2023年萬達招商活動方案(5篇)

為確保事情或工作順利開展，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計劃。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

萬達招商活動方案篇一

從招商的角度講，萬達模式最核心的要點是對主力店的使用。萬達對主力店的使用在中國地產(chǎn)商里面時間比較長，而且做法上也是比較成熟的開發(fā)商。

正是因為我們對主力店的使用，對他們的認識我們認為是比較深刻的，把訂單地產(chǎn)做得比較好。我們現(xiàn)在基本上每個項目像剛才萬總講的，美國一般是和零售商、開發(fā)商開始一起做。萬達７０%的租賃面積是可以按照這個要求做到的。我這邊負責(zé)全國萬達顧問廣場７０%以上的面積都是在第一版出工圖完成之后都請他們過來參與設(shè)計、參與施工的。所以，我們對主力店的合作是比較好的，對他們的理解也是比較深刻。

我們對主力店使用比較好，還體現(xiàn)在另外一個要素就是培育期。中國很多商業(yè)地產(chǎn)商尤其是中小地產(chǎn)商對培育期有很大的壓力，短則兩年，長則五年。萬達經(jīng)常說培育期很短，甚至說沒有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我們在上海國交場做了萬達中心做了一個商業(yè)廣場，基本上沒有培育期。兩年不到的階段光是停車場每年的收入將近２千萬。剛開始大家處于培育期停車是不敢收費的，我們現(xiàn)在兩年不到將近２千萬的停車收費。所以，我們對主力店這一塊有一些體會。

首先感謝主辦方邀請我們來跟大家分享經(jīng)驗，我講兩個方面。第一個方面從我們的實際工作當(dāng)中，談?wù)勎覀儗χ髁Φ甑恼J識。第二，從實際工作當(dāng)中我們談?wù)勚髁Φ旰蜕虡I(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作過程當(dāng)中的問題反思，我們處于十字路口，我們也努力尋求突破與轉(zhuǎn)變。

第一個部分，我們講講主力店對萬達廣場的貢獻。目前萬達在全國已經(jīng)開業(yè)的廣場是１８個，在建的是１３個，總共３１個。不同的萬達廣場里面都有各種各樣的主力店。簡單介紹一下我們合作的主力店的類型。

首先是百貨，萬達廣場分三代產(chǎn)品，從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。我們和百貨的合作經(jīng)營是這樣的歷史軌跡。首先在前５、６個萬達廣場里面是以百盛為主要的合作對象。后來，我們同大洋百貨進行合作，另外我們和香港新世界合作了兩個店。同時，我們在寧波銀泰有合作的店。目前為止，大家都很熟悉萬達有自己的百貨店有萬千百貨。這是我們的歷史軌跡。從這樣的軌跡當(dāng)中萬達選擇百貨店為什么有這樣的變化，反應(yīng)了萬達對自己產(chǎn)品品質(zhì)的不斷定位，萬總也講了，百貨店的品質(zhì)在很大程度上絕對了購物廣場的品質(zhì)，是中端？中低端的影響?？傮w是不斷上升的軌跡。

第二，主力店業(yè)態(tài)是超市。我們在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃爾瑪我們合作了１４個顧問廣場，但是我們合作的是多元化的階段。除了沃爾瑪之外，我們分別和以下的超市進行了合作，這是我擔(dān)任萬達商務(wù)部總經(jīng)理以來，以我上任為界限，和沃爾瑪合作出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，以前我們只和沃爾瑪合作，后來我們發(fā)現(xiàn)不管是中國各界政府還是中國商業(yè)地產(chǎn)，包括小商鋪對沃爾瑪?shù)睦斫庖彩遣粩嗌羁獭Ｎ譅柆攩邮堑谝徊剑且步o沃爾瑪帶來了強大的品牌的效應(yīng)，我們給沃爾瑪提供了平臺，這也是需要的。為什么我們把對單個的沃爾瑪認識轉(zhuǎn)向到多元化，是中國政府對沃爾瑪?shù)目捶òl(fā)生了變化了。第二是小商鋪也對它的看法發(fā)生了變化了。第三，在不同的區(qū)域，像北京家樂福包括品牌影響力在不同地區(qū)遠遠超過了沃爾瑪。大潤發(fā)在二線城市是有優(yōu)勢的，樂購在上海華東地區(qū)是

有優(yōu)勢的。所以，我們變成多元是基于這些思考，也反映了我們在不斷更新的過程。

第三，主力店的過程是專賣店。萬達對主力店的界定是這樣的，租賃面積在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商鋪。專賣店我們目前有兩個戰(zhàn)略合辦，一個是國美電器，第二個是運動１００。國美電器早在２００５年就簽了戰(zhàn)略協(xié)議，現(xiàn)在我們是捆綁性的，所有的項目他都進，我們的所有項目都給他。專賣店上我作為部門的負責(zé)人，這方面我們相對于百貨和超市來講，我們做的需要提升的空間很大，后面我會細講這個問題。

我們跟其他的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商很大不同，我們在娛樂行業(yè)有一批主力店，而且這些作用非常大。第一個是我們自己的萬達影城，第二我們培養(yǎng)了國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)叫做神采飛揚。從電玩開始做起，跟著萬達從１０個店到了現(xiàn)在全國成長，從在武漢做起現(xiàn)在做到全國銷量３個億，開始做了大型的ｋｔｖ。這三個是我們娛樂的主力店，這號稱萬達三劍客，每到一個萬達廣場里面在一棟樓里面，他們的吸客能力遠遠超過了我們對他們的判斷。每到一個地方，他們統(tǒng)一去做營銷，統(tǒng)一去調(diào)研，在萬達廣場他們幾乎是不需要培育期的一個業(yè)態(tài)。中國除了吃之外，全東南亞的消費者有特點，專家做的統(tǒng)計我同意。亞洲人對餐飲情有獨鐘之外，第二個就是玩。現(xiàn)在如果你對娛樂方面做得很好，你的購物廣場會有強大的人流。舉個例子，身材飛流說自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，這對我們來講是意外的發(fā)現(xiàn)，我們把它培育成功。據(jù)我所知很多娛樂廣場是放在４樓、５樓，我們是放在１樓或者是２樓。

我們還有一個主力店是健身休閑，我們有戰(zhàn)略合作伙伴是一兆韋德。我們的健身平米全是４千平米，因為里面是要做泳池的，如果要吸引人流的話必須有標(biāo)

準的泳池，不然的話吸引不到人流。所以我們給了他們做泳池。此外，我們?nèi)f達每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店。標(biāo)準的泳池會對樓盤的銷售起到很大的作用。我們的樓盤里面有帶泳池的會所住宅價格比萬達周邊要高１０%、２０%，因為綜合體是一個原因，第二這個會所也是一個原因。

最后一個主力業(yè)態(tài)是餐飲，我指的是４千平米以上的餐飲。目前，我們的招商策略是每個萬達廣場這個城市最有高端影響力的主流作為我們的餐飲店。我們在青島萬達廣場引入了銷售額非常好的達到了５億的青島的良友集團，在寧波引進了石浦酒樓，成都是紅杏酒樓，這些在當(dāng)?shù)囟挤浅Ｓ忻?。這到了什么程度，有的時候萬達廣場還沒有開業(yè)，人家知道這個地方有了良友集團，有了石浦酒樓，有了紅杏酒樓，對我們的品牌也起了非常大的推動作用。再有，這個是當(dāng)?shù)卣蛘呤歉叨巳耸咳サ牡胤?，比如說石浦酒樓，政府請客必須去這個品牌的酒樓，對我們城市的高端人群做了免費的宣傳。當(dāng)時我們想到，老板的初衷很簡單，覺得我們做了幾十萬平米的綜合體，總得有高端酒樓自己請客吃飯，想不到歪打正著起了這樣的作用，當(dāng)然也有自己的弊病。

從以上的幾個業(yè)態(tài)和主力店是萬達主要合作的業(yè)態(tài)，其中的主力店大部分是和萬達的合作伙伴，萬達跟在哪里他們會跟在哪里。同主力店的表現(xiàn)和我們的實際工作來看，我們認為對萬達廣場的貢獻主要有以下幾點。

首先，品牌的影響力，首先品牌是我們看重的。主力店有品牌至少有三個作用，第一個是持續(xù)經(jīng)營的能力，我們說租賃面積是３千平米之上，主力店我們是選行業(yè)或者是區(qū)域必須排在前三名的。為什么這么選不是我們嫌貧愛富，只有這樣的主力店才有持續(xù)經(jīng)營的能力，遇到經(jīng)營危機了，遇到培育期了，只有這樣的店我們才能抗得住。小店三個月不賺錢天天跟你鬧，六個月不賺錢大部分要走人。

但是這些品牌主力店比如說國美、沃爾瑪。舉個例子我們在西安跟沃爾瑪合作，現(xiàn)在還沒有開業(yè)，因為商務(wù)部的批文沒有拿到，我們５月份開業(yè)了他沒有拿到批文現(xiàn)在沒有開業(yè)。但是他是品牌主力店，沒有開業(yè)照樣給我租金?，F(xiàn)在６個月過去了每個月租金不少錢，都給租金。一個小店的話早就不見了，他們還給交租金，所以這個店的持續(xù)經(jīng)營能力和抗風(fēng)險能力是很強的。比如說國美跟我們簽戰(zhàn)略協(xié)議，一個月、兩個月不賺錢根本都不考慮。所以，這樣的主力店都具有這樣的能力，我想萬達的安全性和購物廣場的培育期都可以得到很充足的保障。

第二，吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飛揚一天能吸引８千人，更不用說沃爾瑪、大洋百貨和百盛百貨這樣的。每個店加在一起一天４、５萬人是有保證的。萬達五角場周一到周五達到５萬人，這些主力店是功不可沒的。

第三，基本的品質(zhì)。主力店決定了你們廣場的品質(zhì)，這是改不了的。我們的萬達廣場里面有的主力店，大家對他們品牌的影響就是萬達廣場的影響。這是我們的保證。

再有是人氣，每個店都有自己的吸客能力，這對萬達有好處。我希望他給我其它的部分帶來好處，帶來人氣。大家發(fā)現(xiàn)沃爾瑪每天能有１、２萬人，但是去小商鋪的人很少。如果每個店只能給自己的店帶來人流，我們的主力店有３、４萬平米的步行街，里面有３０個到４０個小商鋪，萬達廣場的租金是靠這些商鋪來，如果沒有的話萬達廣場的收入是保證不了的。他們的收入比如說靠賣零售的小店自己吸引人氣不可能，就靠主力店吸引人氣，我把水蓄來大閘一泄，就能到他們那里去。這樣的話我們要看主力店對萬達廣場的小商鋪聚了多少的人氣，我覺得超市貢獻的人氣是最少的，每天去超市購物的人不會有超過１５%的人去其

它的購物。哪個店最多，電影院租金不高，但是給我的娛樂城和餐飲城帶來了大大的人氣。一個人電影院可以讓他滯留的時間最短就４個小時，一般先去買票，但是等看電影還有半個小時，如果是情侶的話可能先去吃飯，或者是玩電玩。所以我們?yōu)槭裁窗巡惋?、ｋｔｖ、電玩布置在大型的餐飲旁邊，因為他們滯留的時間長。每個業(yè)態(tài)都有相對的比例，大家進行長時間的觀察和統(tǒng)計比例，這個基本上是跟各個城市接軌。

最后是租金。坦率來講單個的比主力店是偏低的，但是還是有貢獻。第一個總租金的租金額占萬達廣場是不少的，第二個保證了我收租的穩(wěn)定性，萬達的收租性是９８.５%以上。這在全球甚至是行業(yè)里面都是不容易的，收租跟收物業(yè)管理費一樣種種理由就不繳費了，萬達收費率９８.５%，這里面最大的貢獻是主力店。應(yīng)該有說品牌的主力店繳租除非企業(yè)不行，否則繳租跟萬達沒有克扣或者延遲的，有問題談問題有官司打官司租賃照繳。沃爾瑪雖然沒有開半年都給我繳租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延遲了，否則的話沒有不繳的。所以，主力店對萬達廣場的貢獻在這幾個方面。

如果概括一下，提煉一下我不知道能不能做普遍的規(guī)律。我認為稍微擴大一點主力店對商業(yè)中心和商業(yè)地產(chǎn)的作用，第一保證安全，第二確定基調(diào)。保證安全是保證購物廣場或者是商業(yè)中心或者是項目不會死。大家知道商業(yè)地產(chǎn)是冰火兩重天，要不然生要不然就死掉。比如說我本來８０分，這里收到７０分，商業(yè)地產(chǎn)很困難，抗不過去就得死。主力店如果招得好確實能保證商業(yè)中心基本上活下來這是沒有問題的，這點是我自己的體會。我一進行業(yè)就進了萬達，這個反差

不是很大。進了萬達覺得這么多的主力店來使用是天經(jīng)地義的，而且萬達也沒有出現(xiàn)過問題。我看了其它的項目反差很大。

前不久我去了重慶，重慶機場旁邊的項目在１０萬平米左右，到目前為止大部分沒有開業(yè)，只開了一個店是當(dāng)?shù)氐木茦前⑿牵纾ㄒ糇g）。這個是小的開發(fā)商，后來阿星ｇ的老板說我們救了這家開發(fā)商。在阿星ｇ開業(yè)之前這兩邊的道路幾乎沒有人，他欠別人的費用非常高。后來阿星ｇ看好了這個地方，就一個酒樓就因為他進去之后，盤貨了商業(yè)地產(chǎn)。有兩個原因，阿星ｇ在重慶非常有號召力，尤其會做政府的生意。阿星ｇ進來之后很多小商鋪也跟著進來，第二阿星ｇ跟大簽約之后，他去銀行做經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，人家看你簽的主力店或者是對方的商鋪是誰，有沒有持續(xù)經(jīng)營的能力，租金怎么樣可信不可信。阿星ｇ在當(dāng)?shù)厥呛苡忻麣獾模昧撕贤J了不少錢，可能有一些手法了。從這兩點，阿星ｇ的老板說等于救了我。我說保證安全就不會死，好的主力店會讓你活下來。

第二，確定基調(diào)，你的購物中心里面引入了什么樣的主力店，就決定了你廣場的商業(yè)定位，品質(zhì)、方向是怎么樣。提煉起來有兩大作用，講起來非常復(fù)雜。大家都知道商業(yè)是從西方過來的，主力店的名詞也是從西方來的，英文名的愿意是大場的毛的商戶就是主力店。毛對船的作用是穩(wěn)定，沉不下去，大風(fēng)一來吹不倒，這是毛的作用。在實際的過程當(dāng)中，在有風(fēng)的時候吹不倒這才是主力店。

在主力店的招商過程當(dāng)中，我們也遇到了一些困難。有一些問題借這個機會希望跟大家共享，大部分的問題是沒有答案，只是一些體會，希望大家有答案有體會的請跟我單個交流，非常愿意聽大家的經(jīng)驗。

第一，購物中心到底需要什么樣業(yè)態(tài)的主力店？我們在傳統(tǒng)上一個購物中心沒有百貨、沒有超市就沒有主力店。第一，對于百貨我覺得嚴格來講是提升品種，或者是引申品種。把一個購物中心做大了就做成中心了，這樣的話我有必要在購物中

在成熟的購物中心當(dāng)中要不要百貨，這個百貨和做獨立門店的百貨是不是有區(qū)別，我們發(fā)現(xiàn)應(yīng)該有區(qū)別，在包裝品位上、比如說化妝品男裝、女裝、品牌購物中心都是可以做的。但是購物中心里面?zhèn)鹘y(tǒng)的百貨是不是要做全，如果做全的話，是會形成沖突的。該怎么做，哪幾類這都是百貨或者是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商共同都應(yīng)該考慮的問題，這樣的話大家活得更好，造成的沖突就更小。

我們在寧波除了負責(zé)招商服務(wù)之外，還負責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)時銀泰合作就發(fā)生的沖突，某種意義上形成了惡性競爭。后來我們協(xié)調(diào)了，也引起了我的反思，這到底應(yīng)該怎么做，這目前是沒有答案的。

第二個問題，購物中心該不該有超市，在一個商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的前期應(yīng)該引入超市，看起來人流量很多。但是你的開發(fā)商成熟，在購物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是給購物中心帶來的人流只有１０%，如果你的購物中心能自己活的話，價值過剩就沒有必要進入它。第二個最主要的是它是票房毒藥，租金殺手，動不動是１.８萬、２萬，大家都知道他有效的商業(yè)面積１萬到１.２萬就綽綽有余了。剩下的面積他以幾倍于他從開發(fā)商的租金去出租，拿去和自己的租金對沖甚至有的時候有盈余。所以，哪些購物中心該引入超市，哪些不該引入超市，這是很難判斷的問題。如果你對項目有信心，如果是失敗了呢？一發(fā)現(xiàn)一開的時候很火，但是后面跟超市沒有關(guān)系。后來超市拿不到批文比我們晚開了半年，但是這半年沒有超市的情況下，我們照樣人流不減，所以我們很后悔，這就存在著判斷的問題。

第三個問題是我們每個購物中心都有酒樓，但是怎么樣引入酒樓這也是我們需要反思的問題，有好處也有劣勢。

第二個疑惑的問題，我覺得萬達４千平米以上稱為主力店，到底多大的面積稱為主力店。比如說有的店也不大，像必勝客、肯德基也是主力店，但是在萬達那里是小商鋪了。到底多大的面積起到主力店的作用，大家知道面積的增加和租金和銷售的增加是不成正比的。一個３千平米的國美和５千平米的國美并不是３千比５千。所以，我們也在找最佳的面積，我們和零售商在溝通探討，爭取能找到每個業(yè)態(tài)最佳平效的面積。比如說電玩城最佳是３千５，如果超過了３千５就有了邊際效應(yīng)，每個行業(yè)都有最佳的邊際，這需要我們探索，但是每個地方于每個行業(yè)差別很大。

第二，我的主力店與次主力店、小商鋪的黃金比例到底是多少。主力店給我?guī)藲猓∩啼伣o我?guī)ё饨饚г鲩L性。按收費的角度講肯定有一個點，在這個點上能保證我的安全和品牌，也能保證最高的增長率和最高的租金，這是底上的數(shù)字。這個點在哪里我們沒有找到，只能是按照我們的經(jīng)驗盡可能地接近這個點，如果這個點主力店的面積偏大造成我們的投資回報率會下降，造成我們的租金本來收得更高增長率更高一點收不到。如果這個點偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了項目的失敗。這個點在哪里，可能是經(jīng)驗加藝術(shù)加科學(xué)的分析的組合，目前這個點是存在的，有一定的區(qū)間，包括開發(fā)商和零售商的朋友們想過這個問題沒有，如果找到這個點的話，對大家都會有幫助。

最后，我們反思什么樣的購物中心并不需要傳統(tǒng)上的主力店，我說的傳統(tǒng)主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的單價平銷是最好的效果。沒有主力店全部是小商鋪我的租金回報率是比較高，而且沒有安全的問題。目前來看我比

較欣賞西單大悅城，包括上面的餐飲業(yè)別的地方做得很大，他上面做得很小。從這個角度講西單大悅城是城東的案例，但是地方是比較好的，全國沒有幾個地方是北京，也沒有幾個地方是西單。如果拿這個做項目的話，一上來人家把東方新天地，把西單大悅城，把星光天地做案例講得頭頭是道，講怎么招商我聽了一半就走了，中國太少了，沒有幾個。全國沒有幾個北京，沒有幾個西單，沒有幾個新天地。我們希望能找到容易復(fù)制的地方來復(fù)制這些東西，我覺得這很難福德。但是黃金中心來講，什么地段的產(chǎn)品是不需要主力店的，這是我們需要反思的問題。

在開發(fā)商萬達自己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業(yè)廣場又是失敗的；在未來萬達reits的投資者看來，幾乎被主力店全部占據(jù)的物業(yè)的租金上漲空間十分有限

住宅地產(chǎn)是小學(xué)生；商務(wù)地產(chǎn)，寫字樓，度假村等，是中學(xué)生；商業(yè)地產(chǎn)是大學(xué)生?！痹谏虡I(yè)地產(chǎn)界內(nèi)，王健林有這么一句“名喻”。

從當(dāng)年玩足球和住宅開發(fā)，到如今開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，王健林自詡在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域已經(jīng)逐漸走向成熟，但這些需要接受市場的檢驗。

投資商鋪如同投資股市一樣存在風(fēng)險。然而，當(dāng)?shù)咨虡I(yè)主的虧損已不再是個案時，當(dāng)萬達因低租金水平阻礙reits上市時，曾經(jīng)被稱頌的具有萬達特色的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”值得反思。

選擇沃爾瑪?shù)檬?/p>

“成也沃爾瑪，敗也沃爾瑪?！币晃蝗?nèi)人士如是評價萬達商業(yè)廣場引入沃爾瑪作為第一主力店的做法。

在萬達已經(jīng)出售產(chǎn)權(quán)式商鋪的11個項目當(dāng)中，王健林之所以能以“天價”售鋪收回大部分成本，沃爾瑪功不可沒。

即使當(dāng)長春萬達等出現(xiàn)訴訟和歇業(yè)的事件曝光之后，萬達以后開業(yè)的商業(yè)廣場仍然遭遇投資者的“天價”搶購。黃金地段商業(yè)地產(chǎn)的稀缺性和萬達的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”是吸引投資者的主要原因。該模式當(dāng)時開國內(nèi)商業(yè)投資的風(fēng)氣之先。

所謂“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”，即萬達成立專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)公司后，并不急著拿地做開發(fā)，而是與沃爾瑪、歐倍德、大洋百貨等12家跨國連鎖企業(yè)和部分國內(nèi)知名企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展合同，雙方共同選址，萬達投資建設(shè)，沃爾瑪?shù)茸庥觅u場。這被王健林自稱為“地產(chǎn)大鱷＋商業(yè)巨頭”模式也是其通往商業(yè)地產(chǎn)成功道路的一個捷徑。

據(jù)稱，“訂單地產(chǎn)”這個名字，是王健林借鑒“訂單工業(yè)”“訂單農(nóng)業(yè)”的概念，把“聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建”四個方面的涵義合在一起取的。

訂單式模式本身并沒有問題，但訂單的內(nèi)容是一個商業(yè)地產(chǎn)項目的關(guān)鍵。2000年，萬達在長春與沃爾瑪合作后，王健林通過與沃爾瑪進行一年的談判，最終將后者成為萬達商業(yè)廣場的第一主力店。

由于沃爾瑪位居世界500強之首，為王健林在各地投資商業(yè)廣場帶來頗多益處。據(jù)稱，只要萬達攜手沃爾瑪?shù)揭粋€城市開發(fā)商業(yè)廣場，當(dāng)?shù)卣紩诘貎r

等方面給予優(yōu)惠政策，因為“排名世界500強之首的沃爾瑪足以成為地方政府招商引資的功績”。例如，南昌市政府將位于八一廣場北面的黃金地段“讓”給了萬達。

在萬達商業(yè)廣場商鋪的預(yù)售中，沃爾瑪成為吸引投資者眼球的關(guān)鍵?！都t地產(chǎn)》調(diào)查采訪發(fā)現(xiàn)，很多投資者都是沖著會帶來人氣的沃爾瑪而購買萬達商鋪。藉此，萬達在宣傳廣告上，無不將簽約入駐的沃爾瑪和華納等跨國巨頭成為商鋪最大的賣點。

“如何經(jīng)營好商業(yè)廣場大主力店的模式值得研究?！北本┐鱛梁行商鋪部高級助理董事張家鵬認為。他表示目前國內(nèi)大主力店入駐的商業(yè)廣場的經(jīng)營普遍較差。

一般情況下，在沃爾瑪、家樂福超市邊的席鋪，大多是他們自己經(jīng)營或轉(zhuǎn)租的，都是一些消磨時間或互補性商業(yè)，比如美甲、鮮花、快餐等。相反，投資者因前期購買時成本投入過高，使之急于收回投資，導(dǎo)致租金居高不下，一旦經(jīng)營不佳，經(jīng)營戶就很快陷入窘境，甚至卷鋪蓋走人。

沃爾瑪們的確能帶來人流，它開店的原則之一就是每天的人流正常在3萬人左右，由于萬達商業(yè)廣場一般選址在市中心的黃金商業(yè)地段，離住宅區(qū)比較遠，消費者很少去沃爾瑪購物，特別是在國內(nèi)一線城市。即使超市的人流也未必是其他商業(yè)的目標(biāo)客戶(沃爾瑪所售的基本是廉價商品)，不可能帶著一大包食品和生活用品去逛其他的高檔消費。另外，沃爾瑪由于所占面積大，基本分布在商業(yè)廣場的二三層，很難帶動其他層的經(jīng)營。

分割底商悖論

“這是一個悖論”，中國企業(yè)海外發(fā)展中心主任、經(jīng)濟學(xué)家孫飛博士說。他認為開發(fā)商在開發(fā)商業(yè)廣場時，賣鋪可以收回投資緩解租金壓力，但商鋪出售后的統(tǒng)一經(jīng)營管理十分困難，可能帶來一些不可預(yù)計的負面影響。

王健林認為，商業(yè)地產(chǎn)是住宅地產(chǎn)發(fā)展的高級階段，因為商業(yè)地產(chǎn)是多種學(xué)科的綜合，對商業(yè)的要求遠遠大于對地產(chǎn)的要求，是十分復(fù)雜的復(fù)合地產(chǎn)?！叭绻胱錾虡I(yè)地產(chǎn)，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩(wěn)定的心態(tài)，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方?！?/p>

當(dāng)萬達在“天價”出售11個商業(yè)廣場的產(chǎn)權(quán)式售鋪之后，王健林無論是在自己公司的網(wǎng)站上，還是在公眾場合談商業(yè)地產(chǎn)“心得”時，都不會忘記談商業(yè)地產(chǎn)“只租不售”。

2006年4月25日，王健林在中國(浙江)商業(yè)地產(chǎn)高峰論壇上演講的《商業(yè)地產(chǎn)的八點心得》中稱，“只租不售，商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點”。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這些已售項目竣工后，雖然也進行了招商經(jīng)營，還是有

5、6個出現(xiàn)了問題。

“什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。”王健林曾經(jīng)自我解剖。但同時，他售鋪的資金早已落入自己的囊中。在賣完底商之后，王健林再將自己持有9家商場的24%股權(quán)賣給麥格理之后，又賺了一筆。

如同王健林所說，售鋪后商業(yè)廣場的整體性難以保證的原因在于，當(dāng)商鋪的產(chǎn)權(quán)落入投資者手上之后，其經(jīng)營權(quán)可以由自己支配。在這些眾多投資者中，有

20%左右買鋪的目的是為了自營。因為在售鋪的時候，萬達方面并沒有承諾包租，“統(tǒng)一經(jīng)營是個難題?！?/p>

不僅如此，負責(zé)12家商業(yè)廣場的物業(yè)管理公司也時刻背負著經(jīng)營管理的壓力。天津一位投資著對《紅地產(chǎn)》表示，天津萬達物業(yè)公司所做的事情與一個普通的物業(yè)公司并無二致，其招商管理能力值得懷疑?！笆杖∽饨鸷凸芾肀０驳取！?/p>

以萬達第二代商業(yè)廣場的天津萬達商業(yè)廣場為例。2003年7月份，于先生購買了正在熱銷的天津萬達a座靠近東面的一個底商外鋪，建筑面積為165平方米，每平方米售價為3萬元人民幣，總價為495萬元。同年年底，天津萬達商業(yè)管理廣場物業(yè)管理公司幫于先生找來租戶，租戶按8%的投資回報率交租金，但“在虧損幾個月之后就撤走了”。

租客撤走之后，于先生對物業(yè)公司的招商工作和能力皆產(chǎn)生懷疑，于是他將自己的手機號碼貼在商鋪的玻璃門上，試圖自行招商?！坝泻芏嘧饪蛠黼娫挘驗閮r格太高，談不攏?！庇谙壬f，“每月2萬元也租不出去。”如今，于先生這個鋪一直空置，他每月還要承擔(dān)2萬元左右的銀行還貸。

于先生的故事在11家萬達商業(yè)廣場中并非孤例。由于投資回報率低，一場場有關(guān)萬達和底商投資者的訴訟接踵而至。

即便如此，萬達在開發(fā)商業(yè)廣場項目上仍然一路高歌猛進。王健林在1月10日萬達集團2003年度總結(jié)大會上宣布了萬達的中期目標(biāo)：到2010年，商業(yè)地產(chǎn)開工70個購物中心，建筑面積達1000萬平方米，年租金收入達100億元。

由是，從2001年到2005年，萬達已經(jīng)經(jīng)營和動工的商業(yè)廣場達到21個，其資金鏈十分緊張。2005年年底，王健林將部分商場的股權(quán)售予麥格理銀行。

從2004年開始宣稱，王健林便宣稱萬達商業(yè)廣場的商鋪不再出售?！百徫镏行闹蛔獠皇?，以租為主也不行，只能只租不售?！蓖踅×终f。

然而，《紅地產(chǎn)》獲悉，位于長安街的北京第三代萬達商業(yè)廣場的第一期底層產(chǎn)權(quán)式商鋪已經(jīng)出售給投資者。而2005年年初開業(yè)的哈爾濱商業(yè)廣場的底商也全部售盡，由于目前底商由萬達“統(tǒng)一返租”，外界很少知道該鋪的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)不在萬達手中。

主力店比例過大

除了萬達紛紛出售底商后，很多人認為王健林是在以開發(fā)住宅地產(chǎn)的思路經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)之外，主力店在商業(yè)廣場中所占面積過大的思路也被業(yè)內(nèi)所批判。銷售部分的物業(yè)的問題在于，銷售的時候過分夸大主力店的作用，銷售價格過高，同時，主力店位置不合適，業(yè)態(tài)形式不合適，導(dǎo)致租金不理想。

一般而言，主力店所占的面積應(yīng)該嚴格空置在整個商業(yè)廣場總面積的30%以內(nèi)。如果大主力店所占面積過大，勢必影響到整個商業(yè)廣場的租金回報率?！斑@容易犧牲中小商鋪投資者的利益?！币患彝赓Y投資銀行經(jīng)理表示。

據(jù)《紅地產(chǎn)》調(diào)查所知，在萬達已經(jīng)建成的12家購物中心之中，面積在1萬平方米以上的主力店所占萬達商業(yè)廣場面積的比例一般在70%左右?！斑@導(dǎo)致商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)設(shè)計出現(xiàn)問題。”一位業(yè)內(nèi)專家表示。

目前，萬達共開發(fā)了三代商業(yè)廣場。第一代購物中心如長春萬達、南昌萬達和青島萬達等建筑面積在5萬平米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者占商業(yè)廣場總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般占據(jù)二三層，面積一般在2萬平米左右，占總建筑面積約一半。

第二代商業(yè)廣場的特征是由3-6座樓組成，建筑面積在12萬--25萬平方米之間，由三個以上主力店入駐。以天津為例，沃爾瑪、百盛、國美電器和百安居占整個建筑面積的60%以上。第三代購物中心如北京萬達、上海萬達和寧波萬達，是一個集購物中心、寫字樓和酒店等一體的綜合體?！皩τ谌f達二三代商業(yè)廣場而言，引入主力店的位置擺放也十分重要?！?/p>

選擇合適的主力店能將一個商業(yè)項目盤活。萬達也一直在招商中貼上“沃爾瑪”們的招牌。如今，甚至在萬達的網(wǎng)站上介紹每家商業(yè)廣場時，萬達方面“舍不得”更新引入主力店的名稱。以天津萬達為例，記者在萬達網(wǎng)頁上看到的是“項目建成后引入沃爾瑪、百盛、歐倍德、紅星美凱龍家具廣場、燦坤數(shù)碼廣場、華納電影城等主力店進駐經(jīng)營”。

事實上，歐倍德在去年6月份已經(jīng)被來自英國的建材巨頭百安居取代，燦坤數(shù)碼廣場也變成了國美電器，美國華納公司也早已退出萬達，紅星美凱龍家具廣場則幾乎從萬達全線撤出。“目前長沙和南京還在和紅星美凱龍合作。”據(jù)稱，兩者合作“告吹”的原因是和萬達整體的經(jīng)營業(yè)態(tài)不匹配。

從2001年起萬達向外擴張，選擇以“年年收租金，擁有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流”的新型商業(yè)地產(chǎn)模式，王健林帶來名氣的已不再是玩“足球”，也不是開發(fā)“住宅地產(chǎn)”，而是開發(fā)運營“商業(yè)地產(chǎn)”。然而，大主力店模式的硬傷和出售底商產(chǎn)權(quán)的得失，王健林的萬達商業(yè)廣場走向成熟仍然需要接受時間的考驗。

一個硬幣具有兩面性，捆綁沃爾瑪們和天價出售底商成為王健林成為通往商業(yè)地產(chǎn)道路上的一條捷徑。關(guān)于萬達商業(yè)廣場是否成功的評判，在開發(fā)商萬達自

己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業(yè)廣場又是失敗的。

萬達招商活動方案篇二

來自萬達（專題閱讀）商管公司招商（專題閱讀）中心的經(jīng)驗

總結(jié)

一.項目分析

階段性目標(biāo)：深知項目立地條件、產(chǎn)品特點等

工作描述：深入了解項目

①項目立地條件分析（區(qū)域位置價值）

② 項目產(chǎn)品條件分析（結(jié)構(gòu)、硬件設(shè)施、軟件配套等）

③ 項目商業(yè)類型分析（shopping mall，社區(qū)商業(yè)，商務(wù)配套等）

④ 集團對商業(yè)的期望

⑤項目商業(yè)定位，分析適合的業(yè)態(tài)、確定目標(biāo)商戶

⑥租賃條件——商務(wù)條款，如：租金、租期、裝修期、交房標(biāo)準

⑦ 分析成交指數(shù)（商戶需求度、分析客戶的心理價位、市場客觀競爭情況等）經(jīng)驗總結(jié)：

1、知己知彼方可不??；

2、熟知自身特點，將增強客戶對業(yè)務(wù)人員的信任和對項目的信心；

3、深入了解自身特點，有利于我方確定招商方向；

4、良好的定位規(guī)劃描述，將提升客戶對項目的投資成本。

二.客戶拓展

階段性目標(biāo)：收集相關(guān)客戶信息，為篩選目標(biāo)客戶做準備

工作描述：深入與客戶摸底

①通過不同渠道收集客戶

②填寫客戶登記表

③了解客戶開店條件及開店計劃、經(jīng)驗總結(jié)：

1、電話溝通基本情況，如果客戶有意向，最好能夠面談項目情況及招商現(xiàn)狀；

2、特別的客戶要特別對待。

三.配對

階段性目標(biāo)：根據(jù)項目自身特點，尋找適合項目的商家

工作描述：通過觀察能力、把握心理能力等完成配對工作

①預(yù)約目標(biāo)客戶考察項目

②開發(fā)新客戶

③預(yù)約面談或看房，并完成客戶資料登記表

經(jīng)驗總結(jié)：

1.項目考察

目的：a、提高商戶精力及預(yù)算的投入；b、縮短談判周期

2、多個客戶看房但不開店，證明可能我們分析有誤

3、針對客戶反饋，及時調(diào)整帶客戶方向

4、了解客戶需求、針對性的推介項目

5、說清觀點即可，點到為止

四.制作經(jīng)營方案

階段性目標(biāo)：要求客戶針對項目提交經(jīng)營方案

工作描述：利用專業(yè)的投資數(shù)據(jù)來清晰引導(dǎo)客戶

①指導(dǎo)客戶完成方案并協(xié)助其修改方案

②項目考察后要求客戶馬上做方案，如客戶堅持不做方案，證明客戶對項目不感興趣。經(jīng)驗總結(jié)：

1、給客戶危機感、迫使客戶投入（如：裝修設(shè)計投入等）

2、項目價格不是成交與否的決定因素

3、不要對客戶承諾任何條件，千萬不要將自己當(dāng)作銷售員

五.面談

面談目標(biāo)：加深雙方認識，避免直接進入談判

工作描述：我方與客戶加深了解，進行有必要的溝通

經(jīng)驗總結(jié)：

1、與客戶面談之前，要做好準備工作，面談不是談判，不要產(chǎn)生正面的矛盾，不要談價格，價格由自己另做工作，報價要有技巧；

2、面談時不要表示出明顯的興趣傾向，否則不利于條件洽談。

六.談判

談判目標(biāo)：促使最終簽約

工作描述：

①有策略的洽談條件，解決重點問題

②集中協(xié)調(diào)雙方分歧，找出問題根源并及時尋求解決方案

③找出雙方原則性的不可變更條件（比如：租金、面積、租期等）

經(jīng)驗總結(jié)：

1、有意給客戶制造危機感

2、用自己的感染力去感染客戶

3、多談幾個客戶，增加自己的底氣

4、設(shè)定成交期限，給雙方設(shè)定明確的目標(biāo)

5、盡量讓客戶付出的更多，這樣客戶更不易放棄

6、談判要講究策略（市場引導(dǎo)、公關(guān)戰(zhàn)術(shù)、充分溝通）

七.意向書

面談目標(biāo)：雙方簽定意向書并交付定金

工作描述：確定商務(wù)條款（租金、租期、付款方式、交房標(biāo)準、經(jīng)營方向等）條款以簡單為目的經(jīng)驗總結(jié)：

1、簽意向書后，我方仍要定期與客戶溝通，以防有變；

2、細心留意客戶動向。

八.合同

面談目標(biāo)：最終完成招目的，確定租賃關(guān)系，準備進場裝修

工作描述：

①租賃一般采用的付款方式：“壓2付3”

②給租賃客戶付款通知書

經(jīng)驗總結(jié)：合同簽約后，未必交租金

九、進場

經(jīng)驗總結(jié)：

1、進場前的技術(shù)對接尤為重要，往往工程滯后無法順利進場

2、進場后的核心工作：管控商家裝修節(jié)點，建議粘貼商家工程進度表

萬達招商活動方案篇三

萬達招商絕招

不知大家是否注意到一個現(xiàn)象,萬達廣場有一個特點，就是全國開業(yè)的和即將開業(yè)的，都有一到兩家餐飲主力業(yè)態(tài)、面積至少數(shù)千平米，餐飲業(yè)態(tài)的比重越來越突出;就連室內(nèi)步行街也同樣如此，如果規(guī)劃為三層，一二層部分規(guī)劃為餐飲,而第三層全部是餐飲，可能還會更多。萬達的室內(nèi)步行街僅占項目的8分之1,但租金的貢 獻率卻占到總租金收益的1/3!可見步行街業(yè)態(tài)的定位、招商與業(yè)態(tài)組合等均很成功,值得我們好好研究與學(xué)習(xí)。萬達的定位與業(yè)態(tài)組合本次我們暫不討論，我們姑且來總結(jié)一下萬達的的招商“絕招”有哪幾招：

絕招之一：品牌企業(yè)優(yōu)先招

招商有兩種，一種是品牌企業(yè)，比如超市包括沃爾瑪、家樂福、百盛等，電器包括蘇寧、國美等，這些企業(yè)都是大家在生活中耳聞目睹，十分熟悉的。另一種則是 名氣差的小企業(yè)。從招商看，品牌企業(yè)給的租金不如小企業(yè)給的多，但由于小企業(yè)風(fēng)險比較大，租金交付也比較差，經(jīng)營得好還可以，如果經(jīng)營不好，就關(guān)店了，會 引起麻煩。因而，萬達在招商中有一條重要的原則，就是多關(guān)注品牌企業(yè)，多招品牌企業(yè)，不招新成立的企業(yè)。

絕招之二：營業(yè)店鋪，以主帶次

就是將相當(dāng)一部分面積拿出來招主力店，比如一個十萬平米的購物中心，要拿5萬平米出來安排主力店。所謂主力店，就是超市、百貨、家電、影院、溜冰場等等占地面積至少幾千平米的店。曾有一個購物中心，開業(yè)時非?；?，把整個高速公路堵塞了好幾個小時，造成很多國際航班誤點，因為這條高速公路是到機場的，路全 堵死了。但是

一、兩年以后，這個購物中心慘淡經(jīng)營，幾乎關(guān)掉。分析研究這個購物中心之所以不成功，很重要的因素就是沒有主力店，全部都是中小店鋪，兩、三 百平米一個。中小店鋪雖然交付的租金較高，但存在著抗風(fēng)險能力太差的缺點。

中小店鋪有一個共同的特點，就是“可以同甘，不能共苦”。這種店鋪好的時候沒有問題，商家挖空心思想進來，甚至是行賄也要進來。但是在培育期，或者培育 期后出一點問題，這種店鋪就不行，容易出現(xiàn)關(guān)門走人的現(xiàn)象，影響購物中心的整體氛圍。但如果是大的主力店，它就不能走了，因為大主力店進來后要進行較大的 設(shè)施投資，不可能遇到一點困難就撤出。這種主力店穩(wěn)定性較好。所以萬達在招商中，通常要拿出較多的面積，安排大大小小的主力店，起著穩(wěn)定場子、增強號召力 的作用。剩下的那一部分再給中小店鋪。這樣才使購物中心做到一開就比較穩(wěn)定，或者說即使遇到困難，不至于關(guān)掉。

絕招之三：多種業(yè)態(tài)優(yōu)勢互補

低成本、低租金和高租金的商業(yè)業(yè)態(tài)要相互搭配，功能互補。一個十萬平米的購物中心，都想一平米月租金達100-300元的高租金業(yè)態(tài)，也就是服裝、珠 寶、化妝品、鞋帽等等，但是如果購物中心絕大部分都是這樣的業(yè)態(tài)，就容易同質(zhì)化。這樣的業(yè)態(tài)，在一些核心地段和主流商圈，可能還活得下去。在稍微差一點的 地段，就難以活下去。怎么辦呢？萬達的招商有一條強制性的規(guī)定，就是零售業(yè)態(tài)不能超過50%，也就是錢多的店最多50-60%。低租金的業(yè)態(tài)，要占到一半 以上。低租金的業(yè)態(tài)，就是電影院、溜冰場、電玩城、健身中心、酒樓等等，平均在中國市場上大概都是一平米月租金50元錢以下，再高就撐不住了。

在運營、發(fā)展中不難發(fā)現(xiàn)，只有多招一些低成本、低租金的業(yè)態(tài)，才能夠帶來客流，使場子充滿活力。凡是租金低的業(yè)態(tài)，往往是人流多的業(yè)態(tài)，電影院、卡拉 ok、溜冰場等，租金不高，人氣旺，年輕人多。這些客戶目標(biāo)群，能夠帶動其它高、中、低人流，促使場子穩(wěn)定。如果說整個場子都是服裝、化妝品，就同質(zhì)化 了，基本上就離關(guān)門不遠了。所以，在招商時，一定要舍得拿出一定的營業(yè)面積，租給這些低租金的商業(yè)業(yè)態(tài)。同時要有所不同，不能說做兩個電影院，一個業(yè)態(tài)選 一個，避免惡性競爭。運營商業(yè)地產(chǎn)就像一個配菜的師傅，要了解各個零售業(yè)態(tài)，知道配什么樣的業(yè)態(tài)更好、更合適。

絕招之四：餐飲業(yè)態(tài)突出

萬達的掌門人王健林人曾在某大會說過“購物中心不是賣出來的，購物中心是吃出來的”。就他的這一語或許不經(jīng)意地道出了萬達的玄機，我們仔細研究萬達廣場包括已開業(yè)或即將開業(yè)的，便不難發(fā)現(xiàn)其餐飲業(yè)態(tài)是何等的豐富！餐飲業(yè)態(tài)在萬達廣場中極其突出。

萬達為什么重視招餐飲業(yè)態(tài)呢？這是中國國情所決定的，也是隨著居民的經(jīng)濟持續(xù)上升，現(xiàn)在越來越多的國人開始在外用餐，中國人素來就有“民以食為天”，中 國各種菜系，菜譜超過一萬道。所以，餐飲是能夠吸引人流、具有號召力的重要業(yè)態(tài)。雖然餐飲有一個短板就是租金低、油煙味比較大。因此，一般把餐飲放在最高 的樓層、位置比較差的地方，形成一種“瀑布”效應(yīng)，使得萬達的人氣更旺。在萬達購物中心的招商中，就明確要求了租賃面積不得低于20-25%做餐飲。

因此，筆者在此鄭重提醒那些一昧關(guān)注短期租金收益的發(fā)展商，如果仍然不認真去研究市場，不主動去想辦法縮短＂養(yǎng)商期＂，依舊一味地簡單地收取高額租金，這樣無異于殺雞取卵．大家只有重視如餐飲與娛樂業(yè)態(tài)及其組合，并在前期作出一些犧牲，來招低租金的業(yè)態(tài)，最終，商業(yè)項目才會得到高租金、長期穩(wěn)定的現(xiàn)金 流，只有這樣才會如萬達廣場般＂火＂起來．．．

萬達招商活動方案篇四

萬達招商大會發(fā)言稿【篇1：招商大會發(fā)言稿】

尊敬的區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓！

大家下午好！首先我代表安徽外經(jīng)建設(shè)（集團）有限公司，天地億萬多超市非洲配送中心感謝各位的到來。為大家舟車勞累來參加我們的招商大會，標(biāo)示由衷的謝意。

剛剛大家通過我們集團公司的宣傳視頻，以及我們的李副總裁發(fā)言，對我們集團公司有了一定的認識。對于此次活動的目的，我將通過一個ppt文本和大家進行具體的闡述。

大家請看大屏幕，我們今天招商大會的主題一目了然，創(chuàng)新.走出去。

一、首先我對我們集團公司做一下介紹。安徽外經(jīng)是安徽“走出去”較早的企業(yè)，早在1992年就率先走出國門，走向非洲，23年奮斗，目前已經(jīng)是全國知名的外向型綜合企業(yè)，“走出去”的一面旗幟。實力雄厚，信譽卓著。公司在非洲發(fā)展的成功模式，主要是通過承建一個援外項目，建立一個分公司，開拓一片市場。在世界四大洲，我們有20多家分公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋工程承包、礦產(chǎn)開發(fā)、珠寶加工與銷售、房地產(chǎn)、連鎖超市、酒店等。特別是我們在非洲的“天地億萬多”連鎖超市，在安徽企業(yè)是第一家，在全國有這樣的規(guī)模，也比較少。由這幾張圖可以看出我們公司的經(jīng)營范圍，第一張圖是我們承建的援外項目，第二張圖是我們連鎖酒店，第三張圖是我們的連鎖超市。再到第四張，這個是我公司的鉆石礦產(chǎn)，63克拉寶石級鉆石。這樣的公司，大家和他合作，應(yīng)該放心，也應(yīng)該有信心，合作共贏。同時告訴大家一個好消息，在我們即將開業(yè)億萬多超市里也有我們自己的德盛珠寶銷售，屆時歡迎各位選購。

二、國內(nèi)和非洲零售業(yè)市場的對比分析，讓大家對目前國內(nèi)和非洲的零售業(yè)有所了解，首先通過媒體的一組數(shù)據(jù)反映，國內(nèi)零售業(yè)在電商的沖擊下，急轉(zhuǎn)之下，京東淘寶現(xiàn)在注冊的電商越來越多。導(dǎo)致門面銷售量越來越低。至2015年上半年主要零售企業(yè)，統(tǒng)計顯示在國內(nèi)已經(jīng)關(guān)了121家，這是有據(jù)可依，有證可查。其中家樂福超市上半年關(guān)了3家，永輝超市上半年關(guān)閉了5家，沃爾瑪在中國目前有400家門店，2015年上半年已經(jīng)關(guān)閉30%。從第一張表可以看出，國內(nèi)經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)趨于飽和，經(jīng)濟發(fā)展的新動力，有待進一步挖掘。第二張表就是國內(nèi)生產(chǎn)總值的生產(chǎn)狀態(tài)，大家可以從這張表，很清楚的看見。由14年的7.7到15年的7.3。環(huán)比增長7.3%，但是比同期來講，他的增式是減緩的。導(dǎo)致了我們所有零售行業(yè)gdp總體下降。中國原來是一個世界加工廠，但是由于勞動力成本的提高，原材料價格的上漲，許多的加工廠現(xiàn)在已經(jīng)向東南亞地區(qū)進行轉(zhuǎn)移。因此，尋找新的經(jīng)濟增長點，尋求新的經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域，成為當(dāng)務(wù)之急。

三、

四、億萬多連鎖超市、金孔雀度假村簡介。右上方的圖，就是我公司經(jīng)營的天地億萬多超市，非洲連鎖超市就是這個超市的一種延伸。正因為這樣一個超市的平臺，才將我們的商品帶出國門，走向每一個國家。左下方的這個圖，是我們廬江金孔雀湯池溫泉度假村，主打的是療養(yǎng)，養(yǎng)生。這是我們國外連鎖酒店、度假村的延伸。借著我們在非洲市場的資源和平臺，我們在馬達加斯加、莫桑比克、馬拉維、津巴布韋等都成立了自己的連鎖超市、酒店。

并且即將在蕪湖外經(jīng)廣場啟動億萬多超市，贊比亞盧薩卡天地億萬多超市也即將開業(yè)。莫桑馬普托五星級酒店和蕪湖外經(jīng)廣場五星級酒店業(yè)也在盛大籌備中。我就舉其中比較特例的幾家超市對大家闡述。首先第一副圖。是我們在馬達加斯加成立的億萬多超市。當(dāng)時建成的時候只有4000多平方米，所涉及的品種也不過8000種。然而發(fā)展至年。已經(jīng)成為了當(dāng)?shù)氐淖畲蟮囊粋€超市，并且在馬達加斯加還有一個連鎖店、一個建材商城。從99年馬達加斯加第一家超市開業(yè)，以后如雨后春筍般，在很多非洲國家陸續(xù)盛大開業(yè)，不斷的擴大規(guī)模。2014年津巴不韋龍城超市開業(yè)，占地面積30萬平方米，匯集酒店、餐飲、娛樂、酒吧等綜合性商業(yè)用房。僅超市經(jīng)營面積就有6萬平方米，經(jīng)營品種達4萬種，在當(dāng)?shù)鼐秘撌⒚钍墚?dāng)?shù)匕傩障矏酆唾澴u。面對如此好的資源和平臺，我們要抓住這個機遇，走出國門，把中國的名、優(yōu)、特商品推向世界。

五、攜手并進，合作共贏。我給大家分析一個數(shù)據(jù)，也就是今天大家比較關(guān)心的每年的配送額，我可以準確保守的告訴大家，每年超市、酒店的商品配送額達5億人民幣。并且今后還會有新的連鎖超市開業(yè)。要想把國內(nèi)的商品輸送至非洲，必須有一個快捷便利的物流渠道。莫桑比克貝拉港口，南臨南非，可以輻射整個南部非洲，在這個地方我們有自己的自貿(mào)區(qū)域。占地240公頃。相當(dāng)于300個足球場那么大，并且有自己的運輸公司。利用貝拉自貿(mào)區(qū)得天獨厚的地利優(yōu)勢，和便

利海陸聯(lián)運，實現(xiàn)商品的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送。打開非洲市場，實現(xiàn)創(chuàng)收。蕪湖是一個港口城市，臨近長江。他也有自己獨到的地利位置。從蕪湖港口到貝拉港口運輸周期為35天。時間很短?？梢哉f萬事具備，只欠東風(fēng)。這是我們國外超市每類商品的比率額，例如日用用品所占比例為10%，大家心中都能算的出來，5個億乘以10%5000萬，也就是我們?nèi)栈图埰返牟少忣~5000萬，食品占5%，也就是食品采購額2500萬。通過這統(tǒng)計表你們心中每一個有一個本賬，應(yīng)該有一個數(shù)據(jù)。在國內(nèi)要做多少超市酒店的生意才能實現(xiàn)這個目標(biāo)。第二張圖主要是我們酒店商品比率額，每年酒店配送額近3000萬，酒店配送主要是易耗品，這個前廳，客房，廚房這些易耗品。同樣有一個表格，大家可以對照表格看一下。集團公司在非洲開超市，從99年至今。16年的時間?？梢哉f我們非洲超市現(xiàn)在所包含的品種，包羅萬象。為了讓大家更深刻的理解，我在這里把我們超市所經(jīng)營的品種詳細列出來。例了一個詳細清單，清單里面所列出來的，都是相對暢銷的產(chǎn)品。由于地域的差別，風(fēng)俗習(xí)慣不同，宗教信仰不同，有些產(chǎn)品市場需求量很大。但是我們還沒有在這個市場做開。例如，服裝，衣帽，裝飾品，宗教用品。布匹。漁網(wǎng)漁具等。這些在非洲在是個非常大的市場，希望此次當(dāng)做新品引進到我們的超市里去。還有一些如水果，蔬菜，雞蛋等對保鮮要求比較高的商品，可以在我們蕪湖的億萬多超市進行銷售。

同時，億萬多超市也是大家今后走向非洲的一個平臺，大家可以借助我們在非洲的資源和平臺，你可以進超市，租我們的場地，進行銷售，也可以在非洲當(dāng)?shù)刭彽亟◤S，或者設(shè)立銷售網(wǎng)點實現(xiàn)非洲直接配送。大家可以往更加長遠的方向考慮，非洲都是原發(fā)達國家的殖民地，保質(zhì)保量的產(chǎn)品在非洲平臺上會獲得發(fā)達國家的關(guān)注。那么你的產(chǎn)品有國際商業(yè)的合作伙伴，你的產(chǎn)品贏得國際公司的收購，你的產(chǎn)品進入發(fā)達國家的市場，無限商機等著你。這樣的機會不是不可能，我通過自己遇到的一個真實故事，我覺得很有必要和大家分享一下，有這么一位朋友，是我在剛果金工作時認識的。起初他在國內(nèi)由于沒有收過很好的教育，更加沒有一技之長，早早的步入社會，四處碰壁，偶然的一個機會他來到剛果金，從事銷售打印機墨盒，短短幾年，就已經(jīng)搶占剛果金墨盒市場的一半?，F(xiàn)在賺的缽滿盆滿。我想告訴大家的是并不是說他賺了多少錢，而是他在上面樣的環(huán)境下有什么樣的市場機遇可以讓他不斷的發(fā)展壯大的。現(xiàn)在安徽外經(jīng)給大家提供了這么一個機遇，是你們走出國門的最好時機，可以說再蕪湖只此一家，只此一處，為你的產(chǎn)品的未來發(fā)展實施可待，實施可成。

六、合作方式。主要分兩部分，第一個就是非洲配送，非洲配送的主要模式就是直銷。所謂直銷不用我解釋，大家都清楚。在超市看樣訂貨。價格要求，因為我們之前所采購的百

貨商品大部分都是義烏采購，建材類的都是從廣州采購。為了感謝蕪湖政府對我們安徽外經(jīng)在蕪湖籌建的外經(jīng)廣場，德勝廣場的支持。支持我們在蕪湖籌備天地億萬多超市，并利用蕪湖港口先天的條件像非洲配貨，我們將采購點搬至蕪湖。我們對價格的要求，要比同期義烏市場價格要低，至于產(chǎn)品的質(zhì)量要求，必須符合行業(yè)和國家的規(guī)定。另外出口的商品包裝必須符合出口要求的包裝。小雜件你必須要紙箱，大的易碎品你必須要木箱，必須要貼嘜頭,標(biāo)簽。我們可以給你們提供樣品，運輸模式，我們有三種模式。第一個是直配廠家，第二個運到指定倉庫，第三個是運到指定港口。

第二個合作模式。首先蕪湖億萬多超市，是以非洲配送中心為基礎(chǔ)，其實就是一個樣品展示中心。合作模式有兩種，營銷和代銷。結(jié)算方式我們和國內(nèi)所有的超市結(jié)算方式是一樣的。下面這張圖，就是我們蕪湖億萬多超市的平面圖紙圖。大家可以看看。日用百貨，箱包家具，玻璃陶瓷等等。一層是3000多平方米，二層主要是酒店商品，經(jīng)營面積也是3000多平方米。另外我們不僅僅是外經(jīng)廣場的億萬多超市，在大學(xué)城還有一個德勝廣場。項目所處地周邊緊密環(huán)繞著7所大學(xué)和6處大型居民小區(qū)，地理位置十分優(yōu)越，項目輻射人群可達20余萬人。該項目是蕪湖大學(xué)城板塊最大的城市綜合體項目，也是蕪湖最具商業(yè)價值的大型商業(yè)項目。設(shè)有20層五星級酒店、16層大學(xué)生創(chuàng)業(yè)辦公樓、4層中高端購物中心以及1.2萬方地下超市，天地億萬多連鎖店。這是一個非常非常的好商業(yè)綜合體。畢竟學(xué)生的生意好做，位置在花津南路，老緯七商業(yè)街原址。下面，我要把天地億萬多超市的優(yōu)點和定位做一個綜合性的闡述。首先外經(jīng)廣場天地億萬多超市和非洲配送中心。其實就是一個一站式的配送服務(wù)平臺，他雖然對周邊進行銷售。但是更大意義上他其實是一個商品展區(qū)。國外的配送都是以我們這個超市的產(chǎn)品做依據(jù)。向國外發(fā)配。第二個定位周邊服務(wù)，平時做周邊的營銷，銷售，同時利用我們國外的資源。我們國外的優(yōu)勢產(chǎn)品，包括國外的木雕，石雕，布染，這些異國風(fēng)情的產(chǎn)品帶進我們的超市。吸引客戶。第三個是訂單式服務(wù)，什么是訂單式服務(wù)，因為我們在國外認識很多很富有的商人。他們都是在國內(nèi)訂貨，很多都是通過我們的超市進行訂貨。那么利用我們資源，我們可以將他們帶回國內(nèi)，帶回你們家。去訂貨。不要局限于我們每年5個億的采購，關(guān)鍵是為你創(chuàng)造走出去的平臺，發(fā)財創(chuàng)富的機會。謝謝大家。

【篇2：招商洽談會發(fā)言稿】

招商洽談會發(fā)言稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各位商家及考察團的代表

大家下午好！

天公作美，近日的綿綿秋雨給我們帶來了涼爽的天氣。今天，我們歡聚在此，隆重舉行“”招商大會。我受**集團董事長**先生的委托，謹代表*******有限公司，向蒞臨現(xiàn)場的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各品牌商家代表及各客商考察代表團表示我們誠摯的謝意。

在這里，還要特別感謝***、**區(qū)委及各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、指導(dǎo)與支持。**前線位于**核心地段“******”。是我公司傾力打造的首條集購物、餐飲、休閑、娛樂、旅游等為一體，一站式的時尚商業(yè)步行街。

項目總建筑面積為**萬平方米，總投資近*億元。項目裝修風(fēng)格新穎、配套規(guī)劃合理，經(jīng)營理念超前。在項目裝修風(fēng)格上，我們將營造**乃至**省獨一無二的購物環(huán)境，8米寬的商業(yè)主干道，藍天白云、夢幻星空的頂部修飾將徹底打破傳統(tǒng)地下步行街的商業(yè)格局。在配套上，我們還特別規(guī)劃了120多個車位的大型停車場。在經(jīng)營管理方面，我們特別聘請國內(nèi)地下商業(yè)街專業(yè)運營管理專家--深圳市華睿行商業(yè)地產(chǎn)顧問作為后期的物業(yè)管理顧問，為我們******提供全方位的經(jīng)營服務(wù)，讓商家在此經(jīng)營的舒心，消費者在此玩的開心、買的放心。

*****廣場建成后，為**市營造了一道現(xiàn)代化商業(yè)亮麗時尚的風(fēng)景線。為各位來**投資經(jīng)營提供了一流的經(jīng)營場館，為消費者營造了人性化的購

物空間。

項目開發(fā)商*********專注于地下商業(yè)街連鎖開發(fā)，*********，作為我公司傾力打造的首個地下商業(yè)項目，不論是工程質(zhì)量、招商、還是后期運營，我們必將打造成樣板示范工程。

******將秉承“說真話、干真事、做真人“的工作理念，尊崇“營造流行、引領(lǐng)時尚”的時尚觀念，“以德經(jīng)商、以信取勝、追求卓越、拼搏發(fā)展的經(jīng)營理念”。用一流的服務(wù)態(tài)度、一流的工作質(zhì)量、一流的購物環(huán)境、一流的品牌商品、來全力打造濟南市現(xiàn)代化時尚地帶。

因此，我相信在各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各位知名廠商的鼎立支持與合作。********必將創(chuàng)造新的輝煌。

最后，再次向一直以來支持、關(guān)心項目建設(shè)的市、區(qū)及各級領(lǐng)導(dǎo)和社會各界朋友們、商家代表致以崇高的敬意，并祝各位工作順利、身體健康。

謝謝大家！

******有限公司

2014年9月12日

【篇3：03-王健林董事長在萬達集團2010年會上的講

話】

王健林董事長在萬達集團2010年會上的講話

“爆竹聲中一歲除，又到萬達年會時”。按照計劃，今年和明年的年會還要在石景山萬達鉑爾曼大飯店開，后年也許就要換地方了。當(dāng)初我們選年會地點，沒有想到與會人員規(guī)模會增長這么快，現(xiàn)在看起來已經(jīng)很緊張了，今后萬達年會會場至少要能容納1500人。

萬達幾大系統(tǒng)、近兩萬名員工，2009年做出很多成績，短短兩個小時報告，不可能面面俱到，還是說了十多年的那句老話，只能“掛一漏萬”，沒有點到的請大家諒解。

一、2009年工作成績

（一）超額完成年度任務(wù) 竣工開業(yè)蘇州平江、上海周浦、青島cbd、重慶南坪、西安民樂園、沈陽太原街、南京建鄴、洛陽澗西八個萬達廣場。這里要特別表揚南京項目公司，南京建鄴項目09年2月初開工，12月底開業(yè)，工期只有10個多月。項目地下兩

層、地上五層，層數(shù)雖不多，但體量巨大，近28萬平方米；而且項目位于兩條河中間，基礎(chǔ)部分施工難度很大，當(dāng)時很多人都說不可能完成。但在集團全力以赴的支援下，在南京項目公司的努力下，項目按計劃建成開業(yè)。而且無論外環(huán)境、泛光照明，還是內(nèi)外部裝飾都非常好，尤其是招商檔次高，三分之一的品牌是首次進入南京。項目一開業(yè)就引起巨大轟動，我陪同江蘇省委常委、南京市委書記朱善璐視察廣場，他高興得手舞足蹈，一路都非常興奮，對隨行人員說：“什么是又好又快發(fā)展？萬達廣場就是又好又快發(fā)展的典型?！蹦暇┙ㄠ捜f達廣場現(xiàn)在是已開業(yè)萬達廣場的旗艦店，不過這個稱號它只能保持一年時間，隨著今年更多更好萬達廣場的開業(yè)，旗艦店也要換城市。萬達的旗艦店最多只能保持一年，第二年就會被其他店超越，說明萬達廣場在不斷進步。

還要表揚西安、洛陽、沈陽三個項目公司，萬達廣場都在一年內(nèi)建成開業(yè)。尤其是洛陽項目，由一個年輕的總經(jīng)理領(lǐng)著20多人，一年內(nèi)把11萬平方米的項目利利索索地干完了，而且在去年搶工的四個項目中，洛陽萬達廣場的工程質(zhì)量是最好的。可以說，萬達商業(yè)地產(chǎn)建造、招商、開業(yè)的速度，創(chuàng)造了世界行業(yè)的神話。

2009年11月，萬達競得廣州白云地塊，拿地之后，當(dāng)?shù)氐耐小⒚襟w表現(xiàn)不太友好。雖然沒有公開批評，但是話說得不好聽，認為白云項目不可能在一年內(nèi)實現(xiàn)開業(yè)，說萬達跟政府有默契，早就完成了設(shè)計、招商，否則怎么可能一年建成開業(yè)？這真是井底之蛙的看法，太不了解萬達。廣州房地產(chǎn)企業(yè)被稱為華南虎，從來都是他們?nèi)e的地方開發(fā)，很少有外地企業(yè)能進入廣州。萬達進入廣州，他們感覺很別扭，東北虎跑到羊城來了。但萬達來廣州，不是“羊入虎口”，而是“虎入羊城”。白云萬達廣場要按最好的設(shè)計去做，招最好的商家，作為萬達進入廣州的第一店，這一炮一定要打響！到時候他們就會知道，做商業(yè)地產(chǎn)南方公司落后了，反而是從商業(yè)不發(fā)達的東北走出來的萬達，商業(yè)地產(chǎn)做得最好。09年萬達新增收租物業(yè)面積132.7萬平方米，累計持有收租物業(yè)面積428.3萬平方米，其中商業(yè)面積393萬平方米，酒店面積35.3萬平方米。新發(fā)展天津河?xùn)|、呼和浩特、包頭青山、武漢菱角湖、武漢積玉橋、宜昌、襄樊、合肥包河、福州金融街、西安東新街、上海江橋、寧波江北、紹興柯橋、廣州白云、大慶、鎮(zhèn)江、銀川、成都金牛等18個萬達廣場項目。另外還由萬達

萬達進入廣州，就基本完成了萬達廣場在全國范圍的布局?，F(xiàn)在除貴州、青海、西藏、新疆外，萬達廣場已遍布全國其他省市自治區(qū)及主要城市。這里有個小故事，我去見廣州市長張廣寧，他對萬達不是太了解，會見中問我萬達都在哪些城市發(fā)展。我回答說：“要問在哪些城市投資不好回答，應(yīng)該說在哪些城市沒投資？”他問萬達哪些地方?jīng)]有？我說：“青海、貴州、西藏、新疆，再加上廣東?！彼烷_玩笑說“廣東看起來是經(jīng)濟落后地區(qū)啊”，我說是四個落后區(qū)域加一個最先進的區(qū)域我們沒有進去，廣東過去我們不敢進來，也沒人邀請，現(xiàn)在邀請我們來，我們就來了。

酒店公司已開業(yè)酒店收入4.5億元，業(yè)主利潤9500萬元，完成了調(diào)整后的任務(wù)指標(biāo)。新開業(yè)青島、重慶兩家超五星級萬達艾美酒店，增加9.5萬平方米物業(yè)和670套客房；同時完成長白山柏悅、武漢君悅、濟南凱悅、武漢威斯汀、鎮(zhèn)江喜來登、三亞康萊德、廣州希爾頓、石家莊洲際、宜昌皇冠假日等不同品牌一共二十多家兩年內(nèi)開業(yè)酒店的合同談判。

商業(yè)管理公司總收入11.82億元，收繳率達到99.7%；物管費收入2.3億元，租金收繳率達到99.4%；兩項指標(biāo)連續(xù)五年收繳率保持在99%以上，創(chuàng)造了世界行業(yè)紀錄。這說明萬達廣場火，租戶有錢賺，所以主動上繳租金。去年成功組織了8個萬達廣場的開業(yè)，而且沒出現(xiàn)紕漏；成功舉辦第二屆萬達招商年會，超過1000個商家參會，來的1000多位代表中，相當(dāng)一部分是董事長、總經(jīng)理或者是發(fā)展總監(jiān)。

萬千百貨早開業(yè)的4家店，收入達到9.55億元，超出計劃91%；經(jīng)營減虧7153萬元，比計劃多減虧71%。新開業(yè)上海、南京等7家百貨店。09年，全國排名前三的連鎖百貨公司一共才開7家店，萬千百貨開店數(shù)是他們的總和，創(chuàng)造了百貨行業(yè)里大家都認為不可能的奇跡。而且新開的店業(yè)績都不錯，每開一家新店，招商都有進步，尤其是南京店招商有較大突破。

萬達院線收入9.69億元，比08年增長69%，占據(jù)全國15%的市場份額；凈利潤7610萬元，比08年增長57%；去年新開影城12家，新增銀幕100塊，使五星級銀幕總數(shù)達到400塊，離亞洲第一只有一步之遙。

集團安全檢查81次，組織實戰(zhàn)消防演練51次，無重大事故發(fā)生；接待租戶投訴137件，受理率100%，處理完成率97.8%，租戶投訴滿意率97.8%，投訴 回訪率100%。

集團組織培訓(xùn)10，593次，培訓(xùn)216，836人次；組織了《冬天的作為》演講比賽和商業(yè)地產(chǎn)知識競賽，參賽人數(shù)超過1萬人次。為了適應(yīng)上市和企業(yè)發(fā)展需要，按照上市公司要求，歷時５個月，對集團所有制度進行了全面修訂。制度篇幅不僅縮減，更具操作性。各系統(tǒng)完成培訓(xùn)教材300萬字，為建立萬達學(xué)院打下良好基礎(chǔ)。

信息系統(tǒng)全面上線，09年網(wǎng)上處理的各種審批和請求超過20萬件，在中國企業(yè)信息系統(tǒng)中使用頻率最高。萬達集團基本實現(xiàn)無紙化辦公，體現(xiàn)了環(huán)保節(jié)能。萬達在使用先進科技管理企業(yè)方面走到了全國前列，09年全國很多大企業(yè)到萬達來參觀學(xué)習(xí)信息化建設(shè)。

集團建立了萬達合格供方品牌庫；完成了租賃合同范文，所有合同只能填空，不能動一個字，在防止腐敗的制度建設(shè)上有大的進步。隨著萬達廣場越來越火，招商運營的權(quán)力也越來越大，腐敗也會隨之滋生，自古以來的規(guī)律就是權(quán)力產(chǎn)生腐敗。我們要及早采取措施，為規(guī)范化運作打下基礎(chǔ)。

集團完成審計26次，發(fā)布通報1份、整改通知書3份、管理建議書22份；處分員工13人，除名７人。

集團發(fā)布萬達20年企業(yè)社會責(zé)任報告，報告被評為09年最佳企業(yè)社會責(zé)任報告之一。黨委工作非常突出，中組部、中宣部組織人員到萬達學(xué)習(xí)黨建工作，全國工商聯(lián)也向全國民營企業(yè)推薦萬達的黨建工作。同時，人民日報、新華社、中央電視臺、中央人民廣播電臺、光明日報等多家中央媒體，聯(lián)合對萬達黨建工作進行了專題報道，影響非常大。集團舉辦了萬達首屆員工運動會，希望今后每年堅持搞下去，成為萬達企業(yè)文化的一部分。萬達網(wǎng)站點擊量502萬人次，同比增長64%；月刊發(fā)表556篇文章，共76萬字。華夏時報社實現(xiàn)收入4500萬元，首度實現(xiàn)收支平衡，略有盈余。（二）準確抓住發(fā)展機遇

老子說，“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，意思是福禍相連，福和禍相互轉(zhuǎn)化。漢語“危機”這個詞非常好，危中有機，機中有危。08年爆發(fā)的世界金融危機，09年演變成百年未遇的全球性經(jīng)濟危機，好像世界末日就要到來了。去年我參

萬達招商活動方案篇五

____萬達購物廣場

委托招商協(xié)議書

acf007(t)a(范本)

本人是___萬達購物廣場（以下稱“購物廣場”）首層號商鋪（以下稱“商鋪”）產(chǎn)權(quán)人（以下稱“委托人”），自愿授權(quán)___萬達購物廣場管理有限公司（以下稱“受托方”）進行商鋪的租賃談判及租賃協(xié)議簽訂事項，具體約定如下：

1、受托方將嚴格按照委托人授權(quán)的租賃條件進行招商談判并代為簽訂租賃協(xié)議（租賃協(xié)議樣本經(jīng)委托人簽字確認，見附件），委托人應(yīng)承擔(dān)委托人的責(zé)任，自行履行該租賃協(xié)議。

2、受托方將盡力促使租賃成功，但不因接受委托卻未能促成租賃協(xié)議而承擔(dān)任何責(zé)任，受托方代為委托人簽訂租售協(xié)議后，也不因承租人違約而承擔(dān)任何責(zé)任。

3、委托人也可自行尋找租賃商戶，且租賃商戶須同意接受購物廣場統(tǒng)一經(jīng)營管理和物業(yè)管理。在簽訂書面協(xié)議前，委托人必須書面通知受托方，以便受托方終止該商鋪的委托招商談判。如果受托方在接到前述書面通知時已與承租人簽訂租賃協(xié)議，則委托人應(yīng)按受托方已簽訂的租賃協(xié)議履行，并自行處理其他租賃商戶因未能簽訂租賃協(xié)議而可能產(chǎn)生的糾紛，且承擔(dān)全部費用。如果委托人未按前述約定通知受托方，則由此產(chǎn)生的糾紛和責(zé)任由委托人自行承擔(dān)。

4、委托人必須嚴格履行約定，本協(xié)議簽署生效后未經(jīng)書面通知受托方且雙方商議一致不得擅自更改委托招商條件。

5、委托人有權(quán)了解商鋪招租進度情況，但不得干預(yù)受托方正常招商工作的開展。

6、受托方應(yīng)向委托人及時反饋招租進展情況。

7、委托位置、面積及價格：

該商鋪按《商鋪買賣合同》中標(biāo)示的位置及政府實測建筑面積平方米進行招商。按建筑面積計算，委托出租價格每月每平方米不低于元，即月租金總額為元。如實際招租的價格，等同于或超出委托

出租價格，委托人授權(quán)受托方為委托人與承租人確定租賃關(guān)系，無須事

先征求委托人的意見。如實際招租價格低于委托價格，受托方應(yīng)及時通

知委托人，由委托人決定是否出租。

8、受托方代為簽訂的租賃協(xié)議書中應(yīng)明確如下稅、費的承擔(dān)方式：

物業(yè)管理費：由承擔(dān)并繳納

水電費：由承擔(dān)并繳納

政府稅收、規(guī)費：由承擔(dān)并繳納

房屋租賃稅：由承擔(dān)并繳納

委托招租年限：年

付款方式：按度繳納，繳款日為；

9、本協(xié)議簽訂的同時，委托人應(yīng)向受托方交納 元作為委

托招商定金，在受托方按本協(xié)議約定的委托條件（即本協(xié)議書第“7”和

第“8”條的約定），與承租人簽訂租賃協(xié)議后一周內(nèi)，受托人將該定金

不計息一次性返還給委托人。

如委托人在委托期間違反本協(xié)議任何約定，則受托方有權(quán)解除本協(xié)

議且不退還定金，委托人還應(yīng)承擔(dān)由此可能給受托方帶來的一切損失。

受托方原則上不再接受委托人的委托，該商鋪招租由委托人自行解決，并必須保證與購物廣場同時開業(yè)營業(yè)。如未能同時開業(yè)，則每延遲開業(yè)

一天委托人應(yīng)向受托方支付相當(dāng)于月租金總額___ %的違約金。

如果受托方已按委托協(xié)議的招租條件與承租方確定租賃意向，而委

托人不同意簽訂租賃協(xié)議的，受托人有權(quán)立即自行與承租方簽訂租賃合同，委托人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)委托人的責(zé)任并自行履行該租賃協(xié)議；如果受托人

選擇不簽訂租賃協(xié)議，則受托人可以解除本協(xié)議，按前述解除協(xié)議的約定執(zhí)行。

10、未盡事宜雙方協(xié)商解決，不能協(xié)商一致的，任何一方可向購物廣場所在地法院提起訴訟。

11、委托期間：自本協(xié)議簽訂生效之日起天有效，從至日止。

12、本協(xié)議書一式兩份，雙方各執(zhí)一份，自委托人簽字，受托方簽字蓋章之日起生效，具有同等法律效力。

本人授權(quán)____萬達購物廣場管理有限公司按以上約定條款全權(quán)代為招租并與承租方簽訂商鋪租賃協(xié)議，協(xié)議經(jīng)簽訂立即生效本人自愿無條件執(zhí)行前述各項約定。

委托人：聯(lián)系方式：

受托方：聯(lián)系方式：

年月日

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