阿米巴經(jīng)營的讀后感（匯總18篇）

讀后感可以讓我們更好地理解故事情節(jié)、人物性格和主題思想等要素，進而提升自己的閱讀理解能力。在寫讀后感時要注重語言的精煉和表達的準確。小編為大家整理了一些讀后感的寫作技巧和方法，供大家參考和學習。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇一

阿米巴經(jīng)營”既提高了員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營”這種管理方式在京瓷的成功。

京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的'、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對經(jīng)營業(yè)績進行全局把握。

所以，“阿米巴經(jīng)營”被譽為京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇二

稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內(nèi)部模擬市場制”、“內(nèi)部銀行核算制”等經(jīng)營方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng);第二，當時國有經(jīng)濟占主導，企業(yè)領(lǐng)導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營方法的領(lǐng)導一換下一任領(lǐng)導又要用自己認為好的管理方法;第三，核算量增大，都壓在財務(wù)部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項工作。

我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營的定義，該經(jīng)營辦法的目的是“培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導”和“全員參與型經(jīng)營”。這就讓領(lǐng)導能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營，把全體員工的積極性調(diào)動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場;不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營者的沃土。

稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營’這樣精細的管理會計體系，企業(yè)將很難取得長久的發(fā)展?！惫芾頃嬀褪枪芾碚叩臅嫞瑳]有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營決策相關(guān)的及時數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國家規(guī)定成立財務(wù)機構(gòu)，由會計人員按照國家規(guī)定核算出納稅報表，這些數(shù)據(jù)對未來的經(jīng)營決策意義不大。企業(yè)各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營結(jié)果就好，這就是管理會計的出發(fā)點。

老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經(jīng)營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規(guī)范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調(diào)的按照“中小學生守則”去做，這個社會就會好得多。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇三

讀完經(jīng)營之圣，人生之師的大作后感觸感多，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同面對的問題：

一、如何讓企業(yè)每個人每時每刻清楚明白公司的經(jīng)營情況，建立了主人翁結(jié)構(gòu)組織，讓每個人覺得是在幫自己做事，而不是把老板打工。

二、處理好了個人與公司這個整體的利益之間的關(guān)系，個人中有整體，整體中有個人，充分發(fā)揮了每個人的積極性和能量。

三、使每個小團隊及每個人直接面向市場，及時了解市場，形成了市場驅(qū)動生產(chǎn)的經(jīng)營模式。

四、阿米巴經(jīng)營是以“敬天愛人”的經(jīng)營理念為基礎(chǔ)的，要學習阿米巴要先領(lǐng)悟稻盛先生的經(jīng)營價值觀。就像為什么有些人說的“海底撈是學不會的”，模式是可以學會的，但理念和文化是很難一時學會的，就像前幾年不是都學海爾的管理嗎?有幾個企業(yè)學會了呢!

五、由于信息技術(shù)的發(fā)展，阿米巴組織模式的設(shè)計變得容易了一些，真正難的是公司制度及文化的形成，這是一種經(jīng)營企業(yè)的思維方式，只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業(yè)每一個人的思想里才真正有效。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇四

日本產(chǎn)品質(zhì)量之優(yōu)，銷售競爭之強，市場占有率之廣我早為心知，但以前沒有細想，也沒細究。今讀稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》才明了日本島國之所以能在經(jīng)濟上走到現(xiàn)有的高度，一是日本人的團隊意識強，二是目標與計劃明確，三是精誠協(xié)作，四是時時成本把控，五是力保產(chǎn)品完美，六是全體員工因努力工作而感受到人生意義和成就感。

阿米巴經(jīng)營其實質(zhì)就是為達到上述六是所設(shè)定的經(jīng)營細分的體制。經(jīng)營細分也就是將企業(yè)每一個部門，每一位員工都站在企業(yè)經(jīng)營、競爭和發(fā)展的角度來自發(fā)做好現(xiàn)在手中事，思考好明天的事，計劃好明年的事。經(jīng)營產(chǎn)生壓力，壓力產(chǎn)生動力，動力成就發(fā)展。

稻盛和夫從創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營到做大做強企業(yè)的發(fā)展歷程中體會到企業(yè)經(jīng)營與管理之精髓。在書中歸納為五個章節(jié)：每一位員工都是主角；經(jīng)營不能沒有哲學；“阿米巴”組織架構(gòu)；現(xiàn)場是核算的主角；打造激情四射的集體。章節(jié)講述實際，理清易懂，不同層次員工讀罷此書都會有所啟發(fā)，有所觸動。只要是還有心存責任，那就會懂得阿米巴經(jīng)營的出發(fā)點和根本點，就會結(jié)合自身，反省自己，主動施壓，樂于更正，協(xié)同向前。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇五

稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》。

稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經(jīng)有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領(lǐng)導，放權(quán)讓他們管理呢”

這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經(jīng)過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。

所以，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇六

稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》。

稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經(jīng)有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領(lǐng)導，放權(quán)讓他們管理呢”

這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的`計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經(jīng)過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。

從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。

所以，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的主角。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要研究房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是經(jīng)過聯(lián)系到此刻的寶鋼特材，班組建設(shè)已經(jīng)到達了必須的水平，那么每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領(lǐng)導都對自我的員工負責，加上調(diào)動每個員工的進取性，到達全民經(jīng)營的模式，努力以最小的成本到達最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會遠嗎。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇七

我之前不明白《阿米巴經(jīng)營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自我周邊的工作環(huán)境來看，很多基層員工看不到他們自我的工作效率與公司整體商業(yè)利益好壞的關(guān)系，所以他們工作永遠無法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。

仔細閱讀完《阿米巴經(jīng)營》，我最終明白，每個人都。

是企業(yè)中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的職責感，就能夠激發(fā)出他們工作的活力與熱情。

一個企業(yè)的發(fā)展不完全依靠高級管理層的遠見卓識，

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇八

通過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的經(jīng)營之道和人生理念。阿米巴經(jīng)營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導，實現(xiàn)全體員工參與型經(jīng)營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。

第一，先做人，后做事。

阿米巴經(jīng)營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質(zhì)和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于經(jīng)營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預期之效果的。

浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農(nóng)民，他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規(guī)模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空?？梢?，經(jīng)商創(chuàng)業(yè)需要特殊的資質(zhì)這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態(tài)度，誠懇的為人作風。

阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經(jīng)有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的mba開除了，要么送回去繼續(xù)學習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是mba就可以管理人，就可以指三道四。所有的mba進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠?！?/p>

其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。

阿米巴經(jīng)營以人心為基礎(chǔ)開展經(jīng)營，每一位員工都是主角。稻盛哲學里有“以心為本的經(jīng)營”“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”及“動機至善，私心了無”等內(nèi)容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領(lǐng)導，是為了我們的公司能有長足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩(wěn)定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務(wù)上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質(zhì)。

十年前，我所在的縣連鎖公司經(jīng)營模式算是簡單的阿米巴經(jīng)營雛形，我們把十八個鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分成五個片區(qū)，每個片區(qū)由一名片區(qū)經(jīng)理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節(jié)省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務(wù)工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務(wù)報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經(jīng)營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經(jīng)濟指標都是超額完成。

再次，銷售額最大化和經(jīng)費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。

就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務(wù)決算只是對公司經(jīng)營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據(jù)銷售收入的四分之三，期間費用占據(jù)銷售收入的10%，稅負占據(jù)銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現(xiàn)在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現(xiàn)。

國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設(shè)計、施工、營銷等所有環(huán)節(jié)的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節(jié)約了時間成本也就節(jié)約了管理費用。阿米巴經(jīng)營追求經(jīng)費最小化，我們既然年初已經(jīng)制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節(jié)約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優(yōu)罰劣。現(xiàn)在我們的物業(yè)公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區(qū)物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區(qū)的二次開發(fā)的觀點，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤的銷售效果。

企業(yè)管理中相當重要的一點合同決定經(jīng)濟流程，經(jīng)濟流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調(diào)一下規(guī)范經(jīng)濟行為的重要性，在經(jīng)濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規(guī)范要求下，我們更應當注意規(guī)范經(jīng)濟行為，比如開具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發(fā)票專用章，不能是單位公司、財務(wù)章和其它印章。不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財務(wù)報銷憑證，任何單位和個人有權(quán)拒收。你報賬的發(fā)票不合規(guī)，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規(guī)，也將多繳稅，根據(jù)規(guī)定應當物流、票據(jù)流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價。

當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經(jīng)營哲學作為前行的燈塔，培養(yǎng)經(jīng)營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng)蘇鹽置業(yè)美好明天。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇九

讀完一本名著以后，相信你心中會有不少感想，這時候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！到底應如何寫讀后感呢？以下是小編為大家整理的阿米巴經(jīng)營讀后感，希望能夠幫助到大家。

先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關(guān)于其經(jīng)營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經(jīng)營的“實學”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把具體做法背后的哲學思想進行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養(yǎng)分，最好在企業(yè)經(jīng)營管理方面能有所實踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗。

阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的`強大競爭力。可以說，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內(nèi)容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于領(lǐng)導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現(xiàn)在的行話來說，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了，需要在學習時也多加留意。

最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內(nèi)容實用，描述清晰，是值得一看的好書。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十

建議閱讀的人群：大中型企業(yè)的董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部長、企業(yè)接班人、對企業(yè)構(gòu)建有志和有興趣人士、商學院學生等，對制造業(yè)尤為有意義。

本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處)。

一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。

二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。

三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。

再往下講就是經(jīng)營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。

寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領(lǐng)導，組成能應對市場變化的靈活組織。

本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。

阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風險。

1.員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。

2.定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進行定價，如維修部門。

3.業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。

當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學習這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十一

睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結(jié)企業(yè)經(jīng)營理念。把哲學帶進企業(yè)踐行了哲學思想。

重要的不是推廣這種經(jīng)營方式而是一種哲學思維。從道到術(shù)就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統(tǒng)一價值觀統(tǒng)一目標，以人為本。最終提高收入節(jié)約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經(jīng)營。

所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團。

你站在何處，你就深深地挖掘！

下面就是清泉！

讓愚昧的家伙去怨嗟：

“最下面是——地獄！”——《勇往直前》。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十二

阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是“追求銷售額最大化，成本最小化?！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門的事情，對于具體的比如報關(guān)倉庫等操作部門則認為只是純粹的成本中心，經(jīng)營更是公司領(lǐng)導的事情。

在阿米巴經(jīng)營里面，每一個阿米巴都是獨立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實現(xiàn)自主化的經(jīng)營。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實際運行中，獨立的阿米巴組織(sbu)是出口部，進口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。

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阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十三

讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現(xiàn)場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現(xiàn)在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。

不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大?！币蚕胍源藖斫袒约耗芟袼粯印皞ゴ螅苯o國人做個榜樣。

功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設(shè)或許能盡綿薄之力。

稻盛的偉大——首先，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。

這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結(jié)合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導干部和技術(shù)員工三結(jié)合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄?，F(xiàn)在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。

資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設(shè)法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。

其次，在培養(yǎng)人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領(lǐng)導，每位領(lǐng)導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養(yǎng)這個領(lǐng)導呢?稻盛設(shè)置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結(jié)的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經(jīng)營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領(lǐng)導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經(jīng)營者，這些領(lǐng)導在企業(yè)里，有獨立的經(jīng)營權(quán)，從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。

我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領(lǐng)導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領(lǐng)會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領(lǐng)導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況，當你作為領(lǐng)導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領(lǐng)導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實就是人才的發(fā)展，沒有人才，企業(yè)是無法完成目標的。但同時，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。這一偉大目標。

最后一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔責任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了，比如,在公司，財務(wù)上的事情由我來負責，那么現(xiàn)在和未來一段時間，財務(wù)上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎?這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領(lǐng)導要以身作則，做個好榜樣，如果領(lǐng)導都經(jīng)常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領(lǐng)導一定要有個正確的觀念，去引導大家。

其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設(shè)，都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。

各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領(lǐng)導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現(xiàn)我們和公司的最高理想。”

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十四

阿米巴經(jīng)營讀后感，這是一本值得我們閱讀的書。請閱讀

《阿米巴經(jīng)營》讀后感

祝福讀后感1000字

阿米巴經(jīng)營是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。

所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事:招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說:“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的:

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;

第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;

第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”;

由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。

正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

這一個多月來，結(jié)合公司要求，每個部門根據(jù)自身情況，組織安排學習阿米巴經(jīng)營這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式:阿米巴經(jīng)營是一種充分調(diào)動全體成員積極主動性、全員共同參與的經(jīng)營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分;同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養(yǎng)一批又一批有經(jīng)營意識的管理者，為公司的長期發(fā)展儲配力量?？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經(jīng)營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經(jīng)濟考核制度及指標，現(xiàn)在各部門也都在進行節(jié)能挖潛，這也這是如阿米巴經(jīng)營中所說的:經(jīng)費最小化;不足之處，就是現(xiàn)在員工的智慧和努力還沒有開發(fā)到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應有的貢獻，這也是我們作領(lǐng)導的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創(chuàng)新，集思廣益，想方設(shè)法調(diào)動員工的積極性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節(jié)能降耗。

就拿我們質(zhì)檢部門來說:現(xiàn)在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統(tǒng)籌領(lǐng)導下，我們另辟蹊徑，開拓創(chuàng)新，制訂了一系列的激勵措施，并通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發(fā)揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產(chǎn)和商貿(mào)部做好服務(wù)，并做好公司的眼睛，監(jiān)督和協(xié)助好各項試驗項目，為公司的發(fā)展做出應有貢獻;雖然我們?nèi)〉昧艘欢ǔ尚?，但我們的任?wù)還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設(shè)法努力培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數(shù)據(jù)可靠準確，才能夠滿足公司迅速發(fā)展的要求。

我們也一定會把阿米巴經(jīng)營理念深入地融入我們質(zhì)檢部門的管理當中，充分發(fā)揮其作用，身為領(lǐng)導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經(jīng)營管理水平及協(xié)作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經(jīng)營管理，讓全體員工共同參與，充分發(fā)揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。

我之前不知道阿米巴經(jīng)營這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自己周邊的工作環(huán)境來看，很多基層員工看不到他們自己的工作效率與公司整體商業(yè)利益好壞的關(guān)系，所以他們工作永遠無法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。

仔細閱讀完阿米巴經(jīng)營，我終于明白，每個人都是企業(yè)中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十五

雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學習時聽說過《阿米巴經(jīng)營》是稻盛先生的經(jīng)典之作，它能迅速提高企業(yè)的業(yè)績，這使我《活法》還沒看完，就轉(zhuǎn)頭學習起了《阿米巴經(jīng)營》。對《阿米巴經(jīng)營》完全是“神學”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現(xiàn)出怎樣落地“阿米巴”計劃的想法。我是16年入塾的，經(jīng)過一年時間在17年就落實我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發(fā)揮全力，讓企業(yè)獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進行了劃分，并與業(yè)績掛鉤。剛開始實行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領(lǐng)導人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。

17年我們也確實創(chuàng)了歷史新高，每個人對數(shù)據(jù)都特別敏感，與其說是對數(shù)據(jù)敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計劃的深入進行，門店開始經(jīng)常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數(shù)據(jù)好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責。現(xiàn)在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當時的我卻都兩者都兼?zhèn)淞恕?/p>

感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴建x先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學習《活法》的機會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導下，這一年多時間的學習，我確實是不斷地在反省，我的內(nèi)心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經(jīng)營中是需要哲學的，明白了什么是“提高心性，拓展經(jīng)營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營”的?！鞍⒚装徒?jīng)營”的目的不僅僅為企業(yè)創(chuàng)造財富，而是定格在員工第一，企業(yè)是為員工創(chuàng)造物質(zhì)與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經(jīng)營，才能使他們擁有核算意識，才能達成“最大銷售，最小費用”。

塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實走了一段“彎路”，但現(xiàn)在又認真地閱讀《阿米巴經(jīng)營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學》《阿米巴經(jīng)營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學導入《京瓷哲學》，對我們?nèi)w員工封閉式拓展訓練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經(jīng)營哲學》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經(jīng)營哲學》只有“利他經(jīng)營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費用”五條哲學理念，但對我們來說的確是很有效的實踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業(yè)虧損近千萬，每人都關(guān)心企業(yè)是否能經(jīng)營下去。這樣的氛圍，讓經(jīng)營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數(shù)據(jù)分析如“飛機儀表盤”重視，并且反復進行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數(shù)據(jù)。

通過學習《京瓷哲學》，我們?nèi)珕T意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。

我更加意識到全員經(jīng)營的必要性，尤其是我們服務(wù)行業(yè)，決定成敗的是細節(jié)，每一個細節(jié)都代表著每名員工的“心性”與“經(jīng)營意識”。讀后感m塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據(jù)我的經(jīng)驗，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學》65條中有這么一段話“不看每天的經(jīng)營數(shù)字，就不可能達成經(jīng)營目標”。通過覃老師對我們的“哲學導入”與激發(fā)，全體員工對數(shù)據(jù)意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。

重讀《阿米巴經(jīng)營》，特別是帶著有“經(jīng)營目標是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內(nèi)容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業(yè)經(jīng)營者，首先要經(jīng)營自己的人心，緊接著是經(jīng)營全員的人心?！栋⒚装徒?jīng)營》雖然是實學，但大部分還是講“哲學”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經(jīng)營哲學靈魂注入到經(jīng)營當中，數(shù)據(jù)才能發(fā)生變化?！栋⒚装徒?jīng)營》內(nèi)容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數(shù)”的?！鞍⒚装徒?jīng)營”的核心不僅是提高業(yè)績，更是培養(yǎng)人才，提高心性的修煉場。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十六

這本書說實話已經(jīng)買了幾個月了，也未曾翻過，但最近我在我服務(wù)的企業(yè)中遇到了很多問題，我并不是這企業(yè)的.所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務(wù)。我自己這樣想!為了能讓我所服務(wù)的企業(yè)能有一個更好的發(fā)展狀態(tài)，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問題?；谝陨显?，我開始讀這本書。

本沒打算出來做分享，因為我本是個不善于表達的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻丑?，F(xiàn)基于有些朋友要求，那小女子就淺顯的談一下我對阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點和補充。

我想我的分享對各位企業(yè)家們應該是也有很多幫助的。

下面我就來談?wù)?，我對這本書的總結(jié)和感受。

經(jīng)營哲學和阿米巴經(jīng)營，可以說是車的兩個輪子，兩者結(jié)合起來才能發(fā)揮出巨大的威力。阿米巴經(jīng)營的背后有著強大的經(jīng)營哲學，阿米巴經(jīng)營成功重點源于他的經(jīng)營哲學。我把經(jīng)營哲學理解為一種企業(yè)文化，也許這樣理解并不準確，但不影響我們對它的思考，每個企業(yè)的經(jīng)營哲學也好，企業(yè)文化也好千差萬別，曾經(jīng)與前輩討論，其實一個企業(yè)里面最核心的競爭力應該就是企業(yè)文化。對于阿米巴的成功來講，它的核心就是它的經(jīng)營哲學，復制困難就源于此。

它的經(jīng)營哲學描述了作為一個企業(yè)，作為一個人，應該是一種怎樣的姿態(tài)，以及要達到這種姿態(tài)而需要遵循的行為規(guī)范。具有普遍性的正確做人的判斷標準。光有還不夠，還需要全體員共同學習，共同討論，加深理解并認同。其實這就相當于需要企業(yè)里的每一位員工都認同這個企業(yè)的企業(yè)文化一樣，大家想一想是不是有點難度呢?稻盛先生在拯救日航的時候首先干的一件事就是通過經(jīng)營哲學來改變員工的思想意識，說白了就是洗腦，進行思想教育。

總結(jié)：企業(yè)的健康發(fā)展，需要有強大的，積極向上的企業(yè)文化，并被全體員工所認同。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十七

《阿米巴經(jīng)營》是稻盛和夫的經(jīng)營之作，他在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實際結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新自己的管理。

長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。

通過閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導?！栋⒚装徒?jīng)營》程序的設(shè)立、目標的數(shù)字、管理理念我們可以去學習、消化、創(chuàng)新；但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導我們的工作。

而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。

管理者要堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益；關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費者的根本利益；關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關(guān)注落實到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”是一整套完善的現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。公司經(jīng)營管理到底靠什么？不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來，是我們共同關(guān)注的問題；合理的經(jīng)營模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。

營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實際情況加以總結(jié)、運用。

綜述，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，一定要結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實公司管理者關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。

阿米巴經(jīng)營的讀后感篇十八

人員培養(yǎng)肯定是跟著經(jīng)營理念走的。阿米巴的經(jīng)營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養(yǎng)戰(zhàn)略自然而然就是讓每個人成為有經(jīng)營能力的。而傳統(tǒng)企業(yè)里，大家都在培養(yǎng)領(lǐng)袖，這樣的人是團隊精英，人才專業(yè)化。

京瓷企業(yè)能把成本進行單元核算的關(guān)鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營中，讓所有人有主人翁意識，產(chǎn)生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統(tǒng)企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經(jīng)營當中來;在就是一些企業(yè)中培養(yǎng)員工的崗位能力給企業(yè)帶來的收益遠比培養(yǎng)員工經(jīng)營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業(yè)務(wù)能力更好提升一點。

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