讀后感不僅是對(duì)書(shū)籍內(nèi)容的理解和評(píng)價(jià),更是對(duì)自身思想和觀點(diǎn)的反思和提升。寫(xiě)一篇較為完美的讀后感需要在思考之后,選擇適當(dāng)?shù)挠^點(diǎn)進(jìn)行表述。下面是一些讀者朋友們寫(xiě)的讀后感分享,希望能夠?qū)Υ蠹业拈喿x和寫(xiě)作有所啟發(fā)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇一
近期,讀完《豐田生產(chǎn)方式》,使我深深地體會(huì)到工作中不能僅僅解決已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題,而要主動(dòng)去思考發(fā)掘?qū)?lái)可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題。這也就是本章所提到的“設(shè)定型問(wèn)題”,如果我們提前做好充分的準(zhǔn)備,就能避免將來(lái)問(wèn)題發(fā)生時(shí)的手足無(wú)措。
豐田佐吉提出:“工作不會(huì)來(lái)找你,只有你去主動(dòng)找工作?!边@便是要求我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中,要不斷地去思考、探究,將生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的設(shè)備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產(chǎn)的不安全因素一一羅列出來(lái),逐條分析,逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個(gè)個(gè)小問(wèn)題著手,不斷地積累經(jīng)驗(yàn),增長(zhǎng)智慧,提升本領(lǐng),最終有效解決大的問(wèn)題。文章中所提的“大問(wèn)題”有八個(gè)解決步驟:明確問(wèn)題、把握現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、找出真因、建立對(duì)策、實(shí)施對(duì)策、確認(rèn)效果、固定成果。這個(gè)解決問(wèn)題的方式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。
在生產(chǎn)工作中,我們應(yīng)該從工作的真正目的出發(fā),帶著強(qiáng)烈的問(wèn)題意識(shí),主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并將它與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行比較,從而使問(wèn)題明確化,并將問(wèn)題分層具體化。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的比較結(jié)果,將決定問(wèn)題的優(yōu)先順序。通過(guò)認(rèn)真觀察,收集信息,確定著手解決的問(wèn)題并制定出解決方案。在解決問(wèn)題的過(guò)程中,多問(wèn)幾個(gè)為什么,拋棄先入為主的觀念。
我們應(yīng)該從多方面進(jìn)行思考,尤其在思考問(wèn)題原因的時(shí)候,首先從自己工作的責(zé)任范圍內(nèi)尋找,而不是武斷地將原因推給他人,更不能因?yàn)樯纤净蛘哂薪?jīng)驗(yàn)的人這樣說(shuō)過(guò)或者過(guò)去一直以來(lái)都是這樣的,就不去尋找原因。我們應(yīng)該依據(jù)事實(shí),客觀分析,經(jīng)過(guò)慎重思考后,才能下結(jié)論,并制定、實(shí)施對(duì)策去解決問(wèn)題。不能因?yàn)榧惫?,而想著一蹴而就,最終功虧一簣。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇二
讀過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū),我感觸最深的是,豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起,不做無(wú)用功,只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
豐田憑借獨(dú)到的制造體系,(讀書(shū)筆記)創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn),書(shū)寫(xiě)了“有路就有豐田車(chē)”的傳奇,的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí)。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過(guò)魯迅先生的《拿來(lái)主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實(shí),豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國(guó)上世紀(jì)六十年代“鞍鋼法律”和戴明統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化,并據(jù)此對(duì)其它成功的管理方式進(jìn)行學(xué)習(xí)、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以,我以為我們學(xué)習(xí)先進(jìn)管理,就是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況吸取先進(jìn)管理的“精華”。
杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車(chē)工業(yè)發(fā)展上,許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn),這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó),就從浪費(fèi)著手,杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?!白詣?dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇三
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)之后,更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,在豐田,它已被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以,這種生產(chǎn)方式才會(huì)風(fēng)靡全球,各國(guó)企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
以前也曾接觸過(guò)如精益生產(chǎn)(jit),看板管理等概念,但一直認(rèn)為實(shí)施起來(lái)困難重重。通過(guò)本書(shū)知道了,必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費(fèi),從這一根本出發(fā)點(diǎn)去實(shí)施,方能真正實(shí)現(xiàn)降低成本,進(jìn)而提高效率。
本書(shū)通過(guò)清晰的概念、具體的方法、生動(dòng)的實(shí)例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式,每個(gè)章節(jié)都是至關(guān)重要的精華,缺一不可。這里,我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費(fèi)”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書(shū)中所說(shuō),做為企業(yè),“成本+利潤(rùn)=價(jià)格”的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
我們不妨先來(lái)看看浪費(fèi)的危害性。以書(shū)中的例子來(lái)說(shuō):假設(shè)庫(kù)存零件超過(guò)了需求量,首先是對(duì)公司資金的積壓,如果庫(kù)存量超過(guò)了工廠現(xiàn)有的容納量,還得重新建廠房倉(cāng)庫(kù),建好以后,又得請(qǐng)工人把這些多余零件搬到新的倉(cāng)庫(kù)。零件(特別機(jī)械企業(yè)的金屬加工件零件)存放在倉(cāng)庫(kù)里,為了防止生銹損壞和管理庫(kù)存,就得再請(qǐng)倉(cāng)庫(kù)保管員。盡管如此,庫(kù)存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì)損壞,等到用的時(shí)候還得有人去除銹,修理?;蛘撸瑤?kù)存過(guò)多的零件可能會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)的更新而不能再使用,只能白白扔掉。而且,存入倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)品,就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù),為此,倉(cāng)庫(kù)管理者就要花費(fèi)更多的工時(shí)及辦公設(shè)備。更糟的是,一旦因?yàn)閹?kù)存過(guò)多而無(wú)法清楚掌握這些庫(kù)存品的情況,就會(huì)發(fā)生部分零件缺貨,進(jìn)而可能會(huì)認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備,增加生產(chǎn)人員,然后則會(huì)生產(chǎn)更多的庫(kù)存品。這種惡性循環(huán)的浪費(fèi)是非常巨大的。由此可見(jiàn),僅僅因?yàn)樯a(chǎn)了過(guò)量的不需求零件,會(huì)派生出多少的浪費(fèi)。同理,過(guò)多的人員,過(guò)多的設(shè)備,過(guò)多的材料,都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性,才會(huì)重視這個(gè)問(wèn)題,在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中,才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式,不管是jit,還是自動(dòng)化,無(wú)不以杜絕浪費(fèi)為其根本目的。而其看板管理、5why、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法,皆是為達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的而在實(shí)踐中探索出來(lái)的辦法而已。所以,我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí),都要以杜絕浪費(fèi)為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念,我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié),才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說(shuō),這套方式不僅在汽車(chē)企業(yè)適用,在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門(mén)同樣適用。不言而喻,結(jié)合自己的實(shí)際工作,在后勤部門(mén),在管理部門(mén),在辦公現(xiàn)場(chǎng),兩樣可以取而用之。當(dāng)然,我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實(shí)際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是,不要忘了,它是作者從豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐總結(jié)而來(lái),那么,我們?cè)趹?yīng)用的時(shí)候,當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活運(yùn)用,而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂:活學(xué)活用。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇四
讀過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū),我感觸最深的是,豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起,不做無(wú)用功,只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
豐田憑借獨(dú)到的制造體系,創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn),書(shū)寫(xiě)了“有路就有豐田車(chē)”的傳奇,的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí)。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過(guò)魯迅先生的《拿來(lái)主義》。
去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實(shí),豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國(guó)上世紀(jì)六十年代“鞍鋼憲法”和戴明統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化,并據(jù)此對(duì)其它成功的管理方式進(jìn)行學(xué)習(xí)、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以,我以為我們學(xué)習(xí)先進(jìn)管理,就是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況吸取先進(jìn)管理的“精華”。
杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車(chē)工業(yè)發(fā)展上,許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn),這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。
而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó),就從浪費(fèi)著手,杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。
“自動(dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。
在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?!澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感篇五
豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。下面是小編為你們整理的幾篇文章,希望你們喜歡閱讀。
談到豐田生產(chǎn)方式,不能忘記野耐一這個(gè)人,正是正因他在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下,才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式,即豐田生產(chǎn)方式,它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式,這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用,個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下,全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅,其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì),逐步蠶食了美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng),經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),于20xx年首次代替美國(guó)通用汽車(chē),成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式,大家也許很熟悉,但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議,一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫,另一種說(shuō)法則是被大家稱(chēng)之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處,無(wú)非就是發(fā)明專(zhuān)利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上,學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人,正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人,他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱(chēng)為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書(shū)的第一章《從需要出發(fā)》,大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響,正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候,但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇,這是正因,在全球石油沖擊下,日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代,接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈,此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式,但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式,則不會(huì)減少成本,反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格,因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年,大野耐一擔(dān)任豐田汽車(chē)總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開(kāi)始,他就有了關(guān)于看板方式的探索,隨著職位的升遷,看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施,到了1982年,應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,如今,日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù),一個(gè)是,要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處,務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品,另一個(gè)就是,提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想,分別各自地在自己的階段提高效率,使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為,制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種,即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中,個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想,是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉,才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò),豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”,這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年,豐田佐吉在美國(guó),他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī),和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比,并不具有優(yōu)勢(shì),這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備,能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司,產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念,但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”,而是帶著人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)的出版具有劃時(shí)代的好處,無(wú)論對(duì)于豐田公司本身,還是對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界而言,它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式,而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視,開(kāi)創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念,為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
豐田能夠說(shuō)是這120xx年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司,對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著,也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,不管怎樣說(shuō),還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?,F(xiàn)如今,連中國(guó)南方的一些鞋廠開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放,規(guī)?;啡詫⒀永m(xù)。于是,有了新豐田生產(chǎn)方式,它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多,結(jié)合分廠實(shí)際,在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式,是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi),是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素:例如,過(guò)多的人員,過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量,就只會(huì)增加成本,并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金,少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出),占用場(chǎng)地,豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積,減少人員,如果庫(kù)存很少,庫(kù)管人員減少,減少倉(cāng)庫(kù)管理工作,庫(kù)存很少的話,盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少,也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備,這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi),豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi),其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢,其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式,期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法,這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具,將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制,以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制??窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具,反映透過(guò)系統(tǒng)的物流,使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示,協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí),促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合,有效和合理地組織輸入、輸出物流,滿足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要,實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化,即所謂零庫(kù)存,保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果,因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì),在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念,并尋找解決問(wèn)題的更好辦法,繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī),理清自已的思路,細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚,爭(zhēng)取做的更好,為分廠創(chuàng)造價(jià)值,同公司一齊展望完美的未來(lái)。
《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版,原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作,全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程,涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念,堪稱(chēng)是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著,也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的,以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo),在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上,采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法,追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書(shū)后,我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神,也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么,能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng),當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了,可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸,沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因,幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言,當(dāng)然要重視數(shù)據(jù),當(dāng)更要重視事實(shí),一旦發(fā)生問(wèn)題,如果原因追查不徹底,解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神,比如一等品率,為什么只有95。8%,正因重量過(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多?正因絲卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?正因假捻器氣圈過(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?正因仿杜邦?yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會(huì)出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過(guò)這一系列的自問(wèn)自答,當(dāng)下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就能夠直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過(guò)反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么,追根究底,我們才能查明問(wèn)題的原因,了解問(wèn)題的本質(zhì),找到真正的解決方法。
在經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)代,透過(guò)增加產(chǎn)量來(lái)降低成本并不困難,但是,在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的這天,不管采取什么形式,降低成本則并非易事。作為企業(yè),成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用,降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi),豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過(guò)多、過(guò)早制造會(huì)造成浪費(fèi),不必要的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi),質(zhì)量問(wèn)題會(huì)帶來(lái)浪費(fèi),生產(chǎn)線上等待也會(huì)構(gòu)成浪費(fèi),物件搬運(yùn)造成浪費(fèi),加工造成浪費(fèi),剩余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過(guò)多的人員,過(guò)多的庫(kù)存,過(guò)多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi),增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車(chē)間內(nèi)的,比如紙板,廠家將紙板運(yùn)到車(chē)間,由老人卸下來(lái)放在車(chē)間,等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包,先有打包工搬上推車(chē)卸下來(lái)放在車(chē)間,待次日搬上推車(chē)再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包,這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過(guò),但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)呢?可透過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段,也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式,它需要透過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息,這種傳遞信息的載體就是看板??窗遄畛跏秦S田汽車(chē)公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示,作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的,運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司,生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線,各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來(lái)進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單,如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量,聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善,防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運(yùn)送,對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門(mén)間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng),每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后,我覺(jué)得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的,而看板方式更具實(shí)用性,它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái),適量生產(chǎn),防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
透過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū),我們能夠認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ),追求汽車(chē)的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式,豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念,我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn),結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實(shí)質(zhì),一切從實(shí)際出發(fā),改善工作現(xiàn)場(chǎng),做到高效節(jié)約,創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇六
豐田可以說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司,對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著,也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,不管怎樣說(shuō),還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?,F(xiàn)如今,連中國(guó)南方的一些鞋廠開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),因?yàn)橹形鞑康氖袌?chǎng)潛力進(jìn)未釋放,規(guī)?;啡詫⒀永m(xù)。于是,有了新豐田生產(chǎn)方式,它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多,結(jié)合分廠實(shí)際,在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式,是通過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi),是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素:例如,過(guò)多的人員,過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量,就只會(huì)增加成本,并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金,少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出),占用場(chǎng)地,豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積,減少人員,如果庫(kù)存很少,庫(kù)管人員減少,減少倉(cāng)庫(kù)管理工作,庫(kù)存很少的話,盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少,也可以不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備,這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi),豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi),其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢,其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式,期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法,這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具,將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制,以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制??窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具,反映通過(guò)系統(tǒng)的物流,使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示,協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí),促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合,有效和合理地組織輸入、輸出物流,滿足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要,實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化,即所謂零庫(kù)存,保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
可以說(shuō)各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果,所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì),在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念,并尋找解決問(wèn)題的更好辦法,繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī),理清自已的思路,細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚,爭(zhēng)取做的更好,為分廠創(chuàng)造價(jià)值,同公司一起展望美好的未來(lái)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇七
讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,收益良多,能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車(chē)公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心,進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),以提高企業(yè)的盈利能力,徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率,降低成本。技術(shù)革新,提高了勞動(dòng)效率,減少了勞動(dòng)成本,比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件,更加智能的工具,性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇,好比書(shū)中所說(shuō)的:作為企業(yè),‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到,輕則利潤(rùn)減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,浪費(fèi)也大量的存在:大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō),如生產(chǎn)線體周?chē)⒙涞穆葆?、兩器?chē)間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車(chē)間大量的報(bào)廢和返修件、電子車(chē)間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi);各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費(fèi),這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高10倍,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。
自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?!白詣?dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展,從而為豐田研究更加便宜,質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車(chē)提供了緩沖期。我認(rèn)為,在政府的大力支持下,豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車(chē),這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車(chē)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣,基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?,F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反,而是“盡量縮小批量,迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn),而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式,“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。
從1956年到1965年的后半期起,日本進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì),讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器,進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí),經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng),許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期,提高效益,提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期,這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境,甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司,一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想,把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用,創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式,來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力,尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
豐田公司反復(fù)甚至一直在問(wèn)自己,公司到底需要向哪方面進(jìn)步?目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)?如何克服這個(gè)障礙?再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持,進(jìn)而向全公司推廣。
例如:豐田公司反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”
你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎?這樣做,說(shuō)來(lái)容易,做起來(lái)就難了!比如,一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了,你就要問(wèn):
(1)“為什么機(jī)器停了?”
“因?yàn)槌?fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了?!?/p>
(2)“為什么超負(fù)荷了呢?”
“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?!?/p>
(3)“為什么潤(rùn)滑不夠?”
“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?!?/p>
(4)“為什么吸不上油來(lái)呢?”
“因?yàn)橛捅幂S磨損,松動(dòng)了?!?/p>
(5)“為什么磨損了呢?”
“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器,混進(jìn)了鐵屑?!?/p>
反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。
如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底,換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事,那么,幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的,豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”,積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度,才創(chuàng)造出來(lái)的。
通過(guò)閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺,學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西,相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇八
認(rèn)真讀完一書(shū),基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū),也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論:豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi),資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)?凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天,消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取,好比書(shū)中所說(shuō)的:作為企業(yè),‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到,輕則利潤(rùn)減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,其實(shí)浪費(fèi)也超多存在:比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō),如生產(chǎn)線周?chē)⒙涞穆葆敗⒙菽?、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的;自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)?!白詣?dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?!澳恳暬芾怼笔峭高^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先,對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后,徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此,就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心,再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái),以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí),目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”,如果能運(yùn)用得當(dāng),往往能收到良好的效果,事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外,豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作,是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè),從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品,也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí),團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品,比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作,要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作,沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證,那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊,不做無(wú)用功,只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道,我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的,品質(zhì)提升了,一次合格率提高了,生產(chǎn)效率就提升了,返修報(bào)廢就減少了,成本自然就下降了,許許多多的這樣的改善積累起來(lái),那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于,我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn),在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式,這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程,需要公司上下共同謀劃,集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線,對(duì)于科室部門(mén)的工作,如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下,你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō),反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此,我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì),將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去,最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”,為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn),就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi),這是我們的唯一正確選取,唯有如此,你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值!
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇九
沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車(chē)制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨(dú)特的商業(yè)文化,以及技術(shù)創(chuàng)新和極具前瞻性的意識(shí)革命。作為一個(gè)汽車(chē)制造商,它在日本正以驚人的速度和其他廠家無(wú)以匹敵的架勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模,進(jìn)行并購(gòu)并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車(chē)工業(yè)的杰出車(chē)型為目標(biāo)。
如今,豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果,銷(xiāo)售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持增長(zhǎng),盡管在2008年,全球經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下,它依然能獨(dú)占鰲頭,它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車(chē)制造業(yè),而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。
鑒于這個(gè)原因,也是作為一名精益從業(yè)者的好奇,我懷著崇敬的心情,拜讀了豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里,我看到,從豐田織布機(jī)到今天涵蓋整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)領(lǐng)域的豐田株式會(huì)社一步步走來(lái)的辛酸歷程。
這本書(shū)自出版以來(lái),被很多豐田生產(chǎn)方式愛(ài)好者拜讀研究,我也看過(guò)很多類(lèi)似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)時(shí)提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力,更佩服他深入現(xiàn)場(chǎng)精神;有人看到了豐田喜一郎在一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時(shí)代提出:準(zhǔn)時(shí)制的概念——按照規(guī)定的時(shí)間,配送規(guī)定數(shù)量的合格品,應(yīng)該是對(duì)一個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新,這種精神值得欽佩;但是我看到的是,豐田汽車(chē)最困難的時(shí)候,上下一心,向著目標(biāo)一步一個(gè)腳印邁進(jìn)的踏實(shí)精神。
二戰(zhàn)后的日本,千瘡百孔,百?gòu)U待興,在這樣的環(huán)境下,沒(méi)有廠房,沒(méi)有機(jī)器,沒(méi)有足夠的人力,但是就是在這樣的環(huán)境下,用最少的資源,豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒(méi)有廠房,用木板搭個(gè)棚子就可以生產(chǎn),沒(méi)有錢(qián)買(mǎi)大型機(jī)床,那么就用功能最少的機(jī)床實(shí)現(xiàn)需要的操作,沒(méi)有人力,那么,我們就自己培訓(xùn)??吹竭@里,你肯定要說(shuō),當(dāng)時(shí)的豐田對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量太不負(fù)責(zé)了。
不,你錯(cuò)了,豐田的理念是:有鋼要放到刀刃上。廠房可以破,但是機(jī)器不能差,雖然不能買(mǎi)組合機(jī)床,但是功能單一的機(jī)床的性能卻絲毫不差;沒(méi)有員工,那么就引進(jìn)美國(guó)戰(zhàn)時(shí)訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具:twi,對(duì)員工展開(kāi)迅速而有針對(duì)性的培訓(xùn)。就這樣,一套不追求多功能設(shè)備的企業(yè),一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機(jī)制的企業(yè),在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。
今天,作為中國(guó)人的我們,是否應(yīng)該覺(jué)得汗顏,我們地大物博,我們資源豐富,但是,我們的工業(yè)水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。
那么我們?nèi)绾巫詮?qiáng)?百年之前,我們的先人就提出了:師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)的口號(hào)。我想這句話,在現(xiàn)在依然有深遠(yuǎn)的意義,我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了,但是我們要知道什么是先進(jìn)的,什么是值得學(xué)習(xí)的。日本豐田在運(yùn)營(yíng)管理方面做的好,我們向他們學(xué)習(xí)又何妨?我們只要知道自己的目標(biāo),學(xué)習(xí)精華,剔除糟粕,總有一天,我們的民族工業(yè)也會(huì)有大放光彩的一天!
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十
首先,世界上產(chǎn)品是多樣化的,就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量,多品種,豐田生產(chǎn)方式(以下簡(jiǎn)稱(chēng)tps)就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱:準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡(jiǎn)稱(chēng):jit),就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過(guò)快,過(guò)多都是浪費(fèi);過(guò)慢或過(guò)少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指,人和機(jī)器的自動(dòng)化,讓問(wèn)題易浮現(xiàn),還有防呆。
企業(yè)以利潤(rùn)最大化為目的,在市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下,降低成本,是提高利潤(rùn)最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問(wèn)5個(gè)why找出問(wèn)題的真因,這里的數(shù)字5,不是確定的。有些淺顯的問(wèn)題,不需要問(wèn)5次就可能找到了問(wèn)題所在,而有些復(fù)雜的問(wèn)題,可能不止問(wèn)5次,但最終的目的是為了找到問(wèn)題的真因。
豐田的七大浪費(fèi):生產(chǎn)過(guò)剩,庫(kù)存浪費(fèi),等待浪費(fèi),搬運(yùn)浪費(fèi),動(dòng)作浪費(fèi),不良浪費(fèi),加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線,它將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的情報(bào)信息串起來(lái),并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)??窗宓姆N類(lèi)可分為:“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”,它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同,一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說(shuō)是半成品的品名,數(shù)量,儲(chǔ)位等內(nèi)容??窗逶O(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則:
1、后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2、前一道工序根據(jù)看板的種類(lèi)和數(shù)量生產(chǎn)。
3、沒(méi)有看板時(shí)不運(yùn)送,不制造。
4、看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5、必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6、逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指,每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近,這樣各道工序之間就沒(méi)有等待,使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測(cè)與分析,動(dòng)線的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯,看完這本書(shū)暫時(shí)想到的這些,tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了。總體來(lái)講,這本書(shū)初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為,tps只是眾多生產(chǎn)方式之一,它可以用來(lái)改善企業(yè)生產(chǎn)流程,讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤(rùn),但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長(zhǎng)青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然,tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西,絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營(yíng)并總結(jié)出來(lái)一套適合本公司自己的文化。
最后一句,一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十一
談到豐田生產(chǎn)方式,不能忘記野耐一這個(gè)人,正是正因他在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下,才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式,即豐田生產(chǎn)方式,它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式,這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用,個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下,全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅,其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì),逐步蠶食了美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng),經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),于20xx年首次代替美國(guó)通用汽車(chē),成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式,大家也許很熟悉,但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議,一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫,另一種說(shuō)法則是被大家稱(chēng)之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處,無(wú)非就是發(fā)明專(zhuān)利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上,學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人,正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人,他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱(chēng)為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書(shū)的第一章《從需要出發(fā)》,大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響,正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候,但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇,這是正因,在全球石油沖擊下,日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代,接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈,此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式,但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式,則不會(huì)減少成本,反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格,因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年,大野耐一擔(dān)任豐田汽車(chē)總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開(kāi)始,他就有了關(guān)于看板方式的探索,隨著職位的升遷,看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施,到了1982年,應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,如今,日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù),一個(gè)是,要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處,務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品,另一個(gè)就是,提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想,分別各自地在自己的階段提高效率,使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為,制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種,即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中,個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想,是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉,才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò),豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”,這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年,豐田佐吉在美國(guó),他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī),和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比,并不具有優(yōu)勢(shì),這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備,能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司,產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念,但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”,而是帶著人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)的出版具有劃時(shí)代的好處,無(wú)論對(duì)于豐田公司本身,還是對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界而言,它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式,而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視,開(kāi)創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念,為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十二
通過(guò)此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí),讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí),在此愿提出來(lái)與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè),走到今天成為世界產(chǎn)量第一,利潤(rùn)第一的大型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功,源自于它的生產(chǎn)方式,在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié),它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來(lái)自制作方式――徹底消除浪費(fèi),也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天,任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的,而非企業(yè)決定,既然價(jià)格是既定的,企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間,只有一個(gè)途徑,無(wú)止境的降低生產(chǎn)成本,即是豐田的“無(wú)止境的降低成本,無(wú)止境的排除浪費(fèi)。”其最終要求的還是利潤(rùn)的最大化。這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距,首先我司的物流設(shè)置存在較大的問(wèn)題,所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序,有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理,再?gòu)娜龔S轉(zhuǎn)到一廠做說(shuō)明書(shū),對(duì)于正反面需要印刷的產(chǎn)品,甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn),對(duì)公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi),另由于沒(méi)有在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料,我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有從根本上去想如何降低庫(kù)存給我們帶來(lái)的人力、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi),只關(guān)心產(chǎn)品如何銷(xiāo)售出去?銷(xiāo)售多少?銷(xiāo)售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿足客戶的交期和需求,有意識(shí)的多生產(chǎn)庫(kù)存,針對(duì)這種情況,我認(rèn)為,應(yīng)該:1.通過(guò)對(duì)車(chē)間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過(guò)程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過(guò)量生產(chǎn),其實(shí)就是無(wú)定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理,確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié),豐田的基本理念是:“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里,“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思,一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn),豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施,從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng),各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量,從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善(排除不必要的程序),以降低產(chǎn)品成本,確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說(shuō)便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程,從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理,它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的,由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制,保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,立即停止生產(chǎn),直到解決,從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問(wèn)題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。在我們公司,品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專(zhuān)檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢,事實(shí)上,在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中,還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢,并就檢驗(yàn)方式來(lái)說(shuō),還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人,就我個(gè)人的觀點(diǎn):檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值,品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到,但,在我前一家公司就做到了,他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe),制程不特別設(shè)立專(zhuān)檢,原因很簡(jiǎn)單:制程的專(zhuān)檢主要負(fù)責(zé)做首件和過(guò)程巡檢,首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成,巡檢是抽取檢查,那么總會(huì)有漏掉的情況,幾千個(gè)中,即使有一個(gè),對(duì)于顧客來(lái)說(shuō),只要買(mǎi)了那幾率也是100%,所以,為了杜絕這樣的事情發(fā)生,所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)全檢才會(huì)出貨,這時(shí),我們可以考慮不設(shè)專(zhuān)任的檢驗(yàn)員,把品質(zhì)鑒定放在各工序里,在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對(duì)我司的現(xiàn)狀,我個(gè)人認(rèn)為,可以將制程的專(zhuān)檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng),那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用,更重要的是管理和稽核的作用,同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作,體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然,品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng),對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控,同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之,豐田通過(guò)它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策,通過(guò)它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式,作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化,全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式,解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問(wèn)題,加快了生產(chǎn)流程速度,排除了浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過(guò)學(xué)習(xí)豐田,用豐田,到超越豐田,依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神,相信不久的將來(lái),我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十三
認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū),基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū),也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論:豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi),資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)?凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天,消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取,好比書(shū)中所說(shuō)的:作為企業(yè),‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到,輕則利潤(rùn)減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,其實(shí)浪費(fèi)也超多存在:比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō),如生產(chǎn)線周?chē)⒙涞穆葆敗⒙菽浮撉颉⒁约捌渌鞣N小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的;自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先,對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后,徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此,就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心,再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái),以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí),目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”,如果能運(yùn)用得當(dāng),往往能收到良好的效果,事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外,豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作,是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè),從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品,也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí),團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品,比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作,要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作,沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證,那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊,不做無(wú)用功,只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道,我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的,品質(zhì)提升了,一次合格率提高了,生產(chǎn)效率就提升了,返修報(bào)廢就減少了,成本自然就下降了,許許多多的這樣的改善積累起來(lái),那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于,我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn),在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式,這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程,需要公司上下共同謀劃,集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線,對(duì)于科室部門(mén)的工作,如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下,你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō),反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此,我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì),將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去,最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”,為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn),就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi),這是我們的唯一正確選取,唯有如此,你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值!
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十四
首先,世界上產(chǎn)品是多樣化的,就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量,多品種,豐田生產(chǎn)方式(以下簡(jiǎn)稱(chēng)tps)就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱:準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡(jiǎn)稱(chēng):jit),就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過(guò)快,過(guò)多都是浪費(fèi);過(guò)慢或過(guò)少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指,人和機(jī)器的自動(dòng)化,讓問(wèn)題易浮現(xiàn),還有防呆。
企業(yè)以利潤(rùn)最大化為目的,在市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下,降低成本,是提高利潤(rùn)最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問(wèn)5個(gè)why找出問(wèn)題的真因,這里的數(shù)字5,不是確定的。有些淺顯的問(wèn)題,不需要問(wèn)5次就可能找到了問(wèn)題所在,而有些復(fù)雜的問(wèn)題,可能不止問(wèn)5次,但最終的目的是為了找到問(wèn)題的真因。
豐田的七大浪費(fèi):生產(chǎn)過(guò)剩,庫(kù)存浪費(fèi),等待浪費(fèi),搬運(yùn)浪費(fèi),動(dòng)作浪費(fèi),不良浪費(fèi),加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線,它將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的情報(bào)信息串起來(lái),并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)??窗宓姆N類(lèi)可分為:“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”,它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同,一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說(shuō)是半成品的品名,數(shù)量,儲(chǔ)位等內(nèi)容??窗逶O(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則:
1.后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2.前一道工序根據(jù)看板的種類(lèi)和數(shù)量生產(chǎn)。
3.沒(méi)有看板時(shí)不運(yùn)送,不制造。
4.看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5.必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6.逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指,每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近,這樣各道工序之間就沒(méi)有等待,使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測(cè)與分析,動(dòng)線的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯,看完這本書(shū)暫時(shí)想到的這些,tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了。總體來(lái)講,這本書(shū)初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為,tps只是眾多生產(chǎn)方式之一,它可以用來(lái)改善企業(yè)生產(chǎn)流程,讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤(rùn),但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長(zhǎng)青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然,tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西,絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營(yíng)并總結(jié)出來(lái)一套適合本公司自己的文化。
最后一句,一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十五
談到豐田生產(chǎn)方式,不能忘記大野耐一這個(gè)人,正是正因他在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下,才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式,即豐田生產(chǎn)方式,它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式,這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用,個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下,全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅,其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì),逐步蠶食了美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng),經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),于首次代替美國(guó)通用汽車(chē),成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式,大家也許很熟悉,但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議,一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫,另一種說(shuō)法則是被大家稱(chēng)之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處,無(wú)非就是發(fā)明專(zhuān)利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上,學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人,正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人,他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱(chēng)為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書(shū)的第一章《從需要出發(fā)》,大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響,正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候,但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇,這是正因,在全球石油沖擊下,日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代,接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈,此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式,但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式,則不會(huì)減少成本,反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格,因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年,大野耐一擔(dān)任豐田汽車(chē)總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開(kāi)始,他就有了關(guān)于看板方式的探索,隨著職位的升遷,看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施,到了1982年,應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,如今,日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)”,也就是說(shuō)豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過(guò)降低成本提高效益,因此要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),則務(wù)必降低成本,而要想降低成本,則務(wù)必杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心,即徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化,除此以外,還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ):持續(xù)改善,這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù),一個(gè)是,要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處,務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品,另一個(gè)就是,提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想,分別各自地在自己的階段提高效率,使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為,制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種,即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中,個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想,是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉,才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò),豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”,這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對(duì)豐田英二說(shuō)過(guò)“在汽車(chē)制造這種綜合性工業(yè)中,對(duì)汽車(chē)裝配作業(yè)來(lái)說(shuō),最好是準(zhǔn)時(shí)地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時(shí)性”這個(gè)關(guān)鍵詞,在他的幻想下,是否存在這樣一種生產(chǎn)方式:將所需要的物品,在需要的時(shí)刻內(nèi),按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式,這樣能夠大幅度地減少庫(kù)存。
19,豐田佐吉在美國(guó),他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī),和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比,并不具有優(yōu)勢(shì),這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備,能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司,產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念,但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”,而是帶著人的“自動(dòng)化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)的出版具有劃時(shí)代的好處,無(wú)論對(duì)于豐田公司本身,還是對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界而言,它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式,而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視,開(kāi)創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念,為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十六
豐田能夠說(shuō)是這120xx年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司,對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著,也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,不管怎樣說(shuō),還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景。現(xiàn)如今,連中國(guó)南方的一些鞋廠開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放,規(guī)?;啡詫⒀永m(xù)。于是,有了新豐田生產(chǎn)方式,它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多,結(jié)合分廠實(shí)際,在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式,是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi),是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素:例如,過(guò)多的人員,過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量,就只會(huì)增加成本,并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金,少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出),占用場(chǎng)地,豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積,減少人員,如果庫(kù)存很少,庫(kù)管人員減少,減少倉(cāng)庫(kù)管理工作,庫(kù)存很少的話,盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少,也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備,這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi),豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi),其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢,其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式,期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法,這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具,將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制,以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制??窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具,反映透過(guò)系統(tǒng)的物流,使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示,協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí),促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合,有效和合理地組織輸入、輸出物流,滿足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要,實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化,即所謂零庫(kù)存,保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果,因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì),在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念,并尋找解決問(wèn)題的更好辦法,繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī),理清自已的思路,細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚,爭(zhēng)取做的更好,為分廠創(chuàng)造價(jià)值,同公司一齊展望完美的未來(lái)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十七
結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑,讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書(shū),進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的明白,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書(shū)的第一章說(shuō)的就是如何能夠讓企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天,對(duì)于汽車(chē)這樣消費(fèi)品而言,消費(fèi)者有很多的選取,應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力,作為企業(yè),‘價(jià)格=成本+利潤(rùn)’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤(rùn)有了全新的解釋‘利潤(rùn)=價(jià)格-成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別,其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義,那就是售價(jià)務(wù)必在客戶所期望的銷(xiāo)售價(jià)格以下!這就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠,浪費(fèi)也超多的存在,從大方面說(shuō),散片庫(kù)存積壓、整車(chē)成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說(shuō),如生產(chǎn)線周?chē)⒙涞穆葆?、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換,這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書(shū)的第二章及第三章說(shuō)的是豐田作為汽車(chē)行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式,準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的,在去年的赴日研修過(guò)程中,我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài),在參觀奧德克斯工廠時(shí),他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開(kāi)展工作,每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開(kāi)展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持,實(shí)在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的,還有另外一種說(shuō)法就是將設(shè)備賦予人的智慧,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié),只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視,才能第一時(shí)刻發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程,而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法,它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情,而工人每一天在工作時(shí)能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的推薦如果得到采用,將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門(mén)都采用提推薦制度,每年作出改善的總數(shù)成千上萬(wàn)條。平均每個(gè)員工11條,其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個(gè)員工1、98條的提案(qqzf),差距還是比較大的,通常員工把精力主要放在看起來(lái)似乎微不足道的事上,例如推薦在制造現(xiàn)場(chǎng)制作工具存儲(chǔ)盒,使生產(chǎn)更方便,推薦改變器具存放方向,方便拿取零部件。但是在這些年來(lái)實(shí)行的許多推薦,例如,在汽車(chē)?yán)锔脑炜缮档淖?,或者在裝配線上部分造好的汽車(chē)內(nèi)部和周?chē)僮鲿r(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車(chē),都顯著地改變了豐田的運(yùn)營(yíng)。所有這些改善,不論大小,歷年下來(lái)越來(lái)越多,使豐田獲得了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度,只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去,經(jīng)過(guò)多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi),提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十八
結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑,讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書(shū),進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書(shū)的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,對(duì)于汽車(chē)這樣消費(fèi)品而言,消費(fèi)者有很多的選擇,面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力,作為企業(yè),‘價(jià)格=成本+利潤(rùn)’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤(rùn)有了全新的解釋‘利潤(rùn)=價(jià)格—成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別,其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義,那就是售價(jià)必須在客戶所期望的銷(xiāo)售價(jià)格以下!這就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠,浪費(fèi)也大量的存在,從大方面說(shuō),散片庫(kù)存積壓、整車(chē)成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說(shuō),如生產(chǎn)線周?chē)⒙涞穆葆?、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換,這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書(shū)的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車(chē)行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式,準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的,在去年的赴日研修過(guò)程中,我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài),在參觀奧德克斯工廠時(shí),他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開(kāi)展工作,每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開(kāi)展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持,實(shí)在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過(guò)程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的,還有另外一種說(shuō)法就是將設(shè)備賦予人的智慧,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié),只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視,才能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程,而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法,它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情,而工人每天在工作時(shí)能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的建議如果得到采用,將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門(mén)都采用提建議制度,每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬(wàn)條。平均每個(gè)員工11條,其中99%以上得到采納。對(duì)比工廠現(xiàn)在每個(gè)員工1、98條的提案,差距還是比較大的,通常員工把精力主要放在看起來(lái)似乎微不足道的事上,例如建議在制造現(xiàn)場(chǎng)制作工具存儲(chǔ)盒,使生產(chǎn)更方便,建議改變器具存放方向,方便拿取零部件。但是在這些年來(lái)實(shí)行的許多建議,例如,在汽車(chē)?yán)锔脑炜缮档淖?,或者在裝配線上部分造好的汽車(chē)內(nèi)部和周?chē)僮鲿r(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車(chē),都顯著地改變了豐田的運(yùn)營(yíng)。所有這些改進(jìn),不論大小,歷年下來(lái)越來(lái)越多,使豐田獲得了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度,只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去,經(jīng)過(guò)多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi),提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,公司的2020戰(zhàn)略一定可以實(shí)現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十九
精益源自美國(guó),發(fā)揚(yáng)于日本,特別是豐田汽車(chē)。
前期讀過(guò)《金礦》一書(shū),對(duì)于精益思想有一些認(rèn)識(shí)。通過(guò)進(jìn)一步閱讀這本寫(xiě)自上世紀(jì)70年代的《豐田生產(chǎn)方式》,對(duì)精益有了更深的了解,雖然這本書(shū)只有130頁(yè)的篇幅。
同時(shí)通過(guò)書(shū)中對(duì)豐田精益生產(chǎn)模式的歷史,可以知道豐田走到今天實(shí)際上是經(jīng)過(guò)幾十年的努力才能達(dá)到這樣的一個(gè)境界。由此我們難以想象,一個(gè)企業(yè)僅僅是請(qǐng)一家咨詢公司出個(gè)方案,就想象著應(yīng)用精益會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的好處,這種想法是值得好好探討的。
本書(shū)中除了消除浪費(fèi)和看板以外,給我印象最深的有兩點(diǎn):
1.對(duì)效率的理解,我所在的企業(yè)在提到效率提升時(shí)講的是量化的值,特別是量化的平均值的提升。而書(shū)中所說(shuō),效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù),而是放棄笨拙的方法,應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話“和”定員制"的對(duì)比分析,我們經(jīng)常提到效率提升,但是如果僅僅是通過(guò)應(yīng)用自動(dòng)化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率,人員并沒(méi)有減少,最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時(shí)間而已,對(duì)企業(yè)降低成本沒(méi)有產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
這兩點(diǎn)在我所在的企業(yè)中,還是屬于普遍的思維模式,包括我自己。
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