工作，共作負(fù)擔(dān)過重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務(wù)要求、角色要求、人際關(guān)系要求、組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織生命周期等。（3）個人因素。員工個人因素包括家庭問題、經(jīng)濟問題、員工個性特點等方面。要評估一個員工所承擔(dān)的壓力總量，就必須綜合考慮他所經(jīng)受的機會壓力、限制性壓力和要求性壓力。
3、簡述彼得.圣吉“五項修煉”的基本內(nèi)容。
答：以美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉(peter )為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念：
（一）自我超越
（二）改善心智模式
（三）建立共同愿景
（四）團體學(xué)習(xí)
（五）系統(tǒng)思考。
四、案例分析
參考答案或提示:
1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？
答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴(yán)相濟,注重團結(jié),營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？
答：這個案例告訴我們,一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學(xué),注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證.
組織行為學(xué)平時作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇二
組織行為學(xué)試題答案
一、選擇題
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.談話法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法（調(diào)查法）。組織行為學(xué)研究的層次有（個體；群體；組織；環(huán)境）組織行為學(xué)最早產(chǎn)生于本世紀(jì)（50—60年代）
將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)（經(jīng)濟人）
下面哪些是組織行為學(xué)研究的內(nèi)容（激勵；人際關(guān)系和溝通；團隊建設(shè)；組織變革與沖突；組織學(xué)習(xí)與發(fā)展）
下面哪個是組織行為學(xué)古典理論時代的代表人物？（馬科斯·韋伯）
在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，梅約提出了與以往不同的人性假設(shè)，即（社會人假設(shè)）。
組織行為學(xué)研究的意義和作用有哪些？（充分調(diào)動各方面的積極性、主動性和創(chuàng)造性；增強群體的凝聚力；增強領(lǐng)導(dǎo)的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強組織活力，提高績效）以下不屬于組織行為學(xué)所使用的調(diào)查方法的是（面談法）
下面哪種組織行為學(xué)的具體研究方法經(jīng)常用于推測自變量和因變量之間的因果關(guān)系？（實驗法）以應(yīng)用廣度不同，組織行為學(xué)的研究可以分為（理論性研究；應(yīng)用性研究；工作性研究）組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有（心理學(xué)；社會學(xué)； 人類學(xué)；政治學(xué)；生物學(xué)）組織行為學(xué)的研究方法包括（調(diào)查法；實驗法；個案研究法；觀察法）在決策的眾多模型中，完全的理性模型有（經(jīng)濟理性模型），完全的非理性模型有（社會模型）。下列哪項不是明茨伯格所提出的決策過程階段？（計劃階段）
通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬（暈輪效應(yīng)）。
知覺的特性有哪些？（選擇性；理解性；整體性；恒常性）正強化（增加行為頻率），負(fù)強化（降低行為頻率）。
社會知覺偏差主要表現(xiàn)有（投射效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；刻板印象）。感覺是（人腦對客觀事物個別屬性的反映），知覺是（人腦對客觀事物整體的反映）。
根據(jù)凱利的歸因理論，如果一名員工今天上班遲到，但她有7個月從未遲到過，說明其行為（一貫性低），而且今天所有走相同路線上班的員工都遲到了，說明其行為（一致性高）。根據(jù)格式塔心理學(xué)家的研究，下列哪項不是知覺組織的原則？（因果律）在歸因理論中，努力屬于（內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控）類的因素。
人們在知覺事物時，會根據(jù)對象的特征進行組織整合，下列不屬于其中規(guī)律的是（對比律）決策的特點有哪些?(關(guān)鍵性；選擇性；創(chuàng)新性；層次性；目標(biāo)性)社會知覺包括（自我知覺；人際知覺）
卡尼曼判斷經(jīng)驗與偏差模型提出的啟發(fā)法有哪些？（代表性啟發(fā)；可用性啟發(fā)；錨定和調(diào)整啟發(fā)）
通過社會知覺獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，進而將其擴大為他的整體行為特征，這種知覺效應(yīng)屬于（暈輪效應(yīng)）
把性格劃分為外傾型與內(nèi)傾型，是依據(jù)下列哪類劃分標(biāo)準(zhǔn)（按心理活動的某種傾向性）。氣質(zhì)類型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。氣質(zhì)類型中粘液質(zhì)的主要行為特征是（緩慢穩(wěn)定）。
在組織行為學(xué)中，把個人順利完成某種活動所必備的心理特征稱為（能力）。在造成性格差異的因素中，（遺傳）以間接的方式影響性格的形成，（環(huán)境）對性格起塑造作用。斯騰伯格三元智力理論不包括（智力因素亞理）。
榮格將內(nèi)--外向兩種心理傾向結(jié)合心理活動的四種功能，即（直覺；感情；思維；感覺），把人格分成了8種類型
巴甫洛夫按高級神經(jīng)活動類型對氣質(zhì)的分類中，安靜型（與體液說的粘液質(zhì)相對）。根據(jù)卡特爾的特質(zhì)理論，能力特質(zhì)包括（晶體智力；流體智力）
下面哪些測驗（量表）是智力測驗？（瑞文測驗；斯坦福--比奈智力量表；韋克斯勒智力量表）下面哪些不屬于大五因素模型中的特征（精神質(zhì)）。
希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（多血質(zhì)；粘液質(zhì)；膽汁質(zhì)；抑郁質(zhì)）。41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.73.74.75.76.77.78.79.80.智力的基本因素包括（記憶力；注意力；觀察力；思維力；想象力）。pass理論將智力視作過程，包括（注意；計劃；同時性加工；繼時性加）。心理學(xué)家們認(rèn)為，（性格）是在遺傳與環(huán)境的交互作用下逐漸形成并發(fā)展的。氣質(zhì)的體液說將氣質(zhì)劃分為（粘液質(zhì)；多血質(zhì)；抑郁質(zhì)；膽汁質(zhì)）。氣質(zhì)類型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。
測量出4種氣質(zhì)類型的測量氣質(zhì)的量表是（氣質(zhì)類型調(diào)查表）。下面那種性格測驗屬于投射測驗？（tat）
（能力）是個人完成某種活動所必備的心理特征，任何一種活動的參與者都要求具備這個特征。根據(jù)奧爾伯特的特質(zhì)論，多愁善感是林黛玉的（首要特質(zhì)）
員工是否符合一項工作的情緒要求，取決于（展現(xiàn)的情緒強度；工作需要的情緒；情緒的頻率；情緒的持續(xù)時間）。
根據(jù)溝通改變態(tài)度理論，下面哪項不是溝通對態(tài)度改變的影響所依賴的因素？（溝通環(huán)境）一般說來態(tài)度的心理成分包括認(rèn)知、情感和（意向）。
下面哪項激勵理論屬于內(nèi)容型激勵理論？（赫茨伯格的雙因素理論）
挫折產(chǎn)生的原因可分為客觀原因和主觀原因，其中，屬于客觀原因之一的是（個人因親人傷亡帶來的痛苦）。屬于斯普朗格爾價值觀分類的是：（社會價值觀；理性價值觀；宗教價值觀）。下列哪項不是動機的功能？（停止）
激勵具有強的目的性，其最終目的是（同時實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)）。下面哪項不是行為激勵的原則？（同一性原則）
工作滿意度的測量工具有（員工調(diào)查表；工作診斷調(diào)查表；工作滿意度指數(shù)；職務(wù)描述指數(shù)量表；明尼蘇達滿意度問卷）。
根據(jù)凱爾曼的態(tài)度形成與變化階段說，態(tài)度的形成與變化過程的三階段為：（服從階段；同化階段；內(nèi)化階段）。
赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為（保健因素）。
為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求（激勵時要因人制宜；獎勵組織所需要的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系；掌握好激勵的時間和力度）
麥克利蘭提出了人的多種需要，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：（成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要）
下列說法錯誤的是（相同的動機引發(fā)相同的行為）
下面哪些是組織通過宣傳來培養(yǎng)員工情感承諾的方法？（齊唱公司歌、齊頌公司理念；將員工符合公司理念的優(yōu)秀表現(xiàn)制成漂亮的幻燈片、卡片，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在全體員工中傳閱）
構(gòu)成組織承諾的3部分中，其中主要表現(xiàn)為個體為組織繼續(xù)工作的意愿的部分是（持續(xù)承諾）。下面哪項不是組織承諾三因素結(jié)構(gòu)模型中的因素？（信念承諾）
(組織承諾)是指個體認(rèn)同并參與一個組織的強度。它不同于個人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。
企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(善加引導(dǎo))。
影響人際關(guān)系的人際因素有（交往頻率；空間距離；態(tài)度相似；外表吸引力）下面哪項不是社會測量法結(jié)果分析與圖解的方法？（參數(shù)分析）在下列哪些情況下，個體較易產(chǎn)生與群體保持一致的從眾行為傾向（群體的競爭程度較低；群體凝聚力較高；群體目標(biāo)較明確一致）。
根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體成員開始把自己看作群體的一員是（形成階段）的結(jié)束標(biāo)志。根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式的不同，可以把群體劃分為（非正式群體；正式群體）。
根據(jù)群體的不同目標(biāo)，可以把群體劃分為（職能群體；工作任務(wù)群體；興趣和友誼群體）。下面哪項不是人際關(guān)系的類型？（和諧型）群體構(gòu)成的要素為：（群體規(guī)范；相互作用；活動；感情）。
人際交往的心理學(xué)原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）
非正式群體對組織發(fā)展和群體成員的影響是（彌補正式溝通的不足；可以防止管理者濫用正式溝通，有效防止正式溝通中的信息“過濾”現(xiàn)象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要； 滿足成員情感方面的需要；可以減輕管理者的溝通壓力）
下面哪項不是人際關(guān)系的特征？（尊重的需要）81.下列哪些現(xiàn)象可能出現(xiàn)在群體決策過程中（群體轉(zhuǎn)移；群體思維）
82.沖突產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)因素包括（群體規(guī)模；分配給群體成員的任務(wù)的專門化程度；管轄范圍的清晰度；群體間相互依賴的程度）
83.激發(fā)沖突的正確策略是（任命態(tài)度開明的管理者；引進外人，鼓勵競爭；重新構(gòu)建組織）84.關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點認(rèn)為（沖突保持在適度水平是有益的）
85.高效團隊的條件是（充分的資源；有效的領(lǐng)導(dǎo)；信任的氛圍；有效的績效評估與獎勵體系）86.下列關(guān)于沖突的說法，錯誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突）87.群體決策方法中，依賴尖端計算機技術(shù)的是（電子會議）
88.二戰(zhàn)期間勒溫關(guān)于罐頭的實驗，說明（群體決策比個體決策更易執(zhí)行）
89.（團隊）是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。90.在托馬斯的沖突模型中，哪種情況對問題解決最有利（合作）
91.領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點有（認(rèn)知資源理論；領(lǐng)導(dǎo)者--成員交換理論；領(lǐng)袖魅力理論）【91790】 92.一個好的追隨者應(yīng)該具有什么品質(zhì)（有創(chuàng)新精神）
93.組織中，下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任包括哪些類型（基于威懾的信任；基于了解的信任；基于認(rèn)同的信任）【91791】 94.管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)效果最好的是（團隊型）95.特質(zhì)理論的假設(shè)是（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的）
96.菲德勒強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對情景的適應(yīng)能力，提出決定領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的條件有（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；被領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)的了解程度；職位權(quán)力所取得的支持程度）【103470】
97.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者群體已經(jīng)表現(xiàn)出相當(dāng)程度的工作成熟度時，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式是（參與式領(lǐng)導(dǎo)）
98.當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時，凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)如下關(guān)系（低凝聚力高生產(chǎn)率）
99.路徑--目標(biāo)理論的理論基礎(chǔ)是（啟發(fā)式理論；問題解決模型；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論；俄亥俄州立大學(xué)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究）
100.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是（團隊式管理）101.密西根大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度（員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向）102.領(lǐng)導(dǎo)活動的要素包括（領(lǐng)導(dǎo)者；環(huán)境；被領(lǐng)導(dǎo)者）
103.菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級的關(guān)系）104.權(quán)力的來源包括（職位權(quán)力；通過欺壓他人而迫使他人遵從；個人權(quán)力）105.領(lǐng)導(dǎo)者要做到合理授權(quán)，應(yīng)該（合理分配任務(wù)；妥善委任權(quán)力；明確責(zé)任）【91805】 106.結(jié)合學(xué)校實際，各種權(quán)力中，最基本的是（合法權(quán)）
107.到底是采用集權(quán)還是分權(quán)，應(yīng)考慮的因素有（決策的代價；組織規(guī)模；政策統(tǒng)一性；組織成長）108.關(guān)于組織政治行為的說法，錯誤的是（組織政治行為屬于非法政治行為）
109.下列哪一項是一級權(quán)力組合(以合法權(quán)為頂點，以模范權(quán)和專長權(quán)構(gòu)成的權(quán)威為底邊的權(quán)力三角形)110.組織政治行為策略包括(控制信息源；樹立良好形象；尋求支持；譴責(zé)和打壓他人；與更有權(quán)勢的人聯(lián)盟)【91804】
111.關(guān)于權(quán)術(shù)策略的運用，不正確的是（當(dāng)管理者想從上級那里獲取好處時，更多地使用合理化策略）112.團隊型組織中基本的構(gòu)成單位是（自我管理團隊）。【91820】 113.下列哪一項不是正式組織的特征（不是自發(fā)形成的）。
114.根據(jù)期望理論，在（效價高、期望值高）條件下會有較高的激勵力。115.下面哪些是科學(xué)管理理論的代表人（吉爾布雷斯夫婦；泰羅）。116.西蒙認(rèn)為，組織過程管理是（對溝通過程和決策過程的管理）。
117.某組織共有1365人，它的控制跨度為4，那么該組織中的管理者有多少人？（341）118.下圖所示的組織結(jié)構(gòu)類型是（網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)）。
119.在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法（不是自發(fā)形成的）。120.組織文化的特性包括（獨特性；規(guī)范性；共有性；動態(tài)性）。
121.工作設(shè)計中的社會技術(shù)理論認(rèn)為（在工作設(shè)計中應(yīng)該把技術(shù)因素與人的行為、心理因素結(jié)合起來考慮；任何一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)都包括兩個子系統(tǒng)：技術(shù)子系統(tǒng)和社會子系統(tǒng)；技術(shù)子系統(tǒng)和社會子系統(tǒng)都很重要）122.管理者在進行組織設(shè)計時，必須考慮的關(guān)鍵因素包括（命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化程度；工作專門化程度）。
123.在勒溫的組織變革程序中，利用必要的強化方法將所期望的新態(tài)度和新行為長久保持下去，這一階段叫做（凍結(jié)）。
124.工作分類的基礎(chǔ)是（部門化）?！?1833】 125.組織發(fā)展的各種干預(yù)措施的共同點是（都需要專家顧問的參與；都要用到問卷；促進員工工作滿意感的提高；幫助提高員工的人際能力；重視過程）。126.二、辨析題
1.啟發(fā)法只能給決策者帶來決策錯誤和系統(tǒng)偏差，因此，在決策時啟發(fā)法是應(yīng)該絕對避免的。
答案： 錯誤。
所謂啟發(fā)法就是采有簡化的策略或者經(jīng)驗原則。這種判斷的啟發(fā)可以減少決策者對信息的要求。這些認(rèn)知啟發(fā)法能夠幫助決策者，只是在某些情況下，決策者使用這樣的方法會導(dǎo)致錯誤和系統(tǒng)偏差。比如，在決策者對判斷進行認(rèn)知輸入時，傾向于根據(jù)他們記憶中時間發(fā)生的頻率、可能性來進行判斷（可用性啟發(fā)），對于決策者來說，這樣的啟發(fā)法可能是很有價值的，因為經(jīng)常發(fā)生的事件或者最鮮明的事件往往可以導(dǎo)致正確的判斷。但是，如果回憶的難易程度可能會受到與事件發(fā)生頻率并不相關(guān)的因素的影響，使用這樣的啟發(fā)法時就可能產(chǎn)生錯誤或者偏差。因此，事實上，啟發(fā)法有利有弊，應(yīng)該合理、適時運用。該判斷錯誤。
2.決策過程是一個靜態(tài)的線性過程。答案： 錯誤。
決策的過程是一個動態(tài)的過程，在每一個階段中都存在著許多的反饋環(huán)路。有許多問題都可以導(dǎo)致反饋環(huán)路的產(chǎn)生，例如時間問題、政治問題、管理者之間不能達成共識、缺乏能力確定合適的選擇方案，或者沒有能力執(zhí)行解決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現(xiàn)等等?？傊瑳Q策是一個非單線性的、動態(tài)的過程。因此，該判斷錯誤。
3.組織的決策過程不需要重視創(chuàng)新。答案： 錯誤。
任何組織在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，都要謀求發(fā)展。這種發(fā)展是不斷地追求更高目標(biāo)的過程，是解決不斷出現(xiàn)的新問題、新情況，創(chuàng)造出新成果、新水平的過程。一個組織的活動，正是通過一系列的決策過程，調(diào)整內(nèi)部條件、適應(yīng)外部新環(huán)境，使企業(yè)在適應(yīng)市場需求、進行市場競爭的過程中，得到創(chuàng)新和發(fā)展。所以說，組織的生命力就在于它的創(chuàng)新力，而創(chuàng)新力又在于它不斷進步的決策過程。因此，創(chuàng)新對于決策過程依然是相當(dāng)重要的，該判斷錯誤。
4.有效利用知覺效應(yīng)就可以順利進行深層次的人際交往 答案： 錯誤。
在人際交往、招聘、求職等社交活動中，人們可以利用這些效應(yīng)，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎(chǔ)。但這在社交活動中只是一種暫時的行為，更深層次的交往還需要“硬件”完備，需要加強在談吐、舉止、修養(yǎng)、禮節(jié)等各方面的素質(zhì)，不然則會導(dǎo)致另外一種效應(yīng)的負(fù)面影響，那就是近因效應(yīng)。因此，該判斷錯誤。
5.管理者在決策之前以及決策過程中收集的信息越多越好。答案： 錯誤。
管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本－收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過因此而付出的成本時，才應(yīng)該收集信息。因此，適量的信息是決策的依據(jù)，信息過大固然有助于決策水平的提高，但是對組織而言可能不經(jīng)濟，而信息過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果，該判斷錯誤。
6.在工作中，員工要唯上司命是聽。答案： 錯誤。
在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對待上司要“先尊重后磨合”。任何一個上司，包括部門主管、項目經(jīng)理和管理代表，干到現(xiàn)在的這個職位，至少有某些過人之處。他們豐富的工作經(jīng)驗和待人處世的方略，都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的，我們應(yīng)該尊重他們精彩的過去和驕人的業(yè)績。但每一個上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是聽并無必要，但也應(yīng)該記住，給上司提意見只是本職工作中的一小部分，盡力完善、改進、邁向新的臺階才是最終目的。要讓上司心悅誠服地接納你的觀點，應(yīng)在尊重的氛圍里，有禮有節(jié)有分寸地磨合。不過，在提出質(zhì)疑和意見前，一定要拿出詳細(xì)的足以說服對方的資料計劃。因此，該判斷錯誤。
7.氣質(zhì)決定了一個人成就的高低。答案： 錯誤。
氣質(zhì)只屬于人的各種心理品質(zhì)的動力方面，它使人的心理活動染上某些獨特的色彩，卻并不決定一個人性格的傾向性和能力的發(fā)展水平。氣質(zhì)相同的人既可以成為對社會做出重大貢獻、品德高尚的人，也可以成為一事無成、品德低劣的人；可以成為先進人物，也可以成為落后人物，甚至反動人物。氣質(zhì)極不相同的人也都可以成為品德高尚的人，成為某一職業(yè)領(lǐng)域的能手或?qū)＜?。因此，氣質(zhì)不能決定一個人成就的高低，該判斷錯誤。
8.特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不成功。答案： 正確。特質(zhì)論著重探討了領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的個性和品質(zhì)，但這種單一向度的理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面還有狠多不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信）；第四，它忽視了情境因素。所以，綜合來講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。
9.膽汁質(zhì)的人對本職工作不專注，經(jīng)常更換工作單位，不能成為很好的員工。答案： 錯誤。
每種氣質(zhì)類型的人都有其適合的工作。膽汁質(zhì)的人相信實實在在的事業(yè)，不相信虛的東西，最外在的氣質(zhì)特征是外向性、行動性和直覺性。他們能對周圍發(fā)生的事冷靜注視、以旁觀者的態(tài)度對待。因此比較適宜做記者、作家、圖案設(shè)計師、實業(yè)家、護士、企業(yè)中外勤工作、業(yè)務(wù)員、營銷員等外向型的職業(yè)。雖然膽汁質(zhì)人一般來說與細(xì)致性工作無緣，他們中的一部分人不拘于眼前的勝負(fù)，而專注于行動，熱情地向自己的權(quán)限挑戰(zhàn)，但他們對工作崗位的適應(yīng)性也很強，在策劃及一般事務(wù)類的工作崗位可以干得很出色。因此，該判斷是錯誤的。
10.每個人只有一種氣質(zhì)類型。答案： 錯誤。
氣質(zhì)分類的意義是相對的，在現(xiàn)實生活中，純粹屬于某一類型氣質(zhì)的人是很少的，大多數(shù)人的氣質(zhì)類型都是屬于混合型的，介于某幾種典型特征之間，雖然從總體上看近似或者像某種氣質(zhì)，但其中又有一些其他類型的成分。因此，對于一個人通常我們不能說他（或她）具有某種氣質(zhì)類型，而只能說他（或她）符合某種氣質(zhì)類型。該判斷錯誤。
11.目標(biāo)設(shè)置對激勵員工沒有什么作用。答案： 錯誤。
運作目標(biāo)設(shè)置激勵員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。它對激勵員工的作用通常表現(xiàn)在兩個方面。其一，經(jīng)過努力，目標(biāo)實現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵作用也就越強。其二，目標(biāo)價效即目標(biāo)實現(xiàn)后滿足個人需要的價值越大，社會意義越大，就越能鼓舞人心，激勵的作用就越強；當(dāng)人們受到富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的刺激時，就會迸發(fā)出極大的工作熱情，特別是事業(yè)心很強的人，愿意接受挑戰(zhàn)。目標(biāo)不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動，使絕大多數(shù)人向著一個目標(biāo)努力奮斗。因此，該判斷錯誤。
12.員工的工作滿意度越高，工作績效就越高。答案： 錯誤。
工作滿意度與工作績效之間并不存在簡單而直接的聯(lián)系。1972 年，格林對有關(guān)爭論作綜合述評時提出，關(guān)于工作滿意度與工作績效之間的關(guān)系實際上存在三種主要觀點：①滿意度為因。提出此觀點的是20 世紀(jì)30 年代的“人際關(guān)系學(xué)派”。但他們并未能獲得工作滿意度與工作績效之間存在因果關(guān)系的證據(jù)。②績效為因。勞勒和波特認(rèn)為，工作績效不同會帶來不同的報酬，進而產(chǎn)生不同的滿意度水平。③第三變量為因。切爾林頓等人認(rèn)為，工作滿意度與工作績效兩者同為另一變量的函數(shù)，即工作滿意度與工作績效之間并無固有關(guān)系。盡管如此，有幾點結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿意感雖不能直接帶動績效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎酬，肯定能改善隨后的績效?？梢姡撆袛噱e誤。
13.行為與動機是一對一的關(guān)系。答案： 錯誤。
行為雖是由動機決定的，但并不是絕對的一對一的關(guān)系，類似的動機可能表現(xiàn)為不同的行為。類似的行為有時也可能出現(xiàn)于不同的動機。另外，一種行為的背后可能同時隱藏著不同的動機。因此，該判斷錯誤。
14.當(dāng)今社會，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟已不再是主要的激勵員工的方式。答案： 錯誤。
雖然在社會高度發(fā)達的今天，人們物質(zhì)生活水平已經(jīng)顯著提高，經(jīng)濟利益與激勵之間的關(guān)系已經(jīng)弱化，但經(jīng)濟利益和物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，經(jīng)濟和物質(zhì)仍是激勵的主要形式，該判斷是錯誤的。
15.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯誤。
職業(yè)承諾和組織承諾有時是一致的。當(dāng)某個組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達到一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時也并不一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯誤的。
16.組織承諾對個體只有正面影響。答案： 錯誤。
組織承諾對個體行為有正面影響，但組織承諾也可能帶來負(fù)面影響。組織情感承諾過高的個體往往伴隨著高水平的工作壓力、經(jīng)常性的工作-家庭沖突、焦慮，甚至存在“過勞死”的現(xiàn)象，特別影響個體的心理和身體健康。因此，該判斷錯誤。
17.員工對工作的投入情況與其組織承諾的類型沒有什么關(guān)系。答案： 錯誤。
不同組織承諾類型的員工對工作的投入情況有很大差別。以情感承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作，而且對他們來說，投入地去完成工作基本上是無需考慮的。以規(guī)范承諾為主的員工會花一些時間考慮完成這項工作能在多大程度上回報組織曾給予的恩惠。而連續(xù)承諾為主的員工會花較多的時間去計算完成工作的得與失，從而采取自己認(rèn)為最“經(jīng)濟”的方法去完成工作。因此，該判斷是錯誤的。
18.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯誤。
職業(yè)承諾和組織承諾有時是一致的。當(dāng)某個組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達到一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時也并不一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯誤的。
19.工作績效的評價越高，情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。答案： 錯誤。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績效之間存在不同的關(guān)系。上級對個人工作績效的評價與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)。但對于連續(xù)承諾來說，這種關(guān)系卻是負(fù)相關(guān)，較高的連續(xù)承諾是與低水平的績效評價相聯(lián)系的。規(guī)范承諾也與績效正相關(guān)，但是和情感承諾相比，規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦個體認(rèn)知到行為已經(jīng)符合規(guī)范了，規(guī)范承諾對行為的影響程度就會減弱。因此，該判斷錯誤。
20.非正式群體對正式群體只有積極作用。答案： 錯誤。
非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)?？傮w來講，非正式群體的存在利多弊少。因此，該判斷錯誤。
21.群體沖突一定是消極的，會使群體績效下降。答案： 錯誤。
中等水平的沖突則可能帶來積極的結(jié)果，促進組織的績效。完全沒有沖突的群體是沒有生氣的，守舊的，缺乏創(chuàng)新和變革的。也正因為如此，我們有時要激發(fā)沖突。
22.面對一切沖突，都不能回避退縮。答案： 錯誤。
這種方式在下面這些情況下可能是適當(dāng)?shù)模簡栴}很小或只有短暫的信息來有效處理沖突；當(dāng)事方在當(dāng)時沒有足夠的信息來有效處理沖突；沖突一方的權(quán)力太小，沒有機會形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。
23.群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案： 正確。
群體決策是由群體中多數(shù)人共同進行決策。它一般是由群體中個人先提出方案，而后從若干方案中進行優(yōu)選。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。所以說群體決策中提出的方案更容易被成員接受。
24.自我管理型團隊對團隊成員的素質(zhì)要求較高。答案： 正確。
自我管理型團隊承擔(dān)了很多過去由他們的領(lǐng)導(dǎo)者、主管者承擔(dān)的職責(zé)，例如進行工作分配、決定工作節(jié)奏、決定團隊的質(zhì)量評估，甚至決定誰可以加入到團隊中來，等等。
25.群體決策一定優(yōu)于個體決策。答案： 錯誤。
群體決策也有自己的缺點，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時候個體決策效果更好。
26.外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。答案： 錯誤。
在不同的工作中，內(nèi)、外控型的人的工作表現(xiàn)不同。內(nèi)控者在復(fù)雜的工作中做的很好，包括絕大多數(shù)的管理和專業(yè)技能的工作。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨立性的工作活動。而外控者對于結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、只有嚴(yán)格遵從指示才會成功的工作來說，會做的更好。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。因此，該判斷錯誤。
27.交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論是一回事。答案： 錯誤。
交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交換型和轉(zhuǎn)變型；交換型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。
28.在員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。答案： 錯誤。
根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。
29.職權(quán)和權(quán)威是一回事。答案： 錯誤。
職權(quán)是由于個人居于某個職位而獲得的，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力（或者完全理性的影響力）。由組織賦予的角色權(quán)力，與個人自身因素沒有直接的關(guān)系。權(quán)威更多地是建立在信任與敬佩的基礎(chǔ)之上。權(quán)威來自領(lǐng)導(dǎo)者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質(zhì)。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍睢B(tài)度，進而改變行為，而且這種改變是長期而穩(wěn)定的。它是一種內(nèi)隱的，間接的，以內(nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)利和個人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導(dǎo)影響力方面更是長期與持久的因素，對領(lǐng)導(dǎo)行為效果能產(chǎn)生重大影響。
30.越是沒有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛用獎懲。答案： 正確。
影響和改變他人或群體行為的能力就是權(quán)力。權(quán)力有5種，從來源或性質(zhì)上，可以將其分為兩類：職權(quán)和權(quán)威。職權(quán)包括合法勸、獎賞權(quán)和懲罰權(quán)。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點是帶有強制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。權(quán)威包括模范權(quán)和專長權(quán)。權(quán)威來自領(lǐng)導(dǎo)者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質(zhì)。合法權(quán)力越得到權(quán)威的支撐就越有力，而權(quán)威匱乏者就缺少支撐的力量，于是就不得不經(jīng)常借用獎懲權(quán)力來維持其合法地位。因此，在現(xiàn)實生活中我們看到，越是沒有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛用獎懲。31.對于整個組織的效率和效能來說，組織政治行為是一個潛在的威脅。答案： 正確。
政治通常會對組織的正常運作，如決策的產(chǎn)生、升遷與報償產(chǎn)生干擾，并且會對個人或組織的工作表現(xiàn)及生產(chǎn)力造成危害。組織政治行為對組織可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：扭曲組織目標(biāo)、濫用資源、造成紛爭、導(dǎo)致挫折緊張、不當(dāng)升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。對于員工個體來說，組織政治行為也會帶來一些不利的影響，假若員工知覺到組織中的政治行為已經(jīng)對他們應(yīng)得的機會造成威脅時，則其可能表現(xiàn)出負(fù)面的反應(yīng)，如降低工作滿意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。同時會威脅到員工彼此間的信賴，導(dǎo)致員工對組織的疏離感增加。
32.領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。答案： 錯誤。
領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的效能并不是由領(lǐng)導(dǎo)者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等，因此在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮三個因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環(huán)境的要求。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。
33.領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)效益沒有區(qū)別。答案： 錯誤。
領(lǐng)導(dǎo)效率是指已經(jīng)實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）與時間之比，即完成一定數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）的速度。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動投入與領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度。它包括經(jīng)濟效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會效益等，是一個綜合性的指標(biāo)。比較來看，效率涉及的是活動的方式，而效益涉及的是活動的結(jié)果。
34.非正式組織對正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。答案： 錯誤。
非正式組織對正式組織來講，具有正反兩方面的功能。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；可以運用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負(fù)功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)等等。
35.管理主體對管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案： 錯誤。
兩者是相互作用的。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實現(xiàn)組織目的；而消極的作用會使組織走向滅亡。
36.矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項目。答案： 正確。矩陣結(jié)構(gòu)可以靈活地把各部門的專家臨時集中在一起，有效地配置人、財、物資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高組織運行效率。因此，它適用于重大攻關(guān)項目。
37.在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法。答案： 錯誤。
對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。此外，懲罰還會產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關(guān)系，因此應(yīng)多應(yīng)用強化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關(guān)系。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯誤。
38.一個組織如果處在產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須采用強有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過集權(quán)、嚴(yán)格的規(guī)章制度管理。答案： 錯誤。
一個組織如果產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須強調(diào)組織內(nèi)部各方面有效的互相聯(lián)絡(luò)，并要采用分權(quán)的各部門相對獨立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對動蕩而復(fù)雜的環(huán)境做出反應(yīng)。
39.工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。答案： 錯誤。
工作專門化的作用根據(jù)工作的類型而有所不同。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
40.工作設(shè)計的理念由最初的工作專業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。答案： 正確。
工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專業(yè)化（19世紀(jì)初——20世紀(jì)40年代），第二階段，工作的輪換和擴大化（20世紀(jì)40——60年代）；第三階段，采用現(xiàn)代的方法（20世紀(jì)60年代至今）。這種現(xiàn)代的方法主要是把工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化。
41.組織變革與發(fā)展創(chuàng)新的最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造更多的價值。答案： 正確。
組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價值。
三、簡答題與論述題
在組織管理中，管理者應(yīng)如何處理員工的能力差異？
答案： 能力是個體從事各種活動、適應(yīng)生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。每個人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，都有各自的長處和短處。因此，對管理而言，重要的是應(yīng)了解每個人能力差別和特長，使每個人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。
①注意員工能力與工作的匹配。為了達到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。但僅僅關(guān)心兩者其一是不夠的，員工的工作績效取決于兩者間的相互作用。因此，對員工的能力傾向測驗是需要的。結(jié)合能力傾向測驗的結(jié)果與日常的觀察可以比較客觀、細(xì)致地了解個體的能力狀況。當(dāng)員工能力與工作匹配不良、能力不能滿足工作需要時，無論員工的態(tài)度多么誠懇或工作積極性多么高，最終的工作績效還是很低。但如果員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了工作所需要的能力，員工會感到完成任務(wù)太容易，完成以后沒有成就感，滿意度降低，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華的時候，會因工作的局限性而灰心喪氣，從而影響其工作的積極性。此時，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因為員工得到的薪水反映的是個體在工作中的最高技能水平，會影響到整個組織的工作效率。
②注意組織中能力類型差異的互補。在安排員工工作時，應(yīng)考慮到他們能力的互補和促進的問題。不同能力類型的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長，避其所短，取長補短，可以提高組織的工作效率。③注意發(fā)揮員工的能力。這是用人藝術(shù)的關(guān)鍵。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認(rèn)識自己的能力，并定期進行培訓(xùn)，提升員工的能力，并注意充分發(fā)揮個人的工作體驗與能力，使員工的能力與承擔(dān)的工作有效結(jié)合，最大限度地發(fā)揮個人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機會和條件。
組織行為學(xué)有哪些研究取向？各個研究取向的特點是什么？
答案： 組織行為學(xué)的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個體特征或小團體中的個體行為。
②中觀研究取向研究群體行為和管理過程。特別側(cè)重于研究群體動力機制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。
③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。同時宏觀的研究思路傾向于采用整體設(shè)計、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。
研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？
答案： ①有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性
組織行為學(xué)認(rèn)為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對人的管理。實現(xiàn)管理的目標(biāo)，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動者的比重。實踐證明，越是高級的腦力勞動者，就越發(fā)需要實行具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監(jiān)督。②有助于知人善任，合理地使用人才
組織中的每一個人均有他們各自的個性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。而組織行為學(xué)的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導(dǎo)能夠全面地了解每個人的性格特點和能力所長，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。
③有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力
組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。組織行為學(xué)對群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據(jù)。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來。如當(dāng)前的勞動優(yōu)化組合的形式就是把非正式群體轉(zhuǎn)化為正式群體，實行將點兵、兵擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關(guān)系下，人們心情舒暢，有利于進一步提高群體績效。
④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展
組織變革和組織發(fā)展是組織行為學(xué)的重要課題。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟體制改革，特別是對于增強企業(yè)活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個：第一，應(yīng)根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時間的變化而變化。
試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。
答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹娀铮唬?）選擇合適的起點行為；（4）設(shè)計塑造的步驟；（5）在每個起始反應(yīng)發(fā)生時應(yīng)及時予以強化；（6）任何一步都不能強化次數(shù)太多；（7）如個體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。
在行為塑造過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式。如連續(xù)強化、間歇強化（包括比率強化和間距強化或固定強化和可變強化）。
試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？
答案： 1．保持良好的心態(tài)
競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。這些矛盾的存在，必然會導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。面對這一情況，應(yīng)從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態(tài)，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。2．采取寬容態(tài)度
每個人應(yīng)有嚴(yán)于律己、寬以待人的胸懷，不要計較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導(dǎo)致挫折的再次出現(xiàn)。3．提高認(rèn)識，分清是非
寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。4．采用精神發(fā)泄法
這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設(shè)一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達他受壓抑的情感。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應(yīng)代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來，才能恢復(fù)理智狀態(tài)，達到心理平衡。
精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發(fā)表意見等。5．改變引起挫折的環(huán)境 這有兩種辦法，一是采取調(diào)動工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設(shè)一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。6．進行心理咨詢和心理治療
心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導(dǎo)感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負(fù)擔(dān)，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認(rèn)識水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。
試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。
答案： 在不同的組織管理條件下，對不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點： ①通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實施方案或確定某一項目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應(yīng)有個大致的了解，以便進行下一步工作。②加強對員工的培訓(xùn)，改變組織員工的態(tài)度。
a．宣傳。針對員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘?dāng)?shù)男拍?。宣傳必須先了解員工的需要、動機、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強化了原有態(tài)度。
b．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權(quán)威人士的說服更有效。③采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導(dǎo)員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。
總之，在具體的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。
在日常管理實踐中，組織可以通過哪些途徑來建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？
答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑： ①通過招聘甄選合適的員工。
招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。對于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的組織來說，以下兩個方面是需要重點考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細(xì)考察他們離職的原因是什么。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價值觀的匹配程度。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進入組織后，會覺得很難適應(yīng)，也不能建立起對組織的情感承諾。在招聘時，至少應(yīng)該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。
偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進一步傳承下去的中堅作用。③通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感承諾。
在員工剛進入組織的半年之內(nèi)，對周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些組織在新員工加入組織不久就會開展細(xì)致的新員工培訓(xùn)活動，向新進入的員工輸送組織的價值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。如果抓好這一階段的培訓(xùn)工作，員工對組織的情感承諾就會有大幅度的提升。利用宣傳公司理念的活動來培養(yǎng)員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。④通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾。
組織中上下級間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級領(lǐng)導(dǎo)對待下屬的言行尤其重要。領(lǐng)導(dǎo)采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的工作支持，就會增強員工的情感承諾。相反，糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會大大損害員工的情感承諾。
試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。
答案： 非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。
與正式群體相對應(yīng)，一般來說，非正式群體具有三個基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；②彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務(wù)的順利完成；③可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。
非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①彌補不足--任意一個正式群體無論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補正式群體的不足。②協(xié)助管理--正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進任務(wù)的完成。③加強溝通--非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得社會的安慰滿足。④糾正管理--非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。
總之，非正式群體的存在，并非全是有弊無利，在于如何運用。管理者若能體會其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會產(chǎn)生良好的功用。
試述什么是工作壓力，及如何進行工作壓力的管理。
答案： 工作壓力是指個人對工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應(yīng)。對大多數(shù)人來說，壓力的存在是不可避免的。
工作壓力管理通常包括三個部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導(dǎo)；三是改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。
一套完整的工作壓力管理方案應(yīng)該包括：壓力評估、管理改進、宣傳推廣、教育培訓(xùn)、壓力咨詢等內(nèi)容。
①壓力評估。壓力評估就是運用科學(xué)、專業(yè)的方法和工具來測評員工的壓力、心理健康水平、壓力來源以及壓力對組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。它是設(shè)計工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。
②管理改進。管理改進是工作壓力管理方案的重要內(nèi)容，其目的在于通過減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環(huán)境因素，從而預(yù)防和減輕工作壓力。
③宣傳推廣。宣傳推廣是工作壓力預(yù)防的重要手段。它旨在增強員工壓力管理意識，豐富其心理健康知識。具體形式包括手冊、卡片、海報、網(wǎng)頁、書籍等。
④教育培訓(xùn)。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓(xùn)，如時間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓(xùn)和講座。⑤壓力咨詢。專業(yè)的壓力咨詢可以為員工提供個人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關(guān)的情緒和心理問題。
分析團隊與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團隊。
答案：
一、群體與團隊是兩個不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 1．含義不同：
群體是指兩個或兩個以上的個體為了達到一定的目標(biāo)而結(jié)合起來；團隊（team work）是通過協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。
2．個體績效與總體績效之間的關(guān)系不同：
在工作群體中，成員通過相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。而團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個體成員績效的總和。
二、要想發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，管理好一支團隊，就要注意以下幾點：
（一）合理配備團隊 1．工作團隊的規(guī)模 2．團隊成員的能力要求 3．配備角色多樣化
（二）開發(fā)新型的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1．新型的領(lǐng)導(dǎo)是高效團隊的靈魂
2．對共同的愿景建立承諾和建立具體目標(biāo) 3．發(fā)展團隊成員間高度互信
（三）建立促進團隊績效的考評制度
員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。
答案： 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。
交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論是一回事。
答案： 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。所以該判斷錯誤。
試述波特和勞勒的綜合型激勵模式的主要內(nèi)容及其對管理的啟示
答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程。理論強調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時，人們活動的結(jié)果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用的知覺。
該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。從模型中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，要使激勵產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋?；诖?，波特和勞勒提出了以下幾個步驟來改進管理人員的激勵工作：（1）判斷出每個人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標(biāo)需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。（3）確認(rèn)這個業(yè)績是可以達到的。（4）把個人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（5）對各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。（6）確保優(yōu)厚的報酬。（7）確保整個制度的公平性。
弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應(yīng)用在管理實踐上？
答案： 期望理論論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達到目標(biāo)的可能時，積極性才能高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。激勵水平的高低表明了動機的強烈程度，被激發(fā)的工作動機的大小，即為達到高績效而做的努力程度。期望值是指人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標(biāo)（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達到目標(biāo)，得到獎酬的可能性。期望值包括兩個方面：一是個體經(jīng)努力后能達到組織目標(biāo)的概率；二是組織目標(biāo)能實現(xiàn)個人目標(biāo)的概率。期望值是這兩個概率的乘積。期望值最大值為＋1，最小值為0。效價是指人們對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認(rèn)為獎酬的價值大小，是指個人對特定結(jié)果的情緒指向，即對特定結(jié)果的愛好強度。效價有正負(fù)之分。效價值可以從最喜愛的＋1，經(jīng)過漠視的0，到最不喜愛的－1之間。
簡單地說，一個人的努力大小是達到目的的期望值和該目的的效價的函數(shù)。期望值等于0.5是最優(yōu)的。一個成就動機高的人，往往就采取難度適中的目標(biāo)。
影響激勵水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績效和報酬、能力和選擇。
期望值有兩層含義：一是達到工作標(biāo)準(zhǔn)可能性的大??；二是達到工作標(biāo)準(zhǔn)后得到獎酬的可能性大小。后來，弗羅姆又提出了第三個影響因素--工具性或關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性是工作績效與所得報酬之間的聯(lián)系。即只有當(dāng)工作績效與獎酬緊密關(guān)聯(lián)，工作取得績效就一定會得到相應(yīng)的獎酬時，目標(biāo)才有激勵作用，職工才會有積極性。
所以要激勵職工更好地做工作，管理人員應(yīng)主要抓住三件工作：一要明確做什么工作給什么獎酬；二是要使職工認(rèn)識到這種獎酬與工作績效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績效就能提高。
期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：①人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果（績效）和自己績效的結(jié)果（報酬）。②一個管理人員可以通過指點、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。③報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。④人們對其從工作中得到的報酬的評價（效價）是不同的。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。
具體說，應(yīng)該從以下幾個方面著手：
①樹立目標(biāo)，激發(fā)期望心理。在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標(biāo)。需要指出的是；目標(biāo)不能過高也不能過低。此外，適時地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價值是調(diào)動職工積極性的一個行之有效的方法。
②運用期望值調(diào)動積極性。了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動積極性的重要環(huán)節(jié)。
③把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來。一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實際或偏離正確軌道，所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。
結(jié)合所學(xué)知識，談?wù)勀銓Α凹胁患瘷?quán)，分權(quán)不分散”的理解。
答案： 集權(quán)和分權(quán)對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對的。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)不分散。該由下級獲得的權(quán)力而過于集中，那是上級的“擅權(quán)”；同樣，該由上級掌握的權(quán)力而過于分散，那就是上級的“失職”。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點和弊端，完全集權(quán)和完全分權(quán)都是不可行的，因此，要因時而異地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，循環(huán)采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機與活力。當(dāng)然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。
結(jié)合實踐說明組織何時應(yīng)當(dāng)采取激進式變革，它的優(yōu)缺點是什么。
答案： 激進式變革力求在短時間內(nèi)，對組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。
在組織
組織行為學(xué)平時作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇三
組織行為學(xué)作業(yè)1
一、案例分析（50分）王安電腦公司
思考題：
1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？
2、如果用m=e*v來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。
答：
1．從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。
根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮。坏谒?、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。
2．如果用m=e*v來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標(biāo)是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價×期望值（ｍ＝ｖ.ｅ）ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。ｖ代表效價，是指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。（—1≤ｖ≤1）。ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0≤ｅ≤1）。
二、案例分析（50分）研究所里來了個老費
思考題：
1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。
2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？
3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？
答案：
1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。
老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。
季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。
2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：
（1）注意性格順應(yīng)和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。
（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。
（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。
3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。
季老對老費的管理應(yīng)是：第一，加強價值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟機制。
組織行為學(xué)作業(yè)2
課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長
要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）
問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。
答：麥克利蘭的成就激勵理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。
1、本人分析的觀點：
從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負(fù)。
2、記錄同學(xué)的發(fā)言
a 同學(xué)發(fā)言
我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。
b 同學(xué)發(fā)言
我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。
c 同學(xué)發(fā)言
我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。
d 同學(xué)發(fā)言
我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。
e 同學(xué)發(fā)言
我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認(rèn)識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。
結(jié)論：
案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。
組織行為學(xué)作業(yè)3
一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系
思考題：
1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?
2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?
3.從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？
答：
1． 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。
2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。
3.改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。
二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計院
問題：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。
（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。
（3）請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？
（4）請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。
（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源?
答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。
（2）劉工的個人素質(zhì)特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。
（3）王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。
（4）院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點：管理風(fēng)格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。
（5）紅旗輕工設(shè)計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計院公開招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。
要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。
答：紅旗輕工設(shè)計院案例 1.制度不完善 ①績效考核制度 從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。②職工行為規(guī)范制度 職工們對職責(zé)不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動不了員工；而劉工對職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓(xùn)，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項有出國考察機會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責(zé)范圍的進行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無法正常工作。
4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。
組織行為學(xué)作業(yè)4
如何成為一名成功的管理者
自行寫作，可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。
組織行為學(xué)作業(yè)5
一、單項選擇題
1、b
2、c
3、b
4、b
5、a
6、a
7、b
8、a
9、a
10、d
二、多項選擇題
1、acde
2、abc
3、ade
4、abcd
5、acde6、acde
7、abcde
8、acd
9、abc
10、ab
三、判斷題
1、×
2、×
3、×
4、×
5、×
四、問答題
1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？
答：組織行為學(xué)是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。
加強組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對于提高工作績效，對于改進干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：
（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性
（2）有助于知人善任，合理地使用人才
（3）有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發(fā)展
（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系
（5）有助于組織變革和組織發(fā)展
2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？
答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點與心理動力性特點的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。
3、群體決策的有哪些方法？
答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。
4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？
答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手。
5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識和正確對待工作壓力？
答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應(yīng)。
組織行為學(xué)家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。
壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。
人們體驗到壓力之后，就會有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺素。
一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。
壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動生產(chǎn)率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動、對領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。
低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領(lǐng)。
五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？
答：現(xiàn)代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會發(fā)展的進程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經(jīng)濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長遠(yuǎn)理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對內(nèi)行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構(gòu)成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態(tài)、動態(tài)和心理要素等方面的評價準(zhǔn)則和尺度。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。
六、案例分析
答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。
原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。
（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：
① 來自公司上下員工觀念上的阻力；
② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；
③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；
④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評等。
（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實施：
① 要開展宣傳教育活動；
② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；
③ 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革；
④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。
組織行為學(xué)平時作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇四
1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。
⑴ 運用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威信和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。
⑵ 按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項出國考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。
⑶ 按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對人對工作的關(guān)心程度都很低。
2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。
有你更精彩!用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個人素質(zhì)。
⑴ 文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的‘老好人’；對領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。
⑵ 在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。
⑶ 按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。
⑷ 當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力也不錯等等，以上的種種說明劉工的性格特點不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。
3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就?
答：⑴ 王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”，具備成為一個優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直很出色”，具備扎實的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。
⑵ 他之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身價值。
4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。
答：院長的管理風(fēng)格接近于（9.1）任務(wù)第一型的管理。這種管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專制,領(lǐng)導(dǎo)集中注意于生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的需求，注重于計劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。他任命劉工為組長后，要劉工干這干那的任務(wù)，出差什么都要按他指定的人選去完成，而他本人卻很少出來走動，了解下屬的情況和思想動態(tài)，才會出現(xiàn)那種狀況。
5、這個案例對你有哪些啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？
答：通過這個案例，我覺得：
⑴ 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時，及時幫助他們走出困境。
⑵ 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢。
⑶ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別
是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。
⑷ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。
領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源主要包括兩個方面：職權(quán)和權(quán)威。
⑴ 職權(quán)是來自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權(quán)力是隨職務(wù)變動而變動，在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括對組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)，對組織成員的獎懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。
⑵ 權(quán)威來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。是由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識和情感決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等。
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