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深度分銷概念篇一
中國有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商，直接面向數(shù)萬個零售前端進(jìn)行銷售，人稱深度分銷。
他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖tcl、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個小店鋪。
既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬戶，他們依賴經(jīng)銷商來做這些事情。
兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因為以跨國公司為主的經(jīng)銷模式和以國內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經(jīng)希望扮演中國的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失??；長虹這樣的國內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依賴鄭百文做經(jīng)銷，也差點丟了性命。
無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“best practice ”。但是，把跨國公司在經(jīng)銷模式下演練出的最佳做法用在國內(nèi)企業(yè)的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。
深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務(wù)管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進(jìn)行一個系統(tǒng)的探討。
為什么深度分銷
實際上，在致力于消費產(chǎn)品的中國制造企業(yè)中，80％以上的行業(yè)領(lǐng)袖均采用深度分銷模式，應(yīng)該有其道理。
為了理解這樣的道理，讓我們來想象如下一幅幅場景：
1995年的春天，某個陽光明媚的早上，東北某個中型城市的一個小旅店里，一位年輕的銷售經(jīng)理正在認(rèn)真地打領(lǐng)帶，準(zhǔn)備出門。
他昨天剛剛到這個城市，腦子里不斷地回響著臨行前公司銷售公司總經(jīng)理的囑托，這是一個有300萬人口的城市，按照公司的策略，這樣的城市就應(yīng)該建立一個銷售點，公司銷售的彩電已經(jīng)頗有市場形象，質(zhì)量也不錯，在這里他一定可以大干一番。
兩周之后，他已經(jīng)辦好了所有工商手續(xù)，雇了一個幫手，從旅店里搬出來，住進(jìn)了一個臨街的辦公室，公司的第一批貨也到了，庫房就在辦公室的后面。
兩個月后，他已經(jīng)跟這個城市十家大百貨商場的采購經(jīng)理都喝過酒，成為稱兄道弟的朋友；
半年后，他手下已經(jīng)有十個銷售員，其中7個銷售員負(fù)責(zé)這個地區(qū)的14個縣，這些銷售員每周都去拜訪轄下那兩個縣城的家電一條街中銷售能力最強(qiáng)、關(guān)系最好的那個小老板，給他安排進(jìn)貨，幫他布置店面，把自己剛剛學(xué)到產(chǎn)品知識教給他，給他的孩子賣些糖果……，在城里的每個大商場，都有他的導(dǎo)購員，她們會想盡一切辦法讓走過身邊的顧客買自己的產(chǎn)品，因為每買一臺彩電，導(dǎo)購員就能掙20元。
兩年之后，這位年輕的經(jīng)理在年終總結(jié)中寫到“我們已經(jīng)建立了一流的渠道網(wǎng)絡(luò)，我們的銷售額已經(jīng)超過了5000萬元……，”
五年之后，這位年輕的銷售經(jīng)理將自己的印章交給業(yè)績最好的一個銷售員，打點行李，到省會城市當(dāng)上了公司東北地區(qū)的銷售總監(jiān)。
這樣的故事就象“才子佳人”一樣，老套而動人。動人是因為結(jié)局很好。
這樣的故事大同而小異一出出發(fā)生的過程，也是中國制造企業(yè)建立深度分銷網(wǎng)絡(luò)，并成為明星品牌的過程。
現(xiàn)在不是1995年，而是2003年了。很多事情發(fā)生了變化。當(dāng)年的百貨商場倒閉了一半，縣城家電一條街上的小老板則加盟了全國最大的家電連鎖公司。而那個年輕的銷售經(jīng)理已經(jīng)升任公司的銷售總經(jīng)理，并且還在國內(nèi)口碑最好的中歐管理學(xué)院上過了mba。
以他的老經(jīng)驗，深度分銷模式有很成功的歷史。
以他的新知識，那些采用經(jīng)銷模式的競爭對手付給經(jīng)銷商的折扣其實比他自己的銷售網(wǎng)絡(luò)成本還高。
以他的現(xiàn)實體驗，擁有深度分銷的渠道網(wǎng)絡(luò)使他敢跟國美、佳樂福這些大型零售商在談判中把桌子拍得山響。
以他的遠(yuǎn)見，自己在任的時間內(nèi)，中國的地區(qū)差異如此大，農(nóng)村如此廣闊，市場一定不
會只剩下幾家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定會堅持深度分銷！問題只是怎么能夠在深度分銷模式下實現(xiàn)更快的市場反應(yīng)及周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)更好的服務(wù)水平及成本水平。
深度分銷的物流平臺
從成本上的角度，深度分銷的銷售體系中，庫存費用、財務(wù)費用、倉儲運輸費用三個方面經(jīng)常構(gòu)成了總費用的80％以上。庫存費用和倉儲運輸費用取決于物流管理方式，而財務(wù)費用取決于財務(wù)管理方式。
如果把庫存周轉(zhuǎn)從60天下降到30天內(nèi)，企業(yè)的資金回報率就提升1倍；如果把一個經(jīng)營點的獨立核算該為辦事處，每年平均節(jié)省30萬……這樣的如果有非常確定的答案。
把分散在經(jīng)營點的庫存管理、倉儲管理、配送管理等等物流功能都從經(jīng)營點剝離出來，建立一個集中控制的物流平臺來運轉(zhuǎn)整個分銷體系中的所有庫存管理、倉儲運輸、配送問題，是將這些如果變?yōu)楝F(xiàn)實的基本手段。
問題是，從上個世紀(jì)末形成的那一套人、財、物、銷售都以地區(qū)經(jīng)營點為中心的管理模式出發(fā)，怎么實現(xiàn)這個變革呢？
首先，變革要有一個量化的目標(biāo)：把物流而商流分開是很好的想法，因而物流分離出來就不一定要每個經(jīng)營點配置一個倉庫了，那么將來需要多少個倉庫？這些倉庫布局在什么地方？原來由經(jīng)營點分散管理物流的情況下，誰也說不清物流服務(wù)的水平是如何的，現(xiàn)在集中到總部來管理，要有一個非常明確的服務(wù)水平，簡單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長時間？同時，物流運作集中管理，物流費用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的費用預(yù)算？庫存周轉(zhuǎn)到底能夠縮短到多少天？
這些問題在今天已經(jīng)很容易回答了，容易到基本上是物流專家的一個數(shù)學(xué)問題。當(dāng)然，物流專家解出這個數(shù)學(xué)問題需要一點點時間來了解銷售量及需求的分布情況。這里有一組典型的答案：在全國建立30個直接配送到門店的倉庫，90%的訂單在24小時內(nèi)配送到位，倉儲及運輸配送費用控制在銷售額的2%；庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到18天以內(nèi)。即便面對中國最復(fù)雜的深度分銷網(wǎng)絡(luò)，這組答案也僅僅需要花費1－2個月的時間。
有了這些目標(biāo)，還需要有人去做。這時候公司的戰(zhàn)略策劃部門往往說，應(yīng)該把物流外包，所以應(yīng)該讓物流公司去做，所以我們不應(yīng)該操心物流的事情。聽起來很對，所以，真的有些公司的老總們打著燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發(fā)現(xiàn)，無論多么大的物流公司都不能在短期內(nèi)實現(xiàn)全國范圍的、與深度分銷模式相適應(yīng)的深度配送；無論多么先進(jìn)的物流公司都沒有一套物流信息系統(tǒng)可以處理來自數(shù)萬個零售商戶的訂單和履約。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一個物流部門。這個部門至少要處理如下幾個方面的工作。
首先，從老的物流管理模式到新模式，這個部門要去領(lǐng)導(dǎo)、落實每一個區(qū)域的這種管理變革，尤其是落實訂單流程的變革；
其次，從長途運輸?shù)絽^(qū)域配送中心的管理、到區(qū)域配送，每一個環(huán)節(jié)的物流運作都需要尋找到服務(wù)可靠、價格合適的外包物流服務(wù)商，這個部門要去選擇、評估、監(jiān)控這些外包物流服務(wù)商；
第三，計劃部門、財務(wù)部門、經(jīng)營點、客戶乃至物流服務(wù)商都需要庫存信息、配送信息、結(jié)算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運作，這個部門要維護(hù)一個統(tǒng)一的規(guī)則及流程，來確保這些信息一致、實時、準(zhǔn)確，從而能夠使各個環(huán)節(jié)的運作能夠集成在一起，實現(xiàn)從產(chǎn)品下線到客戶手中的系統(tǒng)總效率。
第四、庫存管理集中后，經(jīng)營點要貨，總部發(fā)貨的簡單關(guān)系不存在了。經(jīng)營點要做預(yù)測，總部則要根據(jù)預(yù)測制定庫存及分撥計劃，在下端銷售預(yù)測及上端產(chǎn)品計劃之間，這個部門要能夠協(xié)助落實滾動計劃的制定、調(diào)整。
顯然，上面每一個方面的事情都得自己來做，并且每一個方面的事情都需要信息系統(tǒng)的支持：
落實新的訂單流程，必定需要信息系統(tǒng)來實現(xiàn)流程在不同地點之間的銜接。否則，經(jīng)營點既不管實物庫存，又不能知道訂單的執(zhí)行情況，沒有辦法應(yīng)對客戶；
物流運作外包，必定需要信息系統(tǒng)來把訂單執(zhí)行指令與物流作業(yè)的銜接。否則雪片般的訂單集中在區(qū)域配送中心，分都來不及，別說配送了；
計劃更需要信息系統(tǒng)，否則，沒有銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)的自動化處理，數(shù)百種產(chǎn)品、數(shù)十個配送中心的計劃不知從何而來。
當(dāng)然說到信息系統(tǒng)，必定大家異口同聲地說：erp。聽起來也很對，erp有分銷模塊，可以處理訂單，有高級計劃模塊可以處理計劃，并且業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，正好管我們上面說的事情。并且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的erp成功案例來詮釋行業(yè)“最佳做法”。然而，當(dāng)我們拜訪了很多成功應(yīng)用erp的企業(yè)才發(fā)現(xiàn)：迄今為至，在中國沒有一個深
度分銷的企業(yè)實現(xiàn)了基于erp來管理物流！針對那些還沒有建立集中化物流平臺的企業(yè)，erp僅僅在管理從總公司到分公司的訂單、庫存、財務(wù)關(guān)系；而針對那些已經(jīng)建立集中化物流平臺的企業(yè)，erp則成為后臺的財務(wù)系統(tǒng)，而訂單的全過程處理、物流運作、預(yù)測計劃等等均通過建立在erp之外的物流系統(tǒng)完成。erp通過訂單的交易結(jié)果來與物流系統(tǒng)集成。
究其原因，其實是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者經(jīng)營點獨立核算。訂單管理實際上僅僅處理經(jīng)營點向總部的要貨，訂單主要體現(xiàn)內(nèi)部的交易過程，而物流過程主要是長途運輸，非常簡單。因而，erp作為一個財務(wù)系統(tǒng)，能夠非常輕松地處理所有的庫存、訂單問題。對于所有經(jīng)銷模式的制造業(yè)客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經(jīng)銷商而已。而要實現(xiàn)深度分銷模式下的集中物流管理，總部的系統(tǒng)需要直接面對所有的零售門店，訂單處理一方面體現(xiàn)為公司與客戶的交易，是一個財務(wù)過程；另一方面，更重要的，是一個包含多個環(huán)節(jié)，經(jīng)過多個外部、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的物流過程。這個訂單履約的物流過程對于財務(wù)驅(qū)動的erp來說非常難以處理，因為物流過程的邏輯是物流效率；而erp的邏輯是財務(wù)控制，用財務(wù)控制的邏輯實現(xiàn)物流效率當(dāng)然是對牛彈琴。
下面的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，是針對深度分銷模式下集中物流管理的典型方式，體現(xiàn)了上述的基本思想。
其實，建立適合于深度分銷模式的、成本最低、市場反應(yīng)最快的物流平臺，也就是企業(yè)建立自身物流部門能力的過程，同時也是建立相應(yīng)的物流信息系統(tǒng)的過程。如果有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)布局、外包策略、信息規(guī)劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規(guī)律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷體系，也能夠在十八個月內(nèi)基本完成相對現(xiàn)代化的物流體系。
深度分銷概念篇二
深度分銷具體操作
小店是流通領(lǐng)域的基本單位，是產(chǎn)品銷售渠道的終端，直接面向消費者。企業(yè)通過產(chǎn)品的深度分銷，可以使產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，資金快速回籠?？梢钥焖佾@取市場信息，可以對批發(fā)商、經(jīng)銷商進(jìn)行管理和控制，確切了解產(chǎn)品在銷售通路中流動狀態(tài)，使企業(yè)對產(chǎn)品，更有效進(jìn)行配備促銷資源、準(zhǔn)確預(yù)測銷售量，使產(chǎn)品對市場大范圍覆蓋，是企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場最快的途徑。
一、深度分銷
深度分銷是對銷售產(chǎn)品的零售終端和批發(fā)商通路各環(huán)節(jié)的作業(yè)方式。通過對目標(biāo)市場區(qū)域劃分，對銷售通路中所有網(wǎng)點做到定區(qū)、定點、定人、定時細(xì)致化服務(wù)與管理，達(dá)到對市場產(chǎn)品銷售情況，同類產(chǎn)品競爭狀況，銷售人員工作情況等全面管控，使公司產(chǎn)品在銷售通路中有一定競爭優(yōu)勢。
實施深度分銷可以產(chǎn)品快速導(dǎo)入市場，零售店是實現(xiàn)產(chǎn)品變換價值場所，零售是真正的銷售，是對產(chǎn)品銷售過程畫上句號，來自銷售零售終端的市場信息是最有效、最真實的信息。
二、深度分銷的表現(xiàn)形式
1、人員配備，根據(jù)零售小店數(shù)量、覆蓋范圍進(jìn)行。
2、工作定量：每人每天拜訪零售小店達(dá)到規(guī)定數(shù)量、頻率、反饋一線市場信息，完成一定的銷售任務(wù)及產(chǎn)品的配送運輸。
3、產(chǎn)品宣傳：通過對零售終端銷售，對產(chǎn)品進(jìn)行終端陳列，pop張貼，產(chǎn)品知識的介紹和宣傳，使產(chǎn)品在市場中一定影響。
深度分銷具體表現(xiàn)形式是：
人員地圖線路表格
a、人員：一群吃苦耐勞、經(jīng)過專業(yè)銷售培訓(xùn)，有組織性、紀(jì)律性和責(zé)任心的人。對他們進(jìn)行銷售前的嚴(yán)格銷售培訓(xùn)。對產(chǎn)品知識這一塊，當(dāng)然是知道得越多越好，包括產(chǎn)品的口感，包裝，質(zhì)量，價格，功能等等。但不是說產(chǎn)品知識培訓(xùn)的越多越好，而是因為銷售人員被過多的產(chǎn)品知識培訓(xùn)，那么銷售技巧培訓(xùn)有可能被忽視，而銷售人員最主要的任務(wù)是銷售。如何尋找客戶，挖掘潛在客戶，處理被拒絕，處理虛假要貨等銷售技巧。銷售技巧最重要的一課是：“如何克服拒絕?！币驗槌晒Φ匿N售是從被拒絕開始的。一個常用的方法，在銷售培訓(xùn)課上，培訓(xùn)老師用種種理由，千方百計的拒絕每一位銷售人員，最后判定通過拒絕這堂課，使每位銷售人員都得到較大啟發(fā)。因為他們每天要面對各種各樣的終端客戶，遇到各種問題，需要去處理和解決。
b、地圖：一張銷售網(wǎng)點分布的區(qū)域地圖，包括經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售點，在地圖上用各種顏色的筆標(biāo)明。包括各條大小路名，明顯標(biāo)記等。
c、線路：根據(jù)區(qū)域分布圖，對工作線路和銷售范圍進(jìn)行熟悉，嚴(yán)格遵守銷售紀(jì)律，禁止跨區(qū)銷售，為銷售客戶編號。合理按排工作程序。
d、表格：認(rèn)真記錄客戶祥細(xì)資料，包括編號、等級、進(jìn)銷存狀況，產(chǎn)品的店面陳列，存在問題，同類產(chǎn)品情況，表明業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容及訂貨。圖中區(qū)域每個零售網(wǎng)點要做到相對穩(wěn)定。
三、深度分銷具體操作
深度分銷操作是一個動態(tài)的過程，它包括基本資料收集、整理、然后修訂、修正是一個循環(huán)過程，不斷調(diào)整，不斷優(yōu)化。
1、第一步： 基本資料收集、收集所有零售小店數(shù)量、建立檔案，畫出地圖，檔案包括：店名、負(fù)責(zé)人、地址、電話。合理化分a、b、c級客戶，根據(jù)以上資料確定開發(fā)目標(biāo)。
a、客戶以學(xué)校、幼兒園門口、住宅小區(qū)、十字路口及電影院，娛樂活動中心，醫(yī)院附近，車站，碼頭等等。
b、客戶為市中心帶小批發(fā)小型超市，連鎖超市，大商場附屬超市。
c、機(jī)動開發(fā)、不作重點。
路線設(shè)定及拜訪頻率初步確定，對a級客戶進(jìn)行強(qiáng)行鋪市、集中人員、pop、促銷品、和保證產(chǎn)品供貨，每星期拜訪2次以上，b級客戶每星期或10天1次以上c級至少10天—15天要拜訪一次。每人每天開發(fā)30—50家小店使鋪貨率達(dá)80%以上，著手第二步。
第二步： 主要對第一階段的總結(jié)、資料修訂、合理修訂、客戶等級，調(diào)整拜訪頻率，核心以銷量為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)分析：根據(jù)銷售資料、計算各小店銷量與銷量百分比分析，得出產(chǎn)品所必需的經(jīng)營信息。深度分銷是使目標(biāo)顧客最容易接近和最方便購買的渠道，使產(chǎn)品象自來水一樣流入目標(biāo)市場。
拜訪與服務(wù)
大客戶：方針長期穩(wěn)固占有，每期拜訪2次以上。產(chǎn)品陳列、整齊上架、pop招貼、銷售獎勵。
中客戶：穩(wěn)固占有、挖潛促銷、搶占貨架，不斷變換方式，提升銷量、每星期1次以上。
小客戶：少進(jìn)貨，加快周轉(zhuǎn)、消化、保證產(chǎn)品展示、陳列、當(dāng)宣傳產(chǎn)品窗口。將a、b、c區(qū)別標(biāo)上地圖，保證工作合理利用時間，完成工作計劃。如此分析，分類調(diào)整，形成新大客戶不斷出現(xiàn)，開始新的運作。
注意合理優(yōu)化，使銷售達(dá)到最佳水平。
四、深度分銷組織和實施監(jiān)督
組織：由企業(yè)對市場全面調(diào)查報告。地理位置，人口，人均收入及消費水平，消費習(xí)慣，購買力等。同類產(chǎn)品的品牌定位，消費者對其認(rèn)知度，忠誠度，主導(dǎo)產(chǎn)品的價格定位，銷售情況，所占市場分額，常用的促銷手段，產(chǎn)品的銷渠道和分銷網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)統(tǒng)一安排、規(guī)定時間、同時制定推動產(chǎn)品的促銷計劃，進(jìn)行投入資金的預(yù)算以及產(chǎn)品鋪市率的預(yù)計，辦事處經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行，做為銷售工作考核、促銷資源支持重要依據(jù)。
檢查：根據(jù)推廣進(jìn)度計劃，由企業(yè)市場部按照工作進(jìn)度表跟蹤檢查，覆蓋情況，銷售人員的產(chǎn)品銷售價格，促銷贈送的發(fā)放，有無跨地區(qū)銷售問題，a、b店陳列宣傳、批發(fā)商和經(jīng)銷商的反映，還有重要依據(jù)產(chǎn)品銷售量。從而使產(chǎn)品進(jìn)入良好銷售，健康發(fā)展之中。
辦事處經(jīng)理：檢查a、b店，檢查業(yè)務(wù)員工作日記，總之，深度分銷是在銷售渠道上最細(xì)致化、深入化的體現(xiàn)。是幫助企業(yè)產(chǎn)品導(dǎo)入市場最快、最佳的策略之
一。產(chǎn)品的質(zhì)量是前題，基礎(chǔ)資料是必備的條件，優(yōu)秀的人員是根本，豐富的資源是保證，四者 都有不可缺。
五.深度分銷的優(yōu)點
1.資金回收及時快捷,避免經(jīng)營風(fēng)險,加快資金流動速度。
2.開發(fā)新的市場迅速,并能快速占領(lǐng)市場,。使產(chǎn)品直接與消費者見面,直接在市場上宣傳,打破市場競爭的格局。
3.能直接控制市場,使企業(yè)得心應(yīng)手的進(jìn)行產(chǎn)品宣傳和推廣,能擺脫經(jīng)銷商,中間商的不合作態(tài)度和不合理要求。
4.能有效控制企業(yè)銷售人員是市場和企業(yè)脫離,是企業(yè)直接了解消費者,吸引消費者,影響消費者,發(fā)現(xiàn)新的需求和市場機(jī)會,提高企業(yè)對市場的反映能力。
六、全面實施雙贏戰(zhàn)略
深度分銷使企業(yè)產(chǎn)品快速導(dǎo)入市場，使產(chǎn)品的快速滲透市場，根據(jù)市場要求、消費者的需求，快速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、包裝、質(zhì)量，使產(chǎn)品更加適合消費者產(chǎn)品先入隨后廣告、宣傳一系列融入產(chǎn)品銷售的文化、促銷，使產(chǎn)品形象達(dá)到另一種高度。
深度分銷能使產(chǎn)品的品牌升華，使企業(yè)形象和企業(yè)產(chǎn)品更加讓消費者信賴，使經(jīng)銷商，批發(fā)商，更愿意長久合作，是企業(yè)實力的象征。
深度分銷概念篇三
解讀深度分銷
多年來，中國企業(yè)在渠道管理的實踐方面，追求一些華而不實的東西。其積弊之深、危害之大令人吃驚，其中，尤以“深度分銷”為甚。
從營銷科學(xué)的角度看，深度分銷本身并沒有太高的技術(shù)含量，無非是將“密集分銷”換了一個說法。為數(shù)眾多的中國企業(yè)將其奉為圭臬，不管“三七二十一”，拿來套用，上演了一場“千帆競渡、百舸爭流”的鬧劇。
所謂仁者見仁，智者見智，如果問及深度分銷的具體定義，恐怕每個人都有自己的答案。筆者追根溯源，方知深度分銷起源于20世紀(jì)80年代末，是根植于中國市場的產(chǎn)物。其核心思想是：企業(yè)應(yīng)當(dāng)將營銷組織架構(gòu)不斷下沉，從而提升終端的市場覆蓋率和企業(yè)對渠道的控制力，帶動產(chǎn)品的銷售。
在企業(yè)界，深度分銷也常被稱為“渠道精耕”。我們所耳熟能詳?shù)摹扒辣馄交?、“渠道重心下沉”、“去?jīng)銷商化”、“自建終端網(wǎng)絡(luò)”、“掌控終端”、“終端為王”等營銷詞匯，也是深度分銷的“基因變種”或“旁系血親”。深度分銷的“黃金時代”
毋庸置疑，在一定范圍內(nèi)、在一定條件下，深度分銷對于銷售量的提升，確實有立竿見影的效果。個中道理很簡單，從下面這個簡單的公式就能參透其中的原理：“銷售量＝網(wǎng)點數(shù)×單點賣力”。
既然銷售量與網(wǎng)點數(shù)成正比。那么網(wǎng)店數(shù)量越多，顧客購買概率就越高，銷量就越大。深度分銷的實質(zhì)，就是企業(yè)營銷架構(gòu)離終端盡可能近一些，覆蓋面盡可能廣一些，終端網(wǎng)點數(shù)盡可能多一些。
從實戰(zhàn)效果來看，深度分銷成就了不少企業(yè)的既往輝煌。如康師傅、可口可樂等快速消費品企業(yè)就將深度分銷理論運用得淋漓盡致：康師傅自從1998年開始實施第一版“渠道精耕”，據(jù)說到今天已經(jīng)更新為第30個版本了；可口可樂從2000年的“101系統(tǒng)”發(fā)展至今，也不斷深化、改進(jìn)其分銷模式，還發(fā)展出諸如手機(jī)訂單系統(tǒng)和mep系統(tǒng)等資訊工具，提升精耕效率，擺出一副誓將深度分銷進(jìn)行到底的態(tài)勢。
隨著“十二五”規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，中國經(jīng)濟(jì)城鄉(xiāng)一體化的進(jìn)程明顯加快，小城鎮(zhèn)建設(shè)也取得積極進(jìn)展，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的消費水平日益提高。為此，康師傅、可口可樂這些巨頭們開始將深度分銷的觸角延伸到三、四級城市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立分銷員，直接掌握鄉(xiāng)鎮(zhèn)批零兼營客戶的訂單。在這股風(fēng)潮的帶動下，幾乎所有消費品的知名行業(yè)，幾乎無一例外地都卷入深度分銷的旋渦，像立白洗衣粉、白象方便面、旺旺食品更是無所不用其極，不僅在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立分銷員，還發(fā)起了向村、組進(jìn)軍的號角，被業(yè)界人士戲謔為“鬼子進(jìn)村了”。
深度分銷的擁躉們絕不限于快消品企業(yè)，手機(jī)行業(yè)同樣為數(shù)不少。2001年，盡管國產(chǎn)手機(jī)在產(chǎn)品和品牌上都處于劣勢，但是國產(chǎn)手機(jī)揚長避短，將渠道重心下沉到三四級市場，銷量開始迅速提升，到2003年年底，國產(chǎn)手機(jī)的市場份額一度壓倒國外品牌，委實風(fēng)光了一把。但好景不長，由于產(chǎn)品力不強(qiáng)，品牌力不足，國產(chǎn)手機(jī)很快敗下陣來。
從“營銷利器”到“飲鴆止渴”
遠(yuǎn)觀深度分銷，給人的感覺似乎像一塊寶玉，玲瓏剔透，光彩照人，細(xì)細(xì)把玩，卻是一面“風(fēng)月寶鑒”，白骨粼粼，血淚斑斑。
對大多數(shù)企業(yè)而言，深度分銷就像壁立千仞的“三重大山”，企業(yè)早就不堪重負(fù)，甚至已經(jīng)到了茍延殘喘、行將就木的地步，如果不加以改變，毫不夸張地說：深度分銷就是一味“毒藥”其毒性主要有以下三點：
“第一重大山”：人事固定費用急劇攀升。說得直白一些，深度分銷基本就等同于“人海戰(zhàn)術(shù)”，技術(shù)含量不高，是“勞動密集型”的活兒。深度分銷的“度”越深，就需要越多的人員。人員越多，人力成本就越高，常見的深度分銷人員配置可分為以下四類：
-time（短工）：如商場導(dǎo)購、理貨、零促人員等。屬于企業(yè)銷售組織的最前沿，上述人員一般直接配置在經(jīng)銷商、分銷商那里。
-time（長工）：固定線路業(yè)務(wù)，有的企業(yè)將其稱為助理業(yè)務(wù)。他們負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷業(yè)務(wù)、封閉渠道業(yè)務(wù)。一般由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商招聘，廠家負(fù)責(zé)培訓(xùn)。
3.正式業(yè)務(wù)代表（正式工）：廠家派駐經(jīng)銷商處的銷售顧問，屬于廠家正式編制，俗稱“御林軍”。負(fù)責(zé)洽談企業(yè)與經(jīng)銷商或分銷商之間的資金流、信息流等事宜，并督導(dǎo)短工和長工的工作。經(jīng)驗表明：1個50萬人口的縣，應(yīng)當(dāng)配置2～3名業(yè)務(wù)代表。
4.市場監(jiān)督管理人員（監(jiān)工）：屬于企業(yè)的管理體系。為了構(gòu)建深度分銷體系，企業(yè)營銷人員的數(shù)量逐漸增加。如何管理好新增的隊伍成為新的課題。原有的管理層忙不過來，只有額外再增加一個層級，起到督導(dǎo)的作用。
必須指出是，當(dāng)今中國人口紅利消量遞減趨勢，勞動力成本大大提升。如今若不能開出適合的工資，基本別想招到中意的業(yè)務(wù)員?？煜菲髽I(yè)五年前的人事費用率僅4％～5%，而眼下很多企業(yè)已經(jīng)早超過了業(yè)界通用的7%的警戒紅線。
“第二重大山”：變動成本成“超級黑洞”。人招進(jìn)公司之后，總得做事情。這必然導(dǎo)致變動費用的增加。開發(fā)終端、維護(hù)終端、終端促銷等眾多名目的費用，一漲再漲。統(tǒng)計顯示，增加一位員工所帶來的變動成本，往往是固定成本的3倍。筆者調(diào)查過很多實施深度分銷的快消品企業(yè)，“銷售增長率”往往跑不贏“變動費用增長率”。這必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)弱化，盈利能力下滑。
“第三重大山”：灰色營銷。加人易，管人難。業(yè)務(wù)員常年在外，倘若自主性和自律性較差，倘若缺乏有效的遠(yuǎn)程管控手段，白條、拖欠、合伙套利、偽造等“灰色營銷事件”必然不斷出現(xiàn)，一個業(yè)務(wù)員辭職，背后常常就是數(shù)萬元的壞賬或應(yīng)收賬款，這極大侵蝕了企業(yè)健康的現(xiàn)金流。
情境變化：此一時，彼一時
為何深度分銷此一時失敗，彼一時成功？
用一個經(jīng)濟(jì)學(xué)上的原理不難解釋——邊際效益遞減規(guī)律。任何一個要素的邊際效益，在時間序列上注定遞減、趨零直至為負(fù)，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的必然規(guī)律，不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。
深度分銷理論誕生之初，產(chǎn)出高于投入，邊際收益大于邊際成本；今天，隨著營銷環(huán)境的變化，產(chǎn)出低于投入，邊際收益小于邊際成本。做大反而變?nèi)?，而企業(yè)一旦盈利能力變?nèi)?，人性使然，企業(yè)開始削減線上營銷資源，來勉強(qiáng)維持利潤。這又導(dǎo)致銷量進(jìn)一步下降，一切似乎陷入了一個悖論。
除此之外，營銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大的變化，這也是深度分銷在今天“水土不服”的重要原因。
彼一時：跑馬圈地，遍地黃金
20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，消費者品牌意識尚不成熟，渠道販賣什么，消費者就被動購買什么。深度分銷成為無堅不摧的利器。
這一時期“先占先贏”、“先入為主”效應(yīng)明顯。誰先開展深度分銷，誰就擁有時間上的比較優(yōu)勢。如果能夠形成穩(wěn)定的基層作業(yè)人員、穩(wěn)定的拜訪周期和穩(wěn)定的分銷服務(wù)，先發(fā)者就容易實現(xiàn)銷量領(lǐng)跑，并對后來者構(gòu)建渠道進(jìn)入壁壘。這一時期消費市場成長迅速，跑馬圈地的空間大，企業(yè)只管揚鞭奮蹄，所到之處，幾乎“遍地黃金”。
這一時期深度分銷帶來更大的終端能見度，讓一些大牌企業(yè)高舉高打的媒體策略落地生根，產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。
彼一時：競相投入，優(yōu)勢互抵
眼下正值中國產(chǎn)業(yè)集中的整合時期，任何時間、速度等比較性競爭優(yōu)勢（非核心競爭優(yōu)勢），旦夕之間就會被對手的同樣做法抵消或反超。過去，粗放式播種就有好收成，現(xiàn)在精耕細(xì)作，也未必會如愿以償。
深度分銷已蛻變?yōu)橐粓鰰缛粘志玫慕K端資源消耗大戰(zhàn)。各大競爭企業(yè)圍繞終端的爭奪和攔截，不斷升級，企業(yè)深陷重復(fù)性博弈的“囚徒困境”：你投一個卒，我就放兩個兵；你給1％的返利，我就做2％的促銷；你送三輪摩托，我就贈四
輪卡車......各方好比在水中比賽潛水，準(zhǔn)憋不住氣，那就只有浮出水面，飲恨出局。
隨著各大企業(yè)的深度分銷的不斷深入，渠道擁堵日趨嚴(yán)重。過去是渠道主導(dǎo)消費者，現(xiàn)在是消費者反過來影響渠道。很多產(chǎn)品盡管花費了不少進(jìn)場費、促銷費，但由于消費者不領(lǐng)情，企業(yè)開始頻頻品咂渠道退貨、產(chǎn)品過期之苦。理性回歸，從“深度”到“淺度”
不難看出，在新的形勢下，深度分銷的進(jìn)入門檻不斷提升。一方面，做深度分銷需要企業(yè)以“三力”（強(qiáng)大的資金實力、渠道管理能力以及渠道控制能力）做堅強(qiáng)的后盾，沒有金剛鉆，千萬別攬瓷器活；另一方面，企業(yè)必須有適銷對路的產(chǎn)品，以及與渠道深度匹配的品牌力，從而能夠為地面推進(jìn)提供足夠的勢能。特別是對于那些實力不是很強(qiáng)，管理上存在較多短板的企業(yè)來說，深度分銷更要量力而行、三思而后行。深度分銷固然會帶來一段時間的快速成長，但說不定，急癥用猛藥反而會適得其反。在這里，我們建議這類企業(yè)不妨嘗試“淺度分銷”。
“淺度分銷”的總體原則：渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大，渠道可以深些，品牌張力小，渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古詩：問渠哪得深如許？為有源頭活水來。
基本方法：長短適度、寬窄相宜
企業(yè)在執(zhí)行“淺度分銷”策略時，應(yīng)當(dāng)做好以下幾點：
1.渠道要長短適度。在確定渠道長度之時，應(yīng)考慮三方面因素：產(chǎn)品的目標(biāo)市場定位、產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)以及產(chǎn)品背后依托的資源。
2.為不同的產(chǎn)品設(shè)定不同的渠道深度
某企業(yè)產(chǎn)品線中有a、b、c、d、e產(chǎn)品，該企業(yè)為其各自渠道信息不同深度，產(chǎn)品a:該企業(yè)的拳頭產(chǎn)品，定位“中高價位”。目標(biāo)消費群分布廣泛，已經(jīng)有20年的歷史，有極強(qiáng)大的產(chǎn)品力和良好的口碑。渠道方面從1998年就下沉到縣城，歷經(jīng)9年耕耘后，在2007年開始執(zhí)行深度分銷，一口氣招聘1萬人，直接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)協(xié)助經(jīng)銷商取訂單，并做市場活性化服務(wù)。不過，截至2011年，該企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將這1萬多人解聘，退守縣城。
產(chǎn)品b和c：定位中低檔，很難進(jìn)入一級城市，渠道重心聚焦縣城。雖然產(chǎn)品b面向農(nóng)村市場，但因為毛利不高，所以銷售重心沒有下移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而是通過設(shè)立次級分銷商的做法，將產(chǎn)品自然輻射到鄉(xiāng)村。
產(chǎn)品d和e：屬于高價產(chǎn)品，渠道重心聚焦在一、二級城市，僅在企業(yè)的直營范圍銷售（該企業(yè)在一、二級城市設(shè)立直營店，基本不設(shè)經(jīng)銷商），不盲目追求擴(kuò)張“版圖”。
那么，究竟應(yīng)該如何確定深度分銷或淺度分銷中的“度”呢？應(yīng)當(dāng)遵循以下兩點：
1.確定渠道的寬度時考慮三個因素：產(chǎn)品資源能力、渠道的重要程度和物流模式。
2.企業(yè)可以把終端分成超重量級、重量級和輕量級三類，并針對各自特點采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如，大賣場、連鎖超市和學(xué)校是企業(yè)的“超重量級終端”，對于這類終端，可以采取直營直送（企業(yè)派人取訂單并且企業(yè)自行送貨）的方式。比如，對某地特產(chǎn)品而言，風(fēng)景點、網(wǎng)吧和a級干雜店屬于該企業(yè)的“重量級”終端，對此，企業(yè)可以采用派人取訂單，交給配送商送貨的方式；b、c級終端因為數(shù)量龐大、分散并且回轉(zhuǎn)慢，屬于“輕量級”終端，該企業(yè)對這類終端應(yīng)采用自然輻射方式實施覆蓋。
深度分銷概念篇四
看得見、買得到、樂得買——快消品深度分銷模式
深度分銷是快消品行業(yè)中的部分企業(yè)首先提出的一種銷售管理方式。但隨著分銷熱的到來，各行業(yè)的企業(yè)都提出要開展深度分銷。一時間，不做深度分銷就好象有了一種落伍的感覺。同時營銷行業(yè)的各路精英也加入了對深度分銷理論的探討，甚至有同行專門在此領(lǐng)域著書立說，以解深度分銷之謎。
我們認(rèn)為，每一個企業(yè)在每一階段，都應(yīng)該選擇與自身品牌、產(chǎn)品、規(guī)模、實力、資源優(yōu)勢、發(fā)展目標(biāo)等相匹配的營銷模式，追趕潮流是沒有任何意義、也不能為企業(yè)帶來收益的行為。
我們?nèi)ヌ接?、甚或采用一種營銷模式的時候，首先要深刻領(lǐng)會其主旨要義，要對其出發(fā)點和目的地有深刻的認(rèn)識。也即不但要知其然，還要知其所以然。對于深度分銷來講，其關(guān)鍵的核心要義是“何為深度？”，或者“深度如何測量？”的問題，然后才是“如何達(dá)到這個合理的深度？”和“合理深度如何維持？”等問題。本文就“深度分銷，?深度?如何測量？”這一問題加以探討，以期對讀者有所幫助。
一、對“一張圖、三張表、六個定”的深度解讀。
深度分銷模式由可口可樂公司操作大陸市場時從實踐中總結(jié)導(dǎo)入，經(jīng)康師傅等企業(yè)的進(jìn)一步實踐后形成一定的理論體系雛形。其主旨講的是快消品企業(yè)在操作一個城市市場，面對大量的零售終端售點時，對終端售點和業(yè)務(wù)人員所采取的一種銷售管理方式。其主要的管理工具即“一張圖、三張表、六個定”。“一張圖”即終端售點分布圖，根據(jù)掌握的終端網(wǎng)點資料，包括分銷商、零售終端客戶，在地圖上明確標(biāo)出來，并加以編號；“三張表”即客戶檔案表、客戶服務(wù)表和訂單。客戶檔案表記載了客戶的詳細(xì)資料、經(jīng)營狀況等，該表是所有工作的基礎(chǔ)；客戶服務(wù)表包括客戶編號、客戶等級、進(jìn)銷存狀況、店面陳列、存在問題等內(nèi)容，該表明確規(guī)定了終端業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容，包含了公司希望了解的所有信息；訂單是根據(jù)了解到的資料及客戶的經(jīng)營情況，及時接受客戶訂貨的工具；“六個定”指終端業(yè)務(wù)員相對穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)員的銷售區(qū)域相對穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的銷售網(wǎng)點相對穩(wěn)定，每個網(wǎng)點的訪問頻率相對穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)員工作路線相對穩(wěn)定，每個網(wǎng)點的訪問時間相對穩(wěn)定?！耙粡垐D和三張表”是硬件，“六個定”是軟件。軟件和硬件的良好匹配，確保了整個分銷系統(tǒng)的順利運行。深度分銷的操作模式，可以廣義的運用到每個行業(yè)的銷售管理體系中。但根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品性質(zhì)，每一項內(nèi)容的具體要求不同。快消品行業(yè)，尤其即飲型飲料行業(yè)對終端售點的鋪貨率和終端形象要求都極高，因此深度分銷管理思想的體現(xiàn)也越為充分和重要。
二、深度分銷主要解決產(chǎn)品在形成銷售時與消費者之間的物理距離問題。
現(xiàn)代營銷學(xué)強(qiáng)調(diào)解決產(chǎn)品在形成銷售時與消費者的兩個距離問題。心理距離主要通過提升品牌力和產(chǎn)品力的方式去解決；而物理距離主要通過理順渠道和終端的關(guān)系來解決。深度分銷能有效縮短產(chǎn)品與消費者之間的物理距離，是解決產(chǎn)品在到達(dá)消費者面前的過程中，提高末梢環(huán)節(jié)效率的有效手段。
三、分銷的“深度”主要指產(chǎn)品在終端的能見度。
從廣義上講，營銷的深度包括品牌的延展性、產(chǎn)品的能見度、滲透率、消費者的認(rèn)可度、終端生動化等多個方面，但對于深度分銷來講，其實“深度”重點只指產(chǎn)品在終端的能見度一個方面，也即產(chǎn)品的鋪貨率是考察“深度”的關(guān)鍵要素。深度分銷，意即使產(chǎn)品保持持續(xù)高能見度的分銷管理模式。
四、有效終端的鋪貨率是測量分銷“深度”的標(biāo)準(zhǔn)。
既然分銷的深度主要指產(chǎn)品在終端的能見度，那么終端鋪貨率就應(yīng)該是測量分銷深度的主要指標(biāo)。對于不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品來說，銷售的主要渠道和終端都有一定的區(qū)別，即有效渠道和有效終端是有區(qū)別的。因此有效終端的高鋪貨率就是測量分銷“深度”的標(biāo)準(zhǔn)。舉個簡單的例子，對于即飲型的飲料來說，任何一個能賣貨的售點都可以是其有效終端，因為對于這種產(chǎn)品，只要有人就能產(chǎn)生銷售，而且銷售和消費在許多情況下是同步進(jìn)行的。因此從鋪貨的角度來講，賣飲料就不能只關(guān)注超市，而是所有的餐飲店、食雜店、馬路冰點、甚至擦鞋店都可以是其有效終端，都應(yīng)該得到充分的關(guān)注。賣即飲型飲料強(qiáng)調(diào)的是100%的終端鋪貨率，要將產(chǎn)品鋪到所有的售點。因此做即飲型飲料通過計算所有終端的鋪貨率來檢測其分銷的深度；但是對于賣純牛奶來講，情況就有區(qū)別。因為并非所有的終端售點都是純牛奶的有效終端，沒有一個消費者在渴了的時候到街邊的食雜店隨便買一包純牛奶來喝！純牛奶的有效終端主要是超市、酒店、和社區(qū)便利店，其產(chǎn)品特點決定了其消費目的和消費場所，而這二者又決定了其有效終端的不同。因此賣純牛奶通過計算對于純牛奶而言有效終端的鋪貨率來檢測其分銷的深度。
筆者于兩年前為一個飲料企業(yè)的乳品項目做咨詢，該企業(yè)在飲料行業(yè)的知名度很高，在市場操作中也積累了很多行之有效的手法。牛奶產(chǎn)品上市后，也主要由以前的飲料經(jīng)銷商來操作，公司要求沿著飲料的路子做深度分銷，結(jié)果在每個市場，均由業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商一起將250ml的利樂磚純牛奶鋪的滿大街都是，隨之而來的后果是，過了一段時間，許多一年也不賣一包牛奶的售點紛紛要求退貨，給公司造成了很大的損失。筆者看到后只好苦笑，其實最主要的癥結(jié)就是一個有效終端的選擇問題。
對于其它的行業(yè)和產(chǎn)品來講，道理也雷同，提高有效終端的鋪貨率是產(chǎn)生銷售的大前提。計算有效終端的鋪貨率是檢測分銷深度的主要手段。其實有效終端的確定應(yīng)該是營銷中一個最基本的常識問題，因為一般情況下賣服裝不可能選擇到酒店，賣酒水不可能選擇到建材市場，賣計算機(jī)應(yīng)該選擇到能產(chǎn)生計算機(jī)銷售的地方。
五、終端生動化是深度分銷的重要環(huán)節(jié)之一。
通過深度分銷，完成了產(chǎn)品在終端能夠“買得到”的基本問題，但是如何使消費者能夠“樂得買”，并產(chǎn)生最終的購買行為，終端生動化等因素又尤為關(guān)鍵。簡單套用一下4p理論，其實我們就會發(fā)現(xiàn)，在有了產(chǎn)品以后，鋪貨解決的是渠道的問題，滿足了消費者購買的便利性需求；然而，對于價格和促銷溝通也應(yīng)該給予充分的關(guān)注。終端生動化是產(chǎn)品與消費者溝通的重要形式之一，但終端生動化應(yīng)該在分銷的過程中予以完成?？煽诳蓸返臉I(yè)務(wù)員終端拜訪八步驟，其中就講到了維護(hù)產(chǎn)品終端陳列形象的這一環(huán)節(jié)，其實是一種實踐經(jīng)驗的總結(jié)。如果沒有良好的終端形象，呆板的終端鋪貨最終也只能是事倍功半。
總之，在實際的營銷活動中，具體的模式只是“表”的問題，而每一種模式所代表的操作思想才是“本”的問題。希望我們的企業(yè)在營銷工作中既能合理選擇并發(fā)展各類操作模式，又能深刻領(lǐng)會每一種所蘊涵的管理思想，只有這樣，才能做到表本兼治。
深度分銷概念篇五
深度分銷的六大誤區(qū)
關(guān)鍵詞：
分銷營銷誤區(qū)
提到深度分銷，每家公司均有自己做法，而且理解與認(rèn)識、操作都各不同！什么是深度分銷呢？概括地講就是渠道重心下沉！也就是指企業(yè)欲增強(qiáng)終端之掌控力、提升產(chǎn)品在終端鋪市率、增加消費者購買機(jī)會的一種分銷模式！
深度分銷遵循的基本原理：銷售量=網(wǎng)點數(shù)*單品平均回轉(zhuǎn)量。如果將單品平均回轉(zhuǎn)量視為常數(shù)的話，那么網(wǎng)點數(shù)量就決定了銷售量！因此，網(wǎng)點數(shù)量也成為了深度分銷之核心點、關(guān)鍵點！因為網(wǎng)點數(shù)量越多，說明產(chǎn)品離消費者最近、購買機(jī)會越大，則銷售量越大；反之，網(wǎng)點數(shù)量越少，產(chǎn)品鋪市率越低，則銷售量越差！
下面結(jié)合深度分銷過程實際，總結(jié)常見幾種誤區(qū)：
誤區(qū)之一：未結(jié)合產(chǎn)品定位、盲目性地擴(kuò)展銷售網(wǎng)點
深度分銷之最終目的就是擴(kuò)大銷售半徑、提升銷售量。國內(nèi)相當(dāng)部分企業(yè)認(rèn)為：產(chǎn)品在一二線城市銷售甚好，在現(xiàn)代終端渠道具有一定影響力，故而認(rèn)為產(chǎn)品千扁一律，同樣適合三四級市場銷售；原因很簡單：一二級城市分布在東西南北區(qū)域，產(chǎn)品在一二級城市建立了一定知名度與品牌影響力，故而拓展三四級城市十分容易！其實產(chǎn)品定位十分關(guān)健，不同之產(chǎn)品定位就決定其分銷渠道。產(chǎn)品定位于中高端消費群體，零售價高于行業(yè)均價，則其銷售渠道長度較短，渠道重心以一級城市現(xiàn)代渠道為主戰(zhàn)場、二級城市為輔之渠道策略，如it行業(yè)中“蘋果”手機(jī)、日化行業(yè)之“云南白藥”牙膏等等；如這些品牌銷售半徑覆蓋到三四級城市，則產(chǎn)品鋪市率與品牌知名度有可能提升，但產(chǎn)品有可能出現(xiàn)“有市無量”之現(xiàn)象，最終產(chǎn)品不但銷售乏力，而且有可能給品牌也造成一定副面影響！國內(nèi)消費層次千差萬化，按馬斯洛需求論來看：一二級城市追求品質(zhì)、品牌消費為主，以達(dá)到精神上之享受；三四級城市消費概念仍以“價廉”為主，以達(dá)到解決“溫飽”之目的。如最近回到老家一鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，看到相當(dāng)部分消費者仍將“豬油”作為日常生活必需品，哪知食用“豬油”可產(chǎn)生增加脂肪含量、致癌等嚴(yán)重危害健康之作用！正如我一做公司高管之朋友所言：任何精神層面的東西均系建立在物質(zhì)基礎(chǔ)之上！建設(shè)適合產(chǎn)品定位之分銷渠道十分重要！就如同為一二級城市之分銷渠道，現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)渠道所銷售產(chǎn)品、消費定位等差距均十分大。因此，如果確實欲進(jìn)行深度分銷，不妨將產(chǎn)品按城市消費概念、渠道現(xiàn)狀進(jìn)行一定分類，再進(jìn)入一定之分銷渠道，利于產(chǎn)品鋪市率與品牌知名度之提升！現(xiàn)將某快速消費品產(chǎn)品定位與分銷渠道示
誤區(qū)之二：市場級別界定模糊，渠道混亂
解決產(chǎn)品定位后，怎樣選擇與建立適合產(chǎn)品銷售之渠道，就涉及到市場級別劃分標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)大部分企業(yè)劃分市場級別標(biāo)準(zhǔn)往往參考國家相關(guān)規(guī)定：如一級市場基本上為“省會城市、直轄市”為準(zhǔn)（少數(shù)企業(yè)將計劃單列市、經(jīng)濟(jì)特區(qū)也納入一級城市范疇）、二級市場基本上為地級城市、三級市場基本上為縣級市場、四級市場為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場之劃分標(biāo)準(zhǔn)。未分析產(chǎn)品定位與城市消費水平，故產(chǎn)生本定位于中高端之產(chǎn)品進(jìn)入了消費購買力較差的一級城市，出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象十分嚴(yán)重。如二級市場蘇州市、東莞市、佛山市等等，其gdp分別相當(dāng)于西南西北地區(qū)很多省份gdp總值，消費購買力也不知是內(nèi)陸某些一級城市好多倍，故而產(chǎn)品與渠道發(fā)生錯位，進(jìn)而發(fā)生費用投放比例失調(diào)等現(xiàn)象。實際上，如上述某企業(yè)劃分一二級市場基本上參考“人均gdp”或“gdp總值”來劃分一二級市場：一級市場，基本上界定為gdp過千億之城市，如09年
剛好100個；二級市場，基本上界定為gdp位于100億與1000億之間城市，如09年剛好183個；三級市場，基本上界定為gdp為100億下城市，共2944個；四級市場系鄉(xiāng)鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村市場。
這樣一來，一級市場基本上為大部分省會城市、經(jīng)濟(jì)特區(qū)、直轄市與計劃單列市；二級市場基本上以地級市場為主、也含少部分較差的省會城市；三級市場基本以縣級城市為主、含少部分較差的地級市場；這類市場級別劃分較于客觀化、而且適合上述某快消費品實際，其準(zhǔn)確率較高，劃分標(biāo)準(zhǔn)較簡單。當(dāng)然，如想準(zhǔn)確率更高，可以參考人均gdp，但劃分標(biāo)準(zhǔn)較為復(fù)雜化！
誤區(qū)之三：盲目性地鋪市，以致于費用與銷售不成比例
某此企業(yè)進(jìn)行深度分銷時，認(rèn)為明白產(chǎn)品定位與渠道后，可以大量地投放人力、物力等資源進(jìn)行深度分銷，意想創(chuàng)造當(dāng)年三珠口服液、紅桃k等銷售奇跡！可事實恰巧相反，產(chǎn)品上市三個月后才發(fā)現(xiàn)動銷產(chǎn)品較少、產(chǎn)品基本上屬“庫存轉(zhuǎn)移”，未發(fā)生較好的銷售業(yè)績！為什么呢？一是市場競爭激烈，如果你的產(chǎn)品進(jìn)入分銷渠道后未具備某些優(yōu)勢（如價格優(yōu)勢、功效優(yōu)勢、陳列優(yōu)勢等），產(chǎn)品進(jìn)入分銷終端后就產(chǎn)生滯銷，進(jìn)而退貨到經(jīng)銷商倉庫，發(fā)生庫存轉(zhuǎn)移；二是產(chǎn)品消費差異化巨大，南北口感、消費意識差距十分大，南方暢銷產(chǎn)品到北方不一定好售，如家戶喻曉之王老吉一樣，在北方市場銷售慘談。借鑒上述快銷品企業(yè)，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)行一級市場現(xiàn)代渠道銷售試銷后，不是盲目性地進(jìn)行市場擴(kuò)張，而其采取了如下策略：一是將產(chǎn)品分成三大類，并結(jié)合產(chǎn)品定位劃分出其銷售渠道；二是將一級市場進(jìn)行重點深度分銷，策略為；現(xiàn)代渠道銷售終端產(chǎn)品為主，并結(jié)合終端渠道特性適當(dāng)?shù)匮由熘炼愂袌?；傳統(tǒng)渠道以批發(fā)產(chǎn)品為主；也就是說終端產(chǎn)品與傳統(tǒng)渠道之主戰(zhàn)場均定位在一類市場，同時批發(fā)產(chǎn)品基本上定位于一級市場終端之補充，達(dá)到全方位覆蓋終端之目的。三是一級市場深度分銷完成后，才實施二級市場深度分銷策略，也就是重點推廣分銷產(chǎn)品之策略。這樣步步為營，一步步地實現(xiàn)分銷策略、達(dá)到提升終端鋪市率之目的，增加銷售購買機(jī)會與提升銷售！
誤區(qū)之四：盲目性地投放人力資源，認(rèn)為人才是實現(xiàn)深度分銷之根本要素
一般性來講，企業(yè)如進(jìn)行深度分銷，銷售人員基本上由以下四類人才構(gòu)成：
a、線路專員：如鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷業(yè)務(wù)員、封閉渠道業(yè)務(wù)員等，一般由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商負(fù)責(zé)招聘、日常管理，由廠家負(fù)責(zé)培訓(xùn)；
b、推廣專員：如商場導(dǎo)購、理貨員、零時促銷員等等，是銷售組織中最前端的業(yè)務(wù)員。一般由廠家負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)，由經(jīng)銷商、分銷商負(fù)責(zé)日常管理；
c、銷售代表：一般由廠家派駐到市場之銷售人員，屬于廠家正式編制。主要負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商、分銷商等業(yè)務(wù)洽談、監(jiān)督與管理“線路專員、推廣專員”等日常工作。從深度分銷較好的企業(yè)來看：1個銷售代表基本上負(fù)責(zé)2個縣之市場管理、維護(hù)等工作！
d、監(jiān)督人員：這是伴隨深度分銷所產(chǎn)生的官僚組織。其職責(zé)就是監(jiān)督市場銷售代表之工作，從某些方面來講，監(jiān)督人員其實就是分?jǐn)備N售管理者之工作，系深度分銷之敷生產(chǎn)物！
很多企業(yè)認(rèn)為只有上述人員配備到位，深度分銷才可能發(fā)揮其功效！其實不然，如前面分析所述，企業(yè)深度分銷時切不可一下子進(jìn)行大面積鋪市，更應(yīng)該有計劃性地實施不同市場級別之分銷策略，才可能保證費用投放與銷售成正比之大好局面！
誤區(qū)之五：企業(yè)內(nèi)功不扎實，管理不到位導(dǎo)致費用成為“黑洞”
一般性來講，企業(yè)做深度分銷過程中均會發(fā)生“開發(fā)終端、維護(hù)終端、終端促銷”等流程并由此產(chǎn)生高額費用，這些費用一般由廠家承擔(dān)！
同時，國內(nèi)市場復(fù)雜多變、潛力十分大，加之民營企業(yè)很多缺乏“遠(yuǎn)程管理手段”，導(dǎo)致費用成為“黑洞”，如國內(nèi)某大型快速食品上市公司，常發(fā)生省級經(jīng)理“合伙套利、打白條、偽造”營銷費用等腐敗現(xiàn)象層出不窮！伴隨之一個業(yè)務(wù)員辭職背后，往往是數(shù)萬元的呆帳、壞帳！同時，很多營銷管理高層，認(rèn)為前期市場投放費用是有必要的，沒有對營銷費用投放過程進(jìn)行必要的監(jiān)督、評估，不但導(dǎo)致費用投放與產(chǎn)出不成比例，而且給費用截留機(jī)會者創(chuàng)造了機(jī)會！
因此，深度分銷之企業(yè)，營銷過程管理十分重要！如沒有健全的營銷管理流程與體系，建議深度分銷量身打造、適可而止！
誤區(qū)之六：產(chǎn)品上市缺乏有效推廣策略
很多深度分銷企業(yè)，特別是做cd類傳統(tǒng)食雜店等深度分銷之企業(yè)，往往認(rèn)為做深度分銷只須具備“產(chǎn)品”與“人力”就行，產(chǎn)品上市后靠人力尋找經(jīng)銷商或分銷商，然后將產(chǎn)品一味地扔給經(jīng)銷商或分銷商，至于產(chǎn)品上市后如何分銷到零售終端、如何刺激消費者眼球產(chǎn)生購買機(jī)會等等缺乏有效的推廣策略，以致于實現(xiàn)產(chǎn)品“庫存安全轉(zhuǎn)移”，最后經(jīng)銷商不得不放棄產(chǎn)品經(jīng)銷，常聽業(yè)務(wù)員說某某市場分銷客戶將被優(yōu)化、停止合作等等現(xiàn)象發(fā)生！
市場經(jīng)濟(jì)由“賣方”轉(zhuǎn)化為“買方”之今天，不管任何行業(yè)特別是快銷品行業(yè)，產(chǎn)品已由價格、品質(zhì)等過渡到品牌、服務(wù)等競爭，產(chǎn)品上市前如未對當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣與零售終端商購買習(xí)慣等因素進(jìn)行分析與達(dá)成有效的上市策略，產(chǎn)品上市后注定是曇花一現(xiàn)、暗淡無色、悄然而逝！
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