方案的評估和調整是不可或缺的，我們應該根據實際情況對方案進行不斷的反饋和改進。較為完美的方案需要經過多次修訂和改進，才能達到最佳狀態(tài)。方案的前期準備工作很關鍵，以下是一些建議供您參考和借鑒。
卓越績效方案篇一
卓越績效是“通過綜合的組織績效管理的方法。卓越績效該如何做呢？下面是帶來的卓越績效管理培訓心得，歡迎查看。
卓越績效自評報告輔導班的目的是幫助學員全面、深入理解卓越績效準則內涵和要點，熟悉卓越績效評審過程，掌握卓越績效評價方法和技巧，提供組織導入卓越績效管理模式的思路，培養(yǎng)質量管理獎評審員;培訓日程為5.21日-5.24日;培訓地點在合肥宜臨國際大酒店;培訓授課先由省質量技術監(jiān)督局質量管理處處長江家如作了動員講話，其次由培訓教材的編寫人段學良對具體培訓內容進行了講授、互動研討、案例練習和考試。
實行卓越績效管理的真正目的是為了提高產品質量、服務和經營質量，增強競爭優(yōu)勢，促進公司持續(xù)快速健康發(fā)展。gb/t19580-卓越績效評價準則是從領導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及結果等七個方面規(guī)定了卓越績效的評價要求，為公司進行卓越績效管理提供了自我評價的準則。
3、干得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反。
通過這次卓越績效的學習，作為公司一名員工，建議公司需要在“領導方法、戰(zhàn)略策劃、市場與顧客滿意、人力資源、過程管理、經營結果以及評估分析和知識管理”等七個方面，采用的卓越績效模式相關標準，認真地去找差距，認真地去思考改善的方法和措施，認真地去謀劃提升團隊的士氣和執(zhí)行力，我們在哪些方面還有非常顯著的改進機會，我們在哪些領域還有巨大的提升空間?我們的優(yōu)勢在哪里?我們的優(yōu)勢發(fā)揮怎么樣?通過學習，對公司的績效管理目前情況有以下幾點建議和看法：
1、首先績效指標的設定絕不可以用封閉的部門考核指標來設定，而應是以部門之間相互溝通，綜合制定績效指標，這樣才能避免部門走向矛盾對立的誤區(qū)，避免了互相之間的相互扯皮。切實合理、貼近實際情況地設定的指標是績效管理成敗的關鍵因素之一。
2、績效的設定要透明，績效的評估要公正，形成透明公正的績效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關系。
3、績效考核體系的建立也可以采用pdca法進行不斷優(yōu)化和完善,在實施的過程中多進行溝通,收集反饋意見并改進績效考核中的不足;從而達到績效考核的目的。
4、如公司對申報安徽省政府質量獎的申報高度重視，建議請專業(yè)的咨詢公司做申報材料，公司人員(了解公司的實際情況)予以配合，會增大獲獎幾率。卓越績效管理它將質量管理的系統(tǒng)化、標準化、程序化和規(guī)范化的體系理念推廣到企業(yè)經營管理的所有領域，卓越績效準則是先進的管理思想，是指導公司績效管理的評價準則，應該在我們以后的工作管理中充分學習、應用，使其發(fā)揮真的的作用，從而才能全面提升企業(yè)的核心競爭能力。
卓越績效是“通過綜合的組織績效管理的方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功?！?/p>
在卓越績效評價準則中，領導一章居于首要地位，一個組織的領導與領導層的領導素質和領導能力是決定其興衰成敗的關鍵，古今中外概莫能外。
通過學習使我們知道了領導與管理的區(qū)別，管理者不一定是領導者，管理者是任命的，能否實現有效的的領導取決于被領導者的追隨程度。
管理使情況規(guī)范，領導要研究權變，管理是管理現在，領導是領導未來。多數企業(yè)存在管理過度和領導不足的現象。領導的作用是讓所有的人都清楚跟你到哪里去，每個人都知道方向，在隊伍中起的作用。
只要有下屬，就有領導職能，針對領導不足的現象，我們要加強領導藝術。帶領下屬完成目標。
作為領導，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。
我們通常把指導可以分為三類，一是具體指示，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。二是方向引導，對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點撥及大方向指引。三是鼓勵建議，對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果作為領導，身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。
領導經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。另外，如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。
卓越績效模式的核心價值觀和標準條款，是世界上優(yōu)秀企業(yè)的卓越經營實踐和管理理論研究相融合的結晶，九鼎可以應用卓越績效模式思考企業(yè)經營管理中的短板，系統(tǒng)提升企業(yè)的整體管理水平，為打造一流的企業(yè)奠定基礎。
具體的來說，對于防腐工程材料車間貯罐項目來說，我們在工作中做好項目管理的同時，更要發(fā)揮領導的作用，帶領項目團隊和項目組成員克服各種困難完成公司下達的目標計劃。
通過參加卓越績效管理模式的培訓，通過老師的講解，深入淺出的為我們講解了卓越績效模式產生的背景及意義、《卓越績效評價準則》的內容、實施指南、卓越績效的評價要素和評分指南，讓我受益匪淺。
《卓越績效評價準則》是結合我國質量管理的實際情況，從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果等七個方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為企業(yè)追求卓越績效，提高企業(yè)產品質量、管理質量和服務質量，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供了卓越經營管理模式。
一、強調外部環(huán)境對企業(yè)生存發(fā)展的影響。
企業(yè)的生存發(fā)展是離不開外部環(huán)境的，準則明確表達了在當前經濟形勢復雜多變，不確定因素日益增多的時期，企業(yè)的高層領導一定要“十二分”地關注環(huán)境的變化，因為企業(yè)適應環(huán)境變化、抵御風險干擾的能力與企業(yè)的競爭能力一樣，都是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。
二、強調建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理系統(tǒng)。
為實施戰(zhàn)略方針和發(fā)展目標，建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理系統(tǒng)，是人才戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。建立管理工作系統(tǒng)、員工培訓教育系統(tǒng)和激勵機制，開展群眾性質量管理活動，提高質量意識和技能，充分調動員工的主動性、積極性,保持良好的工作環(huán)境和員工參與的氛圍。維護全體員工的權益，確保卓越績效模式運行所需要的人才。
三、強調高層領導在組織走向卓越中的作用。
準則中通過高層領導的作用、組織治理、社會責任、道德行為等的描述，進而體現了高層領導的前瞻能力與決策能力。領導掌控著組織前進的方向，并密切關注著結果。準則中指出領導只關注未來，有一個大的發(fā)展方向(使命、愿景、價值觀)還不夠，一定要把遠大的目標(想做的)，與當前一個階段的內部能力(能做的)，外部環(huán)境(可做的)結合考慮，形成一個階段的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(該做的)，并以此為導向，帶領員工并影響到相關方，為此目標，腳踏實地一步步走向成功。
四、.堅持可持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展。
準則中強調在制定戰(zhàn)略時要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。同時還強調戰(zhàn)略決策和發(fā)展目標均衡地考慮長短期的機遇和挑戰(zhàn)、資源的優(yōu)勢和劣勢、潛在風險等。在治理結構中強調有效性，在人力資源方面要求為開展創(chuàng)新性、持續(xù)改進提供資源;在技術發(fā)展方面采用先進技術，提高組織的改進、創(chuàng)新能力。在產品和服務結果方面，是與國內、國際同類產品和服務水平相比較的結果,企業(yè)的產品和服務要有特色和創(chuàng)新。
1、貫徹和實施《卓越績效評價準則》是一項長期的戰(zhàn)略工程，是關系到我們公司持續(xù)發(fā)展和不斷提高的戰(zhàn)略性的工作。準則涉及到企業(yè)的各個部門、各個工序、各個崗位、各個環(huán)節(jié)，歸納為全過程、全員，全企業(yè)和多方面的“三全一多”的基本要求。同時，也是向員工和社會宣傳公司企業(yè)文化的過程，在企業(yè)內要營造一種學習《卓越績效評價準則》的環(huán)境，要營造一個人人關心、人人參與的氛圍。一個實施卓越績效評價的企業(yè)，所追求的決不僅僅是經濟利益，也須認真履行企業(yè)的社會責任，為企業(yè)自身創(chuàng)造一個良好的社會環(huán)境。此外，還須緊緊與企業(yè)的發(fā)展特色相結合，充分發(fā)揮企業(yè)的自身優(yōu)勢。
2、在對于企業(yè)預期的發(fā)展充滿了不確定的情況下，就必須要有一個科學、規(guī)范、務實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，對于企業(yè)未來的發(fā)展機會、威脅、弱勢和優(yōu)勢進行有效的分析，確定企業(yè)的理念和文化，進行經營定位、行業(yè)定位、產品定位和市場的定位，以此來明確公司戰(zhàn)略。
3、規(guī)范的企業(yè)部門結構其目的在于協調好企業(yè)部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在公司中應有的權、責、利，以及工作形式、考核標準，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標實現。在我們公司，組織結構較為明確，但是個部門的溝通聯系還不夠迅速及時。有些部門之間的程序過于繁雜，效率遲緩，給其它部門帶來一定不便。組織結構決定著組織行為，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，所以必須依據企業(yè)的實際情況，為企業(yè)設計與其相匹配的組織結構，并且使其高效的運轉，使其達到順暢的發(fā)揮企業(yè)能力的目的。
4、確保數據信息體系規(guī)的范化。從有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的發(fā)展出發(fā)，按照統(tǒng)一的標準，完善賬單、記錄、報表，完善內部共享數據數據庫，及時更新發(fā)布新的信息，對于領導的決策能夠快速的傳達到各個部門以及執(zhí)行者手中。完善、推進基礎數據信息化管理，推進流程關鍵點的程控，做到及時、快速、高效。
5、保證運轉流程的規(guī)范。我們公司規(guī)模較大，部門較多，企業(yè)在對某個部門內部的管控體系都有一定的管理辦法，但對于部門之間的銜接問題，有時很難有較好的管控方法，所以，越是界定部門之間的權責，問題就越多。這時就需要對企業(yè)運營的流程進行明確，使部門納入到流程中，成為企業(yè)流程中的一個結點，確定企業(yè)的各個流程，并對流程進行科學的規(guī)劃和設計，使企業(yè)運營達到效率最優(yōu)。
卓越績效方案篇二
卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。
從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特征看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態(tài)看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。
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根據《卓越績效評價準則》的規(guī)定要求和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：
1.對“過程”的評分要點。
對“過程”的評分是指，評價組織為實現標準4.1~4.6中各評分項要求所采用的方法、展開和改進的成熟程度。用方法―――展開―――學習―――整合四個要素評價組織的過程處于何種階段。
“方法”評價要點：
（1）組織完成過程所采用的方式方法；
（2）方法對于標準評分項要求的適宜性；
（3）方法的有效性；
（4）方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息為基礎。
“展開”評價要點：
（1）為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度；
（2）方法是否持續(xù)應用；
（3）方法是否使用于所有適用的部門。
“學習”評價要點：
（1）通過循環(huán)評價和改進，對方法進行不斷完善；
（2）鼓勵通過創(chuàng)新對方法進行突破性的改變；
（3）在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創(chuàng)新。
“整合”評價要點：
（1）方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致；
（2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統(tǒng)相互融合、補充；
（3）組織各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。
2.對“結果”的評分要點。
結果是組織在實現標準4.7要求中得到的輸出和結果。評價結果的要點為：
（1）組織績效的當前水平；
（2）組織績效改進的速度和廣度；
（3）與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；
（4）組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的績效要求相鏈接。
1.了解組織。
評價人員通過撰寫（對于自我評價）或閱讀（對于外部評價）“組織概述”來了解組織的關鍵影響因素和所面臨的挑戰(zhàn)，包括以下幾個方面：
（1）組織的環(huán)境。
主要的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商等；
組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；
員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別的職業(yè)健康和安全要求；
主要的技術和設備設施；
組織運營的法規(guī)和政策環(huán)境，包括環(huán)境、職業(yè)健康和安全、財務及產品的法規(guī)要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。
（2）組織的關系。
組織機構和治理系統(tǒng)，董事會、高層領導和母公司之間的.報告關系（適合時）；
組織的主要顧客群和市場細分，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點；
與主要供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制。
（3）組織面臨的挑戰(zhàn)。
在所在行業(yè)內或市場中的競爭地位、規(guī)模和發(fā)展情況，競爭對手的數量和類型；
組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；3456文章來源：
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組織在關鍵業(yè)務、運營和人力資源方面所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。
（4）績效改進系統(tǒng)。
聚焦績效改進、指導系統(tǒng)評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；
組織內學習和共享知識資產的總體方法。
2.逐項的定性評價。
在了解組織的環(huán)境、關系、所面臨的挑戰(zhàn)和績效改進系統(tǒng)后，評價人員根據評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：
（1）觀察到的事實。基于評價準則，組織所做的或沒做的；
（2）實例。用于支持“觀察到的事實”的典型例證；
（3）因此會有什么結果。對照關鍵因素、評價準則進行推論。
3.逐項的定量評價。
在確定分數的過程中應當遵循以下原則：
（1）應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面；
（2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數范圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。
（4）在適合的范圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相近的程度來判定；
（5）“過程”評分項分數為50%，“結果”評分項分數為50%；
（6）當由若干評價人員進行合議評價時，按照如下合議原則：評分極差小于等于15%時，使用中間分；評分極差為20%或25%時，通過討論決定或使用中間分；評分極差大于等于30%時，必須討論決定。
4.綜合評價。
依據逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優(yōu)勢或出色的實踐與結果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。
評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即為該評分項得分，并將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經營管理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統(tǒng)中，500分是一個基本成熟的等級。
如何進行自我評價。
組織與人一樣，也存在優(yōu)勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎上，發(fā)揚優(yōu)勢，改進不足，才能實現組織的整體優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展。而自我評價正是組織審視自我，明確優(yōu)勢和發(fā)現改進機會的一個有效方法。
組織的自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。早在質量獎產生以前，已有不少組織自覺開展自我評價活動尋找當前存在的不足。但這些活動只是個別行為，其方法也缺乏系統(tǒng)性、科學性。直到質量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業(yè)的重視和采用。而自我評價理論經過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。不少企業(yè)在申請質量獎的活動中發(fā)現，一旦自我評價形成常規(guī)，不僅對獲獎有益，更重要的是為企業(yè)提供了一個自我學習和學習其他企業(yè)的機會和方法。文章來源：
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一、自我評價的一般流程。
自我評價應當是包括“評價、改進、創(chuàng)新和分享”的“學習循環(huán)”，即：通過評價、找到改進和創(chuàng)新的機會并排出優(yōu)先次序，配置資源予以實施，并在獲得成效后組織內部分享、推廣，然后回到新一輪的“學習循環(huán)”。
1.領導承諾和評價準則培訓。
首先，高層領導應明確對自我評價的主導責任，因為自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當為高、中層領導和推行卓越績效評價準則骨干人員安排導入培訓，為隨后的正式評價打下良好的基礎。
2.策劃和制定自我評價計劃。
這一階段的工作主要包括以下幾個方面：
（1）確定進行自我評價的合適區(qū)域。自我評價的開展范圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個部分，如一個部門、一個分廠等。
（2）選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對過程和結果的，開始時可以選擇1~2個過程及其結果，做先導性試驗。
（3）界定自我評價涉及到的單位或部門。因為過程通常是跨部門的，所以應當根據所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。
（4）選擇內部評審員，建立自我評價組。評審員可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、指導。
（5）制定自我評價的計劃和指導方針。包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。
3.實施自我評價。
按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優(yōu)勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優(yōu)勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。
組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。
組織可以基于現狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考。
4.制定改進和創(chuàng)新計劃。
在完成自我評價后，召開自我評價匯報后，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論以下幾個方面：
（2）組織的最顯著改進機會和優(yōu)先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進措施；
5.實施改進和創(chuàng)新計劃。
建立改進團隊，授予團隊權限，并配置必要資源，實施改進和創(chuàng)新。這里需要強調的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導致組織經營管理水平的提高。對于發(fā)現的待改進領域，如果不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創(chuàng)新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續(xù)改進和創(chuàng)新，向著“卓越”目標邁進的特點。
6.分享、推廣改進和創(chuàng)新成果。
跟蹤改進和創(chuàng)新計劃的實施進展，驗證改進和創(chuàng)新計劃的效果，并將行之有效的改進和創(chuàng)新實踐進行分享和推廣。
二、自我評價應注意的事項。
1．確保高層領導的參與。高層領導可以協調各種資源的分配，起到模范作用和激勵其他人員。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經受住許多挑戰(zhàn)。
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2．選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：
（1）所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經營戰(zhàn)略；
（2）正在進行重大的組織變化；
（3）組織采用“黑匣子”管理制度；
（4）自認為組織經得起任何考驗；
（5）不愿面對問題和解決矛盾。
3.評價應覆蓋各層次、各部門。在現場評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。
4.注意改進經營結果而非考核或分數。有的組織將自我評價與考核相聯系，甚至將管理人員的獎金與得分掛鉤。自我評價過程重在發(fā)現改進機會，應當避免過于樂觀，或者由于過于重視分數而忽略了自我評價的實質。
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卓越績效方案篇三
該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。“卓越績效模式”是80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。
中國加入以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得質量體系認證的企業(yè)面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢下經營管理的努力方向。
一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越,則“模式”提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。
《卓越績效評價準則》國家標準（gb/t19580-2004）于2004年9月正式發(fā)布，它標志著我國質質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發(fā)展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業(yè)的經驗總結，是激勵和引導企業(yè)追求卓越，成為世界級企業(yè)的有效途徑。北京質量協會從2002年重新啟動北京質量獎的評審工作和2005年開始表彰的“實施卓越績效模式先進企業(yè)”活動（原為“質量效益型先進企業(yè)”），以及市名牌等獎項的評審，都是采用或參照《卓越績效評價準則》有關條款進行的。在各級政府的大力支持和各行業(yè)企業(yè)積極參與下，這在很大程度上促進了企業(yè)質量管理水平的提高和核心競爭力的增強，贏得了社會各界的廣泛贊譽。
二、《卓越績效評價準則》（gb/t19580標準）內容介紹。
4.1領導：本條款用于評價組織高層領導在價值觀、發(fā)展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工、創(chuàng)新和學習等方面的作為以及組織的治理和履行社會責任的情況。
4.2戰(zhàn)略：本條款用于評價組織的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，部署及其進展情況。
4.3顧客與市場：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
4.4資源：本條款用于評價組織高層領導為確保戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的實現、為價值創(chuàng)造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其它的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。
4.5過程管理：本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。
4.6測量、分析和改進：本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。
4.7經營結果：本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和高進，包括顧客滿意程度，產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，基于組織的治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。
卓越績效方案篇四
卓越績效管理模式，源自美國波多里奇獎（美國國家質量獎）評審標準，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經營績效。通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效能力，為顧客和其他相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。包括領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進和經營結果七個方面。
卓越績效是一種世界級企業(yè)成功的管理模式。在國家標準gb/t19580中，卓越績效的明確定義是“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功”。
上世紀50年代，日本設立“戴明獎”（日本國家質量獎），日本企業(yè)以申請“戴明獎”作為動力和橋梁，積極推進全面質量管理，大大提升了核心競爭力，并取得了令人矚目的成就，“戴明獎”是日本創(chuàng)造經濟奇跡的助推器。
美國于1987年通過立法設立了“波多里奇獎”，1997年正式更名為“卓越績效標準”（美國國家質量獎評審標準）。卓越績效模式在近20年中經多次修訂，始終保持了與先進質量管理理論和實踐的同步發(fā)展。
緊隨美國之后，歐洲、加拿大、新加坡等近80個國家和地區(qū)也先后制訂了卓越績效評價準則，設立了“歐洲質量獎”，為這些國家和地區(qū)提高質量水平、增強競爭能力起到了非常重要的作用。
2001年中國質量協會在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動。
了全國質量管理獎評審。中國國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會于2004年8月30日發(fā)布gb/t19580-2004《卓越績效評價準則》和gb/t19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質量獎的評定正式采用此標準。
1.更加強調質量對組織績效的增值和貢獻?！百|量”不再只表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統(tǒng)運營的“全面質量”。
2.更加強調以顧客為中心的理念。把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。3.更加強調系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。組織的經營管理過程就是創(chuàng)造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統(tǒng)、協調一致的經營過程。
4.更加強調重視組織文化的作用。無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。5.更加強調堅持可持續(xù)發(fā)展的原則。在制定戰(zhàn)略時把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。6.更加強調組織的社會責任。
卓越績效管理模式確實與iso9000質量體系一脈相承，但它們也存在很大的不同點：
1.目的不同。
卓越績效：是一個成熟度標準，堅持基于目標的診斷式評價，通過對照標準條款，旨在發(fā)現組織最強的優(yōu)勢和最需要改進的地方，從而引導組織不斷地追求更好、最好。
2.作用不同。
iso9000：引導、確認組織在市場質量保證的基本要求；
卓越績效：引導、確認、評價組織在競爭中的經營管理及績效。
3.范圍不同。
iso9000：只針對產品或服務的質量；
卓越績效：擴大至組織的經營質量和績效結果，適用于組織的全部活動和所有相關方。
iso9000質量管理體系屬于”符合性評價”標準，它只是對一般過程進行“合格”評定，從”符合性”的角度入手并兼顧“有效性”，重在發(fā)現與規(guī)定要求的“偏差”，進而達到持續(xù)改進的目的。而卓越績效管理模式則屬于質量管理體系是否卓越的“成熟度評價”標準，對企業(yè)的管理體系進行“診斷式”的評價，從管理的“效率”與“效果”著手，旨在發(fā)現企業(yè)或組織當前最迫切、最需要的改進，進而使企業(yè)或組織不斷追求卓越。
iso9000質量管理體系就好比一個企業(yè)員工的考評成績，雖然都”合格”了，但無法知道自己到底得了多少分，與其他員工的差距有多大，自己的不足在哪里，改進方向如何等等，只僅僅是知道自己已經”合格”了而已。而卓越績效管理模式考慮的范圍則更”深”、更”廣”、更”全”、更”系統(tǒng)”，它不僅對員工進行考評結果的統(tǒng)計，還對考評結果進行原因分析，找出差距，尋找改進方法等等。它將所關注的質量管理上升為經營管理的”大質量”管理，強調企業(yè)的”戰(zhàn)略策劃”與”經營結果”和”社會責任”，體現了現代質量管理的最新理念和方法。不僅適用于通過質量管理體系認證的企業(yè)的”自我評價與管理”，同樣也適用于通過質量管理體系認證的企業(yè)的”運營管理”。常見的說法是，即便iso9000實施得很好，也只相當于卓越績效管理的30％成熟度。
六西格瑪(6sigma)管理是一種在摩托羅拉、通用電氣等跨國公司發(fā)展起來的質量改進方法，現已逐漸向組織文化和戰(zhàn)略方面延伸。卓越績效管理模式與六西格瑪關注的都是大質量，兩者之間存在著互補和兼容的關系。六西格瑪是提升企業(yè)核心競爭力、持續(xù)改進追求卓越的有效途徑，它主要是一種戰(zhàn)略執(zhí)行層面的管理方法，它不屬于企業(yè)的基本管理范疇，而更多的是企業(yè)基本管理體系框架下的一種支持性管理方法。對于企業(yè)的市場、社會責任、組織、員工等層面涉及較少。而卓越績效是一個涵蓋企業(yè)基本管理系統(tǒng)的管理方法，它在更寬的范疇上追求系統(tǒng)的卓越。六西格瑪更加注重路徑和工具的應用，注重具體的實施和改善，而卓越績效是一種系統(tǒng)層面的管理方法，更多的是理念，在這一點上，六西格瑪的實施性和可達性更強。
企業(yè)要想達到卓越績效，實現戰(zhàn)略目標，必須在操作有效性(將事情做正確)和戰(zhàn)略策劃(做正確的事情)中取得突破性的發(fā)展，任何兩者孤立于另一方都不會取得圓滿的成功。也就是說，光有目標沒有行動是不夠的，企業(yè)的管理者在確定實現卓越的戰(zhàn)略目標后，還必須選擇如何實施他們的觀念，這就是說，必須選擇執(zhí)行工具。而六西格瑪和卓越績效的關系正是如此，卓越績效為企業(yè)指明什么是正確的事，而六西格瑪告訴企業(yè)，怎樣才能將事情做正確。通過六西格瑪實現卓越績效，將是企業(yè)最佳的選擇路徑之一。
卓越績效標準建立在以下九項基本理念基礎上：1.遠見卓識的領導。
以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、愿景和價值觀，帶領全體員工實現組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標。
2.戰(zhàn)略導向。
以戰(zhàn)略統(tǒng)領組織的管理活動，獲得持續(xù)發(fā)展和成功。3.顧客驅動。
將顧客當前和未來的需求、期望和偏好作為改進產品和服務質量，提高管理水平及不斷創(chuàng)新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。
4.社會責任。
為組織的決策和經營活動對社會的影響承擔責任，促進社會的全面協調可持續(xù)發(fā)展。
5.以人為本。
員工是組織之本，一切管理活動應以激發(fā)和調動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發(fā)展，保障員工的權益，提高員工的滿意程度。
6.合作共贏。
與顧客、關鍵的供方及其他相關方建立長期的伙伴關系，互相為對方創(chuàng)造價值，實現共同發(fā)展。
7.重視過程和關注結果。
組織的績效源于過程，體現于結果。因此，既要重視過程，更要關注結果；要通過有效的過程管理。
8.學習、改進和創(chuàng)新。
培育學習型組織和個人事組織追求卓越的基礎，傳承、改進和創(chuàng)新是組織持續(xù)發(fā)展的關鍵。
9.系統(tǒng)管理。
將組織視為一個整體，以科學、有效的方法，實現組織經營管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、協調一致，提高組織管理的有效性和效率。
卓越績效模式將企業(yè)管理分為七個部分：領導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果。
1.領導。
高層領導按卓越績效模式的要求確定組織的價值觀、發(fā)展方向和績效目標，關注顧客及其他相關方的需求和期望，營造授權、主動參與、創(chuàng)新、快速反應和學習等方面的經營環(huán)境，完善組織的治理，評審組織的績效，履行社會責任。
2.戰(zhàn)略。
卓越績效模式要求企業(yè)制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，進行戰(zhàn)略部署，并對進展情況進行跟蹤，以提高企業(yè)的競爭地位、整體績效，使企業(yè)在未來獲得更大成功。
3.顧客與市場。
卓越績效模式要求企業(yè)根據戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢確定目標顧客群和細分市場，了解關鍵顧客的需求和期望，與顧客建立戰(zhàn)略伙伴關系，滿足并超越其期望，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度。
4.資源1)人力資源。
卓越績效模式要求企業(yè)根據戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，始終堅持以人為本的管理創(chuàng)新觀念，建立人力資源開發(fā)和管理的工作系統(tǒng)、激勵機制、員工培訓和教育體系，以發(fā)揮和調動員工的潛能，并營造充分發(fā)揮員工能力的良好環(huán)境，充分調動員工的勞動積極性和忠誠度。
2)財務資源。
根據戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向確定資金需求，制定嚴格科學的財務管理制度，進行財務預算管理，保證資金供給，提高資金周轉率。
3)基礎設施。
根據組織自身和相關方的需求和期望，確定、配備所必需的基礎設施，在設施的配備過程中注意可能引起的環(huán)境和職業(yè)健康安全同題。
4)信息。
要求企業(yè)識別和開發(fā)信息源，配備獲取、傳遞、分析和發(fā)布數據和信息的設施，建立和運行信息管理系統(tǒng)，建立有效的協商溝通機制，保證員工充分參與質量事務的協商與管理，保證內、外部信息得到及時、有效的交流。
5.過程管理1)價值創(chuàng)造過程。
價值創(chuàng)造過程是指為組織的顧客和組織的經營創(chuàng)造收益的過程。主要分為兩類，一類是直接為顧客創(chuàng)造收益，另一類是為組織自身創(chuàng)造收益。
卓越績效模式要求企業(yè)識別并確定主要產品、服務及經營的價值創(chuàng)造過程，通過高效地實施該過程，確保獲取良好的經營業(yè)績。
2)支持過程。
支持過程是指支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。該過程雖然不能直接增加價值或創(chuàng)造價值，但為價值創(chuàng)造過程的實施起到保證、支持作用。
卓越績效模式要求企業(yè)對內部運行的情況作出分析和識別，依據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，確定企業(yè)主要的支持過程，并使該過程得到有效的運作，充分服務于價值創(chuàng)造過程，確保企業(yè)獲得良性的發(fā)展。
6.測量、分析與改進1)測量與分析。
使用科學、有效的方法，測量、分析、整理各部門及所有層次、過程的績效數據和信息，為過程管理、績效改進和適應內外部變化等方面的決策提供充分的依據。
2)改進。
采用適當的方法，充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進企業(yè)及各部門、各層次的績效，并促進相關方績效的提高。
7.結果。
卓越績效模式要求組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方——顧客、員工、股東、供應商、合作伙伴、公眾及社會創(chuàng)造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關方創(chuàng)造價值，培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。
1.使企業(yè)適應日趨激烈的市場競爭形勢，引導企業(yè)積極應對市場競爭，重視產品和服務質量，不斷改進，提高運營管理水平。
2.通過導入卓越績效管理模式，幫助企業(yè)建立一個經營模式的總體框架。引導企業(yè)努力做大、做強、做優(yōu)，激勵企業(yè)追求卓越。在重視市場開拓、技術創(chuàng)新的同時，關注戰(zhàn)略、社會責任和經營績效，注重資源配置和質量改進，并與可持續(xù)發(fā)展、名牌戰(zhàn)略、誠信體系相結合，促進對質量改進和全面質量管理的關注和理解，以達到長期成功。
3.發(fā)揮質量獎的激勵作用、引導作用和促進作用。運用質量管理獎標準進行自我評價，與優(yōu)秀企業(yè)進行水平對比，找出差距，促進改進與學習，提升企業(yè)的綜合競爭力。
八、共享集團為什么要導入卓越績效管理？
1.卓越績效模式是世界成功企業(yè)管理經驗的結晶，也是企業(yè)實現管理現代化的重要途徑。通過對于卓越績效模式的導入，增強共享集團的核心競爭力。
2.通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，提升公司各項經濟指標水平，確保跨越式發(fā)展目標的實現。
3.通過推行卓越績效模式，優(yōu)化內部管理流程，整合管理方法，提升管理效率，完善績效評價，全面提高公司運營質量管理水平。
4.通過推行卓越績效模式，爭創(chuàng)“市、自治區(qū)、國家質量”管理獎”，樹立卓越品牌形象，提高我廠的知名度和影響力。
九、卓越績效評價準則框架是什么？
為顧客、員工和社會創(chuàng)造價值”。由測量、分析和知識管理形成一個“鏈條”，通過pdca循環(huán)等改進工具促進企業(yè)不斷地提升管理水平。
十、卓越績效管理對企業(yè)帶來的價值是什么？
1.設立本國或地區(qū)質量獎，引導和鼓勵企業(yè)推行相關的質量獎評價管理體系，是提高企業(yè)質量文化的有效方法。
2.政府質量獎是本地質量領域的最高榮譽，獲獎企業(yè)將被認可為行業(yè)的領跑者，具有超越競爭對手的市場競爭力，對企業(yè)品牌是最佳的宣傳。
3.在當地樹立卓越績效標桿企業(yè)，將其成功經驗為廣大企業(yè)分享，引導和激勵企業(yè)追求卓越的質量經營，加速培育具有國際競爭力的企業(yè)集團。
4.促進廣大企業(yè)學習、實踐卓越績效模式，提高企業(yè)經營管理水平和素質，增強產品、服務和企業(yè)在市場上的競爭力。
十一、卓越績效管理為員工帶來的價值是什么？
卓越績效管理模式充分考慮企業(yè)員工與相關方的利益平衡，通過追求員工的綜合滿意以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.通過學習卓越績效管理模式，掌握和運用世界上先進的管理體系和方法，培養(yǎng)員工“追求卓越”的理念。
2.培養(yǎng)系統(tǒng)管理的理念和思維方式，提升個人的管理知識和能力，通過各部門和各崗位的持續(xù)改善活動和追求更高的發(fā)展，系統(tǒng)地提高個人的素質和綜合管理的思維。
3.通過戰(zhàn)略規(guī)劃和實施，讓企業(yè)各級員工都了解企業(yè)的發(fā)展目標和未來規(guī)劃，了解企業(yè)經營管理的系統(tǒng)方法以及本崗位工作對企業(yè)發(fā)展的價值，提高員工工作積極性。
4.通過人力資源體系和員工滿意度管理改善，建立個性化服務意識和支持行動，讓每位員工的需求和期待得到更好的滿足。
第一步：領導決策。
卓越績效模式是一個覆蓋企業(yè)經營管理方方面面的綜合方法和管理框架，導入卓越績效模式是一個“一把手工程”。高層領導應當了解其意義，承諾導入、親自參與和大力支持，協調各種資源的分配，起模范作用和激勵其他人員。
第二步：評價準則培訓。
在作出導入決策后，應當為高、中層領導和推行卓越績效模式骨干人員安排gb/t19580《卓越績效評價準則》和gb/z19579《卓越績效評價準則實施指南》的導入培訓（可邀請外部專家前往組織培訓，也可由本組織內部專家培訓），使領導層、基層骨干人員對卓越績效評價準則的意義、框架、標準內容和評價方法等有一個基本、系統(tǒng)的認識，為隨后的自我評價打下良好的基礎。
第三步：建立推進組織。
建立卓越績效推進委員會或領導小組、常設綜合協調機構和強有力的跨職能項目組。綜合協調機構常常是企管部門、技術部門、人力資源部門?？缏毮茼椖拷M一般由6-15人組成，特別注意應當包括辦公室及財務等部門的領導或骨干。
卓越績效評價從組織概述開始。組織概述是組織的一幅快照，顯示組織運作的關鍵影響因素和所面臨的挑戰(zhàn)。撰寫組織概述有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接制訂并實施改進計劃。
個分廠）或一些過程?？梢韵冗x擇少數幾個部門或者1～2個過程及其結果，做自評試點，然后逐步推廣。）以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇內部評審員，建立自我評價組。內部評審員可來自質量、生產、人力資源、企管、財務、辦公室等部門。可選送評審員參加外部機構舉辦的卓越績效模式自評師或評審員培訓，使評審員加深對標準的理解和掌握評審技巧。必要時聘請外部顧問參與、指導，其好處是：便于與領導層訪談；以外來的眼光看問題，能增進思維的激發(fā)；顧問閱歷較廣、學識較深、經驗豐富，能培養(yǎng)內部評審人員。）制定自我評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。為提高評價效率，可考慮以訪談、查核對象為主線，兼顧評價內容的系統(tǒng)性，將同類別的“過程”和“結果”安排在一起，例如：將與總經理相關的評審內容集中安排在一個半天。
第六步：實施自我評價。
依照自我評價計劃，遵循卓越績效評價方法和評分指南，逐項進行定性和定量的評價，確定優(yōu)勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優(yōu)勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。
組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。
組織可以基于現狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考，但應當注意的是，這樣寫出的材料往往不能完全反映組織的真實情況，所以當開展正式評價時，仍應著重考慮組織的實際狀況。
自我評價過程重在發(fā)現改進機會，應當避免過于樂觀，或者由于過分重視分數而忽視了自我評價的實質。
第七步：制定并實施改進和創(chuàng)新計劃。
在完成自我評價后，召開自我評價匯報會，向高層領導報告自我評價的過程和結果。對于發(fā)現的待改進領域，組織必須制定和實施相應的改進和創(chuàng)新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續(xù)改進和創(chuàng)新，向著“卓越”目標邁進的特點。
組織應當跟蹤改進和創(chuàng)新計劃的實施進展，驗證改進和創(chuàng)新計劃的效果，并將行之有效的改進和創(chuàng)新成果在相關部門、過程進行分享和推廣。
第八步：“學習循環(huán)”與質量獎申報。
上述第四至第七步構成了一個完整的學習循環(huán)（即“評價、改進和創(chuàng)新、分享循環(huán)”），每經過一個循環(huán)，組織經營管理的成熟度就會得到一次提升。每年可進行一次循環(huán)。
500分是一個經營管理基本成熟并達到國際平均先進水平的等級。如果自評分數達到500分以上，則表明組織具備了獲得質量獎的基本要求，可以著手圍繞自評中識別的優(yōu)勢撰寫申請報告，申報質量獎了。申報后如果不能入圍現場評審或者入圍后未能獲獎，則需要繼續(xù)“學習循環(huán)”。
卓越績效方案篇五
企業(yè)作為國家政治經濟體系中的重要組成部分，對國家和社會的發(fā)展起著不可忽視的作用。企業(yè)不僅生產產品、創(chuàng)造效益，而且解決就業(yè)、培養(yǎng)人才。企業(yè)從它產生的那天起，就在不斷地完善管理、走向規(guī)范。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業(yè)管理的要求越來越高，全世界的企業(yè)都在不斷地發(fā)展和改進自己的管理體系，提高自己的管理水平，以滿足產品國際化的要求。
以前我們談質量，談管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓質量只抓終端產品，而不重視過程質量;抓管理只抓設備生產，而不重視人的管理;抓效益只重企業(yè)效益，而不重視環(huán)境負擔和社會效益;抓目標只重短期效益，而不重視長期戰(zhàn)略和缺少大局觀。這些管理上的片面性在現代社會的競爭中必將使企業(yè)處于被動，甚至會使企業(yè)走向滅亡。qeo三標管理體系和卓越績效管理模式給我們建立了企業(yè)管理的規(guī)范和努力的方向，使我們企業(yè)的發(fā)展不再是盲人摸象，不再會走向歧路而不知覺。
隨著我國加入世貿組織，我們的企業(yè)已不可能象從前那樣在自己的封閉體系中，在計劃經濟模式下得過且過了。我們的產品必須面對世界各國企業(yè)的競爭，雖然在一些行業(yè)我們可能有短期的保護，但那只是暫時的安慰。我們每種產品，每個企業(yè)都必將接受競爭的挑戰(zhàn)，我們必須在自己的管理模式上與國際接軌，得到國際通用認證體系的承認，我們才有了與別人競爭的資格，才能拿到進入國際市場的通行證。從這一點上來說，在我們每個企業(yè)推行oeo三標體系和卓越績效管理模式是勢在必行的。
有的人會說，一會兒是qeo三標體系，一會兒又是卓越績效管理模式，是不是有點重復，有點多余，有點煩瑣。答案是否定的，這兩種體系并不沖突。兩種質量管理體系都是從大質量觀出發(fā)，qeo體系是一個符合性的標準，也就是最低要求，是國際認證的合格評定標準，而卓越績效管理模式是一個成熟性的標準，它引導企業(yè)持續(xù)改進和創(chuàng)新，不斷完善和趨于成熟，永無止境地追求卓越。所以說，qeo體系達標是讓我們拿到競爭的通行征，而卓越績效管理是讓我們在競爭中名列前茅，卓越績效模式是優(yōu)于qeo體系的，但它又必須有qeo體系的內容來支撐。
qeo三標體系和卓越績效管理模式兩個體系都是系統(tǒng)工程，它們涵蓋了企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。qeo體系包括質量，職業(yè)健康和環(huán)境三個國際標準的細則，企業(yè)要達到標準的要求，就必須從建設、原料、生產、銷售、人力資源等方方面面每一個細節(jié)上把關，做到精細化管理。而卓越績效管理從領導、戰(zhàn)略、顧客和市嘗資源、過程管理、經營結果、測量分析和改進七個方面展開pdca循環(huán)，它特別強調大質量觀、強調以人為本、強調社會責任、強調戰(zhàn)略的重要性、強調對結果的評價和改進。卓越績效管理模式將使企業(yè)的發(fā)展與社會的進步融合得更緊密，是真正的可持續(xù)發(fā)展，是真正的科學發(fā)展觀。
兩種體系無疑都是動態(tài)的。隨著社會的發(fā)展，人類生存環(huán)境的變化，人們對生活質量的要求的提高，對企業(yè)產品的要求肯定也會不斷變化，所以任何體系都不會是固定的死框架，不會一成不變，也不會有絕對完美的體系。我們必須不斷地更新管理體系，以適應社會和人類的需要。所以，卓越績效管理模式的靈魂就是“改進和創(chuàng)新”，強調實現雙贏。
任何體系都是死的，只有我們把它用起來，落到實處，體系才能發(fā)揮作用，才能真正地造福社會，造福人類。我們在企業(yè)的日常生產經營過程中，要真正做到過程管理，將體系中的標準和要求貫徹到每一個細節(jié)中，才能使我們的管理見成效，才能達到卓越管理。如果我們只是學學體系，然后埋頭編數據，造文件，應付審核，我們就背離了管理的初旨，長期下去，不僅我們的管理模式喪失了作用，我們自己企業(yè)也將為此會出慘痛的代價。
要讓兩種體系良好運轉并發(fā)揮作用，僅僅靠企業(yè)的自覺和良知是不夠的。三鹿集團就是一個很好的例證，三鹿曾經得到過各種榮譽，通過了許多體系認證，被各種媒體和名人大肆宣傳，還是全國馳名商標，老百姓對其產品高度信任，其結果卻是讓數十萬兒童受害。由此可見，一種認證體系若沒有有效的監(jiān)督體制和制裁措施，其危害比沒有這種體系更大數倍。我們可以設想，一種三無產品或是名氣不大的產品，我們使用它必定是小心謹慎的，一旦有不好的影響我們必棄之不用，而一種馳名產品，我們用它毫無防范心理，即使有了壞結果我們也寧愿從其它方面找原因，這種危害日積月累，就會釀成三鹿事件一樣的彌天大禍。所以，要讓oeo三標體系和卓越績效模式這兩種體系發(fā)揮其作用和長處，我們必須在立法和監(jiān)督上加強，要對獲得體系認證的企業(yè)建立長效監(jiān)督機制，要用法律來約束體系論證機構，合格企業(yè)和產品出了事，認證機構要負連帶責任。這樣才能避免論證走過場或是用金錢來交易，才能讓體系成為一種推動生產力發(fā)展的積極因素。
兩種體系是社會和企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產物，是全社會和人類的一種需求，是經濟全球化的一種規(guī)則，我們每個企業(yè)必須要遵守這種規(guī)則，并不斷地追求卓越，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
我們把公司比做成一個人體。高管層無疑就是首腦，他們的職責是高屋建瓴出思路、定政策;首腦的思路與政策總是要通過我們的手和腳來完成、來實現，那么，一般公司職員就是我們的四肢;正如首腦與四肢需要由軀干來銜接一樣，中層就是公司用以銜接高管層與廣大公司職員的橋梁和紐帶。高績效的中層是公司的“脊梁”。聆聽完章哲教授的高論，掩卷仔細品味，忽然就有了以上這段感悟。
章哲教授講課深入淺出，高深而不隱諱、直白而不媚俗，妙趣橫生而又意味深長，用心琢磨，讓人受益匪淺。起初我覺得，做一個高績效的中層管理人員，似乎就應當學著把自己變成面面俱到、八面玲瓏的“完人”，容不得有半點差池和瑕疵，平心而論，我輩自認不能——因為，這太難了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但對照一下高績效中層的標準學一學、靠一靠總還是可以的、應該的。高績效中層的特征，章哲教授講了很多，給我印象最深的有五個：
首先，要清楚自己的角色。擺正自己在公司中的位置，用好自己的權利和義務，既不能簡單的去充當高管的“傳話筒”，照本宣科、上行下達，也不能盲目的去做員工的“民意代表”，了無主見、人云亦云。中層，上對高管層下對一般職員，要想讓高管的意圖迅速、有效地覆蓋到一般員工，一方面，既要明確“上意”做到不“貪污”精神、不衰減信號，又要善于對“上意”進行再加工，做一個信號“放大器”;另一方面，實踐中經過“民意”檢驗為切實、有效的“上意”才是科學的，高效的中層要善于對實踐中的各類信息進行歸納、整理和總結，去粗取精、去偽存真，并及時向高管層提出建議或報告，以便于其不斷修正和完善公司決策，形成更加科學的“上意”。
其次，要有明確的工作目標。在具體工作中，目標就是一種追求和努力的方向，一個高績效的中層，要善于根據公司的經營目標來制定符合公司要求的、切合本部門實際的發(fā)展目標，做到長計劃、短安排，并且善于總結、勤于反省。以我們的實際工作為例：從上年度開始，行里在大的發(fā)展思路之下，實行了無指標考核的管理模式。但無指標考核的管理模式不等于沒有發(fā)展目標，而是意在通過績效政策的合理引導，讓大家去能動地確定更高的、不設限的發(fā)展目標。建立這一考核模式，實際上是向全體中層尤其是向各支行負責人及市行擔標部門的中層傳遞了一個明確的信息：本支行、本部門設定怎樣的目標，才能既達到行里的要求又符合本支行、本部門的利益?說白了，行里就是希望通過授權支行及部門自主制定各自的工作目標，來激勵和促使大家不遺余力，不斷沖擊新高度，最終達到按照全行發(fā)展思路實現全行經營目標的目的。
再次，要有好的激勵政策，以促進實現工作目標。根據全行的發(fā)展思路和經營目標來制定本支行、本部門的工作目標是一種態(tài)度和愿望，但要“心想事成”還必須制定好的激勵政策或者說是“游戲規(guī)則”。制定“游戲規(guī)則”的過程實際上就是一個分解指標、落實責任的過程。無規(guī)矩不成方圓、無規(guī)則難分勝負?，F在看來，業(yè)績無疑是衡量下屬貢獻程度最重要的一把尺子，所有政策或規(guī)則都要緊緊圍繞業(yè)績這個中心來制定，并配套相應的獎罰政策，客觀考核、獎優(yōu)罰劣，才能在支行或部門內部營造你追我趕的良性競爭氛圍，促進實現工作目標。否則，不管是規(guī)則不公正還是尺度有彈性，都很難讓部屬工作起來心服、氣順。
第四，要聚合團隊精神、群策群力，切忌“單打獨斗”。作為一個高績效的中層，自身具備較高的操作技能是件好事但這遠遠不夠，更重要的是能夠調動部屬的工作積極性、激發(fā)部屬的工作熱情，群策群力，而不是好大喜功、“單打獨斗”。我個人理解，行里要求工作中“人人頭上有指標、人人肩上有壓力”，就是提醒我們中層要運用和實踐好“眾人拾柴火焰高”這個樸素的原理。我想這決不僅僅是一句口號，更應當是每一個中層的管理追求和境界?！拔乙伞焙汀耙腋伞?，兩種截然不同的態(tài)度，帶給我們的感受和由此產生的工作效果是大相徑庭的——這是我在近兩年的監(jiān)督工作中，從各位監(jiān)督員身上體會最深的一件事。
最后，要用科學的理念來帶隊伍、抓管理。但凡會管理的中層都善于在陽光下看人、都善于用自己的人格魅力去影響人。任何人都是一分為二的，評價部屬要多看他(她)的長處，少看他(她)的缺點，日常工作中的表揚與鼓勵要遠比批評與懲罰更有效，用人的準則應當看他(她)是否有利于團隊目標的實現，而不是僅憑中層自己的遠近親疏。俗話說：“打鐵還須自身硬”，作為一個高績效的中層應當嚴于律己、率先垂范，慎用手中的權利才能更好的展現自身的人格魅力，進而在潛移默化中去影響自己的部屬;否則的話，在部屬眼中，你永遠只是一個權力的符號而已。一句話：榜樣的力量是無窮的!
“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也”。走出連日來的困惑，讓我明白了一個道理：每解決一個問題，每克服自身存在的一點不足，就是你向高績效中層這個目標邁進了一步。如此看來，做個高績效的中層也不難!
績效管理學習也有一段時間，根據所學結合我局基層實際我談以下一些看法：
績效是一個體系，該體系包括個人績效，部門績效以及組織績效，它們之間相互聯系，其中部門績效是連接個人與組織績效的橋梁企業(yè)實施績效管理的目的和實際用處在于：績效管理促進組織和個人績效的提高;績效管理促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化;績效管理保證組織管理目標的實現。
推行績效管理，要講究科學，企業(yè)需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核?？己藨雌髽I(yè)、部門實際需要，重點解決一兩個問題，而績效管理是全方位的?？冃Э荚u、360度評估，強制排名等方式方法的運用，都不是千篇一律的，適合的部門及工作實際不盡相同。對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應用?？冃Ч芾響钦麄€企業(yè)的大事，是“大合唱”而非“獨角戲”，績效管理需所有部門共同參與，而不是只有人力資源部唱獨角戲;任何部門、任何員工都應該重視。
一、結合我局實際，我認為職工普遍對關鍵業(yè)績與非關鍵業(yè)績理解不夠，兩種指標之間的矛盾同時也無法避免。我局自上而下統(tǒng)一推行了以kpi為核心的績效管理，大部分部門及職工不能夠充分理解何為kpi，就算知道這個名詞的含義也無法將關鍵與非關鍵區(qū)分開來。既然是關鍵業(yè)績，業(yè)績指標不能太多，但是指標少了又無法覆蓋工作的所有內容，企業(yè)是一個整體，某一個部門的關鍵業(yè)績，還在于別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對于這個部門又是一個非關鍵業(yè)績。如果都考核，就會發(fā)現考核指標太多，不考核，又不全面。在某種程度上就造成部門之間相互推諉責任、“事不關己高高掛起”的局面，出了問題不能統(tǒng)一協調，造成資源浪費，降低企業(yè)效率。
二、績效考核暫時停留在只與獎金掛鉤階段，績效管理單純性的成為績效考核。與獎金掛鉤合理性值得思考，還有考核維度需要進一步改進。將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，在各個部門所指定的考核的.指標中，有很大一部分會受到外部環(huán)境的影響。有時候實現了目標的，不見得是做的好的，沒有實現目標的，不見得是做的不好的。考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工，而成為賭誰運氣好，在基層為了避免這種情況的發(fā)生，采取的措施基本上都為均獎模式，大家都一樣，誰也不多，誰也不少。有什么問題別問，你看看別人就行。而員工本身就會理所應當的認為我每個月都應該發(fā)多少，少了我的就不行等等各種負面影響。
三、績效激勵不夠明顯，績效考核幾乎成為管理層的懲罰工具。會有管理層經常將類似的話掛在嘴邊“你不怎么怎么就考核你，你不服從安排就考核你”，而很多東西都沒有在指標體系里面體現出來，也不會考慮到基層員工的工作實際，僅憑感覺進行考核與評價，而對事情或者工作本身的事實完全忽略，不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的，而運用事實評價所搜集到的事實，也會受到客觀因素的影響。更嚴重的是，跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，管理層亂使用考核權利，跨部門無標準地進行考核，一意孤行地認為作為管理者我就有權利懲罰你，雖然我不是你的直接上級但是我就是要考核你，“考核”二字已經變相發(fā)展為只是單純的懲罰而沒有激勵層面。所以績效激勵必須全面，績效評價應該感覺與事實相結合，避免激勵的片面性。
四、績效申訴是否應該考慮在績效管理范圍之內?績效溝通的渠道是否應該多樣化?管理者在績效溝通中扮演的角色十分重要，有效溝通成為績效管理中績效評價合理性至關重要的決定因素。所以，績效面談是績效管理工作中一項非常重要的環(huán)節(jié)。績效面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，不僅要找出不足，而且要與員工共同確定下期績效目標的過程。從而來實現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認。不愉快的溝通或者不暢通的溝通渠道往往造成基層員工對于績效管理的消極抵觸及排斥心里，有怨言卻無處申訴，迫于權威壓力寧愿“息事寧人”的想法作祟。造成績效管理流于形式。
五，績效管理如何更好的為企業(yè)文化建設服務?誠信、責任、奉獻、創(chuàng)新，構建和諧企業(yè)文化，需要獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標明確、公平公正，這些都是和諧企業(yè)文化的關鍵內容。績效管理需要在這些方面進行努力，而且也只有績效管理能夠將其量化而更好地為其服務。創(chuàng)建“努力超越、追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個人價值取向，只在公司普遍達成這種價值取向，合理設置績效目標，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，并且能夠超越目標的執(zhí)行。
企業(yè)在高速發(fā)展的同時，會遇到各種各樣的問題，而制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，就是企業(yè)管理的短板，如何來識別企業(yè)的短板，做針對性的改善，如果有一種診斷工具來識別的話，那這種診斷工具就是政府質量獎評審準則――卓越績效模式。
當今世界，正面臨經濟全球化、一體化、科技化的發(fā)展環(huán)境，帶給企業(yè)是面對激烈的競爭，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地，做成基業(yè)長青，這是每位企業(yè)家們夢寐以求的事，如果說有一種管理模式可以實現企業(yè)家們的這個夢想，那就是政府質量獎評審準則――卓越績效模式。
《卓越績效模式》源自美國波多里奇國家質量獎準則，該模式為企業(yè)提供了一套評價標準，企業(yè)運用它可以不斷評審自身的管理績效從而邁向卓越，它也是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法。據美國1990―1999做的一項對比調查：導入卓越績效模式獲獎企業(yè)的投資回報率大約是標準普爾500指數企業(yè)平均水平的4.2倍，這些企業(yè)的投資回報率是685%，而標準普爾500企業(yè)的投資回報率僅為163%。
中國為了更快的參與世界競爭，提升國家的整體競爭力，與時俱進，把美國波多里奇國家質量獎的評獎標準進行引進、消化和吸收，制定國家標準《卓越績效評價準則》(gb/t19580)已經成為全國質量獎的標準，各地方政府質量獎也紛紛以國家質量獎的標準為評審依據，是企業(yè)家根據科學發(fā)展觀發(fā)展企業(yè)的重大體現。
卓越績效模式建立在一組相互關聯的核心價值觀和原則的基礎上。核心價值觀共有十一條：追求卓越管理;顧客導向的卓越;組織和個人的學習;重視員工和合作伙伴;快速反應和靈活性;關注未來;促進創(chuàng)新的管理;基于事實的管理;社會責任與公民義務;關注結果和創(chuàng)造價值;系統(tǒng)的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經營管理理念和方法，也是許多世界級成功企業(yè)的經驗總結，它貫穿于卓越績效模式的各項要求之中，應成為企業(yè)全體員工，尤其是企業(yè)高層經營管理人員的理念和行為準則。
企業(yè)作為一個經營組織，其運營體系是圍繞組織的業(yè)務流程所設立的各管理職能模塊組成的，而企業(yè)是否能夠永續(xù)經營，取決于組織那能否正確地做正確的事。企業(yè)源源不斷的創(chuàng)新活力從和而來。卓越績效模式認為，其根源在于高員工契合度?！案呖冃Чぷ鞯慕裹c在于員工契合度。”。所謂員工契合度就是“員工從感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度員工契合度的組織，通常的特點是具有一個高效執(zhí)行的工作環(huán)境，在此環(huán)境下，員工被充分調動，為了顧客的利益和組織的成功竭盡全力。”
《卓越績效準則》的《評分系統(tǒng)》對卓越級企業(yè)的評價標準之一是：“基于事實的評價和改進、創(chuàng)新、持續(xù)改進，成為了整個公司關鍵的管理工具;整個公司普遍地呈現出共享、改善和創(chuàng)新的局面?！睆倪@個評價標準看出，持續(xù)地學習、創(chuàng)新、變革是卓越企業(yè)的關鍵管理工具，也是卓越企業(yè)表現出的最突出的特征。也就是說，卓越企業(yè)是一個充滿創(chuàng)新活力的企業(yè)。
要想做好卓越績效模式就首先要了解卓越績效模式的特征：
一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。
標準命名為“卓越績效評價準則”，表明tqm(全面質量管理)近年來發(fā)生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統(tǒng)整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞?！百|量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統(tǒng)運營的“全面質量”。
二、更加強調以顧客為中心的理念。
把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。
三、更加強調系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。
組織的經營管理過程就是創(chuàng)造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統(tǒng)、協調一致的經營過程。
四、更加強調重視組織文化的作用。
無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。
五、更加強調堅持可持續(xù)發(fā)展的原則。
在制定戰(zhàn)略時要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。
六、更加強調組織的社會責任。
《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經驗的總結，是多年來實施iso9000標準的自然進程和必然結果。
當我們用這種全新的管理哲學去審視卓越績效模式就會發(fā)現，卓越績效模式和iso9000、cmmi等不同，它完全跳出了“管理就是規(guī)范化”、“人是不可靠的，要靠制度管人”等的傳統(tǒng)管理思維，給我們一種對企業(yè)管理的全新理解，使我們認識到企業(yè)中最寶貴、最具創(chuàng)造性、最有價值的資源不是制度、規(guī)范，而是具有情感和理智的員工，一旦讓他們在情感和理智上認同公司，全身心投入工作，則企業(yè)就充滿活力，就不會得大企業(yè)病了。非但如此，卓越績效模式本身就是一個系統(tǒng)的管理標準、評價體系，企業(yè)通過導入、運用卓越績效模式，并通過不斷地自評去糾正和提升，就能一步步地達到卓越的境地。
很多企業(yè)因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循環(huán)”：當人才離開后，他們的工作不得不由能力較低的同事接替，導致任務無法圓滿完成;于是企業(yè)的勝任能力下降，而客戶也注意到企業(yè)提供的產品和服務質量有所降低;隨后企業(yè)的工作吸引力變得不足，更加難以聘請到能扭轉頹勢的人才;最終企業(yè)無法生存。
在我們開展的對卓越績效企業(yè)的研究中，我們發(fā)現頂級公司格外重視保留真正人才，并充分挖掘他們的潛力。具體而言，卓越績效企業(yè)通過三種基本品質贏得合適的真正人才：
全面勝任力締造企業(yè)能力。
為了留住真正的人才，企業(yè)必須展現出勇攀新高的真實能力，為此需要各級員工擁有相應的知識、技能、能力和其他特征，即員工的全面勝任力。卓越績效企業(yè)通常會明確定義勝任能力，并據此設計績效考核制度且嚴格遵守。各崗位要求明確、前后一致，組織內的每個人都清楚了解如何才能圓滿完成工作。例如，ups的卡車司機需要掌握340種幫助自己做好工作的方法，包括最有效的鑰匙攜帶方式(避免鑰匙丟失)，以及可能讓他們看起來步履“輕快”的每秒行走步數。此外，卓越績效企業(yè)不會提拔不具備勝任能力的員工，也不會寄希望于他們能夠在工作過程中得到成長。相反，它們會確保員工在晉升之前就已擁有合適的技能、培訓和經驗。
相互責任制帶來可預測性。
卓越績效企業(yè)通過建立相互責任制，讓員工互相為對方負責，從而營造出真正的人才所希望的更具有可預測性的工作環(huán)境。百思買在公司總部推行的“只問結果的工作環(huán)境”(resultsonlyworkenvironment，rowe)就是相互責任制的一種具體方式。在rowe環(huán)境下，百思買的員工不僅能夠自行設定工作日程，還能自己決定何時何地完成工作。通過實施rowe，百思買員工的工作效率提升了35%，員工忠誠度、參與度和滿意度也得到改善，并且員工因為獲得了更高的自由度而對其他人更加負責。
榮譽文化營造可靠性。
卓越績效企業(yè)還傾向于營造榮譽文化，這種通過企業(yè)成員的相互信賴而營造的特殊榮譽氛圍，確保了真正的人才可以依賴隊友并把握時機順利完成任務。為了持續(xù)鞏固榮譽文化，許多卓越績效企業(yè)都會講述一些含義深刻的故事。ups的管理人員經常向員工講述超額完成任務的優(yōu)秀員工的軼事。例如，有一位司機在平安夜向位于美國馬里蘭州的軍事基地投遞包裹，包裹上的地址填寫不正確，但該司機并沒有將包裹扔在基地了事，而是盡力查找收件人，并最終找到。包裹內的意外禮物讓收件的士兵大為驚喜——一張回家慶祝圣誕節(jié)的機票，而飛機就在當天晚些時候起飛。這類故事經常在ups內部流傳，從而強化了公司的核心價值觀。
當企業(yè)具備了上述三種基本品質后，便能為真正的人才打造一個施展才能的舞臺。但我們發(fā)現，盡管這三種品質能夠為企業(yè)帶來一定時期的贏利增長，但還不足以維持可持續(xù)的卓越表現。卓越績效企業(yè)還擁有另外一項關鍵的特質：力爭最佳的組織推動力。在這一推動力的作用下，卓越績效企業(yè)的員工不僅擁有個人的遠大志向，而且永遠不會滿足于所在集體的既得榮譽。ups將這種理念稱為“建設性的不滿足”，員工不能只是一位批評家，還必須發(fā)揮建設性作用，致力于找出更佳的解決方案。
卓越績效方案篇六
在現代社會中，卓越績效已成為企業(yè)追求競爭優(yōu)勢的重要手段。作為一名職場人士，我們也需要在工作中提升自己的績效表現。在過去的工作經驗中，我也積累了一些關于卓越績效的心得體會。以下將從目標設定、自我管理、團隊合作、積極主動、學習能力五個方面進行闡述。
首先，目標設定對于卓越績效至關重要。設定明確的目標能夠幫助我們清晰地知道應該朝著哪個方向努力。在制定目標時，我們需要確保目標具有挑戰(zhàn)性和可量化性，同時又要與團隊和組織的目標相一致。目標設定不僅需要考慮短期的任務完成情況，還需要考慮長遠的職業(yè)規(guī)劃。在實踐中，我發(fā)現將目標拆解成小步驟，并設定明確的時間節(jié)點有助于提高工作效率和工作質量。同時，定期對目標進行評估和調整也是至關重要的，以確保目標的可行性和實現性。
其次，自我管理是實現卓越績效的基礎。作為一名優(yōu)秀的職業(yè)人士，我們需要具備良好的時間管理、情緒管理和壓力管理能力。合理的時間安排能夠幫助我們充分利用時間資源，提高效率。情緒管理和壓力管理能力能夠幫助我們應對各種工作和生活中的挑戰(zhàn)和困難。在工作中，我經常利用番茄工作法來管理時間，并通過健身和讀書來放松身心，保持積極的工作狀態(tài)。
第三，團隊合作是實現卓越績效的重要因素。在團隊合作中，我們需要具備良好的溝通和協作能力。良好的溝通能力能夠幫助我們更好地與團隊成員交流和協調工作。協作能力能夠幫助我們在團隊中發(fā)揮個人的優(yōu)勢，同時又能與他人合作，互相支持，共同完成團隊的目標。在實踐中，我學會了傾聽他人的觀點和建議，在團隊中保持積極的互動和協作，使團隊的績效得以提升。
第四，積極主動是實現卓越績效的態(tài)度和行動。積極主動意味著主動承擔責任，積極解決問題，主動尋找機會和優(yōu)化工作流程。在工作中，我們不能等待他人告訴我們應該做什么，而應主動思考和行動。通過積極參與和主動貢獻，我逐漸成為了團隊中的核心人物，并獲得了更多的機會和挑戰(zhàn)。
最后，學習能力是實現卓越績效的持續(xù)動力。隨著時代的發(fā)展和技術的進步，我們需要不斷學習和更新知識，以適應工作的需求。在工作中，我們應該主動學習新知識和技能，不斷提高自己的素質。同時，學會反思和總結經驗也是不可缺少的一環(huán)，通過總結和反思，我能夠不斷改進工作方法和提高工作質量。
綜上所述，實現卓越績效需要目標設定、自我管理、團隊合作、積極主動和學習能力等多個方面的綜合能力。通過不斷地實踐和經驗積累，我逐漸認識到卓越績效不僅僅是完成工作任務，更是在工作中持續(xù)追求卓越的態(tài)度和行動。在今后的工作中，我將繼續(xù)努力，不斷提升自己的績效表現，為實現個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的成功貢獻力量。
卓越績效方案篇七
獲得政府質量獎的基礎是寫好自評報告，而寫好自評報告的基礎是理解卓越績效。是否深刻領會、真正掌握了卓越績效，是決定企業(yè)能否獲得質量獎的關鍵。
事實上，大部分企業(yè)決策者和參與卓越績效項目的人都能夠認同卓越績效這一體系的強大優(yōu)勢。但卓越績效體系本身相對枯澀難懂，使得很多企業(yè)苦于理解困難，盡管有心學習，卻總是收效不佳。
之所以會這樣，是因為沒有找到合適的學習方法。
所謂磨刀不誤砍柴工，在做一件事情之前，一定要先找到方法技巧。掌握了方法和技巧再去做事，往往能夠取得事半功倍的效果；反之，只能事倍功半，苦功夫下了很多，最后卻摸不到門道。
在學習卓越績效模式方面尤是如此。很多企業(yè)決心學習卓越績效，買了不少相關方面的書籍，也下了很多功夫去讀，卻依然覺得沒有讀懂學透，最后不了了之。這其實就是因為缺乏學習技巧，不懂方法。而有些人在掌握了學習的方法之后，每次解讀，都能有一種豁然開朗的感覺，這種感覺越深，對卓越績效理解的越是透徹；理解得越透徹，在工作當中越會得到有效的應用，大幅度地提升工作效率。
工欲善其事，必先利其器。所以說，在認真學習卓越績效之前，掌握一種好的學習方法更為重要。
針對廣大企業(yè)的這種困境和需求，我們把曾經驗證有效的一些技巧在這里列出，以供大家參考。希望能夠提供一些方法上的提示，幫助大家更加簡單、清楚、透徹地理解卓越績效模式。
第一條：采用系統(tǒng)化的理解方式（上）。
理解卓越績效，我們要遵循一種規(guī)律，采用一種系統(tǒng)化的方式去理解。
既然卓越績效是一種理念，就無可避免地帶有一些哲學意味。
有個笑話，說北京大學非常有文化，連門口的保安都是哲學家。每當有人來，必定會問三個問題：你是誰？從哪兒來？到哪兒去？這些都是我們日常生活中經常發(fā)生的對話，聽起來平平無奇，其實，這就是人類理解事物的三個層面。你是誰，講的是“是什么”；從哪兒來，講的是“為什么”；到哪兒去，講的是“如何做”。這三個層次，就是解讀事物、了解概念的基本規(guī)律。
我們在學習卓越績效的時候，就要圍繞著這三個層面來對條款進行系統(tǒng)地解讀。我們看一項條款，首先要弄清其是什么，講的是一件什么事情；第二要弄清為什么，這個條款所說的事情為什么對公司的經營很重要；第三要明確怎么做，弄明白怎樣做成熟度高，怎樣做成熟度比較低。如果能從這三個層面來學習解讀一項條款，那么對這項條款的理解就算是比較透徹了。
現在很多老師在講解標準的時候，云里霧里講了很多，卻總是觸及不到卓越績效的本質，就是因為缺乏這種哲學意識。我們把上述的三要素，叫做哲學三角，我們建議大家就按照這樣的規(guī)律去理解每個條款，即對于每項條款都要追問其“是什么”、“為什么”、“如何做”。把這三個問題搞清楚了，這項條款基本上就算是搞清楚了。
案例：職業(yè)生涯條款的解讀。
我們以卓越績效模式中的職業(yè)生涯條款為例。首先我們引用一下標準條款的原文：
4.4.2.4.2員工的職業(yè)發(fā)展。
如何對包括高層領導在內的所有員工的職業(yè)發(fā)展實施有效管理，如何幫助員工實現學習和發(fā)展目標，如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續(xù)經營能力。
此處引用的是《卓越績效評價準則》（gb/t1958020xx版）中"員工的職業(yè)發(fā)展”這個條款的原文。往前回顧美國波獎的20xx年版本，再看看現在的20xx年版本，關于職業(yè)生涯這個條款基本沒什么變動，這說明在美國波獎的體系中，職業(yè)生涯這個條款是比較重要，也比較成熟的。
我們首先看第一個要素：是什么？
關于這個條款，不同的人有不同的理解。
比如說，有人認為這個條款講的是員工如何提升，從基層員工升到科長，從科長升到部長，再到總經理。說這事挺難得，一個公司，董事長就一位，總經理也只有一位，副總倒是不少，但也不能給每個員工安排個副總的角色。一個公司，5000名員工，4000個副總，這就讓人笑掉大牙了。
還有人認為，員工職業(yè)生涯講的是員工自個的事，公司沒有權力、更沒有義務去管員工的私人生活，所以這個條款設置就是個bug。
以上的這些理解肯定是偏差的，這個條款講的究竟是什么呢？
字面上來看，員工的職業(yè)發(fā)展也叫做員工職業(yè)生涯。職業(yè)生涯是一個人一生所有與職業(yè)相連的行為與活動以及相關的態(tài)度、價值觀、愿望等連續(xù)性經歷的過程，也是一個人一生中職業(yè)、職位的變遷及職業(yè)目標的實現過程。簡單地說，就是一個人職業(yè)發(fā)展的狀態(tài)、過程及結果。
從定義上來講，職業(yè)生涯指的是一個員工從工作開始一直到工作結束整個人生歷程中的工作軌跡，包括在本公司期間的工作，以及可能今后員工離職后的工作等。簡單來說，職業(yè)生涯和一個人在公司的職位級別無關，反映的是員工個人的能力成長和建設。既包括員工在本公司的時間段，也包含員工將來從本公司離職后的時間段。
這個條款的核心是強調公司對員工職業(yè)生涯的管理。條款原文中提出了三個“如何”，這就是三項要求：要求對所有員工的職業(yè)生涯實行有效的管理、幫助員工實現學習和發(fā)展目標、以及實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續(xù)經營能力。
很多人對這樣的條款不太理解，感覺職業(yè)生涯是一個人在公司的職位，這個就隨著他自己發(fā)展好了，員工干什么，怎么發(fā)展、如何成長，是其個人的事，公司為什么要管？沒有什么管理的必要。
有這樣的疑問，其實也不奇怪。我們會發(fā)現，簡單的條款背后其實蘊含著巨大的學問，這也是卓越績效這套體系的精髓之處。
確定了“是什么”，我們接著來探討第二個要素：為什么？
為什么在卓越績效評價準則當中要設置這樣一個條款呢？
我們首先要確定一件事，卓越績效評價準則（美國波獎評價體系）中以“如何”提出的每一個問題，都是對組織的質量和運營效率有極大促進的有效方式，這個條款也不例外。要想從深層次理解這個條款，我們一定要從邏輯上理解這個條款中所提到的事項在理論上是如何促進組織提升運營效率的。
對于“職業(yè)生涯”這個條款來說，我們需要了解職業(yè)生涯背后的管理邏輯。
每項工作都具有兩種屬性。一種屬性是可以幫助公司完成績效，另一種屬性是可以幫助員工個人得到提升。這兩個屬性可以單一實現，也可以重合。比如說公司的財務需要整理一下。你叫一個經驗豐富的財務人員，那么這項工作就是單一屬性，幫助公司完成績效；如果你找一個剛畢業(yè)的學生過來，然后讓一個經驗豐富的會計師帶著他來做，這就是個重合的屬性，既完成了公司的任務，也促使員工本身得到了提升。當然，還有一種工作屬性是只對個人成長有幫助，對公司業(yè)績沒有什么用處，這樣的工作一般不會安排員工去做。
從調動員工積極性的角度來說，哪項屬性更有效？
毫無疑問，是幫助個人提升的屬性。就像上面案例中的那位學生，如果說他的職業(yè)夢想或者說是奮斗目標就是要早日成為一名優(yōu)秀的會計師，那么他遇到這樣的機會會非常興奮和珍惜，會投入百倍的精力去完成。
反過來說，如果只靠幫助公司完成績效這項屬性來調動員工的積極性，不管你給予什么樣的刺激，比如說高額的獎金，其他的補助等，這種調動是有限的，外力總是比不上內力。
公司的一項任務，按照員工創(chuàng)造性的投入度，我們可以把它分成三個等級，第一個等級是60分的投入，即滿足公司的基本任務要求，達到合格線就好，沒有明顯的差錯，能夠給領導交差。第二個等級是80分的投入，不僅是完成了基本要求，不受批評，還要做得更好些，希望得到領導的賞識，或者是能多發(fā)些獎金。第三個等級是100分的投入，全力以赴；員工做這些事，出自內在的驅動力，和其他任何人無關，他有自己的成長目標；就是他自己投入資源，他也要去做好，不要說公司給他提供了資源。
要想讓員工做出60分的成績，規(guī)章制度就可以了，比如不能遲到早退等；要想讓員工做出80分級的成績，采取點物質激勵、精神激勵就可以；但是這些手段，永遠也不能讓員工做出100分的成績。要想讓員工投入百分之百的努力，必須把工作任務和員工成長的兩個目標合二為一，否則是不太可能實現的。
只靠幫助公司完成績效這項屬性來調動員工的積極性，這種調動是有限的，是任務性的，是一種外力要求。如果一項工作對員工的幫助不大，員工大多只想完成任務，60分及格就可以了。但如果這項工作可以滿足員工自身成長的屬性，那么員工就會自內部產生驅動力，甘愿付出辛苦，投入百分之百的努力。這是本質。
有一次，我在一家大型國有企業(yè)做關于卓越績效模式方面的培訓。在聽課的100多人中，有幾位是白發(fā)蒼蒼的老先生。來了之后，往教室的最后排一坐就開始睡覺。我心里也很明白，這肯定是部門領導對創(chuàng)獎工作不重視，又不能不安排，于是就隨便派幾個老先生過來，明擺著就是湊數的。這些人馬上就快退休了，在部門內也沒什么事，過來了也就是應付一下。
中午大家在餐廳吃飯，又碰到了一起。他們雖然不愛聽課，但還是很喜歡和我一起聊天。聊著聊著，大家就講到了退休后的生活。于是我就給他們講了一個案例。我說，在質量獎的圈子里，有位姓趙的老師，原來是做9000體系審核的，退休前正好趕上單位創(chuàng)獎，他就認真地學習了卓越績效，沒想到，退休后派上了用場?，F在是多個省市的質量獎評審員，有時間還去一些企業(yè)做質量獎方面的輔導，比退休前還忙呢。一年近20多萬元的收入，比上班那會兒收入高多了。
這件事對幾個老先生的觸動很大，他們聽完之后馬上就來了興趣。其中有個人還認識那位趙老師，光知道那個趙老師退休后比較忙，不知道搞質量獎工作這么香。
下午的課程，氣氛完全變了。幾位老先生不僅從最后排移到了第一排，還準備好了錄音筆，把我講的課程全部錄制了下來。再后來，他們部門在布置編寫自評報告的分工時，他們主動承擔了一些本不屬于他們部門的任務。在內在驅動力下，他們編寫出來的自評報告，肯定不是應付式的，一定是體現了他們的最高水平。
為什么前后會有這么大的變化呢？不是說工資高了，發(fā)獎金了，甚至領導連句口頭的表揚都沒有。使他們產生變化的'，是他們的職業(yè)夢想。同樣的一項工作，里面包含了他們對未來的追求，工作的積極性一下子變得高漲起來。這就是組織對員工職業(yè)生涯進行有效管理的力量。
所以對于安排員工工作的公司來說，要想更好地調動起員工的積極性、創(chuàng)造性，最好的方式，就是把工作的兩種屬性合二為一。既為公司，又為個人，兩種屬性合二為一，達到了雙贏。
那么，了解員工有沒有職業(yè)目標，員工的職業(yè)目標是什么，員工職業(yè)目標中的工作任務和公司目前給其布置的工作任務是否合拍，這些就成為人力資源管理中一個非常關鍵的問題。這個問題處理的好，員工的工作激情、創(chuàng)造力會激發(fā)出來，否則，你只能得到一個滿足基本要求的答案。
了解了這個規(guī)律，我們再看第三個要素：怎么做？
具體應該怎樣來進行管理，怎么做是成熟度高？我們可以回歸條款來看，條款中有三個如何，第一個是如何對包括高層領導在內的所有員工的職業(yè)發(fā)展實施有效管理？成熟度高的做法，譬如公司應具備職業(yè)成長的通道。以財務人員為例，最開始可能只是一個財務助理，這個人可以成長為一個會計師，進一步成長為高級會計師，到最后成為一名財務策劃大師。一個完善的職業(yè)成長通道，是員工職業(yè)發(fā)展實施有效管理的基礎。確保每個崗位都有上升通道之后，還要針對每個員工設定一個職業(yè)生涯目標。有了以上兩項之后，公司再把這些體系加以有機整合。
第二個如何，是如何幫助員工實現學習和發(fā)展目標？公司需要和員工多加溝通，幫助員工走上職業(yè)成長通道。根據不同的崗位，企業(yè)在幫助員工成長的時候有很多種方法。公司可以為員工安排調崗、交流、安排培訓，提供給員工個人成長所需的必要條件，幫助員工完成夢想。而且，很多工作都可以結合員工的個人特點來進行布置，在員工實現個人成長的同時，公司的效率也會提高。
第三個如何，是如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續(xù)經營能力？公司內部設立了成熟的職業(yè)成長通道，這意味著公司中應當有一個梯隊。這個梯隊中的人員分布應該做到合理，他們各自處于自己向上的成長階段，形成一個完善的繼任者計劃。這種良性循環(huán)對公司的人力資源保持是一個很好的方式。
在這個條款當中，用三個如何講述了一個企業(yè)完整的職業(yè)生涯管理體系，一是要構建員工職業(yè)通道，二是要給員工在職業(yè)成長上的支持，三是要有效識別和管理所有員工的職業(yè)目標。
總而言之，有了職業(yè)成長通道，相當于打造了一條馬路。設定職業(yè)生涯目標，每個人的目標就相當于馬路上向前行駛的車輛。路上的車輛必須有序前行，因此，有車有路之后，還必須有交警——人力資源部把每位員工的成長體系都統(tǒng)一管理起來，形成良性循環(huán)。這就是成熟度較高的職業(yè)生涯管理。
小結。
針對枯澀難懂的卓越績效，我們需要尋找一個突破的瓶頸。有些老師針對一件事從定義到案例滔滔不絕，大家卻聽得云里霧里，這對條款的理解沒有實質性的幫助。針對每一項條款，我們要力圖從三個層面去剖析，深刻地辨識清楚每一項條款背后的哲學三角——“是什么”、“為什么”和“如何做”。這樣，就可以打開這扇緊閉的大門，讓我們從深層次理解卓越績效；也唯有深入地理解了卓越績效，才能把這套體系變成行之有效的管理工具。
卓越績效方案篇八
安徽昱工耐磨材料科技有限公司隸屬于云南高原明珠集團，成立于2010年。公司位于中國高速發(fā)展的長三角經濟區(qū)，座落于長江三大名磯之首采石磯旁，占地60,000㎡，是專業(yè)研究、生產高端耐磨材料的高科技企業(yè)。
公司擁有世界一流水平的技術和設備（美國inductotherm真空脫氣熔煉爐、英國foseco鑄造材料、德國spectro光譜分析儀、國內最先進砂處理系統(tǒng)等），通過工藝設計、造型、冶煉、熱處理、精整和質量檢驗等各道工序，生產單件重量最大12噸的高鉻鑄鐵、高錳鋼、低合金鋼以及耐熱鋼、不銹鋼鑄件等產品。年生產能力15,000噸。自行研制的為立式磨等各類主機配套的磨盤、磨輥、錘頭、襯板等，廣泛適用于冶金、電力、非金屬礦、化工等行業(yè)。
b.1組織描述b.1.1組織的環(huán)境b.1.1a產品和服務。
（1）領先先進的首塊品牌。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司實施“領先先進”的產品方針，開發(fā)和擁有涵蓋輕、中、重15大系列60多個品種的汽車破碎錘頭、錘帽，產品抗磨性和使用周期可達680h/m，具有硬度高、韌性好、高可靠、低磨損、破碎效率高等特點，全部達到astm標準，正在開發(fā)磨輥、磨盤等新產品，全面領先國內同行，成為國內配套汽車破碎、立式磨、工程機械、中小型船舶和發(fā)電機組的首選零部件供應商。
（2）竭誠快速的昱工服務。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司2010年開始致力于企業(yè)文化建設，經過5年的豐富和發(fā)展，形成了完善的具有昱工耐磨特色的企業(yè)文化體系，被譽為中國企業(yè)文化建設的典范。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化體系由“為工業(yè)企業(yè)節(jié)能降耗服務”的使命，成為抗磨損、量大、品種多、覆蓋面廣的工程機械與礦山電力機械的生產基地和出口基地，爭當我國兩項文明高度發(fā)達的典范，稱雄國際汽車破碎強手之林，昱滿天下鑄造輝煌的愿景、“執(zhí)信于恒成功有道”的核心價值觀等20多個理念和完善的制度規(guī)范構成。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化堅持“爭第一”的強者觀念，倡導“以人為本”和“誠信經營”理念，具有鮮明的時代特征和強大的感召力，形成了昱工耐磨獨特的“文化經營”至高境界，創(chuàng)造了連續(xù)5年高速增長的驚人奇跡，行業(yè)排名從無迅速躍升為馬鞍山前三位，成為鑄造規(guī)模全安徽省的典范。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司擁有國家“高新技術企業(yè)”稱號。產品設計應用堿酚醛樹脂、真空脫氣冶煉、熱處理爐內對流技術、冒口清除機等國際頂尖技術，建立cad/cam/cae/capp/pdm一體化網絡平臺。自主成功開發(fā)的達世界一流的汽車破碎錘頭和高耐磨輥皮，雙雙填補了國內技術空白。建立erp企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、oa企業(yè)信息與協同系統(tǒng)、qas質量管理系統(tǒng)、ycss服務系統(tǒng)等國內先進系統(tǒng)，進行企業(yè)綜合管理和客戶管理。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司擁有主要生產設備120多臺套，高、精、尖進口設備60多臺套，擁有國內先進的產品試驗室，世界最先進的鑄造和重型機加工裝備，總體裝備規(guī)模和技術水平遙遙領先國內同行，并名列國際同行前列。
b.1.1e依法經營，行為規(guī)范。
b.1.2a規(guī)范高效的組織架構和治理系統(tǒng)。
公司依據《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理結構。集團公司最高權力機構是股東大會；最高執(zhí)行和決策機構是董事會，董事會由3名董事組成，實行一人一票表決制度；董事會下設提名委員會、薪酬委員會、投資委員會、審計委員會四個決策機構；監(jiān)事會由5名監(jiān)事組成，其中職工監(jiān)事1名；經營管理機構是總經理班子；公司建立外部審計、內部審計、稽核小組、首席財務官等四級經營監(jiān)管體系，負責公司經營的審計和監(jiān)督。
b.1.2b主要顧客和市場及其期望。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司顧客包括直接顧客（設備商）、中間顧客（經銷商）、最終顧客（用戶）三大類。直接顧客的期望是抗磨損、使用周期長、硬度高；中間顧客的期望是產品的市場暢銷和商務政策好；最終顧客的期望是可靠性高、破碎率高、價格優(yōu)、服務好。安徽昱工耐磨材料科技有限公司產品以高性價、高可靠性、可選性、適用性和竭誠快速的服務滿足不同顧客的期望和需求。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司供應鏈以“高質量、低成本、反應快、守信用”為配套要求，以“擇優(yōu)天下、優(yōu)增劣減、優(yōu)質優(yōu)裝、優(yōu)質優(yōu)價、有情有義、有法有天”為配套協作原則，把遍布全國各地的300多家供應商構成“yc結合體”。根據零部件重要性和供應商業(yè)績，分為核心供應商、主要供應商、一般供應商三類。核心供應商包括青島史密斯、中聯水泥、海螺水泥等15家水泥制造企業(yè)。在互利合作中，供應商均實現了與安徽昱工耐磨材料科技有限公司同步的跳躍發(fā)展。
b.1.2d與主要顧客和供應商“強優(yōu)疊加、雙贏發(fā)展”關系。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司按照“重信用，重資格，重實力，高層次”的合作原則，與主要顧客、供應商構建“強強聯合、雙贏發(fā)展”的戰(zhàn)略紐帶關系。
b.2.1a領先的市場競爭地位。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司保持領先地位的關鍵成功因素是由深厚底蘊的文化推動力，領先適用的產品創(chuàng)新力，持續(xù)深遠的品牌影響力，竭誠快速的服務系統(tǒng)和高效靈活的經營機制所構成的強大企業(yè)核心競爭力。
（1）深厚底蘊的文化推動力。以“執(zhí)信于恒成功有道”強者觀為核心的價值文化，造就了昱工耐磨頑強制勝、所向披靡的文化推動力。
（2）領先適用的產品創(chuàng)新力。昱工耐磨快人一步、先人一拍、勝人一籌的產品研發(fā)和技術創(chuàng)新能力，能夠保持產品和技術優(yōu)勢。
（3）持續(xù)深遠的品牌影響力。昱工耐磨5年精心打造的“昱工科技”品牌，是技術、實力、誠信、成功的化身，成為用戶首選動力。
（4）竭誠快速的服務系統(tǒng)。“始于主動、寓于真誠、終于滿意”的服務，在用戶中具有強大的吸引力。
（5）高效靈活的經營機制。安徽昱工耐磨材料科技有限公司與國際對接的經營機制，能夠更高、更快、更好應對挑戰(zhàn)和競爭。
當前，安徽昱工耐磨材料科技有限公司遭遇的主要戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是：（1）鋼鐵等材料提價和主車廠壓價，給昱工耐磨降成本工作造成新的壓力。
（2）國內競爭對手以浙江鼎盛公司為標桿，全方位緊逼，國內競爭日趨白熱化。
（3）國外立式磨、汽車破碎設備企業(yè)紛紛搶灘中國，加劇了破碎行業(yè)的國內競爭。
（4）國家引導鑄造廠兼并重組，集團保護將日趨嚴重，構成昱工耐磨獨立生存壓力。
（5）與發(fā)展戰(zhàn)略目標比較，昱工耐磨目前的產能相對不足。
b.2.3a績效評估和改進的整體方法。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司遵循“一主兩翼”的知識管理方針，積極構建以知識創(chuàng)新提升企業(yè)綜合競爭能力為主要任務，以內部知識和外部知識為兩翼驅動的知識學習創(chuàng)新體系，網站、lan局域網、oa企業(yè)信息與協同系統(tǒng)知識書庫等知識學習的平臺，采取三級強化培訓、自主學習獎勵、專家講學、師帶徒等有效的知識管理手段，促進昱工員工、顧客、合作伙伴的相互學習和知識共享。
以“振興民族工業(yè)”和“中華崛起”為崇高責任的昱工人，將謹記“為工業(yè)企業(yè)節(jié)能降耗服務”的企業(yè)使命，迎難而上、制勝挑戰(zhàn)、矢志創(chuàng)新、追求卓越，奮力打造世界實力最強大的“昱工王國”。
卓越績效方案篇九
卓越績效是每個追求成功的人都渴望取得的成果，它代表著在特定領域或崗位上出色的成績和表現。我在工作和學習中也努力追求卓越績效，并從中獲得了一些心得體會。在接下來的文章中，我將分享我對卓越績效的理解和經驗，希望能給讀者一些啟示和幫助。
第二段：設定目標并追求卓越績效。
為了取得卓越績效，首先要設定明確的目標。這個目標應該既具有挑戰(zhàn)性又可行，同時也要符合個人的興趣和激情。一旦設定了目標，就要全身心地投入其中，不斷努力追求卓越。在這個過程中，要持之以恒，不被困難和挫折所打敗，保持積極的心態(tài)和敢于挑戰(zhàn)的精神。只有做到這一點，才能真正實現卓越績效的目標。
第三段：培養(yǎng)良好的習慣和技能。
除了全身心的投入，還需要培養(yǎng)良好的習慣和技能來支持卓越績效的實現。良好的習慣包括高效的時間管理、良好的溝通能力、自律以及持續(xù)學習和改進的意識。高效的時間管理可以幫助我們合理安排工作和學習的時間，提高效率。良好的溝通能力可以幫助我們與團隊合作，更好地完成任務。自律則能讓我們保持良好的工作習慣，堅持不懈地追求卓越。持續(xù)學習和改進的意識則可以讓我們不斷提升自己的能力和水平，保持卓越績效的競爭優(yōu)勢。
第四段：建立積極的工作和學習環(huán)境。
除了個人努力，建立積極的工作和學習環(huán)境也是實現卓越績效的重要因素。在積極的工作和學習環(huán)境中，我們能夠得到更好的支持和認可，更好地發(fā)揮自己的能力。為了建立積極的工作和學習環(huán)境，我們可以積極主動地與同事、上司和導師溝通，互相學習和交流經驗，共同進步。同時，我們還可以參加各種培訓和學習機會，提升自己的專業(yè)能力和知識水平。通過這樣的努力，我們就能夠在積極的環(huán)境中取得卓越績效。
第五段：總結經驗，展望未來。
通過對卓越績效的追求，我學到了很多寶貴的經驗。首先，目標的設定和全身心的投入至關重要，只有全力以赴、持之以恒，才能取得卓越績效。其次，良好的習慣和技能是取得卓越績效的關鍵，要培養(yǎng)高效的時間管理、良好的溝通能力、自律以及持續(xù)學習和改進的意識。再次，建立積極的工作和學習環(huán)境能夠提供更好的支持和認可，幫助我們取得卓越績效。展望未來，我將繼續(xù)堅持追求卓越，不斷學習和進步，為實現更高水平的卓越績效而努力。
總結：
追求卓越績效是每個人都可以做到的，關鍵在于設定明確的目標、全身心的投入、培養(yǎng)良好的習慣和技能，以及建立積極的工作和學習環(huán)境。通過不懈的努力和持續(xù)的改進，我們每個人都能夠取得卓越績效，并在工作和學習中取得更大的成就。
卓越績效方案篇十
卓越績效管理是現代組織管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。在我的職業(yè)生涯中，我有幸參與了一家知名企業(yè)的績效管理工作，并從中積累了一些寶貴的經驗和體會。本文將從目標設定、績效評估、反饋與改進、激勵和獎勵以及員工發(fā)展五個方面，探討卓越績效管理的核心原則和實踐方法。
第二段：目標設定。
卓越績效管理的第一步是設定明確的目標。一個好的目標應該具備SMART特性：具體、可衡量、實現性高、相關性強和時間性確定。在設置目標時，應與員工進行充分的溝通，了解員工的意愿和觀點，并與企業(yè)的整體目標相結合。此外，目標應該是可以達成的挑戰(zhàn)，能夠激發(fā)員工的動力和潛力。只有明確的目標才能為績效評估和激勵奠定基礎。
第三段：績效評估。
績效評估是卓越績效管理中非常關鍵的一步。評估的依據應該是客觀和可衡量的，如工作成果、工作質量、工作效率等。我發(fā)現最有效的評估方法是360度評估，即員工的績效不僅由上級評價，還包括同級評價和下級評價。這樣既可以綜合考慮各方的觀點，又能夠發(fā)現員工的優(yōu)點和改進空間。此外，評估結果應該及時和準確地反饋給員工，并進行雙向的溝通和討論，以便員工了解自己的表現，找到提升的方向。
第四段：反饋與改進。
卓越績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)是反饋與改進。員工的績效評估結果應該作為改進的基礎，與員工一起制定個人發(fā)展計劃，并為其提供培訓和發(fā)展機會。同時，上級領導應該提供必要的支持和指導，引導員工不斷完善自己的能力和技能。此外，公司應該提供良好的工作環(huán)境和資源，以激勵員工的積極性和創(chuàng)造力。總之，反饋和改進是一個持續(xù)的過程，需要不斷地跟進和調整。
第五段：激勵和獎勵。
卓越績效管理的目的之一是激勵員工積極進取，取得優(yōu)異成績。激勵可以是物質獎勵，比如薪酬和福利，也可以是非物質獎勵，如榮譽和晉升。在激勵方面，個別化的待遇是非常重要的，根據員工的不同需求和潛力進行差異化的獎勵。此外，激勵也應該與員工的績效和貢獻相匹配，激勵措施要公正和公平。正確認識和運用激勵機制，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，增強他們的歸屬感和滿意度。
結論。
通過參與卓越績效管理，我深刻體會到了它對組織的重要性和價值。只有有針對性地設定并管理績效目標，客觀評價員工的表現，并進行適時的反饋與改進，才能激勵員工不斷提升自己的能力和能效，并實現組織的長遠發(fā)展目標。績效管理需要領導層的重視和支持，而員工的參與和合作也是至關重要的。只有領導與員工共同努力，才能實現卓越績效管理的目標，促進企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
卓越績效方案篇十一
8月1日，gb/t19580-《卓越績效評價準則》正式實施。掌握新標準有哪些變化，更注重什么，對導入卓越績效模式的企業(yè)提高整體績效和管理能力具有一定的指導意義。本文作者是一位資深質量獎評審員，從上世紀80年代就參加了當時質量管理獎的評審工作，曾診斷、審核近百家企業(yè)，積累了豐富的評審經驗，本文是學習新版標準后的體會，希望能給廣大讀者以啟發(fā)。
強調了產品服務質量在組織經營中的主體地位。
首屆全國質量獎評審，在為組長的評審組中有一位全國家電檢測所的專家，攜帶大量社會監(jiān)督抽查的數據以此來判定組織的產品服務質量。隨后幾年，隨著“大質量、經營質量”被突出，而產品服務質量在評審中被一部分人淡化。以至于有的評審員以為產品服務質量已在iso9001得到了保證，而不被放在主要位置。新版本結合當前我國企業(yè)的實際情況和顧客的呼聲，突出了產品服務質量在企業(yè)經營活動中的主體地位，由衷地感到高興。具體表現為二大方面：
一是“4.7.2產品和服務結果”作為六大結果之首。從版的顧客和市場結果中的一部分，產品和服務成為獨立的第一位結果。分值從過去顧客滿意、產品、市場三個方面結果合計120分一下躍居產品服務結果單項80分。尤其是一段時期來，一些企業(yè)在產品和服務方面著力不多，而在顧客滿意方面費神不少。而顧客滿意結果，由于調查方法的科學性(包括提供的顧客調查清單，調查樣本量，調查和統(tǒng)計方法等)存在較大的差距和主觀傾向，并不能真實地反映產品和服務的客觀情況。以至于在某年資料評審中，同行互為對手的兩家企業(yè)同時申報，請了同一調查機構作第三方顧客滿意度調查，結果在甲企業(yè)材料中，甲企業(yè)的顧客滿意度比乙企業(yè)高，而在乙企業(yè)的申報資料中，數據顯示乙企業(yè)的顧客滿意度高。現在又回歸到事物的本來，產品和服務的結果，才是根本。當然什么是產品和服務質量的實際水平，也值得不同行業(yè)研究，包括產品和服務特性值的測量指標，測量結果的統(tǒng)計、歸納、比較，不少企業(yè)還是不大重視而停留在“合格率”的水平。
二是在“4.1.2高層領導的作用”中，新版增加了d)、e)兩條詳細要求。從兩個方面突出產品服務質量的地位。d)條款是高層領導“如何履行確保組織所提供產品服務質量安全的職責”。這體現了總經理是企業(yè)質量、安全的第一責任人。高層領導履行好所提供產品服務的質量安全是企業(yè)的底線。當前產品質量安全已引起了社會各界的廣泛關注。因此高層領導要組織全體員工牢固樹立“質量第一”思想，從源頭抓起，嚴格把好各道質量關，這一條再過幾十年也不會“過時”，也不能“過時”!e)條款是“如何推進品牌建設，不斷提高產品質量和服務水平”。對大部分企業(yè)，尤其是追求卓越的企業(yè)來講，履行產品服務質量安全是基本的必要條件，但不是充分條件。企業(yè)應該不斷提升產品質量和服務水平，以滿足顧客和社會的需求、期望和偏好。新標準提供一個很好的方法來引導“推進品牌建設”。各企業(yè)根據實際情況進行“品牌策劃、品牌定位、品牌培育、品牌宣傳、品牌評價、品牌拓展等活動”，增強企業(yè)的影響，增加企業(yè)的無形資產和價值，提高在顧客中的口碑和美譽度。因為質量是企業(yè)的價值，是企業(yè)的生命，更是企業(yè)的靈魂。有道是產品就是人品。在品牌建設方面我們一定要傳承、改進和創(chuàng)新，創(chuàng)出一批在國內外有很大影響力的中國品牌，不僅是卓越企業(yè)高層的追求，也是中華民族偉大復興的一個標志。
更加明確了“以人為本”的科學發(fā)展觀理念。
2012版在“以人為本”方面比老版本的改進與完善至少反映在三個方面：
其一，新標準基本理念第五條：以人為本。員工是組織之本，一切管理活動應以激發(fā)和調動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發(fā)展，保障員工的權益，提高員工的滿意程度。這比在講述老版本，引用美國波獎核心價值觀“尊重員工與合作伙伴”時明確得多、直接得多。企業(yè)就是要依靠員工、培養(yǎng)和關心員工提高他們的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從而實現員工自身和企業(yè)共同的發(fā)展。
其二，在資源類目中，人力資源(4.4.2)從2004版本的40分提升到2012版60分，占資源類目比重從40/120提升到60/130。在十七項過程評分條款中，人力資源(60分)是分值最高的評分條款，高過高層領導的作用(50分)，戰(zhàn)略部署(50分)，顧客關系和顧客滿意(50分)。尤其是新版本把員工績效管理單列為一個方面，比較完整地描繪了工作系統(tǒng)(組織員工)、員工績效管理(激勵員工)、員工學習成長(培養(yǎng)員工)、員工權益和滿意程度(關愛員工)的“以人為本的”人力資源管理全過程。
其三，新版本增加多處體現“以人為本”管理要處于廣大員工的參與和監(jiān)督之中。“4.1.2高層領導的作用”b)詳細要求在描述“溝通”中，增加了“如何激勵整個組織實現坦誠、雙向的溝通”，在“4.1.3組織治理”中，增加了“經營管理的透明性”。說明組織的經營管理工作，各項政策要做到以人為本，首先是坦誠交流，公開透明。因為廣大員工關注的'公平、公正，前提是“公開”。高層領導與員工坦誠雙向溝通，管理工作的透明，說明了尊重員工，依靠員工。只有真正做到坦誠、公開、透明，才會使廣大員工發(fā)揮出更大的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
更加強調了與相關方的和諧發(fā)展，以及與供方合作共贏。
隨著社會進步和經濟發(fā)展，各個企業(yè)(組織)為了最大限度發(fā)揮自身的優(yōu)勢，導致分工越來越細。價值鏈縱向和橫向各組織之間聯系越來越緊密。和平、發(fā)展、合作成為當前世界的主流。針對這一趨勢，新版本“合作共贏”這一基本理念應運而生。以為“合作共贏”包含了兩層意思，第一是組織的五大利益相關方(股東、顧客、供方及合作伙伴、員工、社會)要和諧發(fā)展合作共贏。前面已經提到企業(yè)的發(fā)展離不開社會環(huán)境、離不開員工、更離不開顧客(顧客驅動)。組織(企業(yè))作為價值鏈的主體，一定要統(tǒng)籌兼顧，平衡各相關方的利益。這樣才能使組織持續(xù)獲得成功?！昂献鞴糙A”第二方面，特意指的是：“與顧客、關鍵的供方及其他相關方建立長期伙伴關系，互相為對方創(chuàng)造價值，實現共同發(fā)展?！痹凇?.4.7相關方關系”資源的評價要求中，特別提出與關鍵供方與其他合作伙伴建立良好合作關系，促進雙向交流、共同發(fā)展。這就告訴我們，供方及合作伙伴中，不僅有物料(原材料、設備、零部件、能源等)的供應商，還有勞務供應商(外包、外協乃至制造、分銷以及輔助工作的勞務分包)技術合作方(包括管理技術、專業(yè)技術)，資金合作方和政策合作方等五種合作方。所以，推行卓越績效模式，不能停留在iso90017.4“采購”中對供應商“評價選擇”“貨比三家”等合格水平，而要從“合作共贏”理念出發(fā)，相互支持、相互理解、相互交流，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，才能共同提高有效性和效率。
通過初步學習，體會到，這一新標準體現了中國企業(yè)的實際情況和當前一個階段的時代特征，體現了科學發(fā)展觀的基本要求。愿與同行們共同研討并在實踐中加深理解。
卓越績效方案篇十二
隨著企業(yè)競爭的日益激烈，卓越績效管理成為提高企業(yè)競爭力的關鍵策略之一。對于我個人而言，參與卓越績效管理的過程不僅使我深入了解了自己的工作表現，而且提高了我的工作效率和團隊協作能力。以下是我在卓越績效管理中的心得體會。
首先，卓越績效管理需要設定明確的目標。在績效管理的過程中，我學會了將模糊的目標轉化為具體可量化的目標。通過明確的目標，我能夠更加清晰地了解自己的工作重點，并在工作中更加有針對性地投入精力。同時，明確的目標也有助于激發(fā)個人的積極性和動力，提高工作效率。
其次，在評估績效時，無論是自我評估還是上級評估，都需要客觀公正。在過去，我常常將自己的評估結果過于樂觀地展現出來，而忽視了一些存在的問題。然而，在卓越績效管理中，我明白了只有客觀真實地評估自己的強項和待提高的地方，才能更好地改進和成長。同樣，對于上級評估的結果，我也從中汲取了反饋意見，并努力改正自己的不足之處。
此外，卓越績效管理也需要注重個人發(fā)展和成長的規(guī)劃。在過去，我常常只專注于當前的工作任務，而忽視了個人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。然而，在績效管理的過程中，我認識到個人的發(fā)展和成長與企業(yè)的長遠發(fā)展密切相關，并且也是衡量績效的重要標準之一。因此，我開始了解并制定了個人職業(yè)發(fā)展計劃，并積極參與培訓和學習，提高自己的專業(yè)能力和知識水平。
最后，卓越績效管理也需要團隊的協作和合作。在過去，我常常將工作視為個人的責任，而忽視了團隊的力量。然而，通過卓越績效管理的實踐，我發(fā)現在團隊的協作和合作下，個人的績效可以得到極大的提高。團隊的協作不僅能夠充分發(fā)揮每個成員的優(yōu)勢，還能夠共同面對挑戰(zhàn)并找到解決問題的有效方法。因此，團隊的協作和合作不僅是提高績效管理的關鍵，也是企業(yè)成功的重要因素。
綜上所述，卓越績效管理對于個人和企業(yè)的發(fā)展都具有重要意義。通過清晰明確的目標設定、客觀公正的評估、個人發(fā)展規(guī)劃和團隊的協作合作，我不僅在工作中取得了明顯的進步，而且也提高了個人的自我認知和專業(yè)能力。我將繼續(xù)努力，將卓越績效管理的理念貫徹到工作和生活中，不斷提升自己的能力和表現。
卓越績效方案篇十三
第一段：引言（150字）。
卓越績效是每個人在工作、學習、生活中追求的目標。作為一個人力資源專業(yè)的從業(yè)者，我深知卓越績效對個人和組織的重要性。通過不斷學習和實踐，我意識到卓越績效不僅需要良好的工作態(tài)度和專業(yè)能力，還需要全面發(fā)展自身，提升個人領導力和團隊協作能力。以下將分享我在追求卓越績效過程中的體會與心得。
第二段：自身成長（250字）。
個人發(fā)展是卓越績效的基石。對我而言，不斷學習與實踐是提升自身績效的重要途徑。通過參加專業(yè)培訓、閱讀專業(yè)書籍、學習先進管理理論和工具，我不斷提升專業(yè)知識和技能。同時，我也注重實踐操作，將所學理論應用于工作實踐中，不斷積累經驗并總結經驗教訓。此外，我也積極接觸各種創(chuàng)新思維和創(chuàng)新方式，不斷學習新的工作方法和解決問題的技巧。通過這樣的不斷成長與實踐，我能夠更好地應對各種挑戰(zhàn)，提高工作效率和質量，實現個人卓越績效。
第三段：領導力提升（250字）。
在追求卓越績效的過程中，領導力的提升也是至關重要的。作為一個人力資源專業(yè)從業(yè)者，我常常需要與不同層次的員工進行溝通和協作，并協調各種資源來實現組織目標。因此，具備良好的領導力對我來說非常重要。為了提升自身的領導力，我主動參與領導力培訓、閱讀相關書籍和研究領導力理論，加強自身領導力特質的塑造和發(fā)展。同時，我也通過實際工作來鍛煉自己的領導力，提高對團隊成員的管理和激勵能力。通過這些努力，我能夠更好地影響和激勵他人，推動團隊達成目標，實現卓越績效。
第四段：團隊協作（250字）。
除了自身成長和領導力提升，卓越績效還需要良好的團隊協作。在團隊中，每個人都有不同的角色和職責，只有通過合作和協調，才能達到更高的績效。為了提升團隊協作能力，我注重建立良好的團隊關系，增進成員之間的溝通和理解。在日常工作中，我積極參與討論和決策，與團隊成員密切合作，共同解決問題和克服困難。同時，我也注重傾聽和尊重他人的意見和建議，鼓勵團隊成員積極參與和創(chuàng)新。通過這樣的團隊協作，我們能夠凝聚共識，形成高效率的工作方式，取得更卓越的績效。
第五段：總結（300字）。
追求卓越績效是一個持續(xù)不斷的過程，需要個人不斷學習和不斷提升自身能力。通過自身成長、領導力提升和團隊協作，我認識到卓越績效不僅是個人的追求，也是團隊和組織的共同目標。在未來，我將繼續(xù)堅持學習和實踐，不斷提升自己的專業(yè)知識和技能，加強領導力的塑造和發(fā)展，積極參與團隊協作，共同追求卓越績效。相信通過持之以恒的努力，我能夠不斷提升自身績效，為個人和組織的發(fā)展做出更大的貢獻。
（以上為文章的核心內容，僅供參考）。
卓越績效方案篇十四
按照子條款分項評價結果如下。
二、評價結果分析。
（一）、按照主條款評價結果及差異分析。
由以上圖表可以看出：
2.對照卓越績效條款標準，除去未評分條款，差異最大為4.5過程有效性結果，結果條款相關要求，達成率50%，次之為4.7條款結果，達成率53.13%改進機會：
1.以運營為關注焦點，是20xx年集團管控需要加強的部分。
2.過程有效性結果和領導面的結果數據和趨勢分析數據，是制定績效指標需要重點改進的部分。
（二）、按照卓越績效分配至各部門，對部門達成情況進行統(tǒng)計分析。
分析：
市場營銷部、人力資源、計劃運營、戰(zhàn)略投資部、財務部。
1）目前達標職能單位為：戰(zhàn)略投資、質量管理、資產管理、財務管理、采購、人力資源管理、總經辦2）未達標職能單位為：計劃運營部、市場營銷部、工程項目部、審計部3）改進機會：
為提高績效評價結果，20xx年，需要關注以下職能部門的績效，分別是：市場營銷部、計劃運營部、工程項目部、審計部，需要關注以上職能部門的組織建設、人員能力及關鍵績效指標設計。
卓越績效方案篇十五
1范圍。
本標準規(guī)定了組織卓越績效的評價要求。
本標準適用于追求卓越的各類組織，為組織提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據。
2規(guī)范性引用文件。
下列文件對于本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改單)適用于本文件。
gb/t19000質量管理體系基礎和術語。
3術語和定義。
gb/t19000界定的以及下列術語和定義適用于本文件。
3.1卓越績效performanceexcellence。
通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創(chuàng)造價值，提高組織整體的績效和能力，促進組織獲得持續(xù)發(fā)展和成功。
3.2使命mission。
組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現的責任。
3.3愿景vision。
組織對未來的展望，是組織實現整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。
3.4價值觀values。
組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。
3.5治理governance。
在組織的監(jiān)管中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
3.6標桿benchmarks。
針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業(yè)的內部或外部最佳的經營實踐和績效。
3.7關鍵過程keyprocesses。
為組織、顧客和其他相關方創(chuàng)造重要價值或作出重要貢獻的過程。
4評價要求。
4.1領導。
4.1.1總則。
本條款用于評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。
4.1.2高層領導的作用。
組織應從以下方面說明高層領導的作用：
d)如何履行確保組織所提供產品和服務質量安全的職責;。
e)如何推進品牌建設，不斷提高產品質量和服務水平;。
f)如何強化風險意識，推動組織的持續(xù)經營，如何積極培養(yǎng)組織未來的領導者;。
g)如何促進組織采取行動以改進組織績效、實現戰(zhàn)略目標，并達成愿景;如何定期評價組織的關鍵績效指標，以及如何根據績效評價結果采取相應行動。
4.1.3組織治理。
如何考慮組織治理的關鍵因素以及如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價:。
a)組織治理如何考慮以下關鍵因素：
—管理層所采取行動的責任;。
—財務方面的責任;。
—經營管理的透明性以及信息披露的政策;。
—內、外部審計的獨立性;。
—股東及其他相關方利益的保護。
b)如何評價高層領導的績效，如何評價治理機構成員的績效，高層領導和治理機構如何運用這些績效評價結果改進個人、領導體系和治理機構的有效性。
4.1.4社會責任。
4.1.4.1提要。
組織如何履行社會責任，包括在公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2公共責任。
4.1.4.2.1明確組織的產品、服務和運營對質量安全、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面產生的影響所采取的措施。
4.1.4.2.2如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營所產生的負面社會影響的隱憂。
4.1.4.2.3說明為滿足法律法規(guī)要求和達到更高水平而采用的關鍵過程及績效指標，以及在應對產品、服務和運營的相關風險方面的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.3道德行為。
4.1.4.3.1如何確保組織遵守誠信準則，以及如何建立組織的信用體系。
4.1.4.3.2如何確保組織行為符合道德規(guī)范，說明用于促進和監(jiān)測組織內部、與顧客、供方和合作伙伴之間及組織治理中的行為符合道德規(guī)范的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.4公益支持。
如何積極地支持公益事業(yè)，并說明重點支持的公益領域;高層領導及員工如何積極參與并為此做出貢獻。
4.2戰(zhàn)略。
4.2.1總則。
本條款用于評價組織的戰(zhàn)略及其目標的制定、部署及進展情況。
4.2.2戰(zhàn)略制定。
4.2.2.1提要。
組織如何制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。
4.2.2.2戰(zhàn)略制定過程。
4.2.2.2.1組織應描述其戰(zhàn)略制定過程、主要步驟及主要參與者，如何確定長、短期計劃的時間區(qū)間，以及戰(zhàn)略制定過程如何與長、短期計劃時間區(qū)間相對應。
4.2.2.2.2如何確保制定戰(zhàn)略時考慮下列關鍵因素，如何就這些因素收集和分析有關的數據和信息：
—顧客和市場的需求、期望以及機會;。
—競爭環(huán)境及競爭能力;。
—影響產品、服務及運營方式的重要創(chuàng)新或變化;。
—資源方面的優(yōu)勢和劣勢，資源重新配置到優(yōu)先考慮的產品、服務或領域的機會;。
—經濟、社會、道德、法律法規(guī)以及其它方面的潛在風險;。
—國內外經濟形勢的變化;。
—可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素;。
—戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。
4.2.2.3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。
4.2.2.3.1說明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，以及戰(zhàn)略目標對應的時間表和關鍵的量化指標。
4.2.2.3.2戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標如何應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，如何反映產品、服務、經營等方面的創(chuàng)新機會，如何均衡地考慮長、短期的挑戰(zhàn)和機遇以及所有相關方的需要。
4.2.3戰(zhàn)略部署。
4.2.3.1提要。
組織如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，以及如何根據這些關鍵績效指標預測組織未來的績效。
4.2.3.2實施計劃的制定與部署。
4.2.3.2.1如何制定和部署實現戰(zhàn)略目標的實施計劃;如何根據環(huán)境的變化對戰(zhàn)略目標及其實施計劃進行調整和落實。
4.2.3.2.2說明組織的主要長、短期實施計劃，這些計劃所反映出的在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。
4.2.3.2.3如何獲取和配置資源以確保實施計劃的實現;說明組織為了實現長、短期戰(zhàn)略目標和實施計劃的重要資源計劃。
4.2.3.2.4說明監(jiān)測實施計劃進展情況的關鍵績效指標，如何確保這些指標協調一致，并涵蓋所有關鍵的領域和相關方。
4.2.3.3績效預測。
說明組織長、短期計劃期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法;如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較;如何確保實現所預測績效，如何應對相對于競爭對手或對比組織的績效差距。
4.3顧客與市場。
4.3.1總則。
本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關系、確定影響顧客滿意程度關鍵因素的方法。
4.3.2顧客和市場的了解。
4.3.2.1提要。
組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場。
4.3.2.2顧客和市場的細分。
4.3.2.2.1如何識別顧客、顧客群和細分市場，如何確定當前及未來的產品和服務所針對的顧客、顧客群和細分市場。
4.3.2.2.2在顧客和市場的細分過程中，如何考慮競爭對手的顧客及其它潛在的顧客和市場。
4.3.2.3顧客需求和期望的了解。
4.3.2.3.1如何了解關鍵顧客的需求、期望和偏好及其對于顧客的購買或建立長期關系的相對重要性，如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場采取不同的了解方法。
4.3.2.3.2如何將當前和以往顧客的相關信息用于產品和服務的設計、生產、改進、創(chuàng)新以及市場開發(fā)和營銷過程。如何使用這些信息來強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創(chuàng)新的機會。
4.3.2.3.3如何使了解顧客需求和期望的方法適應發(fā)展方向、業(yè)務需要及市場的變化。
4.3.3顧客關系與顧客滿意。
4.3.3.1提要。
組織如何建立、維護和加強顧客關系，如何確定贏得和保持顧客并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的.方法。
4.3.3.2顧客關系的建立。
4.3.3.2.1如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度，獲得良好口碑。
4.3.3.2.2如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴;如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，并將這些要求落實到有關的人員和過程。
4.3.3.2.3如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿和業(yè)務流失。如何積累和分析投訴信息以用于組織及合作伙伴的改進。
4.3.3.2.4如何使建立顧客關系的方法適合組織發(fā)展方向及業(yè)務需要。
4.3.3.3顧客滿意的測量。
4.3.3.3.1如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得有效的信息并用于改進，以超越顧客期望、獲得良好口碑并贏得市場。
4.3.3.3.2如何對顧客進行產品和服務質量的跟蹤，以獲得及時、有效的反饋信息并將其用于改進與創(chuàng)新活動。
4.3.3.3.3如何獲取和應用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息。
4.3.3.3.4如何使測量顧客滿意和忠誠的方法適應發(fā)展方向及業(yè)務需要。
4.4資源。
4.4.1總則。
本條款用于評價組織的人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源管理的情況。
4.4.2人力資源。
4.4.2.1提要。
組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發(fā)展，提高員工的滿意程度。
4.4.2.2工作的組織和管理。
4.4.2.2.1如何對工作和職位進行組織、管理，以應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、滿足實施計劃，對業(yè)務變化作出快速靈活反應，促進組織內部的合作，調動員工的積極性、主動性，促進組織的授權、創(chuàng)新，以提高組織的執(zhí)行力。
4.4.2.2.2如何確定員工的類型和數量的需求，如何識別所需員工的特點和技能、如何提高現有員工的能力，如何招聘、任用和留住員工。
4.4.2.2.3如何聽取和采納員工、顧客和其他相關方的各種意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區(qū)之間實現有效的溝通和技能共享。
4.4.2.3員工績效管理。
如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反饋，以及如何建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，以提高員工和組織的工作績效，實現組織的戰(zhàn)略實施計劃。
4.4.2.4員工的學習與發(fā)展。
4.4.2.4.1員工的教育與培訓。
如何識別教育與培訓需求，制定和實施教育與培訓計劃，并結合員工和組織的績效以評價其有效性，使教育與培訓適應組織發(fā)展方向和員工職業(yè)發(fā)展的要求;如何針對不同的崗位和職位實施教育與培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作需要和職業(yè)發(fā)展、技能提高相關的學習目標。
4.4.2.4.2員工的職業(yè)發(fā)展。
如何對包括高層領導在內的所有員工的職業(yè)發(fā)展實施有效管理，如何幫助員工實現學習和發(fā)展目標，如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續(xù)經營能力。
4.4.2.5員工的權益與滿意程度。
卓越績效方案篇十六
在今天的競爭激烈的職場中，卓越績效成為每個人追求的目標。在過去的一段時間里，我有幸參與了一項卓越績效的培訓課程，通過這段時間的學習和實踐，我深刻體會到了卓越績效的重要性和實現卓越績效的關鍵要素。在本文中，我將分享我對卓越績效的心得和體會，希望能夠對大家有所幫助。
首先，卓越績效是一個全員參與的過程。在工作中，每個人都應該爭取為團隊的成功貢獻自己的力量。一個團隊的卓越績效不僅僅依靠個人的努力，還需要整個團隊的共同努力和協作。我在培訓課程中學到的團隊合作的技巧和方法，對于我個人在工作中的表現和團隊的凝聚力有著重要的影響。通過有效的溝通和協作，團隊成員可以相互支持，共同解決問題，并在工作中互相理解和信任。只有當團隊中每個人充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并與其他成員互補，才能夠實現卓越的績效。
其次，卓越績效需要持續(xù)的學習和自我提升。在競爭激烈的職場中，不能停滯不前。只有不斷地學習和提升自己，才能夠適應變化的環(huán)境和工作要求。我意識到，只有擁有專業(yè)知識和技能的人才能夠在工作中脫穎而出。因此，我始終保持學習的心態(tài)，主動參加各種培訓和學習活動，不斷提高自己的能力和素質。同時，我也鼓勵團隊成員積極學習，互相分享經驗和知識，共同進步。只有不斷學習和提升，才能夠實現個人和團隊的卓越績效。
再次，卓越績效需要積極的工作態(tài)度和刻苦的努力。在工作中，沒有付出就不會有收獲。我相信只有通過刻苦努力和積極進取的態(tài)度，才能夠實現卓越績效。在培訓課程中，我學到了如何制定目標和計劃，如何分解任務和合理分配資源，以及如何保持高效率和高質量的工作。通過這些方法和技巧，我能夠更好地管理和利用時間，提高工作效率，達到更好的工作成果。同時，我也鼓勵團隊成員養(yǎng)成積極向上的態(tài)度，勇于面對挑戰(zhàn)和困難，努力解決問題和實現目標。只有有著積極工作態(tài)度和刻苦努力的團隊成員，才能夠共同努力，實現卓越績效。
最后，卓越績效需要持續(xù)的反思和改進。在工作中，我們不可避免地會遇到各種問題和挑戰(zhàn)。只有通過及時反思和改進，才能夠不斷提高工作成果和績效。我意識到，只有勇于面對自己的不足和問題，才能夠找到解決的方法和策略。在培訓課程中，我學到了如何進行有效的反思和改進，如何通過行動計劃和自我評估來優(yōu)化工作過程和結果。通過反思和改進，我能夠不斷提高自己的工作能力和績效，實現卓越的績效。同時，我也鼓勵團隊成員進行反思和改進，互相幫助和指導，共同進步。只有通過不斷地反思和改進，才能夠實現持續(xù)的卓越績效。
總之，卓越績效是每一個人追求的目標，也是每個團隊共同努力的結果。在過去的一段時間里，我通過參與卓越績效的培訓課程，深刻體會到了卓越績效的重要性和實現卓越績效的關鍵要素。通過全員參與、持續(xù)學習、積極工作態(tài)度和持續(xù)反思和改進，我相信每個人都能夠實現卓越績效，為自己和團隊的成功貢獻力量。希望我的心得和體會能夠對大家有所啟發(fā)和幫助，共同追求卓越績效的目標。
卓越績效方案篇十七
作為一個職場新人，我一直以來都在追求卓越績效，不斷努力著。在這個過程中，我有許多心得體會。卓越績效不僅僅是工作表現的體現，更是一個人對工作的態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)的展示。通過不斷努力和提升，我逐漸領悟到卓越績效背后的真正含義。
在實踐中，我發(fā)現卓越績效首先需要具備的是目標明確的能力。沒有明確的目標，就無法有明確的方向和行動計劃。因此，我們需要對自己的工作進行詳細的規(guī)劃和分解，設定可以量化的目標和關鍵績效指標。只有這樣，我們才能確切地知道自己的目標是什么，如何去達到目標。在實際工作中，我時刻保持著明確的目標，不斷與團隊成員溝通，確保每個人都清楚該如何行動，以達到我們共同的目標。
其次，卓越績效需要具備的是自我驅動力。在以往的工作中，我曾經遇到過上司不在場，項目推進緩慢的情況。然而，我發(fā)現只有依賴他人的驅動力是遠遠不夠的。作為一個有夢想和追求的人，我應該具備自我驅動力，主動地推動工作的進程。因此，我常常主動找到問題并提出解決方案，與團隊成員協作解決問題。我相信，只有自我驅動力才能讓我持續(xù)地保持卓越績效。
此外，卓越績效還需要具備的是終身學習的精神。無論是工作崗位的變化，還是業(yè)務需求的改變，只有保持持續(xù)學習的狀態(tài)，才能與時俱進。作為一個追求卓越績效的職場人，我始終堅信“知識改變命運”。因此，我利用業(yè)余時間，積極參與各種培訓和學習活動，不斷提升自己的技能和知識水平。只有不斷地學習和提升，才能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，實現卓越績效。
最后，卓越績效還需要具備的是優(yōu)秀的溝通能力。在工作中，很多問題的關鍵在于溝通的能力。只有和團隊成員、上級領導和其他部門良好的溝通，才能更好地達成共識、協調合作。因此，我注重學習和提升自己的溝通能力。無論是書面還是口頭溝通，我都注重語言表達的準確和明確，盡量避免歧義，確保信息的傳達和理解。通過積極主動地溝通，我與團隊的協作更加高效，工作的進展也更加順利。
總結起來，卓越績效是一個職業(yè)生涯中不斷追求和努力的目標。在這個過程中，明確的目標、自我驅動力、終身學習和優(yōu)秀的溝通能力都是不可或缺的因素。只有不斷學習和提升，并積極地將其運用到工作中，才能不斷追求卓越績效，實現個人和團隊的共同成長。在今后的職業(yè)生涯中，我將一直抱著這些心得體會，繼續(xù)追求卓越績效，不斷突破自我，為自己的職業(yè)生涯鑄就更加輝煌的篇章。
卓越績效方案篇十八
__區(qū)地稅局績效管理運行兩年來，在管理創(chuàng)新、征收管理、納稅服務等方面都取得了明顯的提高。為了進一步完善績效管理工作，更好地發(fā)揮它應有的作用，__區(qū)地稅局聘請了北京奕和勝管理咨詢公司的人員指導完善績效管理工作。
20__年2月12日上午，__區(qū)地稅局在分局四樓會議舉辦了績效管理知識培訓，全體人員參加了此次培訓，培訓由北京亦和勝管理咨詢公司董平高級咨詢師進行講釋，培訓采用課件形式，介紹了組織機構績效管理體系的相關基礎知識，涵蓋了績效管理的觀念、相關操作的程序、技巧等，配合生動的圖片加以說明，運用通俗易懂的語言將績效管理過程中的關鍵知識點概括總結。培訓通過互動，使廣大稅干對績效管理有了進一步的認識。在今后工作中希望稅干能結合以往的績效考核經驗，通過理論與實踐的結合，操作與理念的相互滲透，不斷提高大家的績效管理能力。
我局績效管理運行中還存在著許多問題。如：管理者與被管理者缺乏必要的溝通、稅干對自己的工作目標如何完成沒有很好的認識、對績效結果不能得到充分評價，使下一考核期同一扣分問題重復出現、績效結果的運用上還僅停留在獎金的分配等現象。這都需要不斷解決、完善績效管理體系?？冃Ч芾硪凑铡伴_放、自我完善、自我循環(huán)”的原則，繼續(xù)完善績效管理辦法，不斷提升績效管理水平，繼續(xù)探索績效管理與干部評價、選擇、任用的結合點，建立起持續(xù)、改進、提高稅干能力的績效管理機制，實現每個稅干與組織的共同發(fā)展。
通過學習使我懂得，績效管理就是要以人為出發(fā)點和中心，重視稅干的參與，逐步完善激勵機制。重視激發(fā)和調動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性，以實現人與組織的共同發(fā)展。我局現行的績效管理體制體現了物質激勵、目標激勵、參與激勵等。如：通過績效每月的績效獎金提高稅干的工作積極性，根據績效評估反映稅干的實際工作情況;通過目標設定來激勵稅干，因為目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C，使人朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標;重視稅干的參與，從績效目標的制定、績效計劃的形成、實施計劃過程中的信息反饋到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等，都有稅干的參與。這種參與式管理方式滿足了人獲得尊重的需要和自我價值實現的需要，為我局創(chuàng)造了一種良好的工作氛圍。
績效管理要廣泛利用現代信息技術，充分開發(fā)和利用信息資源，提高績效管理運行效率。提高對反饋信息的收集、處理、分析，實現管理決策的科學化。建立有效的績效評估制度，公平、公正的反映績效考評結果，不可使績效管理流于形式。
我們在今后的工作中還要繼續(xù)完善績效管理運行機制，將各種有效的方式應運到實際工作中，提高績效管理的作用。
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