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團隊建設與管理的重要性 論項目團隊管理的重要性篇一
---以《飛黃騰達》、《贏在中國》部分案例為參考
百大剛
項目團隊不同于一般的群體或組織，它是為實現(xiàn)項目目標而建設的，是項目人力資源的聚集體, 項目團隊建設是項目成功的組織保障。項目的運行和操作中，可能項目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個過程卻讓人痛苦不堪，這就是項目。只以以目標是否完成作為一個重要的參考標準，而過程始終是不納入項目成績的考核標準之中。
1、團隊在目標的認識：
在團隊成員對目標的具體認識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細水長流型”。在《飛黃騰達》中peris團隊非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因為我們沒有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團隊雖然也知道應該目標是去募集最多的錢，但他們是通過細水長流的方式去經(jīng)營馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢必會因為許多小數(shù)目的經(jīng)營而浪費了許多資源。從這一點上面講其實也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項目的王道。因此，在項目的操作執(zhí)行中，一口吃成個大胖子也算是是一條明智之舉，關鍵看你是否擁有這樣的一個資源。
2、團隊的組織成員建設上：
項目經(jīng)理：項目經(jīng)理的目標導向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因為他牢牢地抓住了核心，最多的錢。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗都為他最終贏得了最多的資金。項目的成功與否不是trace這個項目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因為我們的馬車總是在忙個不停，每個成員也在全力以赴?！彪m然trace團隊看起來比較和諧融僑，但是對于整個項目的考核標準來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關鍵。
成員溝通與激勵：溝通是合作的前提和保證，一個不善于相互溝通的團隊會浪費成員很多的精力。而《飛黃騰達》中的tperis團隊即是如此，ormasa在啟動階段就是說我一點也不尊敬我的項目經(jīng)理，我在團隊里就是去了解項目經(jīng)理的弱點然后去擊垮他。當然在激勵員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項目啟動階段的時候進行了隊伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵，可謂是一塌糊涂，甚至再與omarsa的問題上反而起到了起了副作用。
雙重任務：隊伍內(nèi)的不和諧，讓不是當事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進行雙重的任務，特別是在項目經(jīng)理陷入團隊成員的矛盾中時候，其他成員要承擔雙重的問題會顯得尤為突出。
人們理想中的和諧團隊，高效團隊，才是真正的勝利者。但是在項目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項目合作中“只有最后笑的團隊才能笑的最好?！?/p>
團隊建設與管理的重要性 論項目團隊管理的重要性篇二
創(chuàng)先職稱論文發(fā)表網(wǎng)
淺談團隊建設在當代項目管理中的必要性
摘要：每一個個體都不可能獨立生存，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在的發(fā)展更需要團度合作，團隊合作既可以發(fā)揮彼此的優(yōu)點，又可以多一些思路，凝聚大家的力量可以讓事情變得更好。
關 鍵 詞：合作；團隊建設；項目管理
到了20世紀90年代,隨著知識經(jīng)濟的到來,人們發(fā)現(xiàn),現(xiàn)代項目管理方法和理論在項目管理中最大限度地利用內(nèi)外部資源,從根本上改善了中層管理人員的工作效率,并成為企業(yè)管理的重要手段。目前,現(xiàn)代項目管理已發(fā)展成為獨立的學科體系,成為現(xiàn)代管理學的重要分支。由于項目管理從根本上改善了管理人員傳統(tǒng)的運作模式,因此,在西方發(fā)達國家得到了廣泛地應用。隨著中國加入wto,以及越來越多的世界知名公司進入中國市場,項目管理的理論與應用,也開始在中國進行傳播。
根據(jù)國際項目管理協(xié)會(internationalprojectmanagementprofessional,簡稱為ipmp)在《項目管理知識體系》中的定義,項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理,通過一個臨時性的、專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。而根據(jù)美國項目管理學會在《項目管理知識體系綱要》中的定義,項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方案、人員和資源結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi),完成項目的各項工作。
從上述2個組織對項目管理的定義中可以看出,一個項目必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成,也就是說,每個項目都有其一次性的特點。項目具有的一次性而非重復性的特點,決定了項目組成員在一起協(xié)同工作的暫時性。項目,因需要而產(chǎn)生;項目團隊成員是因項目而聚集。在這樣的一個團隊里,項目成員大多來自于組織中的各職能部門。項目團隊成員在加入項目時,往往會有著自己的個人目標,因此,如何最大限度地發(fā)揮團隊成員的積極性和創(chuàng)造性,以實現(xiàn)項目目標,不僅是項目經(jīng)理要做的一項重要工作,也關系著項目的成敗。項目團隊的具體職責、組織結(jié)構、人員構成和數(shù)量配備等方面,都會因項目性質(zhì)、復雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間而異。項目團隊不僅是分配在項目中的一組人員,更是一群相互聯(lián)系、同心同德進行工作,以實現(xiàn)項目目標、滿足客戶需求的成員。他們有著共同的目標、合理的分工與協(xié)作、高度的凝聚力、彼此的信任、有效的溝通。
項目團隊一般要經(jīng)過組建、磨合、正規(guī)、成效和解散等階段。在不同階段的項目團隊成員,其狀態(tài)是不一樣的,項目經(jīng)理也承擔著不同的角色并需要有不同的領導風格。因此,項目經(jīng)理既要考慮項目目標,又要識別每個團隊成員的個人需求,以獲得成員對工作的理解與支持。項目經(jīng)理應制定出項目團隊與成員明確的工作目標、工作職責和工作流程。
項目經(jīng)理在制定各項分目標時,首先應充分考慮個人目標的因素,如能合理分解項目目標,并使之與項目成員個人目標有機地結(jié)合起來,那么在項目開展過程中,就可以得到團隊成員的全力支持。
其次,工作的流程必須清晰。項目經(jīng)理應該規(guī)劃好一個流程組,不僅包括項目的實施流程,如網(wǎng)絡等,而且應包括成員間的溝通、通報流程,問題發(fā)現(xiàn)與解決的流程,召開會議的流程等等。在各個流程中,項目經(jīng)理應設法穿插團隊建設方面的環(huán)節(jié)和節(jié)點,使團隊建設在不知不覺
中融入到項目的各項工作流程之中。例如,在發(fā)現(xiàn)問題與解決的流程中,項目經(jīng)理可以增設一個討論地點的節(jié)點,規(guī)定項目成員在發(fā)現(xiàn)問題后,應聚集到某個辦公室,進行面對面地探討,而不是通過互相發(fā)送電子郵件來解決問題。通過這個節(jié)點的增加,項目成員間的距離縮短了,成員間彼此溝通的強度加大了,問題的解決就會變得更為迅速。這樣,清晰的工作流程不僅為項目成員有序開展工作指明了方向,而且為團隊建設注入了活力。
第三,團隊成員的職責必須是明確的。項目經(jīng)理應充分利用諸如工作分析結(jié)構、責任矩陣、甘特圖等工具,明確劃分每個成員的工作任務,并對每人成員的工作范圍、內(nèi)容作盡可能詳細地描述。每個成員的工作職責劃分得越清晰,項目各成員的工作內(nèi)容就會越明確,工作中彼此間的協(xié)作就會越容易,因為彼此都了解自己和對方的工作范圍。而如果項目成員的角色和職責含糊不清,或者職責出現(xiàn)了明顯的重復,那么,在今后的項目開展過程中,就會極易出現(xiàn)成員間互相推諉、不負責任或者工作重復、沖突發(fā)生等局面,從而嚴重影響團隊工作的協(xié)作性和團隊工作的效率。項目成員明確的職責,還可以幫助項目經(jīng)理分析確定哪些崗位需要工作能力強的成員,哪些崗位需要協(xié)作能力強的成員,哪此崗位需要一般工作人員,哪些崗位則比較特殊,必須由哪類人員來擔任等等。這又為項目成員的合理配備與甄選,奠定了基礎。團隊成員的選擇
一個項目的成功與否,與該項目成員的素質(zhì)密切相關,這種素質(zhì)不僅體現(xiàn)在項目成員的技術、能力、經(jīng)驗方面,也體現(xiàn)在他們的工作風格、協(xié)作精神方面。也就是說,他們是否能夠成為一個有助于團隊發(fā)展的成員。
在一個項目組中,如果個別成員素質(zhì)較差,工作總是拖拖拉拉或者經(jīng)常出錯,由于項目組成員間的工作都有銜接性,其他成員的工作就會被他所拖累,這就會形成“短板效應”,而且他的這種工作作風也可能會“傳染”給其他成員,會導致整個項目團隊的工作效率降低。
從工作風格方面來看,由于每個人都有各自不同的工作風格,有些人工作起來雷厲風行,但容易出錯,有些人工作起來慢條斯理,但準確性較高,因此,項目經(jīng)理在選擇工作成員進行配對分組時,應予以注意。當然,項目經(jīng)理不一定要將風格相同的人員配置在一起,因為風格有所不同的成員在一起工作,往往有助于思維互補,并創(chuàng)造出更好的協(xié)作效益。
此外,如果團隊成員經(jīng)常變化,新人員不斷被安排到項目中,是不利于團隊凝聚力的培養(yǎng)。一個相對穩(wěn)定的團隊,要比流動性較大的團隊更有效率。因此,項目經(jīng)理應盡量選擇較為穩(wěn)定的項目組成員。同時,一專多能的成員,可以在項目的多個方面充當角色,從而也能較為長期地為項目工作。
然而,項目經(jīng)理往往不能如愿以償。即便在一個純項目型的組織中,項目經(jīng)理也可能沒有充分的權利來挑選成員,一些新聘的成員可能并不能達到預期的要求。因此,項目經(jīng)理為了成功地挑選到所需成員,并建設起一個出色的團隊,就必須充分運用其個人的影響力,去爭取那些最合適的人選到項目組中來。召開啟動會議
項目啟動會議,標志著項目的正式開始運作。在項目啟勸會議上,項目組的全體成員將第一次聚集在一起。對于各成員來說,他們將組建成一個新的團隊。面對這個新的團隊,多數(shù)成員會有這樣或那樣的顧慮。例如,他們在這個項目中處于什么樣的地位、是否會得到足夠的重視、個人價值是否可以在這個項目中得以體現(xiàn)等。對于項目經(jīng)理來說,應盡可能在啟動會議上,就消除成員的這些顧慮。項目啟動會議既是成員間的第一次碰頭會,又是一次非常好的成員間溝通交流、相識相知的機會。因此,項目經(jīng)理應充分利用啟動會議的機會,為成員間的第一次聚會創(chuàng)造良好的溝通氛圍。雖然啟動會議是由項目經(jīng)理來主持的,但項目經(jīng)理必須注意到,會議應是雙向甚至是多向交流的,既要讓各成員熟悉項目經(jīng)理,又要讓各成員彼此互相熟悉,這一點更為重要。項目經(jīng)理應讓各成員有充分的時間進行自我介紹,并引導成員互相交流、討論,相互結(jié)識、增進了解,發(fā)現(xiàn)共同興趣,調(diào)動起項目成員在一起工作的熱情。項目經(jīng)理還可以利用項目啟動會議,促進成員間友好情感的培養(yǎng)。
啟動會議結(jié)束后,項目經(jīng)理要把會議上已經(jīng)明確的內(nèi)容,以書面形式提供給項目團隊中的每位成員,使成員可以各司其職、各盡其責。并且,項目經(jīng)理還要把啟動會議上項目成員提出探討的問題進行匯總,并與各有關成員一起討論或單獨交流,使項目成員感受到自己的意見會被受到重視,從而愿意在項目中更多地付出。良好的開端,是成功的一半。在項目一開始就營造出無拘無束的項目氛圍,讓成員能夠自由交流,發(fā)表見解,增進友誼,對項目今后的團隊建設,將會起到至關重要的作用。贏得團隊承諾
每個成員在加入項目工作時,都會有自己的個人目標。他們往往是出于各自不同的目的參與到項目中來的。因此,他們對項目經(jīng)理所謂的項目總目標,會有各自不同的理解和看法。特別是在項目開展的初期,由于項目進展成果不十分顯現(xiàn),他們不愿意較早地作出承諾,他們更多地會觀望,等到他們認為可以為項目付出努力時,才會作出承諾。并且,即便他們對項目的目標表現(xiàn)出了認同,但在對該項目的重要性方面、優(yōu)先執(zhí)行方面,還會有著各自不同的理解。因此,要使他們的承諾趨于一致、達成共識,就會變得比較困難。這時項目經(jīng)理應清楚,要獲取團隊的共同承諾需要有一個過程,這個過程往往是緩慢推進的,并且只有通過努力來加快這個進程。只有在項目成員達成了共識,有了共同的承諾,完全認同了目標以后,項目組成員的凝聚力才會不斷加強,項目執(zhí)行的效率才會得以提高。獲取團隊承諾的一個行之有效的措施是,項目經(jīng)理在項目實施初期,就創(chuàng)造條件讓盡可能多的項目成員參與到項目中來。例如,在項目計劃階段,就讓項目組的主要成員參與進來,參與越多,付出越多,對項目就越有親近感,也就越愿意付出承諾。
團隊建設與管理的重要性 論項目團隊管理的重要性篇三
淺談建設工程項目管理團隊建設
1、概述
項目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關系的復雜性，均增加了項目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領導者及整個施工隊伍的建設及管理）即整個團隊的管理。
2、建設工程項目團隊管理中的問題
如今在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結(jié)構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。
認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區(qū)，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。是由實現(xiàn)一個目標的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復雜團隊。其具有自身的特殊性。
⑵ 缺乏信任。
完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。
⑶ 溝通渠道不暢。
溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。
⑷ 畏懼沖突。
人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。
⑸ 逃避責任。
項目團隊是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補型。在實現(xiàn)目標的過程中一旦發(fā)生什么意外，應共同承擔責任，而在建設項目管理團隊，成員往往采取推諉、逃避責任的方式，甚至是相互指責。
⑹ 內(nèi)部競爭。
團隊成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關系之中。如果這種競爭關系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關系，從而毀滅團隊工作中成員的合作精神。
⑺ 組織自身的結(jié)構設計和對團隊的控制。
組織對團隊的控制往往會集中在兩個極端，要么對團隊加強控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構設計也不合理的情況下，會使得組織的責任不清，在一定程度上會影響團隊的積極性以及溝通的效果。
3、解決問題的有效途徑
⑴ 建立正確的團隊建設意識，提高團隊領導的素質(zhì)
團隊成員在各自的專業(yè)應有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團隊建設過程中，團隊領導者的影響力都是最重要的，代表著整個團隊的前進方向。首先，領導者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關的專業(yè)知識且要懂得領導藝術和管理科學，要有豐富的工作經(jīng)驗、社會閱歷、較強的分析能力和臨危不懼的氣魄等。
⑵ 多手段、全方位進行溝通和協(xié)調(diào)
溝通的渠道有很多，以項目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項目團隊之間的溝通，以及團隊成員之間的相互溝通與交流。溝通是項目團隊建設與目標實現(xiàn)的關鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項目團隊中應開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。
沖突是任何一個團隊建設過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團隊的建設，后者對達成組織的目標起著阻礙的作用，若處理不當，往往會破壞團隊的凝聚力。由于其不可避免性，組織應該正確的對待，合理有效地利用建設性沖突，提高團隊的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標明確，只有明
確了項目的目標，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設法減少破壞性的沖突才能有利于團隊的建設。
⑶ 堅持和落實以人為本的思想
項目團隊的核心在于協(xié)同合作，提高團隊整體績效。但是，團隊的合作并不是要求團隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團隊合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效，而不是犧牲團隊成員的利益去完成一項符合團隊利益的任務。因此，在團隊建設的過程中，只在真正堅持和落實“以人為本”的思想，才能在團隊中營造一個明朗的氛圍，正確的團隊價值觀，同時也可使得團隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。
⑷ 定期培訓是營建團隊的不可缺少的手段
技術的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓機會作為工資之外的一種回報的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓并不是由于技術和經(jīng)營上的落后才進行的，企業(yè)培訓已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學習和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓不僅包括技術和業(yè)務培訓、知識和技能培訓，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的、培訓必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。
(5)豐富團隊的精神文化生活是提升團隊意識的潛在助手
建設工程項目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項目的人員組成的復雜性及建設工程本身的流動性決定了項目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團隊參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團隊在活動中協(xié)作意識空前高漲。
4、結(jié)束語
團隊建設是項目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強團隊意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效。
團隊建設與管理的重要性 論項目團隊管理的重要性篇四
工程項目管理團隊建設分析
摘要：隨著時代進步，建設工程項目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)在越來越大型、越來越復雜的工程項目。同時，項目管理團隊越來越復雜，而團隊建設落后于項目管理的需求，因此建設工程項目管理團隊建設越來越引起重視。關鍵詞：工程項目管理；團隊建設 1.我國工程項目管理團隊建設現(xiàn)狀
我國對項目管理的認識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團隊建設這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領導層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學性和民主性，同時領導層也沒有足夠的知識結(jié)構來展開先進的、科學的團隊建設與管理工作。企業(yè)領導層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團隊，導致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團隊管理與建設。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強團隊建設，充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性和潛能。
2.項目管理團隊建設的核心問題 2.1 團隊建設目標的確定
團隊發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團隊不同階段的不同特征，應當制定相應的團隊建設目標。項目團隊建設形成階段，項目經(jīng)理應重點把精力放到團隊建設上，相應淡化對外交流。此階段團隊中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標，團隊建設的目標為明確組織關系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團隊的投入，初步形成整體。
震蕩階段團隊成員了解加深，進入磨合期，容易形成小團體。團隊成員開始執(zhí)行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。振蕩階段團隊建設的目標是增強理解、加強責任意識，減少責難、權力斗爭、競爭、小團體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強團隊成員之間的彼此認同感，強化團隊意識。
項目團隊建設正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團隊運作步入正軌，團隊成員集體榮譽感增強。此階段項目團隊建設的目標是使角色任務明確、責任和工作目標明確，認同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團隊成員表達力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。
表現(xiàn)階段時，隨著團隊成員相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。此階段集體榮譽感非常強，隊員會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。表現(xiàn)階段團隊建設的目標是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強烈的團隊感，對工作高度投入，互相支持，團隊能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡，高激勵。2.2 團隊角色的準確定位
在項目管理過程中，準確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項工作中，團隊成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項目所要求的經(jīng)驗和知識要求的工作角色，當工作一段時間后才會了解團隊角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進行了性格和功能的分類，大致可分為領導、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認為，正是由于團隊各角色在性格和功能上的互補才使得團隊可以不斷取得成功。因此在團隊建設中，也可參照貝爾賓的團隊角色模型的理論框架，確定項目團隊中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團隊要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團隊需求相吻合，使得項目工作開展更具效率。2.3 制度建設
項目管理團隊的制度和工作流程是團隊員工工作的準繩、方向，是項目管理團隊建設的基礎，項目管理制度建設包括項目行政管理、項目控制、變更管理、信息管理、工程設計管理、合同管理、試驗、移交和驗收、風險管理等所有項目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強制度建設可以使團隊成員知道如何達到目標，建立規(guī)范可以使各項工作有標準可以遵循，只有建立制度約束才能保證團隊的正常運行。2.4 激勵體系的建立
激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標導向項目目標的軌道；有助于增強項目的凝聚力，促進項目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項目經(jīng)理作為項目的“靈魂人物”，要充分了解團隊成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。
對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通常可以采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。如果項目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻的補償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運用不同的方式影響別人，在項目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚信、公開認可突出業(yè)績等靈活方式激勵認可個人的貢獻。2.5 團隊文化建設
建立項目管理團隊合作的共同基礎是共同價值觀。它能指導人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當與團隊成員擁有同樣的價值觀時，隊員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進行得較為順利，關系將更為牢固，每個人將得益。
在項目管理團隊運作之前，項目管理團隊開展“營造合作氛圍”活動。為了團隊的興旺，團隊和團隊中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點，了解如何合作以建立有效的伙伴關系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗。建立合作關系并不是容易的，尤其是當人們有不同的背景并持有不同的觀點時，但當與同你一起工作的團隊成員擁有一套基本價值觀或標準時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。2.6 溝通
斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體?？梢姕贤▽σ粋€團隊具有重要意義，團隊建設要加強溝通建設。
溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團隊協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關重要的。
溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項目經(jīng)理應善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標，增強團隊的凝聚力。2.7 項目管理團隊的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確
（3）有效會議和相互交流的習慣（4）指導原則
（5）建立公認的限制條件（6）職責明確（7）反饋信息
3.對我國建設工程項目管理團隊建設的建議
隨著不斷實踐和理論創(chuàng)新，工程項目管理團隊建設理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關項目管理團隊建設理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項目管理體制和管理文化相結(jié)合，構建適應我國工程特點的工程項目管理團隊建設理論。現(xiàn)階段，提高我國工程項目管理團隊建設水平應從以下幾方面入手： 3.1 加強項目管理的道德建設 我國在過去的職業(yè)教育過程中，強調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟利益，對道德要求缺失，特別在工程項目管理領域，在項目管理團隊建設過程中，團隊成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟問題、安全問題、進度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點領域。因此，加強工程項目管理的道德建設顯得十分重要。項目管理人員的職業(yè)道德是項目管理團隊建設的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項目管理團隊建設，規(guī)范團隊成員行為，使團隊的要求變成自己的自覺行動。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺
項目管理團隊需要構建開放的信息共享平臺，這樣有利于團隊成員不斷獲取團隊的相關信息，尋求自己在認知上與組織的一致性。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。3.3 維護團隊內(nèi)部公平
團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，阻礙團隊的進步，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。因此，首先要保證團隊內(nèi)部資源分配公平。在項目管理活動中，要根據(jù)各部門的實際情況，包括在項目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權。實踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強化成員對組織的認同，提升組織內(nèi)部成員的評價水平。4.小結(jié)
隨著項目管理理論和實踐體系的不斷成熟，項目團隊建設因素得到越來越多的關注。不斷加強團隊建設，就是培養(yǎng)、改進和提高項目團隊成員個人以及整個團隊的工作能力，使項目管理團隊成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團隊建設的幾大核心問題進行研究，解決好團隊形成各階段的目標、團隊成員的角色定位、制度建設、文化建設、建立激勵體系、溝通以及明確團隊操作規(guī)范等是工程項目管理中團隊建設的關鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實現(xiàn)建設項目整體效益起著決定性作用。
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團隊建設與管理的重要性 論項目團隊管理的重要性篇五
論項目管理中的項目團隊建設
摘要：本文從項目團隊的概念入手，對有關項目團隊管理的理論進行論述，分析項目團隊的特點，闡述項目團隊的管理理論，對項目管理中的團隊建設進行分析研究。
關鍵詞：項目管理；團隊；團隊建設
在一個工程項目的管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，一個沒有效率的團隊組織有可能會影響到整個工程項目的進展程度。然而，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，因為傳統(tǒng)的管理模式會壓抑員工的積極性和創(chuàng)造性。所以，整個團隊的建設和管理就更加重要起來，只有建設一個健康發(fā)展、積極向上、團結(jié)配合的團隊集體，才能創(chuàng)造出更加高效的價值。
一、項目團隊的概念及其建設意義
1.項目團隊的定義
團隊是指為了達到某一確定的目標，通過分工、合作以及不同層次的權利與責任結(jié)合在一起的人群。項目團隊是指為了適應項目的有效實施而建立的團隊。從以上定義可知，項目團隊并不僅僅指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更是指一組相互聯(lián)系的人員同心協(xié)力地進行工作，以實現(xiàn)項目目標。要使這一團隊成為一個高效協(xié)作的團隊，需要項目團隊中每一個成員的共同努力。
2.項目團隊建設的意義
項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現(xiàn)的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優(yōu)秀人才，但是讓他們協(xié)同工作，就需要有一個良好的團隊建設管理組織。一個團隊是協(xié)調(diào)還是分裂，將直接決定整個工程項目的成敗。
二、項目團隊的類型和特點
無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯(lián)系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯(lián)系的人群。
了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調(diào)整。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據(jù)不同類型有不同特點，經(jīng)總結(jié)歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：
（1）共同的目標
這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統(tǒng)一明確的共同目標，并且對要實現(xiàn)的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。
（2）合理的角色定位
即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協(xié)作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。
（3）高度的凝聚力
凝聚力是指成員在項目內(nèi)的團結(jié)與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。
（4）團隊成員相互信任
信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。
（5）有效溝通
有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。
三、項目團隊的管理建設
由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現(xiàn)形式就不同，所以需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發(fā)展并保持團隊的凝聚力。而且在團隊工作過程中，由于工作性質(zhì)、個人性格等等方面存在差異，必然會發(fā)生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優(yōu)秀的團隊，還應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，還應該有相應及時的團隊成員開發(fā)與培訓。在項目團隊組建之后，一個完整的、高效的項目團隊，要有自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估。
1.項目團隊的績效管理
績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產(chǎn)出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現(xiàn)的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊?？冃Э己说拇嬖诒厝粫a(chǎn)生團隊內(nèi)部的競爭。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。
2.項目團隊的激勵管理
對項目團隊成員進行激勵，可以激發(fā)團隊成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調(diào)節(jié)手段，是項目人力資源管理的重要內(nèi)容?？茖W研究與現(xiàn)實實踐表明：人的行為或工作動機產(chǎn)生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數(shù)人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結(jié)束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環(huán)，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現(xiàn)來回持續(xù)往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質(zhì)獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。
3.項目團隊的沖突管理
沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。工程項目團隊內(nèi)部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高，但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經(jīng)常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會；如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態(tài)，最終導致解散、失敗。因此項目團隊管理者要引導沖突解決結(jié)果向著團隊成員積極協(xié)作有利的方向發(fā)展，而不是向著消極的方向發(fā)展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào)，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如：口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據(jù)項目以及沖突的不同性質(zhì)選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。
綜上所述，團隊建設在項目管理中是非常重要的，沒有高效的團隊就沒有高質(zhì)量的項目。團隊建設的關注點或幾個習慣說起來都很簡單，但要真正做到卻很困難。在我們的生活和工作中，要達到或?qū)崿F(xiàn)目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。
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